第一篇：留住關鍵人才與核心員工的方法

留住關鍵人才與核心員工的方法

“讓雇主和總裁們夜不成眠的事情是什么？”在一家國際咨詢公司對全球200家成長最快的公司進行的跟蹤調查中有這樣一個題目。調查結果顯示，排在第一位的是“如何吸引高素質的人才？”，緊隨其后的就是“如何留住主要雇員？”

春節(jié)前后，是企業(yè)招聘和員工跳槽的集中季節(jié)。企業(yè)應該如何有效反擊“獵頭”和競爭對手的侵擾，在這個敏感的季

節(jié)保住自己現(xiàn)有的關鍵性人才，同時又在招聘新員工的時候為后期員工忠誠度的管理和團隊的穩(wěn)定，發(fā)揮好“過濾器”的作用？

有些公司高層可能有過如此的經歷：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被獵頭或競爭對手“挖”走，且身價幾倍、幾十倍的上漲，與此同時，自己公司的客戶資源和訂單隨之流失殆盡。這時才回個神來：不好，遭遇“獵頭”了！

針對各種“獵頭”行動的咄咄逼人，旨在吸引、保護和留住己方人才的一場“反獵”自衛(wèi)反擊戰(zhàn)已經打響。

誰是你的“頭”

一個企業(yè)持續(xù)成長的前提就是留住關鍵性人才，因為關鍵性人才是一個企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者。

需要在獵頭公司或者競爭對手光顧之前就清楚誰是你的關鍵性人才，專業(yè)地評估他們的風險和價值，并采取預防性的措施來穩(wěn)住

他們那顆“躁動的心”，管理并留住有創(chuàng)見的人才和技術專家，甚至在他們已經提出辭職時爭取將他們留下來。

獵頭公司關注的目標主要是高學歷、高職位、高價位的人才。有一定學歷背景、組織才能、相關崗位經驗者總是被獵手們看

好；高學歷、名牌大學畢業(yè)生、擔任過大中型企業(yè)部門經理以上職位者，更能吸引獵手的目光。

對一個股份制企業(yè)而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員：高級的管理人員；開發(fā)、生產、營銷、人力資

源等重要部門經理或項目負責人；研究與開發(fā)人員；具有創(chuàng)造發(fā)明高級技能型人力資本的技術人員；其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|

員工。

為人才情報加密

人才情報戰(zhàn)就在身邊，很多時候，你都沒有留意。當關鍵人才接到獵頭公司的電話時，包括他本人可能都很驚異：“獵頭公

司怎么會聯(lián)系到我的？”這就說明企業(yè)的人才情報保密工作做得還不夠。

可以從這幾個方面來防范他們的探詢：雇一個精明的前臺接待員，很好地守住你的公司“大門”；為公司電話簿、通訊錄保

密和重要文檔資料加密；人力資源部實施反情報偷襲；建立外來人員預約、登記的會面制度；員工使用公司專門的電子郵箱；電

腦、打印機、復印機、傳真機的使用管理和網絡系統(tǒng)管理；員工的名片管理，包括印制內容、使用范圍等；加強員工的保密培訓

工作，納入考核；規(guī)范員工的公司涉外活動，包括商務、培訓、會務等。

租賃和共享

傳統(tǒng)的人力資源模式是要么培訓開發(fā)，要么外部引進，但今天的企業(yè)可以借助于人才共享，高級人才需之即來，用過則去，節(jié)省了“高薪養(yǎng)才”的成本，以較少的人力資本投入產出更大的效益。

從我國人才租賃業(yè)來看，用人單位作為承租方，租用高級人才主要是用于企業(yè)管理和新品開發(fā)等。人才共享已由單純的人才

租賃形式演變得更加豐富多彩。

委托共享——臨時性、單項性的管理項目和技術項目，如本單位沒有這方面的人才能夠完成任務，借用人才又不方便，則可

以將單項工作任務委托給其他企業(yè)的人才。

租借共享——向外單位借用，支付給人才所在單位一定的費用及其本人一定的勞動報酬，達到“借雞生蛋”的效果，人才使

用后，歸還其原單位。

購買共享——效率低下是目前不少地方存在的弊端，借鑒國外經驗，采取向企業(yè)買勞務的做法，把大量執(zhí)行性工作交給社會

中介和服務機構來辦理，取得了良好的效果。

項目式共享——以研發(fā)項目為依托的各種“帶土移植”型的人才共享方式和以孵化器為依托的“筑巢引鳳”型的人才共享方

式，即在項目引進、項目嫁接、項目合作、項目轉讓等過程中形成的人才共享 等方式，吸引拔尖人才參與創(chuàng)業(yè)。

別讓公司政治絆住腳

創(chuàng)業(yè)團隊分崩離析、接班人問題、股東和經理人信任危機、公司“運動”、管理層人事動蕩、企業(yè)戰(zhàn)略搖擺不定、內

部幫派鉤心斗角??無數諸如此類的企業(yè)故事發(fā)生過或正在發(fā)生，高級人才總是處在公司發(fā)展與變革的“風口浪尖”上。他們還

能泰然處之嗎？

政治通常是一場正負平衡的游戲，它通常跟三類個人的實際行為有關：追求地位，控制資源，或者達成個人目標。政

治產生勝利者的同時，失敗者必須離開。

核心高管、關鍵性人才的出走或多或少與公司有關，甚至可以說，人力資源危機多是因公司而產生的。如果

你不能很好地玩轉它，你干脆就別碰它，一切簡簡單單最好。

建立人才儲備庫

最先進的公司人才庫會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。

IBM所有的高級經理都有一門必修課——“接班人計劃”。接班人計劃是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接誰的班，而是在貫徹這個計劃的過程中，培養(yǎng)和鍛煉有潛質的后備人才。

所以為了使核心人員離職后對公司造成的影響最小化，事先企業(yè)就應該預見到并做好相應的人事準備，做好關鍵崗位的接班

人規(guī)劃，建立涵蓋廣泛的人才儲備庫。

運用職場法制

在關鍵性人才上崗前，就應該讓他明白：職場上的法規(guī)和職業(yè)規(guī)制同樣適合于他。

禁獵法規(guī)，有據可依。國家近年來出臺的人才市場管理規(guī)定中的禁獵條款，為相關企業(yè)和單位反擊“獵頭”提供了有

力的法律武器。

聘任合同，競業(yè)避止。企業(yè)一旦決定聘用職業(yè)經理人，就必須簽訂非常詳盡的工作合同，該合同對企業(yè)商業(yè)機密的保護、技術專利的保護、核心競爭力的保護都要明確。據了解，新浪網原首席執(zhí)行官王志東的工作合同，大約有300頁紙。例如，在保護企業(yè)競爭力的約束機制上，要求王志東離開新浪網以后，在規(guī)定的時間內不準到新浪網的任何一個競爭對手那里去就職。

骨干人才，終生雇傭。企事業(yè)單位可根據需要與骨干人才簽定終身合同。

培訓協(xié)議，規(guī)避風險。為了防止最終培養(yǎng)了競爭對手，公司應在培訓前采取必要措施，防范人力資本投資風險，方法通常是提高關鍵人才的離職成本。

管理好員工的知識

獵頭公司或你的競爭對手挖走了你的骨干人才，對你來說，最大的噩夢是隨之而來的技術泄密、客戶資源流失、管理滑坡、市場份額下降等。獵頭看重你的骨干人才，其實是看重他的智慧資源，包括技術創(chuàng)新、客戶維系、市場開拓、管理風格等方面的能力。

這似乎給你提供了新的思路：管理好員工的知識。你留不住你的人才，但你可以留住他們的智慧資源。這樣，你不至于因為獵頭公司和競爭對手的“挖獵”從此就一蹶不振。

企業(yè)要讓知識管理和共享成為企業(yè)常態(tài)；堵塞商業(yè)秘密保護中的管理漏洞；把研發(fā)人員腦子里想的記錄下來；企業(yè)內部應建立起技術和技巧的傳授制度；提高組織智商，避免組織失憶；組織要重視知識的共享和創(chuàng)新，并形成一種文化；轉移營運知識；讓客戶是企業(yè)的客戶，而不是某個員工的客戶。

為關鍵性人才投保

每個行業(yè)都有自己的“行規(guī)”，獵頭業(yè)也是如此。規(guī)范的獵頭公司也不是什么人都去挖的。最起碼的，不會去挖自己客戶公司里的人，也不會挖自己客戶的伙伴公司里的人，伙伴公司是指其代理商、經銷商等。海德里克.斯特拉格爾斯招聘公司就不挖戴爾計算機公司、霍尼韋爾公司或福特汽車公司的高級人才。

所以要想不成為獵頭的“敵人”，就要想辦法成為他們的“朋友”。與獵頭合作，結成人脈關系，獵頭不會對你下手的，這就相當于為用人單位的招聘成本進行了“保險”。

獵頭的“保險”功效還表現(xiàn)為：在試用期內，對于自己推薦的高級人才和客戶不管何種原因解除某種契約，獵頭公司必須開始新一輪的尋訪工作，直到客戶滿意為止。

如今，這種做法獨立成一種商業(yè)保險行為，所不同的是：試用期改成雇傭期。你只要為核心人才向保險公司投保，就等于為你的關鍵性人才系上了“保險帶”。保險公司為你的核心人力資源(智力資本)提供保障，并為這類核心人力資源的喪失提供保險補償。公司一旦與你簽訂一份保單，將為你制定保險計劃并提供激勵機制，保證你的關鍵人員會留在公司內，而不會被更好的待遇誘惑走。如果經過這樣的努力，仍有核心員工流失的話，則保險公司負責找到并雇傭一個有同等水準的替代人員。

在國內，也出現(xiàn)核心人才的保險業(yè)務。由于國內的職業(yè)經理人制度還很不成熟，企業(yè)尋找擔保公司為經理人擔保也不失為防止經理人違規(guī)行為的一種方式。

讓“好馬”回頭

離職員工是公司未來再招聘最合適的人選。事實表明，同雇傭新員工相比，企業(yè)再次雇傭離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時，在投入工作后的第一個季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產率比那些“新人”高出40%左右。調查顯示：“財富500強”企業(yè)通過積極返聘前任員工，平均每家企業(yè)每年能節(jié)約1200萬美元的成本。

優(yōu)秀企業(yè)的做法有：對去意已決的員工，要笑著送他離開；要建立離職員工面談制度，建立離職員工面談記錄卡，所有的面談內容用規(guī)范化的文件表格將它們保存下來，以便于周期性地統(tǒng)計分析和改善人力資源管理；保留好他在你公司的檔案資料、信息資源和永久通訊方式；雙向的價值交換和個性化溝通，要不斷保持電話、信件等的密切聯(lián)系，把公司新的信息、新的發(fā)展戰(zhàn)略及時告知離職員工，而且對離職員工在新公司的發(fā)展狀況做跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫，一旦發(fā)現(xiàn)有用之才就出手挖回；定期邀請所有辭職的員工一起聚餐。當然，最好尋找一些項目與他們合作，等待時機成熟了，讓“好馬”回頭。

第二篇：如何吸引和留住關鍵人才

如何留住企業(yè)的關鍵人才

——從經濟學與管理學結合的角度探討激勵問題

21世紀知本時代，人力資源已經成為企業(yè)提升核心競爭力不可或缺的重要資源。在全球經濟一體化的趨勢下，企業(yè)對關鍵人才的爭奪也是愈演愈烈，人才流失現(xiàn)象愈加嚴重。

目前，人才流失呈現(xiàn)出以下三個特點：從年齡上看，大部分離職的員工年齡在25歲至35歲之間；從工作時間上看，員工一般在某個崗位上工作1至2年離職頻率最高；從流失的人群來看，銷售、市場、工程師在離職人群中占有較高的比例。

人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下幾個原因：缺乏有競爭力的薪酬和福利；個人職業(yè)發(fā)展空間受到限制；工作內容本身沒有意義和挑戰(zhàn)；人際關系和工作環(huán)境的影響。

人才流失對企業(yè)造成了嚴重的影響，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

第一，人才的流失可能導致企業(yè)資源的流失，影響企業(yè)的正常運作。美國管理大師彼得

德魯克曾說過：體力勞動者和智力勞動者的區(qū)別在于，體力勞動者離開企業(yè)時并

不能帶走生產資料，但是對于智力勞動者，他們的思想，他們所掌握的知識和資

源，這些生產資料都將隨著員工的離職而被帶走。譬如，在員工離職時，可能帶

走企業(yè)的核心技術，帶走一些正在運作或者即將開展的項目，也可能帶走以往積

累的客戶資源等等。在資源為王的市場競爭中，資源的流失對企業(yè)造成的損失是

巨大的。

第二，人才流失將會增加企業(yè)的成本，譬如招聘替代者的成本、培訓成本、運作效率低

下造成的損失等。根據美世咨詢公司的調查，招聘專業(yè)人員的平均花費的時間約

為48天，招聘高級管理者的平均時間約為77天。如果企業(yè)不能夠及時招聘到合適的人才填補職位的空缺，勢必影響企業(yè)的正常運作。即使人員到位后，也很難

立即適應崗位，需要經過一段時間的培訓，才能夠勝任。一般人員流失帶來的成本損失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。職位越高，損失的系數越大。尤其對于關

鍵人員，損失約占其年薪的4-6倍。

第三，人才流失可能會帶來一些消極的影響，使企業(yè)的形象受損。關鍵人才，往往作為

企業(yè)發(fā)展的中堅力量，凝聚了企業(yè)精神和企業(yè)形象的某些特質。關鍵人才的流失，不僅會容易引起外界對公司內部管理的質疑，也可能會在內部引起強烈的震動，士氣受挫，產生諸多消極的影響。

由此可見，人才的流失，尤其是關鍵人才的流失，對企業(yè)帶來的損失是巨大的。根據二八原則，百分之八十的財富是由百分之二十的員工創(chuàng)造的，因此企業(yè)需要采取積極的措施留住關鍵人才。要知道，企業(yè)留住所有員工是不現(xiàn)實的。正如彼得凱佩利所說，過去對員工流動的管理像照看一座堤壩，只要保證水庫里存儲的水就可以了，現(xiàn)在則更像管理一條河流。我們的目的不再是保證水不溢出河道，而是控制水流和流速。企業(yè)需要做的，就是確定哪些是關鍵人才，將主要的時間和精力放在這些人身上，留住這些關鍵人才。

那么，企業(yè)如何才能夠留住關鍵人才呢？首先，我們必須明確，什么才是關鍵人才。一般情況下，企業(yè)員工可分為二類，一類是推動企業(yè)發(fā)展的人，另一類是被企業(yè)發(fā)展推動的人。能夠推動企業(yè)發(fā)展的人，無疑是企業(yè)非常關鍵的人才。當然，那些不可替代性較高的人，也

屬于關鍵人才。對企業(yè)來說，關鍵人才主要包括三個方面：企業(yè)的決策者和管理者；掌握了企業(yè)的核心技術、資源，占據重要崗位的員工；專業(yè)性較強、不易被替代的員工，這類員工一般在市場上不容易被招到。

如何留住關鍵人才，可以從管理學和經濟學相結合的角度進行研究。管理學中強調對人的共性分析，以社會人為出發(fā)點，強調人的多種需求；經濟學則基于對人的理性假設，以經濟人為出發(fā)點，強調人以利潤最大化或效用最大化為目的。本文將把二者結合起來，從研究人的需求的基礎出發(fā)，注重對制度和方法的設計，從而達到有效激勵員工的目的，留住關鍵人才。

根據管理學中的綜合激勵模式理論，激勵因素主要包括內部激勵因素和外部激勵因素。內部激勵因素包括勝任感、成就感、責任感、影響力和聲譽；外部激勵因素包括薪水、福利、晉升等。同時，研究也表明，吸引人才的十個關鍵要素，分別為：職業(yè)發(fā)展機會、有競爭力的薪酬和福利、有意義和創(chuàng)新的工作，獨特的組織文化，工作和生活的平衡，工作環(huán)境，工作中的彼此信任，公司的政策和制度，公司對員工需求的反饋，和主管及管理者的關系。由此可見，員工的需求既包括物質需求，同時也包括精神需求。

根據對員工的需求分析，要求我們在制度的設計過程中，既要有物質的激勵，也要有精神的激勵；既要有激勵的政策，也要有約束的機制。具體操作過程中，可以從以下幾個方面考慮：

第一，在招聘環(huán)節(jié)嚴格把關，做好人才引進工作。企業(yè)在招聘時，需要特別注意以下兩個

問題：1.堅持人崗匹配原則，確保企業(yè)找到合適崗位的人選。對企業(yè)而言，不同的崗位有不同的工作要求，需要有不同層次的人員來擔任。因此，在招聘時，需要特別注意人崗匹配的原則，不宜把人才要求定位得脫離實際。否則，即使企業(yè)花費大量的時間、精力和成本進行招聘，如果人崗不匹配，也會埋下人才流失的隱患。

2.在合同管理上做好預防工作。譬如，可以在合同中約定保守商業(yè)秘密的有關事項，做出競業(yè)限制等方面的規(guī)定，以避免員工離職后作出有損企業(yè)的行為。

第二，提供有競爭力的薪酬和福利待遇。一個人的薪酬水平，可以體現(xiàn)出其在人才市場中的價值。在人才市場上，留住人才的最普遍的方法就是薪酬和福利。譬如在薪酬方面，不少企業(yè)通過股票期權、延期支付等“金手銬”的手段來吸引人才；在福利方面，通過住房補貼、補充商業(yè)保險、彈性的工作安排、員工關懷計劃等方式，讓員工更加安心的工作。雖然有些企業(yè)認為，金手銬的計劃有時是無效的（尤其當員工面臨更好的選擇），但是它仍然是企業(yè)不可缺少的一種激勵手段。原因很簡單，在很多企業(yè)都采用這種方式的情況下，如果自己不采用這種方式可能就沒有競爭力。市場需要它，市場決定一切。

第三，提供有意義的，富有挑戰(zhàn)性的工作。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求由低至

高可以分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。當員工在滿足基本的物質需求之后，則需要追求更高層次的個人價值的實現(xiàn)。應該說，層次越高的人，物質激勵對其吸引力越低，他們更希望從事自己喜歡的，能夠實現(xiàn)自身價值的工作。員工表現(xiàn)出色的工作，并不一定是他們感興趣的事情，也不一定能夠給他們帶來滿足感。在一小段時間的成功喜悅后，他們就會對工作不再著迷，失去

興趣，于是他們或者辭職，或者工作效率大大降低。保持員工積極性的關鍵是，確保工作與他們的興趣和價值一致。因此，管理者需要承擔心理學家的角色，對員工的動機心理報有強烈興趣，與員工進行溝通，了解他們最本質的興趣，向員工提供有意義的，富有挑戰(zhàn)性的工作。譬如，可以通過擴寬員工的職責范圍，給與他們更多的授權，讓他們擁有更多的責任感；或者通過借調，換崗，輪崗等方式讓員工有更多的機會接觸不同的工作，不斷激發(fā)他們工作的熱情。但是，換崗、輪崗這種方式也會帶來一些問題。譬如，當員工不再從事不喜歡的工作，轉為從事其他工作的時候，也意味著需要有其他人進行頂替。但是，是否能夠找到合適的人來接受“被遺棄的工作”，這也是一個問題。

第四，注重員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。根據美世咨詢的統(tǒng)計表明，80%的企業(yè)推崇個人職業(yè)發(fā)

展計劃，65%的企業(yè)認為職業(yè)發(fā)展計劃的效果是很大的。當員工意識到自己沒有上升的空間時，有可能會降低工作效率，甚至離職。因此，企業(yè)必須注重員工的職業(yè)規(guī)劃設計，關心員工的成長，通過更多的授權、培訓等方式提高員工自身的競爭力和不可替代性，讓員工在企業(yè)中能夠不斷有發(fā)展的機會，從而提高核心員工對企業(yè)的忠誠度。羅伯特H 沃特曼曾說過，傳統(tǒng)的雇主和雇員至阿建的長久的契約關系（對職業(yè)依賴）已經成為歷史，取而代之以新的契約關系，即雇主賦予個人機會去大力提升可雇傭性以取得員工在企業(yè)中更高的生產力以及他們對于企業(yè)目標和團體的某些承諾。通過職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工可以不斷提高其個人競爭力，從而進一步推動企業(yè)發(fā)展，達到員工與企業(yè)共同成長的“雙贏”效果。

第五，重視企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是一個企業(yè)以物質為載體的各種精神現(xiàn)象，它是以價

值為主要內容的企業(yè)精神、思想方式和行為方式，使企業(yè)全體員工在工作中形成的一種行為規(guī)范和價值觀念。被譽為20世紀最成功的企業(yè)家韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組只可以提高一時的公司生產力，只有文化上的改變，才能維持高生產力的發(fā)展?！?可見，共同的價值觀，共同的信念會使員工凝聚成一個整體，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，這才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。譬如，愛立信推行的企業(yè)文化是“專業(yè)進取尊愛至誠鍥而不舍”，這種文化鼓勵員工不斷學習提高自身的能力，工作要有毅力，彼此之間相互關愛，相互信任，讓員工處在一個關系融洽的大家庭中。營造濃厚、健康的文化，是留住員工最有效的保證。一個關心員工、培育員工的組織，一個能夠使他們快樂的組織，是員工的需求。

第六，建立人才流失預警機制。為了減少人才流失對企業(yè)造成的損失，企業(yè)必須建立一套

預警機制。比如，通過開展工作流程標準化工作，使每一項工作都有非常細致的流程和標準，員工離職后，替代者可以通過工作的流程和標準，迅速適應新的工作。或者，通過建立接班人制度，使人才流失后能夠迅速找到替代者。許多外企都要求，關鍵人才必須要找到一個自己的下屬或者同事，進行“傳 幫 帶”，將自己的技能和經驗傳授給接班人。如果一個人沒有培養(yǎng)出能夠代替自己的下屬，那么他就沒有升遷的可能，因為既然自己做這個位置最合適，那就沒有升遷的必要了。

以上是對企業(yè)留住關鍵人才的幾點分析，當然，所有這些內容的實現(xiàn)是有前提的，那就是管理者的支持和參與。根據美世咨詢公司對“誰對員工流失負責”的調查顯示，42%以上的企業(yè)認為是人力資源部門，31%的企業(yè)認為是高層管理者，27%的企業(yè)認為是部門管理者。其實，人才留任不僅僅是人力資源部門的事情，管理者也起著關鍵的作用。

管理者應該擔任變革的倡導者，推動者，參與者的角色，推動關鍵人才激勵機制的實施；管理者也應該擔任心理學家的角色，積極地與員工進行溝通，了解員工的需求，幫助員工從事自己感興趣的工作；管理者應該擔任導師、教練的角色，對員工提供更多的指導，幫助員工不斷提高員工的績效，讓員工獲得更多的職業(yè)發(fā)展機會?？梢哉f，管理者在留住關鍵人才方面擔任著非常重要的角色，管理者的積極支持與參與，是企業(yè)留住關鍵人才的前提。

從以上的分析可以看出，留住關鍵人才，需要我們從經濟學和管理學相結合的角度出發(fā)，分析員工的需求，制訂相應的激勵機制。在管理層的大力支持下，有效的制度建設（招聘制度、薪酬制度、預警機制）、有意義和有挑戰(zhàn)性的工作、完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、充滿關愛的企業(yè)文化建設，是企業(yè)留住關鍵人才之關鍵所在。

參考文獻：

（1）彼得·德魯克，《21世紀的管理挑戰(zhàn)》，機械工業(yè)出版社，2006年第1版。

（2）羅伯特·H·沃特曼，《尋找與留住優(yōu)秀人才》，中國人民大學出版社，2004年第1版。

（3）張明親，趙輝，《企業(yè)關鍵人力資源流失的風險與防范》，《商場現(xiàn)代化》，2006年2月（上旬刊），總第457期。

（4）陳琳，《如何留住核心員工》，《新資本》，2006年第5期。

（5）李立，亢世娟，《企業(yè)關鍵人才流失的防范及內部資源保護》，《青島科技大學學報（社會科學版）》，2005年，第21卷第3期。

第三篇：企業(yè)如何留住核心人才

企業(yè)如何留住核心人才

人才是企業(yè)最寶貴的財富和核心競爭力，也是企業(yè)發(fā)展壯大的基石，核心人才更是企業(yè)人才基石的支柱。如何分辨核心人才，誰是核心人才，這需要我們把人事工作做扎實，做細致，注意分辨人才和核心人才，并在日常工作中積極的為企業(yè)留住核心人才。

首先我們需要厘清兩個概念，什么是核心人才？核心人才的標準是什么？核心人才是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻的員工。而要成為核心人才則需要滿足以下幾個條件：

第一、處于核心崗位，在企業(yè)或者部門中占據核心的崗位，具有不可替代性； 第二、具有核心崗位勝任能力，員工要有駕馭核心崗位的能力，且卓越的崗位技能；

第三、核心業(yè)績，利用核心崗位，加上自身所具有的核心崗位勝任能力，為企業(yè)創(chuàng)造更多更廣的業(yè)績；

第四、對組織、對企業(yè)忠誠，這是核心人才條件中最重要的一條。在日常工作中需要梳理企業(yè)的核心人才，形成核心人才名單，在工作中一定要注意保密性，防止名單外泄。核心人才名單更像是一個共產黨的潛伏名單，知道的人越少越好，僅限于企業(yè)大boss，人力資源部領導，如果范圍再擴大，只能是各部門領導只知道本部門的核心人才，核心人才本人絕不能知道。這樣的好處在于：防止企業(yè)內部、部門內部內斗導致凝聚力下降、員工工作不積極等不良影響的產生。

了解了什么人是核心人才以及核心人才的名單，同時我們更需要了解核心人才離職的原因，從原因入手找尋挽留核心人才的方法。在工作中，我們要注意辨別員工離職的真正原因，做到心中有數，并在以后的工作中積極修正。員工離職的三大假原因：個人原因，家庭原因，薪水原因，換一個工作環(huán)境。經過調查研究員工離職的真正原因排首位的是與直接上級領導相關。離職對于企業(yè)來說是一件平常的事情，有利于為企業(yè)增添新鮮血液，使企業(yè)更具活力，但是企業(yè)員工的離職率應控制在15-22%之間，如果超出這個范圍，且離職人員中包含核心員工，這將會產生諸多不良后果：企業(yè)錯過黃金發(fā)展時期，付出巨大的機會成本；引起

技術、客戶的流失，企業(yè)業(yè)績下滑；造成企業(yè)人才斷層，后續(xù)力量薄弱；引發(fā)一些在崗員工不安心工作，成為潛在的流失對象。

為了挽留核心人才，我們應該從以下方面入手：

1、從直接上級入手，管理好核心人才的直接上級。員工的離職很大一部分在于直接上級，或是工作安排不合理，指導工作沒有方向性導致員工工作迷茫等。

2、設定用人部門的核心人才流失指標，并計入該部門的年終考核，上下管控，留住核心人才。

3、抽專人負責員工動向，并及時向人力資源部上報員工動向情況；

4、給予核心人才股權、期權、年終分紅、干股等激勵措施，讓核心人才有一個明確的奮斗目標。

5、內外職業(yè)生涯規(guī)劃。外部職業(yè)生涯規(guī)劃要在崗位上做足功夫，多開崗位上升通道，讓核心人才有一個接一個的奮斗目標，員工努力有方向，并抓住其心理特征滿足職位上的需求。同時在內部職業(yè)生涯規(guī)劃中注重核心人才知識、技能的提升，鼓勵其多參加專業(yè)技能培訓，注重培養(yǎng)其解決問題的卓越能力。

6、有條件的企業(yè)實行事業(yè)合伙人等相關合伙制度，讓核心人才為自己干事業(yè)。核心人才只有找到了為自己干事業(yè)的勁頭才能真正的留下來，為自己的事業(yè)奮斗，最終為企業(yè)的大事業(yè)奮斗。

7、把重要職能工作分工做，流水線操作最佳。把核心崗位的相關工作進行拆分，環(huán)環(huán)相扣且使其具有可替代性，以此減少核心人才的流失給企業(yè)造成的損失。

8、加強企業(yè)文化學習培訓，注重企業(yè)內部員工風格、習慣、能力的培養(yǎng)。在企業(yè)內部營造良好的文化氛圍，促使大家積極踐行，使員工能夠張弛有度的工作。

9、管理好自己的“家人”。與“家人”約法三章，積極做到去家族化。這一點主要指家族企業(yè)中，大量的親屬加入給企業(yè)造成的一些管理難題。

10、優(yōu)先從內部選拔核心人才。企業(yè)在人才晉升上要預留一定的職位給內部員工，讓員工有奮斗的激情，同時賽馬不相馬，能者居上。

11、建立良好的企業(yè)激勵機制。激勵要超出員工的預期，并積極創(chuàng)新激勵方式方法，不陳舊。

12、滿足員工的精神需求。在企業(yè)內部樹立尊重人才、愛惜人才、關懷人才的風氣。

13、重視心理契約。在于員工溝通過程中，注重員工微表情的變化；積極的進行溝通引導，傾聽員工的訴求，并積極的解決員工所遇到的問題，解決員工的后顧之憂。

14、使命留人。把企業(yè)的使命愿景分解到每個員工身上，使員工與企業(yè)緊緊地聯(lián)系在一起，為了共同的使命奮斗。

15、情感留人。企業(yè)也是一個講情感的地方，感情留人是付出代價最小的方式，在工作中，要學會和員工做朋友，放下上下級的架子，平易近人，與員工打成一片，誠信待人。

16、組織誠信和工作氛圍。企業(yè)承諾過員工的任何事情都要積極的辦到，如果辦不到需給員工一個交代，誠心誠意的對待員工，相互理解，創(chuàng)造融洽的工作氛圍。企業(yè)對員工誠心誠意，將心比心員工也會對企業(yè)誠心誠意。

17、培訓是最好的禮物。要有針對性、目的性的對員工進行培訓，基層員工培訓執(zhí)行能力、企業(yè)文化價值觀；管理層培訓管理能力、部門間協(xié)調能力等，使員工感受到自己在企業(yè)發(fā)展有提升成長的空間。

18、為離去的員工系黃手帕。歡迎離去的職工再回到企業(yè)來；推心置腹的談心或小型座談會、歡送酒會；引入好馬吃回頭草。

19、個人方面特殊原因。對于有特殊要求的員工，如：彈性制的工作時間等，可根據企業(yè)實際情況對其做一些調整.卻因個人特殊原因需要離職的，企業(yè)應尊重他們的選擇。

第四篇：如何留住核心員工？

如何留住核心員工？

“經過慎重的考慮，我決定辭職，我找到另外一個機會，我接受了另外一份工作，我們能談談嗎？”這是王杰在新年第一天給公司老總發(fā)的一封郵件。

王杰的老總收到這份郵件后感覺非常驚訝，因為王杰是公司的銷售骨干，上一年的銷售冠軍，對于公司來說屬于“至關重要”的角色，而他卻在這時選擇辭職。

進入一月份，意味著春天的腳步日益臨近，而對于很多員工來說，跳槽的心也開始蠢蠢欲動。據智聯(lián)招聘網的統(tǒng)計，每年的歲末年初都是跳槽的高發(fā)季節(jié)。

核心員工是企業(yè)關鍵的資產，能幫助企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，但留住人才卻成為企業(yè)的一個難題。據一份名為“中國市場企業(yè)如何留住人才”報告顯示，中國企業(yè)核心員工的流失率已經從10年前的4％上升到目前的21％。這些像王杰一樣的核心員工對公司的成功和穩(wěn)定功不可沒，那么，企業(yè)經營者們如何才能避免失去他們呢？

跳槽的季節(jié)

在一份由智聯(lián)招聘網和騰訊網在2008年1月份所做的調查中，一共有近15000人參加，調查的主題是“春天來了，你那‘跳槽’的種子發(fā)芽了沒有？”

在調查中，選擇“已經鐵定心要跳了，正在運作中”的有19％，這部分人正在騎驢找馬；選擇“蠢蠢欲動，已經萌生了跳槽的想法”的有37％，這部分人已經春心萌動，跳槽的種子正在發(fā)芽；而選擇“還在猶豫中”的有24％，他們覺得跳還是不跳這是個問題，這部分人猶豫也許是因為對現(xiàn)在的工作有些不滿但還沒遇到新的機會，所以舉旗不定，但也屬于已經種下了跳槽的種子。這三項加起來的比例竟然高達驚人的80％。

形成對比的是，對現(xiàn)在的工作很滿意而明確不跳的只有12％。也就是在參加調查的近15000人當中，對現(xiàn)在工作表示滿意不想跳槽的只有1800人?？磥?，一月份確實是跳槽的高發(fā)季節(jié)。雖然大部分人都希望得到一份穩(wěn)定的工作，可為什么還是有那么多人想跳槽？

一份對1350名美國企業(yè)員工的研究揭示出如下規(guī)律：超過70％的核心員工認為他們對公司負有責任，但只有32％的人認為公司真正關心他們。而薪酬的滿意度還不到30％。

核心員工對公司的忠誠正受到他們對自己薪酬的不滿和公司所經歷的一系列變革甚至動蕩的威脅。與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對公司的承諾方面是一個更加主導的因素。除此之外，核心員工對所承擔的工作缺乏興趣、對管理方式不滿、對企業(yè)的目標缺乏認同、缺乏個人成就感也成為他們選擇在拿到年終獎金后選擇離開的主要原因。

由于核心員工處在防止客戶滿意度下降的第一線，其薪資水平往往又要占掉公司整個薪資支出的絕大部分。因此，對于公司的生存與發(fā)展而言，重要的是不僅留住他們的人，更要留住他們的心，進而充分挖掘其潛力。

也許有人認為，這些對公司成功來說舉足輕重的忠心耿耿的優(yōu)秀人才，很容易被他人所

取代。是的，你甚至還可能以更低的薪酬找到別人來代替他們。我們經常聽到這樣的說法，尤其是高失業(yè)率的時候，很多優(yōu)秀人才都在尋找工作機會。但是，通常說這種話的經理，他們都沒有對人員更換的真正代價進行仔細估算。大多數專家都認為，替代某一關鍵員工的代價是那位員工一年工資的5倍之多。替代“白金”員工（技能卓越的專業(yè)人才）的代價是他們全年工資的10倍之多。

什么讓員工留下來？

對于大部分企業(yè)經營者來說，他們已經花費了很多精力、時間和金錢在銷售、財務、戰(zhàn)略上。但是，最明顯的也往往是最容易被忽略的，他們卻有沒有問過員工，是什么讓員工繼續(xù)留在公司，或者是什么讓其離開公司？

在許多企業(yè)中，許多領導者直到和員工進行離職談話的時候才注意到問題的嚴重性，為什么在更早的時候卻忽略了呢？如果他們能早一些和這些核心員工進行談話，情況就會大不相同。

作為公司的領導者，應該首先讓員工感到公司對他的“關注”。這種“關注”既是對于員工個人事業(yè)發(fā)展、福利待遇等方面的關心，也包括根據日常的接觸，有效判斷出員工是否有跳槽傾向。

那么怎樣判斷一個員工是否有跳槽傾向呢？這應該是從日常的交流中感覺到的，比如一個員工跟你說某家同行業(yè)公司同樣職位的員工有什么樣的薪水、福利待遇的時候，你就要小心了，他已經在比較了，這就可能暗含著他對自己的待遇水平有一些不滿意。

如果不和員工進行接觸，那么老板只能猜測員工想要什么，也許年終分紅會讓他們高興，但是，如果一些核心員工希望有機會學習一些新的東西，或者獲得一些小小的權力，那么沒有詢問的后果就可能會很嚴重。詢問有著不小的正面作用，它會讓被詢問對象覺得自己是有價值的。很多時候，這可以使員工有更高的忠誠度和投入度。換句話說，詢問本身就是一種留住員工的策略。

AC尼爾森每年會對全球員工進行滿意度方面的調查問卷，這個問卷包含12個方面的內容，比如是否為現(xiàn)在的工作感到自豪，認為公司員工對領導的工作是否支持，公司客戶是否滿意本公司的服務和質量，認為公司的績效體系是否完整公平等。從實踐來看，這種詢問也起到了積極的效果。

留人更要留心

從著名的“8020”效應中我們得知，在企業(yè)中，往往是20％的人才創(chuàng)造了80％的效益。毫無疑問，這20％的人才算得上是企業(yè)的核心員工。在產品、技術、渠道等競爭因素趨于同質化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點，而創(chuàng)造了企業(yè)80％效益的核心員工，更是成為企業(yè)競爭的靈魂。換句話說，企業(yè)之間的競爭，很大程度上取決于企業(yè)是否擁有、用好和留住核心員工。

留下核心員工的方法有很多種，除了支付有競爭力的個性化薪酬和開展客觀公正的績效考核外，通過用情感提高核心員工的忠誠度才是在歲末年初留下他們更重要的法寶。

人是感情動物，感情因素往往影響到人才對公司的印象，影響到人才的忠誠度。因此，企業(yè)應對核心員工實施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的孩子一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報。一方面，企業(yè)要關心核心員工的健康狀況。由于核心員工的工作壓力較大，缺乏應有的鍛煉和娛樂，長期下來健康狀況就會受到威脅。另一方面，企業(yè)要關心核心員工的家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達到工作和家庭相互平衡。

企業(yè)要提高核心員工的忠誠度，培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境也很重要。首先，組織要提高管理手段的親和力，也就是將管理的觸須延伸到員工的私人領域，通過人際關系的交往增強凝聚力。比如管理者要真心與核心員工交朋友，在布置任務時，不是生硬地下達命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心員工之間的過激競爭。適度競爭的存在很有必要，但要控制好競爭度，防止核心員工之間形成內耗，給企業(yè)造成損失；第三，要倡導核心員工之間的尊敬、團結與協(xié)作。因此，企業(yè)要做好核心員工的凝聚、管理和協(xié)調工作，倡導人與人之間的尊敬、團結與協(xié)作，訓練核心員工的協(xié)同合作能力，培育和諧寬松的人文環(huán)境。

其實，留住核心員工的機會就在管理者的身邊，注意他們，傾聽他們，感謝他們，愛護他們，否則，你將失去他們。

第五篇：淺析中小企業(yè)留住人才的關鍵要素

淺析中小企業(yè)留住人才的關鍵要素

09人力資源管理（1）班

摘要：企業(yè)要獲得長遠發(fā)展，人才起著關鍵的作用?，F(xiàn)代的市場競爭是人才的競爭，人是最核心的因素。中小企業(yè)在目前的經濟發(fā)展中有著重要的地位,是目前經濟發(fā)展的主力軍，然而中小企業(yè)的人才流失卻是一個非常普遍的問題。本文從以下幾方面來分析當代中小企業(yè)留住人才的關鍵要素。

關鍵詞：薪酬職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)文化管理制度

改革開放以來,我國中小企業(yè)發(fā)展迅速,在我國國民經濟中的地位愈顯重要,中小企業(yè)已成為支撐國民經濟增長的重要力量。隨著知識經濟時代的到來,我國的中小企業(yè)面臨的競爭日趨激烈,許多企業(yè)缺資金、技術,管理落后,特別是我國加入WTO后,中小企業(yè)出現(xiàn)了嚴重的人才流失現(xiàn)象。

如何控制中小企業(yè)的人才流失,使其獲得生存和持續(xù)發(fā)展的動力,采取適當的留人策略是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴峻問題。

一、建立健全的薪酬體制

當今，企業(yè)通過薪酬激勵，將員工的能力、努力、行為結果集中到幫助企業(yè)提升競爭力的提升，得到應用的精神、物質滿足，是員工與企業(yè)樹立“肩并肩、齊發(fā)展”“努力付出、必有回報”的共同價值觀與行為準則。然而，許多中小企業(yè)薪酬缺乏競爭力。在市場經濟和新經濟條件及環(huán)境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現(xiàn)某個人的能力和貢獻并得到社會承認。而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。第三，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業(yè)人才。一些企業(yè)只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別。企業(yè)內部薪資標準的不規(guī)范，使員工產生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

首先，具有激勵作用的薪酬制度可以保證企業(yè)具有競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才;其次，對職工的薪酬激勵可以留住職工，提高職工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值;最后，通過薪酬激勵，將企業(yè)短、中、長期經濟利益相結合，促進企業(yè)的利益和職工的利益。企業(yè)的發(fā)展目標與職工的發(fā)展目標相一致，從而促進企業(yè)與職工結成利益共同體關系，最終達到雙贏。

薪酬管理就是通過影響職工物質需求的實現(xiàn)來提高其工作積極性，引導他們在企業(yè)經營中的行為。這種影響包括兩個方面，一方面是讓職工得到更多的報酬，就是獎勵那些符合企業(yè)正常運轉和發(fā)展目標的行為，以便使這些行為進一步加強，從而有利于企業(yè)目標的實現(xiàn);另一方面是減少職工的報酬，就是懲罰那些不符合企業(yè)正常運轉和發(fā)展目標的行為，以使這些行為削弱直到消失，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)不受干擾。

其次，薪酬設計要滿足四個原則：對外具有競爭力原則，對內具有公正性原則，對員工具有激勵原則，對成本具有控制性原則。

二、職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃既包括企業(yè)對員工進行的職業(yè)規(guī)劃管理體系，也包括個人對自己進行的個體生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是指組織或者個人，在結合個人發(fā)展與組織發(fā)展的基礎上，對決定個人職業(yè)生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，制定有關對個人長期職業(yè)發(fā)展上的規(guī)劃設想與計劃安排。

職業(yè)生涯規(guī)劃主體是員工和企業(yè)，分別承擔個體職業(yè)生涯計劃和企業(yè)職業(yè)生涯管理的功能。這兩個主體彼此之間互動、協(xié)調和整合，共同推進職業(yè)生涯規(guī)劃工作。企業(yè)和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解企業(yè)需要什么樣的人才，企業(yè)了解并幫助員工設計職業(yè)生涯計劃；企業(yè)為員工提供多條晉升通道，給員工在職業(yè)選擇上更多的機會；企業(yè)鼓勵員工向與企業(yè)需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術指導和政策支持。良好的職業(yè)生涯管理體系還可以充分發(fā)揮員工的潛能，給優(yōu)秀員工一個明確而具體的職業(yè)發(fā)展引導，從人力資本增值的角度達成企業(yè)價值最大化。

好的職業(yè)生涯規(guī)劃還可以留住員工的心，幫助員工找到個人目標和企業(yè)發(fā)展機會的結合點,為員工提供心理上的滿足,優(yōu)化配置企業(yè)的人力資源。

所以，具有良好的職業(yè)生涯規(guī)劃可以幫助企業(yè)留住人才，促進企業(yè)的發(fā)展。

三、企業(yè)文化

企業(yè)文化的核心是企業(yè)全體員工共同擁有的價值觀，這種價值觀會對人們的思想意識和行為產生一種導向的作用。發(fā)出無聲的命令，要求企業(yè)全體員工按照共同價值觀及以其為核心的企業(yè)文化要求去行動。例如：北京同仁堂藥業(yè)以“工序雖繁必不敢省人工，品質雖貴必不敢減物力”為經營理念，沃爾瑪集團的“顧客永遠是對的”理念引導和影響職工的思想和行為。通過企業(yè)文化將其基本信念、基本價值觀等灌輸給他的職工，形成上下一致的企業(yè)文化，促進廣大職工為自己的信仰在工作。

優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅能夠規(guī)范企業(yè)員工的行為,而且可以凝聚企業(yè)員工共同奮斗,激勵員工努力工作,實現(xiàn)企業(yè)經營目標；可以把企業(yè)各個層面、各個層次的人聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力，讓職工對企業(yè)產生歸屬感；同時還具有人才培養(yǎng)功能。

企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現(xiàn)的。企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用主要體現(xiàn)在制度文化和企業(yè)倫理的作用。一方面企業(yè)規(guī)章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企業(yè)倫理包括社會公德和職業(yè)道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質員工。例如：在海爾集團曾發(fā)生這樣一件事情：一位客戶住進了海爾集團的招待所。年輕的服務員發(fā)現(xiàn)客戶走路一瘸一拐，就詢問客戶有什么需要幫助的?？蛻艚忉屨f自己的腳氣病犯了，又沒帶腳氣藥水，所以這樣。說完，這位客戶就隨團游覽嶗山去了。等到他下午回到招待所，發(fā)現(xiàn)床前放著一盆熱水，盆沿上搭著一條毛巾，床旁邊的桌子上放著一瓶腳氣水。令客戶非常感動。這件事情說明，海爾集團的規(guī)章制度再嚴密，也不會規(guī)定發(fā)現(xiàn)顧客有點瘸怎么辦?而年輕的服務員之所以能夠這么做是因為良好的企業(yè)文化教育，海爾集團正是通過良好的企業(yè)文化培養(yǎng)了這么優(yōu)秀的員工，留住了他們。

四、管理制度

企業(yè)管理制度是企業(yè)為求得最大效益，在生產管理實踐活動中指定的各種帶有強制性義務，并能保障一定權利的各項規(guī)定或條列，包括企業(yè)的人事制度、生產管理制度、民主管理制度等一切規(guī)章制度。企業(yè)規(guī)范管理制度是實現(xiàn)企業(yè)目標的有力措施和手段。它作為員工行為規(guī)范的模式，能使員工個人的活動得以合理進行，同時又成為維護員工共同利益的一種強制手段。因此，企業(yè)各項管理制度，是企業(yè)進行正常經營管理所必需的，它是一種強有力的保證，幫助企業(yè)留住優(yōu)秀人才。優(yōu)秀企業(yè)文化的管理制度必然是科學、完整、實用的管理方式的體現(xiàn)。一個有效的、合理的、適合企業(yè)發(fā)展的管理制度能規(guī)范員工行為，提高員工的工作效率和質量，形成一種良好的企業(yè)文化。在正確的管理制度下，可以大大的提高企業(yè)的管理效力，提高企業(yè)的競爭能力。規(guī)范化的作業(yè)流程與員工工作行為，形成一個融洽、競爭、有序的工作環(huán)境。

企業(yè)規(guī)范管理制度在企業(yè)運營的過程中起著很重要的作用，制度是用來規(guī)范企業(yè)和員工的標準，但是在制度制定的過程中我們應該遵循制度是符合企業(yè)發(fā)展的實際情況，并且能夠切實的解決企業(yè)存在的一些問題。在制度制定的過程中，首先要多了解實際情況，對現(xiàn)實的需求進行深入的調查分析，對需要解決的問題按照重要程度進行科學合理的劃分，采取先重要后主要的處理方式。同時制度還需要同企業(yè)的高、中管理層進行充分的溝通，明確定義制度的適用范圍和目的，制度執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題和應對措施。

制度建設的重點是執(zhí)行管理，完善人才管理辦法是執(zhí)行制度管理的關鍵。員工是掌握、執(zhí)行制度的具體個體，制度規(guī)定僅代表了企業(yè)領導層對企業(yè)發(fā)展的一個愿望，愿望要成為現(xiàn)實有賴于全體員工的貢獻，制度執(zhí)行不是單憑個人就可以完成的，僅靠部分職工的努力并不能實現(xiàn)企業(yè)預定的目標，制度作用的發(fā)揮依賴于團隊合力。在制度執(zhí)行的過程中，要讓員工明白和了解制度的作用：制度不僅僅規(guī)范大家的行為還保障員工的利益和安全，營造的良好環(huán)境可以確保員工得到發(fā)展，得到公平的對待。這樣才能得到員工對制度的認可。同時在制度的執(zhí)行過程中，領導應該以身作則，帶頭執(zhí)行，一旦有違反行為，同樣接受處罰，堅決不搞特殊化，這樣才能形成良好企業(yè)氛圍，制度建設才能真正得以貫徹實施與有效，企業(yè)的管理才能真正的提高。

總之，對中小企業(yè)而言，由于先天的原因，人才的流出不可避免，除了以上方法，還應盡快建立離職面談制度，了解人才離職的真正原因，正所謂亡羊補牢，猶未為晚。企業(yè)也有必要保持疏通渠道通暢，雖然有人才的流出，但是能夠控制流出的速度和數量，能夠提前培養(yǎng)和選拔接班人，不會給企業(yè)造成大的損失。站在員工成長的角度考慮，會讓在職的員工少些對未來的憂慮，多分現(xiàn)實的干勁。從人員招聘開始著手，不斷完善企業(yè)業(yè)務流程和管理制度，盡可能減少人治的干擾，走出人管人的泥沼，努力營造良好的用人機制和人盡其才才發(fā)揮作用的工作環(huán)境和組織氛圍，讓員工關注企業(yè)發(fā)展并樂意與企業(yè)共同成長，留住人才才不是一句空話。

參考文獻：《企業(yè)人力資源管理師》中國勞動社會保障出版社

《職業(yè)生涯規(guī)劃》中國勞動社會保障出版社楊河清主編《管理學》高等教育出版社周三多主編

《薪酬管理制度》