第一篇：企業(yè)市場營銷發(fā)展的四個(gè)階段

一個(gè)不重視營銷的企業(yè)不會(huì)是一個(gè)好企業(yè)，一個(gè)只會(huì)重視營銷的企業(yè)同樣也不會(huì)是一個(gè)好企業(yè)?，F(xiàn)代營銷無疑是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中的重頭戲，但如果一個(gè)企業(yè)在其發(fā)展過程中只是一味地追求營銷，那就等同于只追求利利潤的最大化?，F(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品的銷售應(yīng)該經(jīng)過四個(gè)時(shí)期，這四個(gè)時(shí)期是：賣產(chǎn)品→賣信譽(yù)→賣品牌→賣文化。能走到最后一個(gè)時(shí)期的一定是優(yōu)秀的。

一、賣產(chǎn)品。中國改革開放之初，中國商界確實(shí)熱鬧過一陣，受了多少年貧窮的中國人面對(duì)這個(gè)掘金時(shí)代很難保持紳士風(fēng)度。昨天還緊缺的商品一夜之間充盈市場，真可謂是空前的繁榮。在那種繁榮之下，太多太多的商家都在不顧一切地向外兜售自己的產(chǎn)品，以便獲得更大的利益。當(dāng)初參與兜售產(chǎn)品的那些第一代企業(yè)到現(xiàn)在早已所剩無幾了。那時(shí)的企業(yè)一個(gè)饑餓的嬰兒，貪婪地吮吸著市場的價(jià)值，卻最終大都經(jīng)不住市場的考驗(yàn)而過早的夭折了。對(duì)于一個(gè)企業(yè)或者剛走上市場的產(chǎn)品來說，很多經(jīng)營者想到的就是如何地把大批的產(chǎn)品賣出去，換來大把的金錢，以解決自身的虧空。在他們心中，金錢最重要也最可觀，別的東西，比如信譽(yù)、質(zhì)量等等，都是后話。

賣產(chǎn)品的時(shí)期往往是最激動(dòng)人心的時(shí)期，眼看著自己的產(chǎn)品成批外出，大把的鈔票滾滾而來，那心情沒有切心的體驗(yàn)是很難想象到的。很多的產(chǎn)品、很多的企業(yè)，也正是在這個(gè)時(shí)期被勝利沖昏頭腦而消亡。這主要是把錢看得太重，本來很好的產(chǎn)品，很好的企業(yè)，總想先賺足了錢再去想信譽(yù)、想質(zhì)量，結(jié)果蘿卜快了不洗泥，見利忘義。這是大多在賣產(chǎn)品時(shí)期遭遇失敗的根本原因。

二、賣信譽(yù)。大浪淘沙，經(jīng)過市場的洗禮，那些能從賣產(chǎn)品時(shí)期走出來的企業(yè)或產(chǎn)品，大多是明智的。他們或過早地意識(shí)到產(chǎn)品要想在市場中永遠(yuǎn)能得以立足，必須得到市場的認(rèn)同，這個(gè)認(rèn)同就是信譽(yù)?，F(xiàn)在很多的企業(yè)、很多的產(chǎn)品都在講信譽(yù)，信譽(yù)要抵擋金錢的誘惑，同時(shí)信譽(yù)更是企業(yè)的立足之本。孔子說：“民無信不立。” 孟子說：“誠者，天之道也；思誠者，人之道?！敝v的都是信譽(yù)。2001年有首屆中國信譽(yù)論壇上，山東魯花集團(tuán)董事長孫孟全代表入會(huì)企業(yè)家在信譽(yù)宣言中說：“信譽(yù)不僅是道德規(guī)范，也是市場游戲規(guī)則，更是市場準(zhǔn)入證和通行證?！敝?jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉說：“失去了信譽(yù)交易的鏈條，就會(huì)斷裂市場經(jīng)濟(jì)，根本無法運(yùn)轉(zhuǎn)?！痹谧稍兓顒?dòng)中，我曾發(fā)現(xiàn)這樣一家公司，他們通過一系列的虛假匯報(bào)得到了政府的支持，取得了巨額貸款。在他們得到貸款之后，便用這些資金做起了另外的項(xiàng)目，可悲的是，項(xiàng)目還沒有開始運(yùn)營，企業(yè)便面臨著倒閉的困境。研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)這家公司的信譽(yù)度相當(dāng)差。天天呆在公司里要拖欠的外地公司就有四五家。有一位洛陽客商感嘆地說：“做了這么多年工作，從沒遇到過這樣的公司?！?/p>

他們的產(chǎn)品由于宣傳到位，一個(gè)時(shí)期內(nèi)在市場上曾很受歡迎，可惜他們沒有把握好機(jī)遇，信譽(yù)連連出錯(cuò)。先是產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，接著是與客戶的信譽(yù)出了問題，常常是經(jīng)銷商貸款早已匯出，產(chǎn)品卻遲遲不到。甚至有的貸款打出，業(yè)務(wù)代表卻無影無蹤。結(jié)果是一邊開拓市場，一邊在自己扼殺市場，不到兩年時(shí)間企業(yè)基本癱瘓。

現(xiàn)在的市場狀況是，越是大型的企業(yè)信譽(yù)度越高，越是小型的企業(yè)信譽(yù)度越低。這也正是消費(fèi)者相信大型企業(yè)，相信名品的主要原因。從發(fā)展的角度來看，小企業(yè)更應(yīng)講求信譽(yù)。

三、賣品牌。中國已經(jīng)進(jìn)入了品牌時(shí)代，聰明的企業(yè)都開始重視公司的品牌、產(chǎn)品的品牌。溫州人是覺醒的最早的一個(gè)群體。溫州人從加工廠時(shí)代轉(zhuǎn)到現(xiàn)代的品牌時(shí)代，可以說是聰明的溫州人的一種必然。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，品牌已經(jīng)來到了尋常百姓家，從家電到服裝，再到現(xiàn)在的日用生活品，人們的品牌意識(shí)越來越強(qiáng)。與此同時(shí)，聰明的商家開始把品牌建設(shè)提到了企業(yè)發(fā)展的臺(tái)面。品牌時(shí)代僅有產(chǎn)品質(zhì)量是不夠的，僅有信譽(yù)也是不夠的。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代基本屬于賣產(chǎn)品時(shí)代，那時(shí)皇帝的女兒不愁嫁，酒香不怕巷子深。品牌時(shí)代最大的特點(diǎn)是酒香還得會(huì)吆喝。這個(gè)吆喝并不是你花大把的鈔票到央視做廣告。那些只知道花錢做廣告的公司實(shí)際上只是停止在賣產(chǎn)品時(shí)期，因?yàn)樗麄兺ㄟ^大量的廣告，宣傳的只是他們的產(chǎn)品，而并非是品牌。這種情況下，產(chǎn)品很可能如白駒過隙，企業(yè)很可能會(huì)在做高興著大把地點(diǎn)著鈔票的時(shí)候，轟然倒

掉。

這方面的事例不是沒有。當(dāng)我們企業(yè)進(jìn)入到賣品牌時(shí)期時(shí)，最起碼證明你注重了產(chǎn)品的質(zhì)量，注重了市場的信譽(yù)，注重了產(chǎn)品的宣傳，更重要的是注重了產(chǎn)品的附加值。現(xiàn)在很多的企業(yè)都在希望自己能做成一個(gè)百年品牌，當(dāng)然就是希望自己在市場上永立于不敗之地。這是能說得出來的，但不一定是能做得到的。看看現(xiàn)在市場上那位數(shù)不多的百年企業(yè)、百年老店或說百年品牌，有幾家對(duì)市場上的同類能形成具大的沖擊？對(duì)市場形不成沖擊的品牌，縱有千年歷史只能算是古董。真正的品牌就是要賣得多、賣得快、賣得久、賣得貴、對(duì)市場有沖擊力、在消費(fèi)者心中有影響力，能走到賣品牌時(shí)期的企業(yè)一定是優(yōu)秀企業(yè)，但離長壽企業(yè)百年品牌還差幾步。

四、賣文化。上世紀(jì)八十年代，企業(yè)文化進(jìn)入我國之后，企業(yè)文化就逐步被一些英明的企業(yè)管家運(yùn)用。實(shí)際上，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展和市場運(yùn)作中，只是一種無窮的助力，但決不會(huì)成為主力。不能一味的重視，你又不能不重視。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品到了品牌時(shí)期的時(shí)候，如果再想進(jìn)步，這個(gè)時(shí)候最好的東西就是文化。文化可以為你的品牌帶來無限的附加值。當(dāng)你在為你的好產(chǎn)品在一個(gè)市場打不開新的局面，這個(gè)時(shí)候最好的東西是什么？是文化。文化入侵比武裝入侵更可怕，只要精神不死，武裝入侵就沒有勝利可言。但文化可以改變?nèi)说乃枷?，思想改變了，還有什么不能改變的？

當(dāng)代文化入侵的成功典型就是韓國，韓國在經(jīng)濟(jì)達(dá)到一定高度的時(shí)候開始了他的文化攻勢。這幾年韓國式文化對(duì)中國的強(qiáng)勢進(jìn)攻不能說對(duì)我國的市場沒有形成沖擊。過去說，當(dāng)經(jīng)濟(jì)入侵達(dá)不到目的時(shí)最后的辦法就是戰(zhàn)爭，現(xiàn)在我認(rèn)為經(jīng)濟(jì)入侵達(dá)不到目的時(shí)，就進(jìn)行文化入侵?？纯疵绹鴮?duì)世界的大范圍入侵，不也是文化在輔著經(jīng)濟(jì)嗎？文化與經(jīng)濟(jì)一旦綁在了一起，給市場帶來的沖擊是無法估量的。對(duì)一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)帶來的沖擊也是無法估量的。任何一個(gè)禁固的地區(qū)或民族，最終被打開大門的不是槍炮是文化。

市場上，可口可樂在賣文化，五糧液在賣文化，海爾在賣文化，同仁堂也在賣文化。文化是品牌的升華，文化不是面向市場喊出的口號(hào)。文化的真?zhèn)问袌鍪菈K試金石，沒有幾年的修煉是不敢到市場上闖的。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)品牌，如果走過了品牌時(shí)期來到文化時(shí)代，離做一個(gè)長勝企業(yè)、一個(gè)長壽品牌，就不會(huì)太遠(yuǎn)了。

第二篇：中國電子商務(wù)發(fā)展四個(gè)階段

中國電子商務(wù)發(fā)展四個(gè)階段

1:萌芽與醞釀期（97-2000年）：爆炸式發(fā)展的夏天 亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店（1995年）的冉冉升起，使電子商務(wù)成為了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的熱點(diǎn)，大量風(fēng)險(xiǎn)投資涌入電子商務(wù)，網(wǎng)絡(luò)概念股在美國受青睞，電子商務(wù)出現(xiàn)爆炸式發(fā)展。

2:調(diào)整蓄勢階段（2000-2003年）——寒冬 由于擴(kuò)張速度快，資金投入多，電子商務(wù)問題暴露，物流、管理問題突出，網(wǎng)絡(luò)股出現(xiàn)炮沫經(jīng)濟(jì)，國際股市從5000點(diǎn)跌破到2000點(diǎn)，資金撤離，網(wǎng)站開始重新洗牌，優(yōu)勝劣汰，強(qiáng)者生存，弱者淘汰，電子商務(wù)發(fā)展經(jīng)歷了寒冬臘月，超過1/3的網(wǎng)站銷聲匿跡了。

3：復(fù)蘇與回暖期（03年-05年）—高速發(fā)展的春天 經(jīng)過嚴(yán)峻的市場考驗(yàn)，電子商務(wù)網(wǎng)站開始務(wù)實(shí)經(jīng)營，SRS的出現(xiàn)、911事件的發(fā)生，禽流感病毒的傳染、非典流行使得電子商務(wù)又卷土重來，電子商務(wù)又迎來了一個(gè)發(fā)展的春天。這個(gè)階段對(duì)電子商務(wù)來說最大的變化有三個(gè)： 第一個(gè)變化：大批的網(wǎng)民逐步接受了網(wǎng)絡(luò)購物的生活方式，而且這個(gè)規(guī)模還在高速的擴(kuò)張。第二個(gè)變化：眾多的中小型企業(yè)從B2B電子商務(wù)中獲得了訂單，獲得了銷售機(jī)會(huì)，“網(wǎng)商”的概念深入商家之心。

第三個(gè)變化：電子商務(wù)基礎(chǔ)環(huán)境不斷成熟，物流、支付、誠信瓶頸得到基本解決，在B2B/B 2C/C2C領(lǐng)域里，都有不少的網(wǎng)絡(luò)商家迅速的成長，積累了大量的電子商務(wù)運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)和資金。

4：電子商務(wù)縱深發(fā)展期（2006-現(xiàn)在）：做大做強(qiáng)的夏天 這個(gè)階段最明顯的特征就是，電子商務(wù)已經(jīng)不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的天下。數(shù)不清的傳統(tǒng)企業(yè)和資金流入電子商務(wù)領(lǐng)域，使得電子商務(wù)世界變得異彩紛呈。

中國電子商務(wù)的發(fā)展經(jīng)歷以下三個(gè)階段：

1、99年~02年萌芽階段。

這個(gè)階段里中國的網(wǎng)民數(shù)量相比起今天是在是少得可憐，根據(jù)2000年年中公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國網(wǎng)民僅1000萬。而且這個(gè)階段，網(wǎng)民的網(wǎng)絡(luò)生活方式還僅僅停留于電子郵件和新聞瀏覽的階段。網(wǎng)民未成熟，市場未成熟，以8848為代表的B2C電子商務(wù)站點(diǎn)能說得上是當(dāng)時(shí)最閃耀的亮點(diǎn)。可惜8848最終逝去，萌芽期的電子商務(wù)環(huán)境里沒能養(yǎng)活幾家電子商務(wù)平臺(tái)，只是孕育了一批初級(jí)的網(wǎng)民。這個(gè)階段要發(fā)展電子商務(wù)難度相當(dāng)大。

2、03年~06年高速增長階段

當(dāng)當(dāng)、卓越、阿里巴巴、慧聰、全球采購、淘寶，這幾個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿殖闪嘶ヂ?lián)網(wǎng)江湖里的熱點(diǎn)。這些生在網(wǎng)絡(luò)長在網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，在短短的數(shù)年內(nèi)崛起，和網(wǎng)游、SP企業(yè)等一起攪翻了整個(gè)通信和網(wǎng)絡(luò)世界。以前程無憂網(wǎng)絡(luò)招聘為例，在這個(gè)以專門發(fā)行招聘報(bào)紙的企業(yè)，03年初的時(shí)候還是投報(bào)紙廣告送網(wǎng)絡(luò)招聘會(huì)員，到今天已經(jīng)變成了投放網(wǎng)絡(luò)招聘廣告贈(zèng)送報(bào)紙招聘廣告，可見變化之巨大(這個(gè)例子說明的就是網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的影響深遠(yuǎn))。

這個(gè)階段對(duì)電子商務(wù)來說最大的變化有三個(gè)：

第一個(gè)變化：大批的網(wǎng)民逐步接受了網(wǎng)絡(luò)購物的生活方式，而且這個(gè)規(guī)模還在高速的擴(kuò)張。

第二個(gè)變化：眾多的中小型企業(yè)從B2B電子商務(wù)中獲得了訂單，獲得了銷售機(jī)會(huì)，“網(wǎng)商”的概念深入商家之心。

第三個(gè)變化：電子商務(wù)基礎(chǔ)環(huán)境不斷成熟，物流、支付、誠信瓶頸得到基本解決，在B2B/B2C/C2C領(lǐng)域里，都有不少的網(wǎng)絡(luò)商家迅速的成長，積累了大量的電子商務(wù)運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)和資金。

3、07年~10年電子商務(wù)縱深發(fā)展階段

這個(gè)階段最明顯的特征就是，電子商務(wù)已經(jīng)不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的天下。數(shù)不清的傳統(tǒng)企業(yè)和資金流入電子商務(wù)領(lǐng)域，使得電子商務(wù)世界變得異彩紛呈。

首先：阿里巴巴、網(wǎng)盛上市標(biāo)志著B2B領(lǐng)域的發(fā)展步入了規(guī)范化、穩(wěn)步發(fā)展的階段；淘寶的戰(zhàn)略調(diào)整，百度的試水意味著C2C市場將在高速發(fā)展的同時(shí)不斷的優(yōu)化和細(xì)分市場。

PPG、紅孩子、京東的火爆，不僅引爆了整個(gè)B2C領(lǐng)域，更讓眾多傳統(tǒng)商家按耐不住紛紛跟進(jìn)。

07年~10年，中國的電子商務(wù)發(fā)展將達(dá)到新的高度。雖然還不至于會(huì)顛覆人們的生活習(xí)慣，我們一定會(huì)看到更為精彩絕倫的新鮮事，會(huì)看到一個(gè)現(xiàn)實(shí)社會(huì)與虛擬社會(huì)不斷融合發(fā)展的新時(shí)代。

回到上文的問題，擁有一定規(guī)模實(shí)力的傳統(tǒng)企業(yè)，以及慢慢成長起來的中小網(wǎng)商未來之路該如何走？

可以預(yù)言，由傳統(tǒng)企業(yè)延伸過來的電子商務(wù)公司和互聯(lián)網(wǎng)中成長起來的中小網(wǎng)商將會(huì)是未來中國電子商務(wù)發(fā)展的核心力量。

原因有三：

1、對(duì)于B2B電子商務(wù)平臺(tái)，承載其盈利模式的90%以上都是中小型企業(yè)。隨著B2B領(lǐng)域的競爭格局趨于暫時(shí)的穩(wěn)定，B2B領(lǐng)域的規(guī)模擴(kuò)張將會(huì)降溫，取而代之的是結(jié)構(gòu)優(yōu)化和業(yè)務(wù)深挖。

2、在C2C領(lǐng)域，隨著B2C的進(jìn)一步發(fā)展以及市場管理的日益規(guī)范，純C2C交易規(guī)模的增長速度也會(huì)放緩。

3、B2C領(lǐng)域，隨著傳統(tǒng)企業(yè)的資金涌入，會(huì)獲得高速發(fā)展。而且，擁有獨(dú)立品牌、優(yōu)勢貨源、良好口碑、服務(wù)完善的各行業(yè)B2C商家會(huì)為整個(gè)電子商務(wù)領(lǐng)域帶來前所未有的、百花齊放的盛況。

第三篇：計(jì)算機(jī)發(fā)展的四個(gè)階段

計(jì)算機(jī)發(fā)展的四個(gè)階段

世界上第一臺(tái)電子數(shù)字式計(jì)算機(jī)于1946年2月15日在美國賓夕法尼亞大學(xué)研制成功，它的名稱叫ENIAC(埃尼阿克)，是電子數(shù)值積分式計(jì)算機(jī)(The Electronic Numberical Intergrator and Computer)的縮寫。它使用了17468個(gè)真空電子管，耗電174千瓦，占地170平方米，重達(dá)30噸，每秒鐘可進(jìn)行5000次加法運(yùn)算。雖然它還比不上今天最普通的一臺(tái)微型計(jì)算機(jī)，但在當(dāng)時(shí)它已是運(yùn)算速度的絕對(duì)冠軍，并且其運(yùn)算的精確度和準(zhǔn)確度也是史無前例的。以圓周率(π)的計(jì)算為例，中國的古代科學(xué)家祖沖之利用算籌，耗費(fèi)15年心血，才把圓周率計(jì)算到小數(shù)點(diǎn)后7位數(shù)。一千多年后，英國人香克斯以畢生精力計(jì)算圓周率，才計(jì)算到小數(shù)點(diǎn)后707位。而使用ENIAC進(jìn)行計(jì)算，僅用了40秒就達(dá)到了這個(gè)記錄，還發(fā)現(xiàn)香克斯的計(jì)算中，第528位是錯(cuò)誤的。

ENIAC奠定了電子計(jì)算機(jī)的發(fā)展基礎(chǔ)，在計(jì)算機(jī)發(fā)展史上具有劃時(shí)代的意義,它的問世標(biāo)志著電子計(jì)算機(jī)時(shí)代的到來。ENIAC誕生后，數(shù)學(xué)家馮·諾依曼提出了重大的改進(jìn)理論，主要有兩點(diǎn)：其一是電子計(jì)算機(jī)應(yīng)該以二進(jìn)制為運(yùn)算基礎(chǔ)，其二是電子計(jì)算機(jī)應(yīng)采用“存儲(chǔ)程序”方式工作，并且進(jìn)一步明確指出了整個(gè)計(jì)算機(jī)的結(jié)構(gòu)應(yīng)由五個(gè)部分組成：運(yùn)算器、控制器、存儲(chǔ)器、輸入裝置和輸出裝置。馮·諾依曼的這些理論的提出，解決了計(jì)算機(jī)的運(yùn)算自動(dòng)化的問題和速度配合問題，對(duì)后來計(jì)算機(jī)的發(fā)展起到了決定性的作用。直至今天，絕大部分的計(jì)算機(jī)還是采用馮·諾依曼方式工作。

ENIAC誕生后短短的幾十年間，計(jì)算機(jī)的發(fā)展突飛猛進(jìn)。主要電子器件相繼使用了真空電子管，晶體管，中、小規(guī)模集成電路和大規(guī)模、超大規(guī)模集成電路，引起計(jì)算機(jī)的幾次更新?lián)Q代。每一次更新?lián)Q代都使計(jì)算機(jī)的體積和耗電量大大減小，功能大大增強(qiáng)，應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)一步拓寬。特別是體積小、價(jià)格低、功能強(qiáng)的微型計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)，使得計(jì)算機(jī)迅速普及，進(jìn)入了辦公室和家庭，在辦公室自動(dòng)化和多媒體應(yīng)用方面發(fā)揮了很大的作用。目前，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用已擴(kuò)展到社會(huì)的各個(gè)領(lǐng)域?？蓪⒂?jì)算機(jī)的發(fā)展過程分成以下幾個(gè)階段：

1.第一代計(jì)算機(jī)(1946年～1957年)

主要元器件是電子管。

2.第二代計(jì)算機(jī)(1958年～1964年)

用晶體管代替了電子管。

3.第三代計(jì)算機(jī)(1965年～1970年)

以中、小規(guī)模集成電路取代了晶體管。

4.第四代計(jì)算機(jī)(1971年至今)

采用大規(guī)模集成電路和超大規(guī)模集成電路。

5.第五代計(jì)算機(jī)

智能計(jì)算機(jī)

第四篇：計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的四個(gè)階段

計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的四個(gè)階段

簡單地說，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)就是通過電纜、電話線或無線通訊將兩臺(tái)以上的計(jì)算機(jī)互連起來的集合。按計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)的地理位置劃分，網(wǎng)絡(luò)一般有兩大類：廣域網(wǎng)和局域網(wǎng)。Internet網(wǎng)（因特網(wǎng)，許多人也稱其為“互聯(lián)網(wǎng)”）是最典型的廣域網(wǎng)，它們通常連接著范圍非常巨大的區(qū)域。我國比較著名的中國科技信息網(wǎng)（NCFC）、中國公用計(jì)算機(jī)網(wǎng)（CHINANET）、中國教育科研網(wǎng)（CERNET）和中國公用經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)（CHINAGBN）都屬于廣域網(wǎng)。局域網(wǎng)是目前應(yīng)用最為廣泛的網(wǎng)絡(luò)，例如：你所在的機(jī)關(guān)電大計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)就是一個(gè)局域網(wǎng)，我們通常也把它稱之為校園網(wǎng)。局域網(wǎng)通常也提供接口與廣域網(wǎng)相連。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展：

1、計(jì)算機(jī)-終端 將地理位置分散的多個(gè)終端通信線路連到一臺(tái)中心計(jì)算機(jī)上，用戶可以在自己辦公室內(nèi)的終端鍵入程序，通過通信線路傳送到中心計(jì)算機(jī)，分時(shí)訪問和使用資源進(jìn)行信息處理，處理結(jié)果再通過通信線路回送到用戶終端顯示或打印。這種以單個(gè)為中心的聯(lián)機(jī)系統(tǒng)稱做面向終端的遠(yuǎn)程聯(lián)機(jī)系統(tǒng)。在主機(jī)之前增加了一臺(tái)功能簡單的計(jì)算機(jī)，專門用于處理終端的通信信息和控制通信線路，并能對(duì)用戶的作業(yè)進(jìn)行預(yù)處理，這臺(tái)計(jì)算機(jī)稱為“通信控制處理機(jī)”（CCP：Communication Control Processor），也叫前置處理機(jī)；在終端設(shè)備較集中的地方設(shè)置一臺(tái)集中器（Concentrator），終端通過低速線路先匯集到集中器上，再用高速線路將集中器連到主機(jī)上。

2、以通信子網(wǎng)為中心的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò) 將分布在不同地點(diǎn)的計(jì)算機(jī)通過通信線路互連成為計(jì)算機(jī)－計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。連網(wǎng)用戶可以通過計(jì)算機(jī)使用本地計(jì)算機(jī)的軟件、硬件與數(shù)據(jù)資源，也可以使用網(wǎng)絡(luò)中的其它計(jì)算機(jī)軟件、硬件與數(shù)據(jù)資源，以達(dá)到資源共享的目的。

3、網(wǎng)絡(luò)體系結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化階段 ISO 制訂了OSI RM成為研究和制訂新一代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。各種符合OSI RM與協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)的遠(yuǎn)程計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、局部計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與城市地區(qū)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)開始廣泛應(yīng)用。

4、網(wǎng)絡(luò)互連階段 各種網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行互連，形成更大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。Internet為典型代表，特點(diǎn)是互連、高速、智能與更為廣泛的應(yīng)用。

第五篇：我國企業(yè)的市場營銷階段

我國企業(yè)的市場營銷階段：從市場營銷觀念到社會(huì)營銷觀念的轉(zhuǎn)變

編輯0801王萍081930013

3營銷活動(dòng)應(yīng)該統(tǒng)籌考慮效率、效果和社會(huì)責(zé)任各個(gè)方面，應(yīng)該在經(jīng)過深思熟慮產(chǎn)生的某種競爭觀念指導(dǎo)下進(jìn)行。在營銷理論創(chuàng)新過程中，先后產(chǎn)生過五種競爭觀念，即生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、推銷觀念、市場營銷觀念和社會(huì)營銷觀念。無論是中國的學(xué)者還是中國的企業(yè)家，都堅(jiān)決否定前三種觀念，認(rèn)為它們是過時(shí)的競爭觀念，只有市場營銷觀念和社會(huì)營銷觀念才適合現(xiàn)代企業(yè)。

市場營銷觀念，是一種“以消費(fèi)者需求為中心，以市場為出發(fā)點(diǎn)”的經(jīng)營指導(dǎo)思想。營銷觀念認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)組織諸目標(biāo)的關(guān)鍵在于正確確定目標(biāo)市場的需要與欲望，并比競爭對(duì)手更有效、更有利地傳送目標(biāo)市場所期望滿足的東西。基本特點(diǎn)：①以消費(fèi)者需求為中心，實(shí)行目標(biāo)市場營銷；②運(yùn)用市場營銷組合手段，全面滿足消費(fèi)者的需求；③樹立整體產(chǎn)品概念，刺激新產(chǎn)品開發(fā)，滿足消費(fèi)者整體需求；④通過滿足消費(fèi)者需求而實(shí)現(xiàn)企業(yè)獲取利潤的目標(biāo)；⑤市場營銷部門成為指揮和協(xié)調(diào)企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的中心。

社會(huì)營銷觀念，社會(huì)營銷觀念是對(duì)市場營銷觀念的進(jìn)一步完善發(fā)展。與市場營銷觀念相比，社會(huì)營銷觀念有以下特點(diǎn)：在繼續(xù)堅(jiān)持通過滿足消費(fèi)者和用戶需求及欲望而獲取利潤的同時(shí)，更加合理地兼顧消費(fèi)者和用戶的眼前利益與長遠(yuǎn)利益，更加周密地考慮如何解決滿足消費(fèi)者和用戶需求與社會(huì)公眾利益之間的矛盾。此觀念要求企業(yè)任務(wù)在于確定目標(biāo)市場的需要、欲望和利益, 比競爭者更有效地使顧客滿意, 同時(shí)維護(hù)與增進(jìn)消費(fèi)者和社會(huì)福利。

目前，中國企業(yè)的營銷，正處于市場營銷觀念到社會(huì)營銷觀念的轉(zhuǎn)變之中，正處于從著眼市場到著眼社會(huì)效益的轉(zhuǎn)型之中。在這一階段，許多學(xué)者提出許多新的營銷觀念，比如“和諧營銷”、“網(wǎng)絡(luò)營銷”、“品牌營銷”、“情感營銷”等。中國的重要企業(yè)逐漸從注重消費(fèi)者的意愿，注重市場效益，轉(zhuǎn)變成著眼于企業(yè)的社會(huì)形象、品牌，注重社會(huì)效益。下面以娃哈哈集團(tuán)的營銷戰(zhàn)略為例，淺析目前中國企業(yè)所處的營銷轉(zhuǎn)型階段。

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，公司從3個(gè)人、14萬元借款起家，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。目前在全國29省市建有58個(gè)基地150余家分公司，擁有總資產(chǎn)300億元，員工30000人。24年來，公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)，先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進(jìn)400條世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個(gè)品種的產(chǎn)品。2010年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入550億元，利稅112億元，上交稅金46億元。23年勵(lì)精圖治，自強(qiáng)不息，締造了娃哈哈在飲料行業(yè)難以撼動(dòng)的霸主地位。集團(tuán)飲料產(chǎn)量、銷售收入、利稅、利潤等各項(xiàng)指標(biāo)已連續(xù)13年位居中國飲料行業(yè)首位。公司位列2010中國企業(yè)500強(qiáng)141位，中國制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)64位，中國企業(yè)效益200佳第25位，飲料加工業(yè)第1位。在中國民營企業(yè)500強(qiáng)中，娃哈哈營業(yè)收入居第八位、利潤第一位、納稅第二位。

24年來，娃哈哈始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，不斷提升企業(yè)技術(shù)實(shí)力，在瞬息萬變的競爭中牢牢把握市場主動(dòng)權(quán)，娃哈哈開發(fā)出的產(chǎn)品不僅引導(dǎo)了消費(fèi)潮流，豐富了人民的生活，也推動(dòng)了中國飲料工業(yè)健康快速發(fā)展。

現(xiàn)任娃哈哈集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理的宗慶后是中國企業(yè)界的標(biāo)志性人物之一，被稱為“營銷教父”、“飲料大王”，從1987年白手起家，合資達(dá)能，用非?？蓸吩凇皟蓸贰被⒖趭Z食，到進(jìn)軍童裝??他的每一舉動(dòng)總能引發(fā)業(yè)界震動(dòng)。1987年，42歲的宗慶后靠借款，創(chuàng)辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，經(jīng)過18年的努力，將一個(gè)只有3個(gè)人的校辦企業(yè)發(fā)展成為今天擁有18000余名員工、88.7億元的總資產(chǎn)，國內(nèi)最大、產(chǎn)量排名世界第五的現(xiàn)代大型飲料企業(yè)，進(jìn)入國務(wù)院520家重點(diǎn)企業(yè)和中國企業(yè)500強(qiáng)行列。宗慶后也在實(shí)際經(jīng)營中摸索出了獨(dú)具娃哈哈特色的非常管理模式，鍛造了享譽(yù)全國的品牌知名度與美譽(yù)度。

堅(jiān)持“一業(yè)為主、適度相關(guān)多元化”戰(zhàn)略

十多年來，宗慶后一直遵循“一業(yè)為主、適度相關(guān)多元化”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方針，堅(jiān)持規(guī)模經(jīng)營、做強(qiáng)做大飲料主業(yè)；同時(shí)瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)，適度發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，提出企業(yè)成功之道就是合適時(shí)間、合適環(huán)境的合適選擇的“三合論”，穩(wěn)步經(jīng)營。

宗慶后堅(jiān)持做企業(yè)要遵循企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，十八年來娃哈哈一直是堅(jiān)持無負(fù)債經(jīng)營模式，至今沒有向銀行貸款，保證了企業(yè)資產(chǎn)的健康穩(wěn)定，避免了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，而且銀行里經(jīng)常有八、九個(gè)億的存款。沒有因?yàn)橘Y金充足而頭腦發(fā)熱亂投資，盲目跨行業(yè)經(jīng)營，而是一直堅(jiān)持在食品飲料行業(yè)里發(fā)展，一步

一個(gè)腳印，堅(jiān)持謹(jǐn)慎的滾動(dòng)發(fā)展。每開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品都要經(jīng)過深入的市場研究和充分論證。

“不做則已，要做就做最好”，將小產(chǎn)品做成大市場，而且一旦抓住機(jī)遇就大干快上，這就是宗慶后的“小步快跑”策略。通過不斷的小步快跑，滾動(dòng)積累，通過主業(yè)內(nèi)多角化經(jīng)營，形成核心競爭力，增強(qiáng)了娃哈哈在業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢，使競爭對(duì)手單薄的產(chǎn)品種類很難跟其多系列的產(chǎn)品抗衡。

宗慶后在做強(qiáng)做大飲料主業(yè)上，主要通過三個(gè)戰(zhàn)略步驟：

“小魚吃大魚”，奠定發(fā)展基礎(chǔ)。1991年，“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”問世已三年，以其明顯促進(jìn)兒童食欲的特有功效而風(fēng)靡全國，銷量飛漲，市場供不應(yīng)求，若不及時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模將失去市場機(jī)遇。按照傳統(tǒng)的發(fā)展思路，立項(xiàng)、征地、搞基建，在當(dāng)時(shí)少說也得二、三年時(shí)間，很可能會(huì)陷入廠房造好產(chǎn)品沒有銷路的困境。宗慶后在杭州市政府的大力支持下，毅然選擇了充滿風(fēng)險(xiǎn)的兼并劣勢企業(yè)之路，當(dāng)時(shí)僅有140名員工、幾百平方米生產(chǎn)場地的娃哈哈以8000萬元自有資金的代價(jià)有償兼并了有2200名職工（其中近600名退休職工）、虧損積壓產(chǎn)品達(dá)6000萬元、占有6萬多平方米廠房的資不抵債的國營老廠杭州罐頭食品廠，以“小魚吃大魚”的改革舉措在全國引起轟動(dòng)。通過兼并，利用娃哈哈的產(chǎn)品優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、市場優(yōu)勢，迅速盤活了杭州罐頭食品廠的存量資產(chǎn)，利用其廠房與員工迅速擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，第二年就使娃哈哈的銷售收入、利稅增長了一倍多?？梢哉f，1991年的兼并，是娃哈哈形成規(guī)模經(jīng)營的里程碑，為娃哈哈后來的大發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。

引進(jìn)外資，壯大自己的品牌，形成規(guī)模。1996年，宗慶后認(rèn)識(shí)到在日益激烈的市場競爭中，若不能實(shí)行規(guī)模經(jīng)營，不加快自己的發(fā)展速度，可能很快會(huì)被淘汰出局。他毅然選擇與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)公司合資，一次引進(jìn)外資4300萬美金，通過大規(guī)模的技術(shù)改造，引進(jìn)國際一流的全自動(dòng)生產(chǎn)線，從原材料進(jìn)廠到成品包裝出廠全部實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，保證了質(zhì)量，提高了效率，降低了成本，使娃哈哈的質(zhì)量和價(jià)格與國內(nèi)企業(yè)及國際上大企業(yè)的產(chǎn)品相比，均占有絕對(duì)的優(yōu)勢。鑒于飲料行業(yè)其他合資的慘痛教訓(xùn)和娃哈哈品牌在市場的知名度和美譽(yù)度，宗慶后提出了以“合資不合品牌”為核心的“四項(xiàng)基本原則”：即“娃哈哈”的牌子不能變；“娃哈哈”的董事長、總經(jīng)理的位置不能變；公司45歲以上的中老職工合資后一個(gè)不能辭退；“娃哈哈”原定的退休職工待遇不能變。由于經(jīng)濟(jì)效益好，合作方亦獲得了較高的投資回報(bào)，至今外方不僅沒有一人參與管理，而且還不斷的增加投資，僅達(dá)能公司至今累計(jì)投資逾1億美元，真正做到了依靠別人的資金與技術(shù)發(fā)展壯大自己的品牌，迅速形成規(guī)模經(jīng)營的效果。

西進(jìn)北上，實(shí)施銷地產(chǎn)，擴(kuò)大規(guī)模

在生產(chǎn)基地的建設(shè)上，宗慶后很早就意識(shí)到未來飲料市場的決戰(zhàn)是規(guī)模和成本的拼斗，而產(chǎn)品運(yùn)輸是瓶頸。從1994年遠(yuǎn)赴三峽庫區(qū)設(shè)廠開始，就意識(shí)到這是自己發(fā)展的一個(gè)重要契機(jī)：西部豐富的資源、廣闊的市場為娃哈哈提供了廣闊的發(fā)展空間和巨大的發(fā)展前景，便有計(jì)劃地實(shí)施了全國性的跨地區(qū)生產(chǎn)布局，實(shí)施“銷地產(chǎn)”，將娃哈哈資金、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌優(yōu)勢與當(dāng)?shù)氐馁Y源、市場優(yōu)勢進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)。到2004年，娃哈哈已在全國27個(gè)省份開廠設(shè)點(diǎn)，生產(chǎn)線總數(shù)高達(dá)百條。這樣的投資布局大大降低了運(yùn)輸成本，使企業(yè)在價(jià)格競爭上處于十分有利的戰(zhàn)略地位。通過“銷地產(chǎn)”生產(chǎn)基地的建立，擴(kuò)大了娃哈哈的市場占有率，同時(shí)也使娃哈哈形成了抗衡國外大品牌的能力。

2002年，宗慶后看準(zhǔn)童裝龐大的市場空間，憑借自身在兒童產(chǎn)業(yè)多年來建立的信譽(yù)，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)，采取零加盟費(fèi)的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店。后來發(fā)現(xiàn)市場上對(duì)童裝品牌的意識(shí)還不強(qiáng)，根據(jù)童裝實(shí)際需求特點(diǎn)，迅速調(diào)整策略，走穩(wěn)步發(fā)展之路，首選在大城市、地級(jí)市發(fā)展，希望通過大企業(yè)的操作，做大品牌童裝市場。目前，娃哈哈童裝已逐步走上了良性發(fā)展，年銷售額達(dá)1億元。宗慶后在童裝行業(yè)的跨行業(yè)之舉，一方面體現(xiàn)了其“一業(yè)為主、適度相關(guān)多元化”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方針，同時(shí)也是其謹(jǐn)慎發(fā)展的集中體現(xiàn)。

實(shí)施“全國一盤棋”管理

在管理體制上，宗慶后堅(jiān)持“全國一盤棋”的管理，人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷全部由集團(tuán)統(tǒng)一控制、調(diào)度，實(shí)施有序分級(jí)授權(quán)管理。

從1994年在涪陵開辦第一家外地分公司開始，宗慶后就確定了集中經(jīng)營、統(tǒng)一營銷的思路，并在此后所有分公司的運(yùn)作中漸趨成熟。

在高度集中的集團(tuán)運(yùn)作模式中，各地生產(chǎn)分公司盡管是獨(dú)立的法人，但實(shí)際上實(shí)施的是生產(chǎn)大車間的職能，其人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷全部由集團(tuán)統(tǒng)一控制、調(diào)度。宗慶后確定這一思路主要是因?yàn)椋菏紫仍谀壳爸袊袌鼋?jīng)濟(jì)還不太規(guī)范、社會(huì)及企業(yè)信用體系還不健全、誠信觀念尚未深入人心的情況下，過早、過寬地放權(quán)很可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)辛苦積累十幾年的資產(chǎn)和資金的流失，會(huì)給企業(yè)帶來很大損失，甚至?xí)袦珥斨疄?zāi)。其次娃哈哈目前所有的分公司生產(chǎn)的品種基本相同，如果各地分公司都實(shí)行自我銷售，往往會(huì)因

為本位主義而產(chǎn)生相互競爭，很容易搞亂市場。而在物資供應(yīng)上，如果把全集團(tuán)的各種原輔材料的需求量合計(jì)起來，就能使其在與供應(yīng)商談判時(shí)獲得相當(dāng)優(yōu)惠的價(jià)格和服務(wù)，反之卻會(huì)失去總量的價(jià)值而增加采購成本。再者如果每個(gè)分公司都面面俱到地把所有職能部門都建立起來的話，無疑會(huì)造成機(jī)構(gòu)臃腫和人力成本的增加，既浪費(fèi)了人力資源，又降低了工作效率。

實(shí)踐證明，這一握緊成拳，形成合力的娃哈哈模式在某些方面的優(yōu)勢十分明顯：全國市場統(tǒng)一營銷，減緩“沖貨”隱患，產(chǎn)品銷售價(jià)格體系的可控性明顯增強(qiáng)；采購成本顯著降低；企業(yè)形成強(qiáng)大的集聚效應(yīng)，總體實(shí)力雖不比可口可樂，但相對(duì)于分兵作戰(zhàn)的可口可樂單一分公司，反而形成優(yōu)勢。

構(gòu)建聯(lián)合銷售共同體

在營銷管理上，宗慶后被西方媒體稱為是市場網(wǎng)絡(luò)的“編織大師”，其創(chuàng)建的聯(lián)銷體模式，編織了一張遍布全國各地2000多個(gè)一級(jí)批發(fā)商以及數(shù)目更為龐大的二級(jí)、三級(jí)批發(fā)商和銷售終端營銷網(wǎng)。同時(shí)他提出的“農(nóng)村包圍城市”、“先吃肉再啃骨頭”的市場策略，成就了娃哈哈在中國飲料行業(yè)難以撼動(dòng)的霸主地位。

在娃哈哈18年的發(fā)展歷程中，宗慶后深知兩點(diǎn)：第一，“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費(fèi)者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關(guān)方——經(jīng)銷商或分供方能夠放心地與你合作，這也就是“誠信”；第二，要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，這就是現(xiàn)在講的“雙贏”。誠信與雙贏是宗慶后這么多年企業(yè)經(jīng)營的基本原則。

宗慶后龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營十余年，最為珍貴的便是與經(jīng)銷商達(dá)成了這種信用上的默契。而這一獨(dú)具特色的聯(lián)銷體構(gòu)建經(jīng)歷了三個(gè)階段，歷時(shí)十余年：

在娃哈哈剛開始拓展市場時(shí)的第一階段，宗慶后利用當(dāng)時(shí)國營的糖煙酒、副食品、醫(yī)藥品批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站在渠道上的統(tǒng)治地位，采取廣告宣傳拉動(dòng)消費(fèi)者的策略，讓消費(fèi)者找娃哈哈，使娃哈哈迅速搶得先機(jī)，打下了營銷基礎(chǔ)。到九十年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個(gè)體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制把國營糖酒公司原有渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國城鄉(xiāng)市場出現(xiàn)大重組。在這中國市場秩序最混亂的階段，營銷風(fēng)險(xiǎn)成倍增加，宗慶后感到?jīng)Q定企業(yè)能不能盈利的關(guān)鍵因素是信用。于是決定著手打造公司的信用體系，1994年初，宗慶后在全國經(jīng)銷商大會(huì)上，提出實(shí)行保證金制度，要求所有經(jīng)銷商必須按繳納一定保證金，在經(jīng)營過程中進(jìn)貨一次結(jié)算一次，作為相應(yīng)的回報(bào)，娃哈哈承諾給予更多的優(yōu)惠政策，并按高于同期銀行利率對(duì)經(jīng)銷商保證金支付利息。

保證金制度經(jīng)過兩年多的堅(jiān)持，逐漸得到了經(jīng)銷商的理解和貫徹執(zhí)行，娃哈哈也很快編織起一個(gè)新的無比靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。保證金制度的實(shí)施，不僅避免了銷售中的拖欠款，保證資金流的順暢，銷售人員可把全副精力用于實(shí)際的促銷行動(dòng)，而且這筆現(xiàn)金流可以為企業(yè)所用，采購所需原輔材料，從而實(shí)現(xiàn)資金的良性循環(huán)。因此一直來，娃哈哈不僅沒有貸款，而且擁有7、8個(gè)億的銀行存款，這在中國企業(yè)中也是絕無僅有的。

1996年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)加入戰(zhàn)團(tuán)。連可口可樂這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在一些區(qū)、縣級(jí)市場與娃哈哈一爭高下。由于是無序競銷，廠商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來，弊端便一一浮出水面：多頭經(jīng)銷，公司無法控制市場；沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；一旦市場出現(xiàn)暫時(shí)的滯銷現(xiàn)象，就會(huì)出現(xiàn)恐慌性的降價(jià)。

應(yīng)對(duì)上述弊病，宗慶后開始陸續(xù)采取一系列大舉措，系統(tǒng)構(gòu)建自己的聯(lián)合銷售共同體，即進(jìn)入營銷渠道建設(shè)的第三個(gè)階段。首先，繼續(xù)實(shí)施保證金及保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的營銷政策。其次，著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制。公司根據(jù)經(jīng)銷商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蜕剃P(guān)系，對(duì)所有經(jīng)銷商進(jìn)行區(qū)域合理布局，嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域，努力消滅銷售盲區(qū)，以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象，避免因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致無謂的內(nèi)耗式競爭。第三，理順銷售渠道的價(jià)差體系。即通過合理的一批商、二批商和零售終端的價(jià)差體系設(shè)計(jì)，明晰銷售渠道不同層次客商的合理的利潤空間預(yù)期，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配。第四，建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。IBM總裁郭士納講，人們不會(huì)做你希望的事，只會(huì)做你檢查的事。為此，宗慶后制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制度，確保公司各項(xiàng)營銷政策、策略及指令的執(zhí)行。

通過以上措施，宗慶后把渠道上各個(gè)層次的客戶及客戶占有的資金、市場、倉儲(chǔ)，甚至配送體系等各項(xiàng)資源有機(jī)整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合銷售共同體內(nèi)，把一家的收益變成和3000家經(jīng)銷商共享的收益，使得娃哈哈的品牌成為3000家經(jīng)銷商共同發(fā)展的品牌，娃哈哈的成功也就成了3000家經(jīng)銷商的共同的成功?？煽诳蓸返膭?chuàng)始人曾經(jīng)夢想他的產(chǎn)品能夠像自來水一樣流進(jìn)千家萬戶，而娃哈哈在今天的中國，通過其強(qiáng)勢的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)，正努力實(shí)現(xiàn)著同一夢想，無論你是在農(nóng)村還是在城市，娃哈哈產(chǎn)品睜眼可見，伸手可及，成為真正的大眾化產(chǎn)品。

在市場策略上，宗慶后的“農(nóng)村包圍城市、先吃肉再啃骨頭”策略被人津津樂道。宗慶后始終認(rèn)為，就飲料食品等大眾消費(fèi)品而言，中國市場的“肉”在城鎮(zhèn)，而“骨頭”則是那幾個(gè)千萬人口的大城市，因此宗慶后采取的是“農(nóng)村包圍城市”、“先吃肉再啃骨頭”的策略，執(zhí)著地轉(zhuǎn)戰(zhàn)在特大城市之外的二三級(jí)市場，并取得了驕人的業(yè)績。而其能成功地吃到“肉”，得益于其聯(lián)銷體模式以其低風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)作和穩(wěn)固的客戶關(guān)系。在非?？蓸肥袌鐾茝V初期，面對(duì)已在都市消費(fèi)群奠定很大的消費(fèi)認(rèn)同度與忠誠度的可口可樂，宗慶后的選擇也正是“尋找空當(dāng)”，避開了可口可樂公司的核心市場——城市市場，走“農(nóng)村路線”，事實(shí)證明了這一判斷，借助原有的娃哈哈品牌的影響力和聯(lián)銷體無所不在的滲透力，非常可樂很快就開辟了可樂消費(fèi)的小城鎮(zhèn)及農(nóng)村第二戰(zhàn)場，第三年就取得12%的市場份額，與二樂形成了三足鼎立的格局，創(chuàng)造了碳酸飲料市場的奇跡。

制定技術(shù)創(chuàng)新三部曲

在技術(shù)創(chuàng)新上，宗慶后根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段，制定了“跟進(jìn)創(chuàng)新”、“引進(jìn)創(chuàng)新”、“自主創(chuàng)新”三部曲，堅(jiān)持產(chǎn)品開發(fā)“合理領(lǐng)先，適度創(chuàng)新”的原則，堅(jiān)持“領(lǐng)先半招，小步快跑”式的創(chuàng)新，并投巨資建立了自己的產(chǎn)品研發(fā)中心、模具研發(fā)、制造中心，解決了飲料發(fā)展的瓶頸，取得技術(shù)和市場領(lǐng)先，奠定了娃哈哈持續(xù)健康發(fā)展的后勁。

從跟進(jìn)創(chuàng)新到引進(jìn)創(chuàng)新，再到現(xiàn)在的自主創(chuàng)新，娃哈哈通過創(chuàng)新取得領(lǐng)先優(yōu)勢，占據(jù)主動(dòng)。在創(chuàng)業(yè)初期，由于企業(yè)沒有實(shí)力，就采取跟進(jìn)創(chuàng)新，鈣奶是樂百氏先推出來的，娃哈哈跟進(jìn)時(shí)加了維生素A與D，加上了“吸收”的概念，使小孩子喝了更健康，而且每年都會(huì)推出不同的包裝、配方、口味和時(shí)尚概念，這盡管是一個(gè)低水平的跟進(jìn)創(chuàng)新，卻使娃哈哈的銷量大大超過同類廠家。當(dāng)企業(yè)有一定實(shí)力后，采取引進(jìn)創(chuàng)新、自主創(chuàng)新，娃哈哈利用自己的實(shí)力，投資1.4億元建設(shè)了科研大樓、模具中心，引進(jìn)國際一流的檢測分析儀器、數(shù)控機(jī)床，建立了自己的專業(yè)人才隊(duì)伍。去年公司利用生物工程技術(shù)，將牛奶、果汁與十五種營養(yǎng)素有機(jī)結(jié)合起來，開發(fā)出新產(chǎn)品營養(yǎng)快線，口感好、營養(yǎng)好，一下子又受到了消費(fèi)者的青睞，成為市場暢銷產(chǎn)品。

在產(chǎn)品開發(fā)策略上，宗慶后堅(jiān)持“合理領(lǐng)先，適度創(chuàng)新”的原則，堅(jiān)持“領(lǐng)先半招，小步快跑”式的創(chuàng)新。宗慶后對(duì)中國市場有其獨(dú)特的理解，綜觀娃哈哈十多年的成長史，迄今開發(fā)的所有產(chǎn)品，均屬于低價(jià)位大眾消費(fèi)品，而且沒有一項(xiàng)是由它首推的。

“從不做市場的先驅(qū)者，不在培育市場上付學(xué)費(fèi)”，這是宗慶后營銷中很醒目的一條。同時(shí)，宗慶后認(rèn)為，創(chuàng)新要把握一個(gè)時(shí)機(jī)，要與企業(yè)自身的實(shí)際情況相結(jié)合，不能太超前，否則別人不能接受，容易造成資源浪費(fèi)，改革成本太高。但也不能太遲鈍，否則永遠(yuǎn)落后于人，快半步就夠了。

宗慶后認(rèn)為，產(chǎn)品進(jìn)入市場最佳的時(shí)機(jī)，應(yīng)該是人家將產(chǎn)品得到消費(fèi)者的認(rèn)可，市場有一定的氛圍，但尚未取得優(yōu)勢的時(shí)候進(jìn)入。因?yàn)橐皇且?guī)避了新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；二是亦看到了對(duì)手不成熟與有缺陷的地方，可以找準(zhǔn)對(duì)方的軟肋，超越對(duì)方比人家做得更好；三是市場空間還很大，競爭相對(duì)還未到白熱化程度，進(jìn)入比較容易，亦能盡快進(jìn)入市場領(lǐng)導(dǎo)地位。因此，他時(shí)刻關(guān)注著世界飲料食品市場的微妙動(dòng)態(tài)，觀察別的企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)及市場反響，然后從市場的消費(fèi)趨勢上尋找到屬于自己的商機(jī)。他從來不做低價(jià)昂貴的市場創(chuàng)造者，只有在他認(rèn)為消費(fèi)群體已經(jīng)形成的時(shí)候，才會(huì)起而行之。但在新產(chǎn)品的開發(fā)、推廣過程中，又不是單純的跟進(jìn)模仿，而是在模仿中創(chuàng)新，在跟進(jìn)中迅速地超越前行者，在很短的時(shí)間內(nèi)便成為該領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。如娃哈哈開發(fā)的第一個(gè)產(chǎn)品——兒童營養(yǎng)液，當(dāng)時(shí)國內(nèi)做營養(yǎng)液的企業(yè)有30多個(gè)，一些人做了市場調(diào)查后認(rèn)為市場已飽和，但宗慶后發(fā)現(xiàn)市場上營養(yǎng)液雖多，但沒有一種是針對(duì)兒童這一目標(biāo)消費(fèi)群的。于是及時(shí)抓住了兒童這一細(xì)分市場，并挖掘出“吃飯香”這一賣點(diǎn)，沒有采用深?yuàn)W的理性訴求，而是采用“喝了娃哈哈，吃飯就是香”這樣的感性訴求，迅速取得成功。娃哈哈的非常可樂跟進(jìn)可口可樂與百事可樂，在口感上，娃哈哈沒有像“汾煌”那樣去創(chuàng)新，因?yàn)槭袌鰧?duì)可樂的認(rèn)知已經(jīng)固化，試圖改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知是很困難的（可口可樂的新口味未被世人接受就是很好的例證）。

消費(fèi)者其實(shí)并不需要頻繁的“革命性”的創(chuàng)新，成熟的企業(yè)必須學(xué)會(huì)掌握創(chuàng)新的節(jié)奏，學(xué)會(huì)資源的整合，這樣既不會(huì)給市場造成太大的壓力，另一方面也讓企業(yè)可以充分地獲取利潤。宗慶后正是通過這種跟進(jìn)與創(chuàng)新相結(jié)合的策略，保證了娃哈哈每年均出新產(chǎn)品，每年均有新的增長點(diǎn)，逐步形成了自己的產(chǎn)品鏈，較好地解決了產(chǎn)品生命周期影響企業(yè)生命周期的問題。

建設(shè)“實(shí)在、有效”的品牌準(zhǔn)則

在品牌建設(shè)上，宗慶后以“實(shí)在、有效”為最高準(zhǔn)則，并在廣告投放和品牌延伸上一一貫之。在宗慶

后的營銷思想中，品牌不是拿來看的，是為營銷服務(wù)的，怎么有利于企業(yè)盈利就怎么來，沒有盈利能力的品牌，就是沒有價(jià)值的品牌。經(jīng)過十多年的鍛造提純，娃哈哈利用傳媒廣告唱響全國，成為中國家喻戶曉的著名品牌。

然而迄今在廣告業(yè)界，對(duì)娃哈哈的廣告策略仍是褒貶不一，認(rèn)為其大白話式的廣告詞缺乏藝術(shù)性，與其他產(chǎn)品包括飲料產(chǎn)品相比，品牌包裝以及相應(yīng)的廣告形象不夠時(shí)尚新潮，甚至可以說是有點(diǎn)“土”，但其“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，“媽媽我要喝：娃哈哈果奶”、“有喜事當(dāng)然非?？蓸贰钡纫怨δ茉V求為主、十分平實(shí)到位廣告詞，在不動(dòng)聲色中達(dá)到了深入人心的效果。從市場傳播效應(yīng)來看，它被傳唱于城鄉(xiāng)街巷，流行于尋常百姓，在推進(jìn)銷售方面功不可沒。而一些藝術(shù)性較強(qiáng)的廣告則往往達(dá)不到促進(jìn)銷售的目的。宗慶后從中得出結(jié)論，在現(xiàn)階段的中國市場，功能、實(shí)證性廣告仍是主流。因此，盡管娃哈哈這個(gè)品牌沒有多少貴族氣息，但她以人們最喜聞樂見的方式，以其淳樸的秉性，憑借平實(shí)的價(jià)格運(yùn)作，篤定地堅(jiān)持著自己單一的品牌路徑，堅(jiān)守自己健康、大眾化、高品質(zhì)的一貫品牌特性，占據(jù)了絕大多數(shù)中國人即開型飲料與食品的生活空間，創(chuàng)造了中國飲料行業(yè)的眾多輝煌：早在10年前，她掀起了中國人瓶裝飲用水的革命，成就了中國最大的飲料品牌；她打破了可口可樂、百事可樂世界無敵的神話。

同時(shí)在廣告運(yùn)作上，宗慶后的手筆之大、氣勢之足令人嘆為觀止。早在兒童營養(yǎng)液上市之時(shí)，他即以全部的流動(dòng)資金在各電視臺(tái)及報(bào)紙上高密度的投放廣告，在全國率先采用了地毯式廣告轟炸策略。而在廣告投放上，宗慶后對(duì)電視廣告情有獨(dú)鐘，特別是中央臺(tái)。這是因?yàn)椋阂皇峭薰黝惍a(chǎn)品的價(jià)格幾乎全部走的是幾元錢以下的平民化路線，大眾色彩很強(qiáng)；二是經(jīng)過長期探索，娃哈哈逐步形成了地級(jí)市以下城鎮(zhèn)與農(nóng)村市場無人可比的巨大的營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，而這一市場平時(shí)不讀書、不看報(bào)的潛在購買者居多，對(duì)他們而言，“24小時(shí)不收費(fèi)”的電視是一種最有效的信息傳遞。2001年后，隨著城鎮(zhèn)市場的根基穩(wěn)固，宗慶后又加大了對(duì)各地省級(jí)衛(wèi)視的廣告投放。但宗慶后沒有參與最熱門的《新聞聯(lián)播》后5秒標(biāo)版的生死大戰(zhàn)，而是選了《天氣預(yù)報(bào)》后15秒“A特”的標(biāo)版，并連續(xù)數(shù)年中標(biāo)，因?yàn)樽趹c后覺得15秒“A特”標(biāo)版更適合娃哈哈品牌的詮釋，傳播效果更佳，沒必要放血搶風(fēng)頭。這正體現(xiàn)了宗慶后“實(shí)在、有效”的廣告理念。

在品牌戰(zhàn)略上，娃哈哈實(shí)施一牌多品的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了從兒童產(chǎn)品到各年齡段產(chǎn)品、從單一產(chǎn)品到系列產(chǎn)品、從飲料領(lǐng)域到服裝領(lǐng)域的三度延伸，通過對(duì)品牌資源的深度開發(fā)和利用，達(dá)到資源共享，降低了成本，提高決策和運(yùn)作的手段和水平。

宗慶后認(rèn)為，多品牌的優(yōu)勢固然不應(yīng)否定，但在貨幣資源尚不豐厚的現(xiàn)實(shí)面前，企業(yè)如果八面出擊，各個(gè)擊破，最終很可能只是美好的愿望。雖然這些年中國市場的競爭已相當(dāng)激烈，但與歐美相比遠(yuǎn)沒有進(jìn)入競爭定型化時(shí)期，以娃哈哈公司先后介入的果奶、純凈水兩大產(chǎn)品為例，當(dāng)時(shí)都還沒有如西方市場那樣存在地位牢不可破的霸主型類別的品牌，至于目前的果汁、茶飲料等新產(chǎn)品領(lǐng)域大抵也是如此。

總體上說仍處于品牌地位大洗牌的中國市場，成本最小化的品牌延伸不僅是有機(jī)會(huì)，甚至是大有可為。但在一個(gè)企業(yè)的成長中，始終保持不變而且能擁有競爭優(yōu)勢的品牌戰(zhàn)略是不存在的，企業(yè)需要隨著時(shí)代的演進(jìn)和市場的變幻不斷校正自己的策略，多品牌戰(zhàn)略與品牌延伸在不少情況下具有互為滲透的兼容特2質(zhì)，企業(yè)要善于從自身實(shí)際出發(fā)靈活操作。宗慶后在推碳酸飲料時(shí)，考慮到國內(nèi)市場已經(jīng)存在強(qiáng)大的類別品牌可口可樂，因此沒有完全實(shí)行單純的品牌延伸，而是冠之以“娃哈哈?非常可樂”，采取主副雙品牌策略，此后的“娃哈哈激活”亦是同樣策略。在品牌延伸上，宗慶后堅(jiān)持的另一個(gè)原則是：適度可控，一般都限定在飲料類關(guān)聯(lián)度高的產(chǎn)品范圍或品牌聯(lián)想性強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)。如1994年娃哈哈西進(jìn)涪陵時(shí)，推出“娃哈哈關(guān)帝酒”，但由于品牌延伸的產(chǎn)業(yè)差異及其他因素，產(chǎn)品進(jìn)一步發(fā)展的隱患開始顯現(xiàn)，宗慶后立即決斷迅速從“關(guān)帝酒”領(lǐng)域全身而退，以確保企業(yè)不陷入可能的泥潭。事后，宗慶后反思：和廣告運(yùn)作一樣，品牌運(yùn)作的最高準(zhǔn)則也應(yīng)該是“實(shí)在、有效”，要不得半點(diǎn)虛夸和沖動(dòng)。

回顧中國飲料20年的大發(fā)展，娃哈哈集團(tuán)堪稱中國飲料由小及大、由弱變強(qiáng)、從單一產(chǎn)品到多系列眾品項(xiàng)、從囿于國內(nèi)經(jīng)營到與世界名牌同臺(tái)競技等系列發(fā)展歷程的一個(gè)縮影。