第一篇：計(jì)劃事業(yè)開展

計(jì)劃事業(yè)開展

1，培訓(xùn)計(jì)劃

A，課件培訓(xùn)，時(shí)間每周一晚上2個(gè)小時(shí) B，晨會(huì)話術(shù)抽查

C，夕會(huì)實(shí)際演練

2，人員結(jié)構(gòu)調(diào)整

A，信息員，資料收集和見表，存檔 B，銷售主管，展廳事物的管理 3，市場的開展

A，藍(lán)思大客戶名單

B，工業(yè)園外圍車輛的展示

C，老客戶的維系

4，規(guī)章制度的確立

A，展廳5S，展車5S

B，個(gè)人儀表

C，培訓(xùn)制度

D，報(bào)銷制度

5，采購標(biāo)準(zhǔn)與流程

6，獎(jiǎng)懲制度的確立

7，人員的儲(chǔ)備

8，如何人員管控

第二篇：事業(yè)合伙人計(jì)劃方案

合伙人計(jì)劃方案

一、目的為提高公司的市場競爭能力，吸引和保持一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊(duì)伍，倡導(dǎo)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的經(jīng)營理念，提高自主管理的水平，鼓勵(lì)經(jīng)營管理者為公司長期服務(wù)，并分享公司的發(fā)展成果，特制定本管理辦法。

二、原則

1、業(yè)績導(dǎo)向原則：根據(jù)崗位責(zé)任大小，確定分配額度，充分體現(xiàn)按勞分配的公平性原則。

2、利益共享原則：將個(gè)人利益與公司利益結(jié)合起來，促使員工注重企業(yè)的長期利益。

三、適用范圍

本利潤分享激勵(lì)計(jì)劃適用于公司全體員工。

四、實(shí)施期限

本計(jì)劃的實(shí)施期限為三年：

五、激勵(lì)對象

1、在公司工作一年以上且個(gè)人績效考核合格的員工都有權(quán)參加利潤分享計(jì)劃；

2、但出現(xiàn)下列情況之一者不得參加當(dāng)利潤分享計(jì)劃：

l

連續(xù)兩年個(gè)人績效考核70分以下者；

l

個(gè)人當(dāng)績效考核不合格者；

l

有重大違規(guī)違紀(jì)者；

l

未經(jīng)同意自動(dòng)離職或被開除者；

l

在本公司工作年限不足一年者；

六、利潤承諾與核算

1、本辦法所指的利潤，是公司財(cái)務(wù)部按照公司會(huì)計(jì)核算制度和內(nèi)部管理口徑計(jì)算的本年凈利潤，而非公司按規(guī)定向外部機(jī)構(gòu)報(bào)送的財(cái)務(wù)成果。

2、利潤列入公司經(jīng)營預(yù)算，并在部門第一責(zé)任人與公司簽定的目標(biāo)責(zé)任書中予以明確。

3、利潤分為基本值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值三個(gè)等級(jí)。數(shù)值一年一定，一經(jīng)確定一般不予調(diào)整，重大經(jīng)營環(huán)境改變除外。

4、利潤核算按照每年1月1日至12月31日為一個(gè)會(huì)計(jì)進(jìn)行核算。

5、公司分享利潤計(jì)入本年費(fèi)用，在本年經(jīng)營成果考核時(shí)予以剔除。

七、分享利潤額度的確定

1、只有適用單位實(shí)際完成利潤超過基本利潤時(shí)才有分享利潤。分享利潤采取分段超額累進(jìn)計(jì)算。

2、分享利潤總額

實(shí)際凈利潤

獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)

實(shí)際達(dá)成數(shù)≤基本利潤

獎(jiǎng)金=10%

基本目標(biāo)利潤＜實(shí)際達(dá)成數(shù)≤目標(biāo)利潤

獎(jiǎng)金=(實(shí)際達(dá)成數(shù)-基本利潤)×（15%）

目標(biāo)利潤＜實(shí)際達(dá)成數(shù)≤挑戰(zhàn)利潤

獎(jiǎng)金=(實(shí)際達(dá)成數(shù)-基本利潤)×（15%）+(實(shí)際數(shù)-目標(biāo)利潤)

×（30%）

實(shí)際達(dá)成數(shù)>

挑戰(zhàn)利潤

獎(jiǎng)金=(實(shí)際達(dá)成數(shù)-基本利潤)×（15%）+(實(shí)際數(shù)-目標(biāo)利潤)

×（30%）+(實(shí)際數(shù)-挑戰(zhàn)利潤)

×（40%）

八、個(gè)人分享利潤標(biāo)準(zhǔn)

1、分享利潤遵循“分類切塊，崗位關(guān)聯(lián)、績效掛鉤”的原則進(jìn)行分配。

2、分享利潤按照5：5比例在高層、中層員工（含特殊崗位）二個(gè)激勵(lì)管理層級(jí)中進(jìn)行分配。

3、根據(jù)集團(tuán)公司以及子公司各崗位的責(zé)任和貢獻(xiàn)大小決定各崗位系數(shù)，基本標(biāo)準(zhǔn)如下

高層：正職崗位系數(shù)為1.5，高層副職的崗位系數(shù)為1；

中層：正職崗位系數(shù)為1.2-1.5，中層副職崗位系數(shù)在1-1.3；

中層以下崗位系數(shù)為0.8-1

內(nèi)內(nèi)部崗位調(diào)整的，按所任崗位、時(shí)間分段計(jì)算。

4、個(gè)人分享利潤金額=（單位分享利潤總額×50%）/所在層級(jí)個(gè)人系數(shù)之和×個(gè)人崗位系數(shù)×個(gè)人考核分?jǐn)?shù)

九、分享利潤兌現(xiàn)與沉淀

1、公司財(cái)務(wù)部在下第一個(gè)月內(nèi)，核算出公司利潤實(shí)際完成值。公司人力資源部根據(jù)利潤值按照達(dá)成的等級(jí)計(jì)算公司分享利潤總額和個(gè)人分享利潤額。

2、經(jīng)營層分享利潤兌現(xiàn)辦法如下：

⑴

個(gè)人分享利潤額70%在第一個(gè)會(huì)計(jì)核算結(jié)束后在一個(gè)月內(nèi)以現(xiàn)金形式支付；

⑵

個(gè)人分享利潤額30%在第二個(gè)會(huì)計(jì)結(jié)束后在一個(gè)月內(nèi)以現(xiàn)金形式支付；

⑶

留存的分享利潤在員工合同期內(nèi)或期滿正常支取時(shí)按照銀行同期定期存款利息由公司連本帶利退還。

3、員工勞動(dòng)合同期屆滿，不續(xù)簽合同者，剩余的分享利潤額在員工離職時(shí)一并發(fā)放。但在勞動(dòng)合同期內(nèi)員工辭職，則剩余的分享利潤額不予發(fā)放。

4、員工在任職期間發(fā)現(xiàn)有受賄或其他重大經(jīng)濟(jì)違法違紀(jì)行為，其取得的分享利潤全額退回，未領(lǐng)取部分不予支付。

基層管理人員：分享利潤可用于支付行權(quán)購股款；若放棄行權(quán)或行權(quán)購股后利潤獎(jiǎng)勵(lì)有多余，則一次性以現(xiàn)金形式發(fā)放給個(gè)人；

中層管理人員：若未到退休年齡，則分享利潤須30%-60%用于支付行權(quán)購股款，否則視為自動(dòng)放棄利潤獎(jiǎng)勵(lì)，則多余部分一次性以現(xiàn)金形式發(fā)放給個(gè)人；若已到退休年齡，則可一次性以現(xiàn)金形式發(fā)放給個(gè)人；

高層管理人員：分享利潤須60%-80%用于支付行權(quán)購股款，否則視為自動(dòng)放棄利潤獎(jiǎng)勵(lì)，多余部分一次性以現(xiàn)金支付，任期內(nèi)辭職時(shí),經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后，獎(jiǎng)金結(jié)余額可以一次性支付；高管人員在任期內(nèi)未經(jīng)同意自動(dòng)離職，其獎(jiǎng)金庫的結(jié)余額不予以兌現(xiàn)。

十、附則

1、本計(jì)劃由公司人力資源部負(fù)責(zé)起草和解釋。

2、本計(jì)劃由公司董事會(huì)討論通過后，從2017年月日起執(zhí)行。

品諾咨詢事業(yè)合伙人計(jì)劃

一、實(shí)施主體

本計(jì)劃的實(shí)施主體是河北品諾企業(yè)咨詢有限公司（以下簡稱品諾）

二、實(shí)施期限

事業(yè)合伙人計(jì)劃實(shí)施的期限暫定為三年，即自2015年1月1日至2017年12月31日；期滿后另行修正。

三、對象

凡在公司本部工作一年以上的所有員工都可以成為公司事業(yè)合伙人對象，包括：高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員及普通員工；

四、股票來源及數(shù)量

公司的事業(yè)合伙人計(jì)劃以股票轉(zhuǎn)讓的形式進(jìn)行，股票來源于股東——品諾咨詢的轉(zhuǎn)讓；本次股票激勵(lì)計(jì)劃的股份總量為90萬份，占總股本的30％，即90萬份/300萬份＝90％（公司注冊資金總額為300萬元）。

五、股票期權(quán)分配辦法

激勵(lì)股票根據(jù)“分類切塊，崗位掛鉤”的原則分配給激勵(lì)對象個(gè)人：

l

高層管理人員：分配比例為50％，授予總額為90×50％＝45萬股；

l

中層管理人員：分配比例為30％，授予總額為90×30％＝27萬股；

l

基層管理人員及普通員工：分配比例為10％，授予總額為90×10％＝9萬股；

另外剩余的10％即90×10％＝9萬股作為預(yù)留，用于實(shí)施計(jì)劃期內(nèi)新進(jìn)員工及有特殊貢獻(xiàn)員工的追加授予；

個(gè)人股票期權(quán)授予所得按如下公式進(jìn)行計(jì)算：

上式中：

R:激勵(lì)對象所在管理層級(jí)的股票期權(quán)授予總額

R1:激勵(lì)對象的股票期權(quán)授予額度

M:激勵(lì)對象所在管理層級(jí)所有崗位的崗位系數(shù)之和

M1:激勵(lì)對象所在崗位的崗位系數(shù)

六、期權(quán)授予時(shí)間及程序

期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃采用分期授權(quán)制，每年的第一季度公布期權(quán)激勵(lì)方案，其授予程序如下：

l

激勵(lì)計(jì)劃經(jīng)品諾咨詢董事會(huì)審議通過后，公司向符合獲授條件的期權(quán)激勵(lì)對象授予股票期權(quán)；

l

股票期權(quán)授出時(shí)，公司與期權(quán)激勵(lì)對象簽署《股票期權(quán)協(xié)議書》，以此約定雙方權(quán)力義務(wù)關(guān)系。

l

公司制作股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃管理名冊，記載激勵(lì)對象姓名、獲授股票期權(quán)的數(shù)量、獲授日期等內(nèi)容。

七、期權(quán)權(quán)利

股票期權(quán)是一種認(rèn)購股票的認(rèn)股權(quán)利，只是一種選擇權(quán)，只有激勵(lì)對象行權(quán)后并過戶到名下才能成為實(shí)股，因此，未行權(quán)的股票期權(quán)不具有所有權(quán)、分紅權(quán)及投票權(quán)，且不得轉(zhuǎn)讓、出售、交換、記賬、抵押、償還債務(wù)；

八、期權(quán)行權(quán)批次

本激勵(lì)計(jì)劃所授的股票期權(quán)分別在2015、2016年及2017分三次行權(quán)完畢，每次可行權(quán)的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量分別為：30％、40％及30％；

九、期權(quán)行權(quán)執(zhí)行時(shí)機(jī)

考慮到上的業(yè)績評價(jià)于下一的年初進(jìn)行，股票期權(quán)的行權(quán)需董事會(huì)審議通過，因此，每次期權(quán)的行權(quán)規(guī)定在每年的第一季度董事會(huì)召開后的十個(gè)工作日內(nèi)完成，如2015已到行權(quán)期的股權(quán)在2016年初的董事會(huì)召開后的十個(gè)工作日內(nèi)行權(quán)完畢。

激勵(lì)對象必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)行權(quán)完畢，不能延期行權(quán)，也不能提前行權(quán)，超過規(guī)定時(shí)間而未行權(quán)的股票期權(quán)作廢，且不得轉(zhuǎn)入下一期行權(quán)。行權(quán)時(shí)，激勵(lì)對象可以部分行權(quán)，但已到期而未行權(quán)部分視為自動(dòng)放棄；

十、期權(quán)行權(quán)價(jià)格

股票期權(quán)三次行權(quán)的行權(quán)價(jià)格均為公司賬面的每份凈資產(chǎn)值；

十一、期權(quán)行權(quán)條件

每期行權(quán)到期時(shí)，必須同時(shí)滿足以下兩個(gè)條件，激勵(lì)對象方可有資格行權(quán)：

l

公司完成當(dāng)凈資產(chǎn)增值率目標(biāo)（各年凈資產(chǎn)增值率目標(biāo)同“利潤分享計(jì)劃”中所設(shè)置的目標(biāo)值）；

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個(gè)人當(dāng)績效考核合格；

十二、期權(quán)行權(quán)方式

激勵(lì)對象必須以現(xiàn)金方式行權(quán)，即在規(guī)定的行權(quán)時(shí)間內(nèi)按照約定的行權(quán)價(jià)格（即公司賬面的每份凈資產(chǎn)值）以現(xiàn)金的方式購買可行權(quán)的公司股票；

十三、期權(quán)行權(quán)資金來源

激勵(lì)對象的行權(quán)資金來源有：

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自籌資金（主要為利潤分享獎(jiǎng)勵(lì)）：原則上不得低于認(rèn)股款總額的30％；

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獎(jiǎng)金庫：高管人員行權(quán)購股時(shí)，允許從高管人員獎(jiǎng)金庫本人賬戶中提取的獎(jiǎng)金作為購股款；

十四、期權(quán)行權(quán)程序

股票期權(quán)行權(quán)按如下程序?qū)嵤?/p>

l

股票期權(quán)激勵(lì)對象在規(guī)定的行權(quán)日內(nèi)向公司主管部門提交《行權(quán)申請書》申請行權(quán)；

l

公司對《行權(quán)申請書》進(jìn)行審核和認(rèn)定，并報(bào)董事會(huì)備案；

l

激勵(lì)對象按事先約定的價(jià)格及實(shí)際行權(quán)期權(quán)數(shù)量繳納購股款；

l

公司主管部門過戶手續(xù)、登記等手續(xù)

十五、期權(quán)行權(quán)協(xié)定

自動(dòng)離職（任）：激勵(lì)對象在6月30日前離職的，當(dāng)期權(quán)不能行權(quán)；在6月30日之后離職的，當(dāng)期權(quán)準(zhǔn)予行權(quán)50％，其他已授予而剩余未行權(quán)部分期權(quán)則不能行權(quán)；

解雇（開除）：因一般原因解雇，當(dāng)自動(dòng)離職處理；因嚴(yán)重失職或刑事責(zé)任解雇，未行權(quán)部分全部失效，并扣罰全部風(fēng)險(xiǎn)保證金；

喪失行為能力或死亡：當(dāng)期權(quán)可準(zhǔn)予激勵(lì)對象法定受益人在規(guī)定的行權(quán)時(shí)間內(nèi)全部行權(quán)，已授予而剩余未行權(quán)部分期權(quán)則不能行權(quán)；但對于因公致殘或死亡，其全部認(rèn)股權(quán)都可準(zhǔn)予激勵(lì)對象法定受益人繼承并到期行權(quán)；

退休：尚未行權(quán)部分的全部認(rèn)股權(quán)準(zhǔn)予到期行權(quán)；

十六、股份變現(xiàn)

所授并已行權(quán)的股票期權(quán)在第三期期權(quán)行權(quán)截止日之前均不得變現(xiàn)；

第三期期權(quán)行權(quán)截止日之后，高管人員在職期間，其股份不得變現(xiàn)；

第三期期權(quán)行權(quán)截止日之后，中層管理人員及以下員工有權(quán)按照自己的意愿繼續(xù)持有股份或者股份變現(xiàn)；

股權(quán)變現(xiàn)時(shí)，股權(quán)持有人有權(quán)按照自己的意愿選擇如下方式進(jìn)行變現(xiàn)：

l

由原股東回購，回購價(jià)格為上底的每份賬面凈資產(chǎn)值；

l

向公司內(nèi)部其他股權(quán)持有人協(xié)議轉(zhuǎn)讓，但不得向公司之外的第三方協(xié)議轉(zhuǎn)讓；

股份變現(xiàn)時(shí)，在同等價(jià)格下，原股東有優(yōu)先購買權(quán)；

十七、股票期權(quán)管理機(jī)構(gòu)

人力資源部是期權(quán)的管理機(jī)構(gòu)，具體管理職能如下：

l

負(fù)責(zé)股票期權(quán)授權(quán)與行權(quán)的具體事務(wù)管理，包括發(fā)放認(rèn)股權(quán)證，登記名冊，凈資產(chǎn)記賬，行權(quán)登記，紅利發(fā)放等；

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向董事會(huì)報(bào)告股票期權(quán)的執(zhí)行情況；

l

在董事會(huì)授權(quán)下根據(jù)股票期權(quán)管理規(guī)則有權(quán)變更股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃甚至中止激勵(lì)計(jì)劃。

十八、釋義

本方案下列用語具有如下含義：

公司及本公司：河北品諾企業(yè)咨詢管理有限公司；

利潤分享激勵(lì)計(jì)劃：指在完成公司業(yè)績目標(biāo)的情況下，公司和員工共同分享公司利潤的計(jì)劃。

股票期權(quán)、期權(quán)：公司授予激勵(lì)對象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。激勵(lì)對象可以其獲授的期權(quán)在規(guī)定的期間內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購買公司一定數(shù)量的股份。期權(quán)是一種權(quán)利，不是義務(wù)，受益人可以放棄這種權(quán)利（放棄行權(quán)），也可以行使這種權(quán)利（行權(quán)）；

期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施的期限：指股票期權(quán)首次授予至已授期權(quán)最后一次行權(quán)完畢之間的時(shí)間期限；

期權(quán)激勵(lì)對象：指被選擇參加公司本次股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的對象，他們可以根據(jù)本計(jì)劃獲得一定數(shù)量的股票期權(quán)。

股票：指根據(jù)本激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)對象有權(quán)購買的河北品諾企業(yè)咨詢管理有限公司發(fā)行的內(nèi)部股票。

行權(quán)：指激勵(lì)對象根據(jù)股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，在規(guī)定的期間內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購買公司股份的行為。

行權(quán)價(jià)格：指公司向激勵(lì)對象授予股票期權(quán)時(shí)所確定的、激勵(lì)對象購買公司股份的價(jià)格。

元：指人民幣元；

十九、本制度最終解釋權(quán)為公司董事會(huì)。

僅供參考

第三篇：2013綜合計(jì)劃事業(yè)一部部長工作總結(jié)

內(nèi)容概要：通過在一年的工作和學(xué)習(xí)中思想的轉(zhuǎn)變?yōu)橹骶€，闡述自己對部門生產(chǎn)管理的思路，對生產(chǎn)成本控制的了解，提出一些理論上的論述。并簡述今后要做的或即將要做的工作。正 文

人是三節(jié)草，不知那節(jié)好。一年之中不論是工作還是學(xué)習(xí)，不論是在學(xué)習(xí)中工作還是在工作中學(xué)習(xí)，一切事物總是在一個(gè)圓環(huán)上奔跑，起點(diǎn)就是終點(diǎn)，終點(diǎn)就是起點(diǎn)，一個(gè)思想的誕生，就意味著一個(gè)想法的滅亡。工作一年之中，你我都學(xué)到了什么？是兩手空空，還是躊躇滿志，是一腔熱血，還是唉聲嘆氣，是杞人憂天，還是意志消沉，不論你如何看待自己，一年的時(shí)光就這樣從我們的面前悄悄地溜走。一年之中，我們的工作到底有多少痕跡？有多少失落，又有多少得意，有多少收獲？

一、XX年年工作簡介

XX年年全年的工作分為兩個(gè)階段，第一個(gè)階段為XX年年1月至6月代綜合計(jì)劃事業(yè)一部部長（轄管電器部、硅膠部、機(jī)加車間、箱體部、綜合計(jì)劃一部、物流部（高壓組裝配套發(fā)貨））重點(diǎn)關(guān)注電器部和箱體部的生產(chǎn)計(jì)劃以及工廠搬遷的協(xié)調(diào)工作。第二階段為XX年年7月至12月搬廠后的組裝發(fā)貨工作，作為物流部副部長主要對高壓物流組裝進(jìn)行組織、安排、管理工作，其中12月份代電器部部長，開始對電器實(shí)施全方位試點(diǎn)改革。

（一）電器部和箱體部的生產(chǎn)計(jì)劃以及工廠搬遷的協(xié)調(diào)工作

XX年年1月至6月主要從事電氣部和高壓箱體的組裝發(fā)貨的生產(chǎn)協(xié)調(diào)工作和市場信息與生產(chǎn)信息的綜合分析來控制生產(chǎn)進(jìn)度以及陸續(xù)搬廠的搬運(yùn)裝車協(xié)調(diào)工作。不論是工廠搬遷的裝車還是電器部的生產(chǎn)協(xié)調(diào)，不論是組裝發(fā)貨還是部門之間的協(xié)調(diào)，都是一個(gè)人在不停地奔跑。總體來說是一個(gè)失敗、低迷、無奈的六個(gè)月，一次次的錯(cuò)誤，一個(gè)個(gè)的損失，工作壓力隨著心情變得愈來愈不可想象，不知道何去何從，這一切的一切都是自己對自己認(rèn)識(shí)不足，對環(huán)境的杞人憂天造成的。細(xì)思量，終于明白自己犯下不可饒恕的錯(cuò)誤、這不僅是我們中層管理者的錯(cuò)誤，也是我們高層主管的錯(cuò)誤，正如余世維在職業(yè)經(jīng)理中常犯的11種毛?。?/p>

1、拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，我在不停的表現(xiàn)自己的同時(shí)又在努力的辯解“這不是我的錯(cuò)”?？偸恰拔乙詾椤倍荒苊鎸Α斑@是我的錯(cuò)”。我作為一個(gè)完美主義者總是在“問題在那里結(jié)束”和“你有沒有負(fù)起你的責(zé)任，事情發(fā)展到什么程度”中去審視別人的不是，而忽視了別人的優(yōu)點(diǎn)和地位。

2、不知道啟發(fā)自己的員工，總認(rèn)為人力資源的培訓(xùn)教育是人事部門的事情，對人事部門的權(quán)力認(rèn)識(shí)不清，太過于夸大、相信人事部門的權(quán)力，而沒有隨時(shí)隨地的對員工進(jìn)行“專業(yè)教育”，也沒有有效的方式方法去教育部員工。（沒有一個(gè)人理解我的管理方式，然而，過不了多久他們就知道我罵他們是為了他們好，讓他們減少被老板罵的次數(shù)）

3、只重結(jié)果，忽視思想，把一個(gè)想法變成一個(gè)觸動(dòng)，將一個(gè)觸動(dòng)變成一個(gè)行為，將一個(gè)行為變成一個(gè)習(xí)慣（文化），那是一個(gè)漫長的時(shí)間的問題，而我總是用自己的行為標(biāo)準(zhǔn)去衡量別人，總認(rèn)為自己是正確的，對公司的企業(yè)文化認(rèn)知不夠?qū)е率虑樽隽瞬簧?，人得罪了不少，造成的?fù)面影響不小，讓自己孤立了自己，自己成了自己最大的敵人，讓自己成了最大的失敗者。

4、在公司內(nèi)部形成對立，“他們、你們、我們”在公司是一個(gè)普遍而嚴(yán)重的問題，強(qiáng)調(diào)“負(fù)起我們的責(zé)任”、強(qiáng)調(diào)“我們”這個(gè)觀念才能真正理解“團(tuán)隊(duì)”與“團(tuán)體”的不同之處，而不是我?guī)湍阍趺丛趺礃?，將公司的事情對等于某一個(gè)私人的事情來提高自己所謂的能力和協(xié)作精神。

5、一視同仁的管理方式，我們都知道員工來至五湖四海，他們受到不同的家庭教育、學(xué)校教育、社會(huì)教育，對上級(jí)處理問題的方法的認(rèn)知也是不一樣的，做事的主動(dòng)性和被動(dòng)性在責(zé)罰的方法也應(yīng)該有所區(qū)別。（“被動(dòng)性”是一種臉皮比較厚的人，你罵他，他是不當(dāng)一回事的。而主動(dòng)性一般自尊心比較強(qiáng)，需要鼓勵(lì)或單獨(dú)交流。）而公司或部門絕大多數(shù)員工是在“被動(dòng)性”工作。

6、忘了公司的命脈：利潤，節(jié)約就是利潤，利潤是企業(yè)生存的必要條件，而我只會(huì)去抓一些小問題、小浪費(fèi)（實(shí)際上利潤就是從小處著手的），因小而失大實(shí)在是一個(gè)錯(cuò)誤。而作為一個(gè)一線管理人員上要為公司“創(chuàng)造利潤”，下要為一線員工謀求福利。

7、只見問題，不看目標(biāo)，自古是性格左右命運(yùn)，氣度影響格局。不論是主管還是一般管理人員花90%的時(shí)間去做對生產(chǎn)力只有10%的貢獻(xiàn)，而且每天都是例行公事罷了，而很少去做最重要做最緊急的事情，（公司產(chǎn)品的性質(zhì)決定了什么樣的一線管理行為？為什么工廠集中反而使產(chǎn)品的生產(chǎn)周期拉長？我真想去研究一下本公司的發(fā)展與現(xiàn)代化管理）如果我常常去注意這些小問題，是否會(huì)喪失創(chuàng)造力，自古是小問題里有大文章：問題等于機(jī)會(huì)。就看自己的心態(tài)問題，任何目標(biāo)到最后都是兩個(gè)字“生存”。學(xué)會(huì)放下，才能解脫自己。

8、不會(huì)當(dāng)主管，只會(huì)做哥們，做哥們套交情就是我們自己站得不夠穩(wěn)的時(shí)候需要他們來支援，沒有把公司的要求和紀(jì)律看得非常重要，而是把私人的感情跟公理看得很重要，甚至在部屬面前或公共場所中失態(tài)不成樣子，縱容部屬，何來倫理和威嚴(yán)。自古是君子做十件事錯(cuò)九件事他仍然是君子，小人做十件只要有一件是錯(cuò)事他永遠(yuǎn)是小人，所以壞事者十之八九是君子而非小人。管理者跟部屬在一起永遠(yuǎn)是公事、任務(wù)才能不失公司之倫理，才能建立威嚴(yán)。

9、未能設(shè)定行為（或績效）標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)公司的行為標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)組織的誓約、品質(zhì)和尊嚴(yán)，而在真正意義上，破壞公司的誓約、品質(zhì)和尊嚴(yán)的人往往是管理者自己，如何才能讓自己成長起來呢？幫助你成長的人永遠(yuǎn)是你的敵人，所以要讓你的敵人活得比你更好。就必須建立良好的監(jiān)督，競爭機(jī)制（樹敵），使自己對自己要求更加嚴(yán)謹(jǐn)。

10、縱容能力不足的人，我從來都堅(jiān)持“做人就不要做事，做事就不要做人”這個(gè)理念，（也因此而無人理解我）因?yàn)轫n非子曾經(jīng)說過：一個(gè)主管只會(huì)壓制自己，就叫做怕，一個(gè)主管只會(huì)糾正自己，就叫做亂，一個(gè)主管只會(huì)節(jié)省自己，就叫做賤。所以一個(gè)真正的主管他應(yīng)該是壓制自己的部屬，糾正自己的手下，叫自己的組織去節(jié)省。在一個(gè)組織里過分的縱容能力不足的人，不僅破壞了章法，也破壞了公司的倫理，對大家都不公平，更不要憑自己的喜好，而不去防止“共振現(xiàn)象”的產(chǎn)生，也不是將一件事情分成幾段去增加就業(yè)機(jī)會(huì)，去增加管理成本，更不是因人設(shè)崗而忽視事情的連續(xù)性和相關(guān)性。因而，上半年充分地暴露自己缺乏理解和辨別能力，導(dǎo)致不應(yīng)有的錯(cuò)誤產(chǎn)生和矛盾的激化。工作的波動(dòng)性和不穩(wěn)定性太大，雖說對學(xué)習(xí)和工作是一個(gè)考驗(yàn)，但也更加的認(rèn)識(shí)到市場第一，客戶至上。沒有市場就沒有客戶，沒有客戶就沒有公司，沒有公司就沒有自己擁有的工作平臺(tái)，也就沒有給自己發(fā)工資的客戶，一切為了客戶，一切為了市場，以市場為導(dǎo)向，以客戶為主體，以訂單為依據(jù)去組織好生產(chǎn)計(jì)劃和協(xié)調(diào)工作。忍讓第一，吃虧至上。忍一時(shí)風(fēng)平浪靜，退一步海闊天空，嚴(yán)以律己，寬以待人。吃得苦中苦方為人上人，少說話多做事，少理論多實(shí)踐，不要在紙上談兵，要在行動(dòng)中見證。

第四篇：東風(fēng)汽車公司2008-2012中期事業(yè)計(jì)劃

任何一個(gè)企業(yè)的成長，如果沒有“冬天”的磨礪，是不可能成為一個(gè)真正成功的企業(yè)的。要認(rèn)識(shí)到“冬天”是企業(yè)的一種常態(tài)，要用健康的心態(tài)去面對。在這樣的時(shí)期，最好是記住永遠(yuǎn)都會(huì)有這樣的時(shí)期，上月達(dá)成的目標(biāo)，月初就歸零，等著的是更大的任務(wù)壓力。這就是我們的職業(yè)生涯。穿上了紅舞鞋就要不停地跳下去。--任勇

四年來的發(fā)展表明，東風(fēng)有限已經(jīng)初步完成了從一個(gè)中國特大型國有企業(yè)到正在走向國際化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，她的“東風(fēng)”品牌商用車和“Nissan”品牌乘用車并行發(fā)展的“雙輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略，已經(jīng)初顯成效，具有“東風(fēng)有限”特色的企業(yè)管理和經(jīng)營方式正在全員性實(shí)踐摸索中逐漸形成。

東風(fēng)有限發(fā)展的意義已不僅僅關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的興衰，它對推進(jìn)中國國有企業(yè)向縱深改革，加快中國汽車工業(yè)健康發(fā)展并跳躍性進(jìn)入國際競爭舞臺(tái)，都將起著借鑒和促進(jìn)作用。

--徐平文化是一個(gè)看不見摸不著的東西，但它無時(shí)無刻不在影響著你，有時(shí)甚至滲透到了你的骨子里，你的言行無一不在其中表露出來。今天，我們的員工做什么事情，都有目標(biāo)、有計(jì)劃、有措施、有考核，做什么事情非常講究計(jì)劃性，不僅要好的結(jié)果，也要有一個(gè)好的過程，而且今天的員工不只是把自己看作一般企業(yè)的員工，而是把自己看作一個(gè)國際化的大公司的員工。所以，他們說話辦事的標(biāo)準(zhǔn)不一樣了，他們的做事風(fēng)格和結(jié)果也就不一樣了。--童東城

我并不認(rèn)為我們已經(jīng)很成熟，我現(xiàn)在看到更多的是問題。企業(yè)的經(jīng)營要有一個(gè)平衡協(xié)調(diào)的發(fā)展，經(jīng)營過度但管理不足、或管理過度但經(jīng)營不足，都不是成熟的表現(xiàn)。經(jīng)營發(fā)展到了一定階段比較穩(wěn)定的時(shí)候，管理應(yīng)該重于經(jīng)營，做事情要規(guī)范，這樣的企業(yè)才能說是比較成熟的企業(yè)。--朱福壽

加大國內(nèi)外市場開拓力度，加大自主創(chuàng)新和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，加大QCD改善力度，加大國際合資合作推進(jìn)力度。通過把市場做大和從內(nèi)部QCD改善，降低成本，從兩頭夾擊，完成零部件事業(yè)部2007年銷售收入82個(gè)億和利潤7000萬的目標(biāo)。--歐陽潔

我們絕不保護(hù)落后。對一些治廠無能、作風(fēng)不正者，除了幫助找原因，給予一定支持幫助，但仍不能扭虧者，就應(yīng)給予處分，甚至撤職。一些企業(yè)發(fā)生虧損，有主觀原因，但也有客觀的一些原因，應(yīng)該給予一定時(shí)間的保護(hù)，但必須加大對這些企業(yè)的改革力度，給他們壓力和機(jī)會(huì)，努力參與競爭，來壯大自己。--葉惠成

商用車事業(yè)團(tuán)隊(duì)在困難面前表現(xiàn)出成熟的職業(yè)素養(yǎng)，大家不僅沒有相互指責(zé)，相反異常的團(tuán)結(jié)和理性，非常認(rèn)真地反省和檢討自身存在的不足，特別是我們的商品、研發(fā)和營銷部門正在密切配合并肩應(yīng)對市場。以市場和客戶為中心的文化，過去只是倡導(dǎo)而現(xiàn)在正在形成，并且正在嵌入到體制和流程之中。我們這樣的大公司一旦能夠做到這一點(diǎn)，其能量將是巨大的。--黃剛（東風(fēng)商用車黨委書記兼副總經(jīng)理）

員工應(yīng)該更加自覺、主動(dòng)地去做事，而不是被動(dòng)應(yīng)付考核。要發(fā)自內(nèi)心地去工作。要開展績效評價(jià)的優(yōu)化，把明年的優(yōu)化措施作為課題來做，否則，就會(huì)變成無休止的討價(jià)還價(jià)。我們過去只講“大概的、基本上”、“兩萬多個(gè)、七八萬”，現(xiàn)在都以圖表和準(zhǔn)確數(shù)據(jù)說話了，統(tǒng)一差異后，共同語言多了。--房章福（東風(fēng)有限人力資源總部總部長）

東風(fēng)有限企業(yè)文化一定是雙方融合的東西，而不是簡單的照搬照抄，一定要有一個(gè)核心的價(jià)值觀。中村總裁提出的“合資利益最大化”，就是核心的價(jià)值觀。東風(fēng)有限的員工實(shí)際上體現(xiàn)了三種價(jià)值觀，一種是NlSSAN的，一種是DFG的，一種是DFL的。我們的價(jià)值取向一定要以DFL的價(jià)值為最大原則，從而達(dá)到DFG和NlSSAN的價(jià)值提升，這實(shí)際上也是一個(gè)全局意識(shí)。--左曙光（東風(fēng)有限紀(jì)檢工作總部總部長）承諾了的東西，一定要做到的。我最反對的，是自己的事情沒做好，推到別人身上。應(yīng)該從自身上找問題，不能因?yàn)閯e人有問題而把自己本部門的問題都掩蓋住了?，F(xiàn)在研發(fā)人員也有了參與銷售的積極性，研發(fā)生產(chǎn)和市場客戶直接掛鉤后，開拓了我們的思路，了解了市場。對這方面的問題，大家都有了很深的理解。和商用車的采購總部、制造總部也有了聯(lián)系，通過溝通，希望把開發(fā)周期縮短。--候宇明（原東風(fēng)有限商用車技術(shù)中心中心長）

高管應(yīng)該倡導(dǎo)職業(yè)化，就像職業(yè)運(yùn)動(dòng)員一樣。業(yè)余運(yùn)動(dòng)員水平也可以很高，但不是以運(yùn)動(dòng)為職業(yè)。管理人員的職業(yè)化體現(xiàn)出來的，就是對企業(yè)的忠誠度，對承諾的事情一定要做到。并不是說一個(gè)人一輩子在這個(gè)企業(yè)干就叫“忠誠”，而是在這個(gè)企業(yè)干一天，就要盡心、盡責(zé)、盡力。--喬陽（東風(fēng)有限財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總部總部長）

確定一件事并努力去做，比什么都不做更感受到樂趣。我們要做的就是積累，只有有效地激發(fā)和活用這些意愿和經(jīng)驗(yàn)，它就會(huì)變成DFL發(fā)展的一種強(qiáng)大動(dòng)力。這需要管理層來合理地分配工作，并且還要跟蹤和指導(dǎo)。通過努力并取得成功時(shí)，要加以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。--龜山滿（東風(fēng)有限信息系統(tǒng)總部總部長）

東風(fēng)有限總體的企業(yè)文化內(nèi)涵已經(jīng)基本形成。五個(gè)事業(yè)板塊的文化體系在慢慢形成，都有自己的一套辦法，但公司缺乏統(tǒng)一的東西。下一步，需要推進(jìn)共同價(jià)值觀，這需要不斷的統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。公司的生產(chǎn)基地遍布全國，這些企業(yè)的公司制度、產(chǎn)品都不一樣，營銷隊(duì)伍的觀念方法、工資制度也都不一樣，員工的構(gòu)成因素不一樣，研發(fā)的力度也不一樣，在這種情況下如何統(tǒng)一價(jià)值觀是很困難的。--張森（東風(fēng)有限黨委工作總部總部長）

“以市場為導(dǎo)向、用戶為中心”的理念，不僅是銷售部門的問題，也是整個(gè)企業(yè)的理念。市場和客戶是全公司共同的事情。工會(huì)與市場與客戶雖然沒有直接聯(lián)系，但是，工會(huì)工作所產(chǎn)生的影響，對市場的影響、擴(kuò)大企業(yè)在用戶心中的良好形象也是有的。企業(yè)所有員工都應(yīng)有這個(gè)意識(shí)。--胡淑波（東風(fēng)有限工會(huì)工作總部總部長）

高管人員首先要有敬業(yè)精神，講究效率，堅(jiān)守規(guī)程。在具體工作中，有時(shí)我們過多地強(qiáng)調(diào)了客觀，應(yīng)痛下決心按流程操作；個(gè)別部門不按流程做事，其他部門工作就會(huì)受到影響，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)出現(xiàn)問題。對員工來說，不管在什么樣的崗位你都要把工作做好，不要好高騖遠(yuǎn)，在自己的崗位上做得好，領(lǐng)導(dǎo)和同事都是看得見的。--李京橋（東風(fēng)商用車黨委副書記）

我們的員工要從公關(guān)型向業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變，由業(yè)務(wù)型向技術(shù)型轉(zhuǎn)變，由技術(shù)型向職業(yè)型轉(zhuǎn)變。什么時(shí)候我們東風(fēng)商用車的營銷人員也要達(dá)到職業(yè)化營銷水平，同時(shí)和我們的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)合起來，那才能真正實(shí)現(xiàn)東風(fēng)商用車“中國第一，世界前三”的目標(biāo)。--顧建民（東風(fēng)商用車市場銷售總部總部長）

好的東西和壞的東西，有時(shí)候要通過實(shí)踐來檢驗(yàn)，你說日產(chǎn)的東西確實(shí)是先進(jìn)，有的時(shí)候在日本看來是很先進(jìn)的，但拿到中國這個(gè)地方來，就不見得是先進(jìn)了。所謂創(chuàng)新，就是要把雙方好的東西結(jié)合我自身的工作，來適應(yīng)市場變化的速度，而不是照抄照搬。--趙戰(zhàn)國（東風(fēng)日產(chǎn)黨委書記）

在營銷系統(tǒng)中，市場部是“空軍”，如果不把空軍的優(yōu)勢建立起來，把拉動(dòng)的東西建立起來，銷售部這個(gè)“步兵”打的就很難受?？哲姲唁N售空間打下來了，你陸軍跟不上去，也不行。兩個(gè)部門必須協(xié)同作戰(zhàn)。--陳斌波（東風(fēng)日產(chǎn)市場銷售總部副總部長）

乘用車也不是完全照搬日產(chǎn)的，也是結(jié)合自己的實(shí)際情況，把自己的制度加進(jìn)去，完善了之后，形成PV特有的、符合PV實(shí)際情況的生產(chǎn)方式。我們先把它引進(jìn)來試著做，在做的過程中根據(jù)實(shí)際條件情況，把每一塊做一些完善改變。是經(jīng)過一點(diǎn)點(diǎn)的實(shí)踐摸索積累的過程。--門田誠（東風(fēng)日產(chǎn)制造規(guī)劃總部總部長）不存在于骨子里面的就不叫文化，就文化談文化沒有絲毫的意義。市場經(jīng)濟(jì)脫離不了利益，有了共同的利益，共同的目標(biāo)，文化就能夠融合。利益機(jī)制問題解決了，才有可能談文化、談?wù)嬲诤系膯栴}。--郭振甫（鄭州日產(chǎn)總經(jīng)理）

東風(fēng)有限的文化建設(shè)與零部件文化建設(shè)的緊迫性、迫切性、現(xiàn)實(shí)性有很多相似的地方。合資4年后，我們不僅僅要看效益提高了多少，在經(jīng)營管理方面有哪些重大變化，更重要的是要看我們的文化建設(shè)取得了哪些成果，因?yàn)槠髽I(yè)文化是關(guān)系到企業(yè)今后生存和發(fā)展的關(guān)鍵。--何偉（零部件事業(yè)部黨委書記兼副總經(jīng)理）在CFT討論中，我發(fā)現(xiàn)一些很有趣的現(xiàn)象，大部分談?wù)摰氖莻€(gè)人或部門的責(zé)任，都沒有跳出自己的本位，真正作為項(xiàng)目的成員，討論按流程該怎么做。從這個(gè)現(xiàn)象中可以看到我們在CFT執(zhí)行中的一個(gè)局限，很難逃脫自己的本位主義，無形中分成一塊一塊，不可能集思廣益，達(dá)到頭腦風(fēng)暴的效果了。如果都把自己封閉在自己的部門塊塊里，好多問題在研討過程中就不了了之了。--楊青（東風(fēng)德納車橋公司副總經(jīng)理）企業(yè)文化的內(nèi)容、形式源于實(shí)踐，是經(jīng)營實(shí)踐中形成的理念、傳統(tǒng)、風(fēng)格的沉積。企業(yè)文化建設(shè)必須要十分關(guān)注員工的志趣，尊重員工的價(jià)值和尊嚴(yán)，滿足員工物質(zhì)和精神的需要，從而充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)充滿活力和希望。必須是員工認(rèn)同認(rèn)可的，它不是文人墨客的紙上談兵。--沈立（裝備公司總經(jīng)理）所有的降成本活動(dòng)最終都要反映在經(jīng)營成本的降低上，體現(xiàn)在經(jīng)營效益的改善上。按照不放過任何環(huán)節(jié)，不留下任何死角，只要是能降的成本，我們都要降，暫時(shí)沒有能力降下來的成本，也要想方設(shè)法創(chuàng)造條件做到成本最小化。使“成本之身”永遠(yuǎn)“瘦”下去的原則，切實(shí)把改善、把精益思想落到實(shí)處。--尹肖彤（裝備公司黨委書記）

通過廣泛收集大家的想法，把東風(fēng)有限企業(yè)文化的基礎(chǔ)構(gòu)建起來，具體的做法有兩種：一種是經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)確定這樣一個(gè)東西，強(qiáng)勢讓我們?nèi)ネ七M(jìn)。一種是廣泛聽取大家的想法感受到合資后的一些變化。我覺得文化是各位員工這個(gè)層面形成，然后每個(gè)人自然而然的去實(shí)施。這樣才會(huì)稱之為文化，應(yīng)該是一個(gè)自然的東西。--三野豐（東風(fēng)有限QCD總部總部長）

研發(fā)部門不能閉門造車，要以客戶為導(dǎo)向開發(fā)產(chǎn)品。在支持銷售方面，堅(jiān)持走從市場到市場的開發(fā)模式，那些產(chǎn)品最符合市場和用戶的需求，我們就調(diào)動(dòng)各方力量進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)；對重點(diǎn)產(chǎn)品計(jì)重投入研發(fā)力量進(jìn)行快速開發(fā)，確保設(shè)定的投放時(shí)間。--蔣學(xué)峰（東風(fēng)商用車技術(shù)中心副中心長）

CFT應(yīng)該是一種“例外管理”，就像東風(fēng)日產(chǎn)，按照特有的流程這是一個(gè)特定的時(shí)候，需要整理這樣的事情，在正常的管理流程中，一些問題解決不了的情況下，才需要CFT這樣的團(tuán)隊(duì)的，所以我不太贊成過分強(qiáng)調(diào)一些事情，來建立CFT。--陳昊（東風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)辦主任）

DFL的企業(yè)文化應(yīng)該是有兩部分：一個(gè)是繼承，一個(gè)是發(fā)展。繼承東風(fēng)優(yōu)良的人文關(guān)懷、艱苦樸素、敬業(yè)愛崗的傳統(tǒng)；發(fā)展就是12個(gè)字母表達(dá)的：KPI QCD CFT和V-UP。是國際化的一種運(yùn)營模式，是以事業(yè)計(jì)劃為導(dǎo)向的國際管理經(jīng)驗(yàn)。--張小帆（東風(fēng)股份總經(jīng)辦主任）

企業(yè)的文化背景不同，人的思維和行為方式自然就不同，所以這種文化的差異不但允許存在，而且應(yīng)該尊重，更應(yīng)該學(xué)會(huì)欣賞。從這種差異性中學(xué)到新的東西，來改變自己過去不好的行為習(xí)慣。--朱界飛（東風(fēng)有限總裁辦副主任）

把事情做好，從我做起。做任何事情，不要只站在自己立場，要站在別人的位置來考慮問題。要不斷的學(xué)習(xí)，把事情做的簡單、透明。--吳正洪（東風(fēng)有限IS部副部長）

同事當(dāng)成你家庭的成員來看待，抱著這樣一個(gè)心態(tài)，不管誰來找你，都盡最大的力幫助他，抱著平和的心態(tài)。你把工作做的很專業(yè)了，成了專家以后，你到哪兒都有用。很多成功的人，都是耐得住寂寞、耐得住孤獨(dú)。如果你能靜下心來，專心做事情，就可以把你這塊做精、做透、做成專家。--王倩（鄭州日產(chǎn)總經(jīng)辦主任）

在一個(gè)思維下做事，在一個(gè)共同責(zé)任目標(biāo)下形成一個(gè)協(xié)作流程。首先是把事情做好。做事情要非常簡單，不要有那么多條條框框。--郭偉（東風(fēng)日產(chǎn)市場部副部長）我們提倡“快樂工作、快樂生活、快樂成

長”?？鞓肥嵌喾矫妫热纾阂粋€(gè)團(tuán)隊(duì)做一個(gè)項(xiàng)目有一種成就感，他也很快樂。比如：中方跟日方的交流中彼此感到有很多思維方式的不同，通過積極的建設(shè)性的摩擦，形成了一個(gè)共同遵守的行動(dòng)綱領(lǐng)之后，我們有了一個(gè)共同的目標(biāo)，大家感到很快樂。--余杏學(xué)（東風(fēng)日產(chǎn)花都工廠黨工部部長）

公司價(jià)值的來源始終是市場和客戶，這是我們思考一切的基本邏輯；要以開放的胸懷吸收一切有助于自我提升的營養(yǎng)；腳踏實(shí)地，少說多做，遠(yuǎn)離外界的浮華與喧囂；永遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)狀，充滿變革和創(chuàng)新的激情；透明的管理才能使公司充滿陽光與和諧。--鄧永華（東風(fēng)商用車總經(jīng)理辦公室調(diào)研科副科長）

我們提倡，做工作，不是向權(quán)威看齊來做，每個(gè)人都有自己的領(lǐng)域，比如說你是科長，你可以召集人來開會(huì)，但是普通的科員，也可以召集一幫科長來開會(huì)。如果科員解決不了的，直接找對方的科長，也不需要通過我部長跟他的部長溝通。這樣的話，把問題解決了。--黎明（東風(fēng)日產(chǎn)人士總務(wù)部主任師

員工積極性和主動(dòng)型是跟薪酬制度有關(guān)系，要讓員工看到他在企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，包括薪酬方面的提升，能夠共享企業(yè)發(fā)展成果。企業(yè)的價(jià)值觀和愿景需要相應(yīng)的制度支撐。--徐冰峰（零部件事業(yè)部緊固件公司黨工部長）

做人要對得起自己，有一個(gè)交代。大家可能覺得很簡單，簡單在做事情時(shí)少了很多約束，比如說這件事我能這么做，我個(gè)人認(rèn)為跟領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告時(shí)，這件事情怎么辦？他不會(huì)提醒我的，因?yàn)檫@是你的事情，你要應(yīng)該知道怎么解決。--王俊新（東風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)辦主任師）海爾提出：“戰(zhàn)略在現(xiàn)場，價(jià)值在現(xiàn)場，創(chuàng)新在現(xiàn)場”，我認(rèn)為這些提法與日產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)非常吻合?，F(xiàn)在是從上到下的壓著你進(jìn)行改善，應(yīng)該是一種自下而上的推動(dòng)改善。--楊志金（零部件事業(yè)部制動(dòng)系統(tǒng)公司黨工部長）

我們平常認(rèn)為看不見，夠不著的企業(yè)文化就是自己的產(chǎn)品，只要有了自己的品牌，有好的效益，我們就有了自己的企業(yè)文化。--黃家武（裝備事業(yè)部通用鑄鍛廠）

在中國隨地吐痰的行為隨處可見，但是，同樣是中國人，他到了新加坡、日本以后，他這種行為幾乎就沒有了，為什么？就是因?yàn)樯硖幍沫h(huán)境、文化氛圍無形中制約了他。在聯(lián)想集團(tuán)，有類似于賽馬一樣的人才競爭機(jī)制，他們的優(yōu)秀員工可以三級(jí)跳。希望企業(yè)文化轉(zhuǎn)型能夠增強(qiáng)公司的公平競爭氛圍。--徐玉春（東風(fēng)商用車總裝配廠調(diào)一車間黨支部書記）

融合并不僅僅是指中日雙方的融合，更是內(nèi)部的融合。應(yīng)該建立“有努力就有回報(bào)”的人事制度，合理分配，公平競爭，搭建員工成才通道。--王秀梅（裝備事業(yè)部刃量具廠）

日產(chǎn)的培訓(xùn)是成體系的，培訓(xùn)計(jì)劃非常周全。不像我們的培訓(xùn)，像救火似的培訓(xùn)，等發(fā)現(xiàn)了員工技能上的缺陷再去緊急培訓(xùn)。閑時(shí)不燒香，急來抱佛腳。--霍輝（東風(fēng)商用車事業(yè)計(jì)劃部組織系統(tǒng)科）

光吸納人才卻留不住他，只會(huì)增加公司的招聘成本，各專業(yè)廠都出現(xiàn)過大學(xué)生來了很快就離開的情況，人才流動(dòng)是正常的，但這個(gè)不應(yīng)該成為普遍現(xiàn)象。--鄭化平（東風(fēng)商用車發(fā)動(dòng)機(jī)廠裝試作業(yè)部）

第五篇：2009綜合計(jì)劃事業(yè)一部部長工作總結(jié)

內(nèi)容概要：通過在一年的工作和學(xué)習(xí)中思想的轉(zhuǎn)變?yōu)橹骶€，闡述自己對部門生產(chǎn)管理的思路，對生產(chǎn)成本控制的了解，提出一些理論上的論述。并簡述今后要做的或即將要做的工作。

正 文

人是三節(jié)草，不知那節(jié)好。一年之中不論是工作還是學(xué)習(xí)，不論是在學(xué)習(xí)中工作還是在工作中學(xué)習(xí)，一切事物總是在一個(gè)圓環(huán)上奔跑，起點(diǎn)就是終點(diǎn)，終點(diǎn)就是起點(diǎn)，一個(gè)思想的誕生，就意味著一個(gè)想法的滅亡。工作一年之中，你我都學(xué)到了什么？是兩手空空，還是躊躇滿志，是一腔熱血，還是唉聲嘆氣，是杞人憂天，還是意志消沉，不論你如何看待自己，一年的時(shí)光就這樣從我們的面前悄悄地溜走。一年之中，我們的工作到底有多少痕跡？有多少失落，又有多少得意，有多少收獲？

一、xx年年工作簡介

（一）電器部和箱體部的生產(chǎn)計(jì)劃以及工廠搬遷的協(xié)調(diào)工作

xx年年1月至6月主要從事電氣部和高壓箱體的組裝發(fā)貨的生產(chǎn)協(xié)調(diào)工作和市場信息與生產(chǎn)信息的綜合分析來控制生產(chǎn)進(jìn)度以及陸續(xù)搬廠的搬運(yùn)裝車協(xié)調(diào)工作。不論是工廠搬遷的裝車還是電器部的生產(chǎn)協(xié)調(diào)，不論是組裝發(fā)貨還是部門之間的協(xié)調(diào)，都是一個(gè)人在不停地奔跑。總體來說是一個(gè)失敗、低迷、無奈的六個(gè)月，一次次的錯(cuò)誤，一個(gè)個(gè)的損失，工作壓力隨著心情變得愈來愈不可想象，不知道何去何從，這一切的一切都是自己對自己認(rèn)識(shí)不足，對環(huán)境的杞人憂天造成的。細(xì)思量，終于明白自己犯下不可饒恕的錯(cuò)誤、這不僅是我們中層管理者的錯(cuò)誤，也是我們高層主管的錯(cuò)誤，正如余世維在職業(yè)經(jīng)理中常犯的11種毛?。?/p>

1、拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，我在不停的表現(xiàn)自己的同時(shí)又在努力的辯解“這不是我的錯(cuò)”?？偸恰拔乙詾椤倍荒苊鎸Α斑@是我的錯(cuò)”。我作為一個(gè)完美主義者總是在“問題在那里結(jié)束”和“你有沒有負(fù)起你的責(zé)任，事情發(fā)展到什么程度”中去審視別人的不是，而忽視了別人的優(yōu)點(diǎn)和地位。

2、不知道啟發(fā)自己的員工，總認(rèn)為人力資源的培訓(xùn)教育是人事部門的事情，對人事部門的權(quán)力認(rèn)識(shí)不清，太過于夸大、相信人事部門的權(quán)力，而沒有隨時(shí)隨地的對員工進(jìn)行“專業(yè)教育”，也沒有有效的方式方法去教育部員工。（沒有一個(gè)人理解我的管理方式，然而，過不了多久他們就知道我罵他們是為了他們好，讓他們減少被老板罵的次數(shù)）

3、只重結(jié)果，忽視思想，把一個(gè)想法變成一個(gè)觸動(dòng)，將一個(gè)觸動(dòng)變成一個(gè)行為，將一個(gè)行為變成一個(gè)習(xí)慣（文化），那是一個(gè)漫長的時(shí)間的問題，而我總是用自己的行為標(biāo)準(zhǔn)去衡量別人，總認(rèn)為自己是正確的，對公司的企業(yè)文化認(rèn)知不夠?qū)е率虑樽隽瞬簧?，人得罪了不少，造成的?fù)面影響不小，讓自己孤立了自己，自己成了自己最大的敵人，讓自己成了最大的失敗者。

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4、在公司內(nèi)部形成對立，“他們、你們、我們”在公司是一個(gè)普遍而嚴(yán)重的問題，強(qiáng)調(diào)“負(fù)起我們的責(zé)任”、強(qiáng)調(diào)“我們”這個(gè)觀念才能真正理解“團(tuán)隊(duì)”與“團(tuán)體”的不同之處，而不是我?guī)湍阍趺丛趺礃?，將公司的事情對等于某一個(gè)私人的事情來提高自己所謂的能力和協(xié)作精神。

5、一視同仁的管理方式，我們都知道員工來至五湖四海，他們受到不同的家庭教育、學(xué)校教育、社會(huì)教育，對上級(jí)處理問題的方法的認(rèn)知也是不一樣的，做事的主動(dòng)性和被動(dòng)性在責(zé)罰的方法也應(yīng)該有所區(qū)別。（“被動(dòng)性”是一種臉皮比較厚的人，你罵他，他是不當(dāng)一回事的。而主動(dòng)性一般自尊心比較強(qiáng)，需要鼓勵(lì)或單獨(dú)交流。）而公司或部門絕大多數(shù)員工是在“被動(dòng)性”工作。

6、忘了公司的命脈：利潤，節(jié)約就是利潤，利潤是企業(yè)生存的必要條件，而我只會(huì)去抓一些小問題、小浪費(fèi)（實(shí)際上利潤就是從小處著手的），因小而失大實(shí)在是一個(gè)錯(cuò)誤。而作為一個(gè)一線管理人員上要為公司“創(chuàng)造利潤”，下要為一線員工謀求福利。

7、只見問題，不看目標(biāo)，自古是性格左右命運(yùn)，氣度影響格局。不論是主管還是一般管理人員花90%的時(shí)間去做對生產(chǎn)力只有10%的貢獻(xiàn)，而且每天都是例行公事罷了，而很少去做最重要做最緊急的事情，（公司產(chǎn)品的性質(zhì)決定了什么樣的一線管理行為？為什么工廠集中反而使產(chǎn)品的生產(chǎn)周期拉長？我真想去研究一下本公司的發(fā)展與現(xiàn)代化管理）如果我常常去注意這些小問題，是否會(huì)喪失創(chuàng)造力，自古是小問題里有大文章：問題等于機(jī)會(huì)。就看自己的心態(tài)問題，任何目標(biāo)到最后都是兩個(gè)字“生存”。學(xué)會(huì)放下，才能解脫自己。

8、不會(huì)當(dāng)主管，只會(huì)做哥們，做哥們套交情就是我們自己站得不夠穩(wěn)的時(shí)候需要他們來支援，沒有把公司的要求和紀(jì)律看得非常重要，而是把私人的感情跟公理看得很重要，甚至在部屬面前或公共場所中失態(tài)不成樣子，縱容部屬，何來倫理和威嚴(yán)。自古是君子做十件事錯(cuò)九件事他仍然是君子，小人做十件只要有一件是錯(cuò)事他永遠(yuǎn)是小人，所以壞事者十之八九是君子而非小人。管理者跟部屬在一起永遠(yuǎn)是公事、任務(wù)才能不失公司之倫理，才能建立威嚴(yán)。

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9、未能設(shè)定行為（或績效）標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)公司的行為標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)組織的誓約、品質(zhì)和尊嚴(yán)，而在真正意義上，破壞公司的誓約、品質(zhì)和尊嚴(yán)的人往往是管理者自己，如何才能讓自己成長起來呢？幫助你成長的人永遠(yuǎn)是你的敵人，所以要讓你的敵人活得比你更好。就必須建立良好的監(jiān)督，競爭機(jī)制（樹敵），使自己對自己要求更加嚴(yán)謹(jǐn)。

10、縱容能力不足的人，我從來都堅(jiān)持“做人就不要做事，做事就不要做人”這個(gè)理念，（也因此而無人理解我）因?yàn)轫n非子曾經(jīng)說過：一個(gè)主管只會(huì)壓制自己，就叫做怕，一個(gè)主管只會(huì)糾正自己，就叫做亂，一個(gè)主管只會(huì)節(jié)省自己，就叫做賤。所以一個(gè)真正的主管他應(yīng)該是壓制自己的部屬，糾正自己的手下，叫自己的組織去節(jié)省。在一個(gè)組織里過分的縱容能力不足的人，不僅破壞了章法，也破壞了公司的倫理，對大家都不公平，更不要憑自己的喜好，而不去防止“共振現(xiàn)象”的產(chǎn)生，也不是將一件事情分成幾段去增加就業(yè)機(jī)會(huì)，去增加管理成本，更不是因人設(shè)崗而忽視事情的連續(xù)性和相關(guān)性。

因而，上半年充分地暴露自己缺乏理解和辨別能力，導(dǎo)致不應(yīng)有的錯(cuò)誤產(chǎn)生和矛盾的激化。工作的波動(dòng)性和不穩(wěn)定性太大，雖說對學(xué)習(xí)和工作是一個(gè)考驗(yàn)，但也更加的認(rèn)識(shí)到市場第一，客戶至上。沒有市場就沒有客戶，沒有客戶就沒有公司，沒有公司就沒有自己擁有的工作平臺(tái)，也就沒有給自己發(fā)工資的客戶，一切為了客戶，一切為了市場，以市場為導(dǎo)向，以客戶為主體，以訂單為依據(jù)去組織好生產(chǎn)計(jì)劃和協(xié)調(diào)工作。忍讓第一，吃虧至上。忍一時(shí)風(fēng)平浪靜，退一步海闊天空，嚴(yán)以律己，寬以待人。吃得苦中苦方為人上人，少說話多做事，少理論多實(shí)踐，不要在紙上談兵，要在行動(dòng)中見證。

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