第一篇：傳授留住核心員工四大法則

傳授留住核心員工四大法則

寒冬之際，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛縮招，絕非因為缺錢，而是由于企業(yè)規(guī)模到一定程度后，都要轉(zhuǎn)而更追求質(zhì)量，而非數(shù)量。所以人才管理的價值將比以往任何時候都得到體現(xiàn)，企業(yè)也會更注重梳理和完善一體化人才管理體系，打造內(nèi)部人才供應(yīng)鏈，聚焦于核心人才。

留住了核心人才，才有看到春天的希望。但一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應(yīng)期、6個月的融入期，還有相當于4個月工資的招聘費用、逾40%的失敗率。這些數(shù)據(jù)都讓HR越來越意識到：留住核心人才，特別在這個“資本寒冬”，意味著節(jié)省企業(yè)機體的消耗、保持原有的效率、在寒冬中獲得賴以生存的溫暖！

留任核心人才還有幾個不能忽視的社會因素：GDP連年高速增長帶來新的發(fā)展機遇；80后、90后獨生子女成為勞動力主流；人力成本快速攀升，優(yōu)質(zhì)勞動力數(shù)量將出現(xiàn)減幅……這些都將導(dǎo)致人才競爭白熱化。企業(yè)更應(yīng)充分意識到保留優(yōu)秀員工的重要性，并從現(xiàn)在開始采取相應(yīng)措施，逐步提升企業(yè)軟實力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺。

保留人才并讓其保持較高的敬業(yè)度和忠誠度，受諸多因素影響。調(diào)查表明：良好的職業(yè)發(fā)展前景、開放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競爭力的薪酬福利，都起到積極作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工與直接經(jīng)理的沖突等，是導(dǎo)致員工與企業(yè)的信任度降低、不愿意繼續(xù)留在組織中的原因。

保留關(guān)鍵員工應(yīng)遵循四大法則：

一、相融法則：個人價值觀與組織文化的一致

績效優(yōu)異的Natasha選擇離開NK集團，原因是她對公司文化不認同：“我期待同事間是溫馨的工作關(guān)系，但NK嚴格的等級制度和末位淘汰制讓人與人之間有較多張力。過去兩年，我一直試圖調(diào)整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對公司和自己負責(zé)的態(tài)度，我選擇離開?！?/p>

在組織中，若員工的價值觀與組織價值觀不一致，將出現(xiàn)較大的沖突，甚至引發(fā)離職；同理，若員工與組織的價值觀吻合度高，員工會感到自在和快樂。組織價值觀和經(jīng)營理念的融合，最終形成組織文化。

企業(yè)文化并非只是寫在墻上的標語或印在員工手冊的行為準則，而是影響員工言談舉止的潛規(guī)則。關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊·康戈爾有非常形象的比喻：“文化就像魚缸里的水，盡管在相當大的程度上不易被人重視，但它的化學(xué)成分和其中能支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物?！?/p>

相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者應(yīng)深刻掌握企業(yè)文化，包括：員工對當前企業(yè)文化有何看法？大家對文化有哪些期待？兩者的差距是什么？在當前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得思考。

為了解組織與個人的相融性，企業(yè)需要一些工具來更好地明確組織的現(xiàn)狀及員工的期待。組織氛圍調(diào)查可以幫助企業(yè)更準確、詳細地把握上述信息，了解員工動態(tài)，在政策制定、文化引導(dǎo)上更有的放矢。人才管理軟件云服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者北森以組織氛圍界著名的“對立-價值構(gòu)架理論”為基礎(chǔ)，從“靈活、適應(yīng)與穩(wěn)定、控制”和“關(guān)注內(nèi)部與關(guān)注外部”兩大對立價值架構(gòu)的交叉，歸納出創(chuàng)新變革、人本激勵、規(guī)范有序和目標導(dǎo)向4個組織氛圍特點，并根據(jù)中國企業(yè)的特點，增加人情觀念、層級觀念2個緯度，形成了中國企業(yè)組織氛圍調(diào)查問卷。

二、微環(huán)境法則：關(guān)注一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力

《哈佛商業(yè)評論》的一項調(diào)查表明，在卓越的企業(yè)實踐中，84%的員工認為其上級能夠有效地指導(dǎo)他們的工作，此數(shù)字比其他雇主高23%，其員工流動率也比其他雇主低8%。因此，直接上級對留住和激勵員工起到極其重要的作用。

工作中，我們發(fā)現(xiàn)：員工離開經(jīng)理或主管的情形比其離開公司或工作崗位更常見。在評價所在組織時，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。也就是說，吸引員工加入企業(yè)的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發(fā)展前景等雇主層面的因素；而員工決心離開企業(yè)則主要因為：在上司手下工作感覺很糟糕，不愉快。

可見，一線主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色。若主管令員工感覺自己沒有價值，將大大提升員工的離職率。但改善一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力水平無疑是任重而道遠的工作，改善的前提是發(fā)現(xiàn)問題，那么怎樣才能有效地發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力問題？

實踐表明：部門滿意度、員工敬業(yè)度、組織氛圍現(xiàn)狀、員工對一線經(jīng)理的360度評估，能夠較好地從側(cè)面反映管理者的領(lǐng)導(dǎo)術(shù)，包括培養(yǎng)下屬、決策能力、感召力、管理風(fēng)格。HR要適時為管理者及員工提供雙向溝通的機制與平臺。針對本土企業(yè)員工的特點，基于專業(yè)理論模型，北森調(diào)查云內(nèi)含全面的專業(yè)問卷題庫，幫助企業(yè)從員工滿意度、敬業(yè)度、組織氛圍三大方面進行全方位診斷。員工調(diào)查的所有執(zhí)行階段均可在線自動化完成，讓企業(yè)輕松洞悉員工態(tài)度的傾向，高效把控企業(yè)的健康發(fā)展方向。

三、希望法則：員工看得見的職業(yè)通道

tony不能理解Scott的決然離職：Scott留在公司一樣有可能去工程部發(fā)展，在公司已5年多了，為何這么急著走人？

Scott的理由非常簡單：“我不知道自己才能申請工程部的職位，也不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；我當項目經(jīng)理職位4年了，已學(xué)不到什么新東西，又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。我也覺得離開很可惜，但別無選擇?！?/p>

像Scott一樣，許多員工離職緣自看不到職業(yè)發(fā)展的希望。解決這類問題的最好辦法是構(gòu)建組織內(nèi)良好的職業(yè)發(fā)展通道，這里的職業(yè)發(fā)展包括員工在管理序列的晉升、在專業(yè)序列上的提升、向其他職系躍遷的可能性。

由于缺乏暢通的職業(yè)發(fā)展通道，也會出現(xiàn)其他問題：新主管不能勝任崗位，原因是沒做好準備就匆匆上馬；關(guān)鍵人才離任后，公司不得不花大把費用委托獵頭公司迅速尋找繼任者。

最佳實踐表明，建立員工繼任體系能較好地避免類似問題：在導(dǎo)師/教練的幫助下，進入人才池的員工可通過臨時任務(wù)、短期體驗、崗位輪換、內(nèi)部兼職等方式得到成長。

在員工職業(yè)發(fā)展體系做得好的公司，員工的敬業(yè)度比體系不好的公司高52%。在最佳實踐的企業(yè)，員工每年大約與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢師會談兩次，討論其職業(yè)發(fā)展。而在職業(yè)發(fā)展體系不成熟的公司，每年的會談還不到一次。

優(yōu)秀的公司往往會建立職業(yè)通道、繼任體系等配合公司戰(zhàn)略的員工職業(yè)發(fā)展體系，通過人才儲備庫系統(tǒng)，追蹤高潛質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展，并定期評估，甚至安排合適的工作任務(wù)進行培養(yǎng)。形成良性的人才循環(huán)體系，使內(nèi)部人才流動起來：不斷識別高潛質(zhì)人才進入人才池和接班人池，池內(nèi)人員通過發(fā)展計劃提高準備度。當準備度達到一定水平，可直接進入空缺崗位或由人才池流動到接班人池。

四、滿意法則：高滿意度帶來強競爭力

一項調(diào)查顯示：員工滿意度每提高3個百分點，顧客滿意度就提高5%，滿意度達到80%的公司的平均利潤率要比同業(yè)其他公司高20%。

與其他服務(wù)性公司不同，連續(xù)20年保持贏利的美國西南航空公司不認為顧客永遠是對的，寧愿“得罪”無理的顧客也要保護員工的做法，使得每一個職員都得到了較好的關(guān)照、尊重和愛。員工則以十倍的熱情和服務(wù)來回報顧客。

弗里施定理是指：沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業(yè)的效益。并且，員工滿意度高的企業(yè)中人員流動率低，減少了因人員流動頻繁帶來的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入工作，創(chuàng)造了更高的工作效率，這就意味著更大的利潤。

滿意度調(diào)查有“1須2宜”，1須是必須讓員工感覺答題安全（例如由顧問公司施測或通過安全的IT平臺答題等）；2宜：1宜定期實施（如每年），2宜調(diào)查結(jié)果指引管理改進。

此外，還應(yīng)注意：調(diào)查前要向員工申明調(diào)查的目的和結(jié)果的用途，保證員工真實作答；高層管理人員需參與到調(diào)查中，而且要向員工表達對滿意度調(diào)查的重視；滿意度調(diào)查必須采用匿名的方式，給員工以安全感；分析調(diào)查結(jié)果時，應(yīng)排除干擾數(shù)據(jù)，保證結(jié)果的準確性；不要一味地追求滿意度的高分，并非分數(shù)越高就表明企業(yè)越優(yōu)秀；務(wù)必及時和員工溝通調(diào)查結(jié)果，不要對所有結(jié)果都保密；運用調(diào)查結(jié)果指導(dǎo)行動計劃，并評估計劃的可行性；滿意度調(diào)查需持續(xù)進行，并不能一勞永逸。

如今，保留關(guān)鍵員工最重要的四方面分別是：管理者及時掌握并適時調(diào)整、優(yōu)化組織文化現(xiàn)狀；通過多種方法了解一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，并制定改進措施；構(gòu)建人才儲備庫、繼任制度等職業(yè)發(fā)展體系，讓員工在組織內(nèi)尋求發(fā)展；把握并打造高的員工滿意度。

這四方面工作是人才管理的上層建筑和核心內(nèi)容，只有掌握了它們，才能游刃有余地留住核心員工，才能在漫漫嚴冬中保持企業(yè)原有的水準，也才能在春天到來之時綻放更強的生命。

第二篇：留住核心員工的奧秘

留住核心員工的奧秘

作者：2005-1-17 12:12:11——與競爭對手合作適時解雇部分員工

企業(yè)似乎總是缺人，而員工的流失已經(jīng)給企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)帶來了非常大的影響，在激烈競爭的國際環(huán)境中究竟怎樣才能留住優(yōu)秀員工呢？作為全球人力資本領(lǐng)域最重要的25人之

一、沃頓商學(xué)院人力資源中心主任彼特?卡普里教授日前接受本報記者專訪，彼特并沒有馬上展開論述，他首先問：“你是怎樣找到工作的？”

市場與企業(yè)的關(guān)系

《21世紀》：您最近反復(fù)提到要以市場的方式留住員工，并且在《哈佛商業(yè)評論》上對此進行了理論分析。似乎決定員工去留的不是企業(yè)，而是市場。那么如何理解市場和企業(yè)在人力資源管理上的關(guān)系？

彼特：這正是我的觀點：是市場而不是你的公司完全地決定了職員的流動。的確，你可以使你的組織更加完善，提供員工與其工作環(huán)境相一致的工作。但是，你不能計算市場對員工的拉動力有多大，你不能把員工藏起來而不被市場中的機會和具有誘惑力的招聘所吸引。

舊的目標是保證所有員工的流失率達到最小；而新的目標則是去影響那些要走、而且知道什么時候可以走的人。如果把過去留住員工的管理方式類比為維護已經(jīng)建好的一個蓄水池，那么現(xiàn)在你就是在管理一條河流；你的目標不是要阻止水的流動，而是控制它的注射并讓它以什么樣的速度流動。

《21世紀》：什么才是順應(yīng)市場呢？

彼特：所謂順應(yīng)市場的方式，就是改變企業(yè)對員工的認識，以一種更有利于員工長期發(fā)展的方式進行管理。

有些企業(yè)中只考慮員工的短期發(fā)展；還有的企業(yè)以為，只要給員工好的工資、待遇、養(yǎng)老金之類的報酬就可以使員工長久效力；有的企業(yè)甚至通過合同的方式硬性地絆住員工想移動的腳。這些都不是科學(xué)的做法。

《21世紀》：企業(yè)應(yīng)該如何做？

彼特：企業(yè)首先需要明確，究竟需要留住哪些員工，留多長時間？問題的關(guān)鍵是，不要試著留住所有的員工，而是要確定究竟那些員工是你想要留住的。

在確定了想要留住的員工和留住的期限之后，那么，HR部門應(yīng)該制定戰(zhàn)略和方案了。這一類員工的需求是什么？如果他們想要離開公司的話，會是什么因素導(dǎo)

致的？他們對自己的職業(yè)規(guī)劃如何，或者說企業(yè)對他們在一定期時期內(nèi)是如何定位和規(guī)劃的留住關(guān)鍵員工

《21世紀》：您認為何種類型的員工才是企業(yè)需要留住的？

彼特：一般來說，企業(yè)最需要留住核心員工，包括核心的管理人員、技術(shù)人員等直接關(guān)系到企業(yè)利潤和價值創(chuàng)造的人才。

《21世紀》：在您接觸的案例中，企業(yè)是如何界定核心員工的？

彼特：這樣的例子很多，如UPS。他們認為核心的員工是司機，因為司機是公司業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的樞鈕。UPS認為司機具有在速遞業(yè)務(wù)中所需要的重要的技能，他們了解路線的特征，他們也主導(dǎo)著與客戶的關(guān)系。UPS為留住核心員工設(shè)計了很多方案，例如為減輕司機的負擔(dān)，將裝載和卸貨的任務(wù)交給實習(xí)生或者兼職人員去做。分析師的流失一直是令人華爾街頭疼的一個問題，在“時間就是金錢”的華爾街，一個分析師的離去，給公司帶來的損失是無法估計的。有的公司想出了高招，比如，在一定時間內(nèi)勒令分析師離開——既然流失是不可避免的，那么，為什么不讓他們有計劃地“流失”呢？

有些公司開始了新的嘗試，比如，初級分析師工作滿3年，公司就會讓他離開，3年之后再回來，有些公司之間達成交換員工的協(xié)議，在一定時期內(nèi)，有計劃地讓員工都有一個更換工作環(huán)境的機會。

《21世紀》：以市場的方式留住員工應(yīng)該從哪里開始呢？

彼特：從招聘員工開始。這就是我剛才部們“是如何找到工作的”原因。

一般來說，企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：通過廣告向全社會進行招聘、通過中工或他人推薦、招聘應(yīng)屆畢業(yè)生、獵頭行動等等。那么，究竟哪一種方式占主流呢？我們的初步統(tǒng)計顯示，通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的——看上去很不可思議。

《21世紀》：這說明了什么問題？

彼特：從中我發(fā)現(xiàn)，這種社會關(guān)系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，那同時也可以成為留住員工的重要方式。

從行為科學(xué)的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的袝關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過社會關(guān)系的紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素。這是非常奇怪的，雖然我并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。

新的機制適應(yīng)市場

《21世紀》：企業(yè)怎樣才能引進并建立起這種新型的HR管理方式呢？

彼特：一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，你可以使用一些機制去鼓勵他們留下來。關(guān)鍵是通過董事會支持使你們的機制具有相當?shù)恼T惑力。同時使新的機制適應(yīng)各種雇員的需要并適應(yīng)市場各個層面的需求。

《21世紀》：順應(yīng)市場的方式主要有哪些內(nèi)容？

彼特：如前所述，順應(yīng)市場的方式并非與企業(yè)無關(guān)，而是從高層的角度看員工，不僅僅是從企業(yè)的內(nèi)部看你的員工。主要包括以下這些：

補償——目前最流行的方式。絕大多數(shù)公司極力通過“金手銬”——延期補償或者其他一攬子方法——來鎖定關(guān)鍵員工。補償方式的好處是幫助我們徇誰將要離開，什么時候離開。

崗位設(shè)計——長時間留住具有特殊技能的員工。仔細斟酌什么樣的人才需要什么樣的工作崗位配合。

讓我們再看看UPS的做法。UPS認為司機是他們的關(guān)鍵員工，尋找、考察和培訓(xùn)一個合格的司機是消耗時間和成本的過程，而司機也需要幾個月的時間來熟悉路線的細節(jié)。當UPS研究司機離職的原因時發(fā)現(xiàn)，司機由于裝卸貨物而被搞得筋疲力盡，于是立即把卸貨等職責(zé)從司機身上移開，而設(shè)專人負責(zé)裝卸貨物。結(jié)果是司機流失率顯著下降了。

還有就是崗位設(shè)計的專業(yè)化——員工職責(zé)除了符合基本需要外，也需符合個人特點。Prudential公司正在實施這樣的項目。公司提供了各種各樣的工具來迎合員工各自的興趣、價值觀和技能；并且鼓勵經(jīng)理們把報酬、收益和任務(wù)與員工的個人需要比較，看是否相配。

發(fā)展公司內(nèi)部的社會關(guān)系——員工對公司的忠誠可以消失，但對同事卻不會這樣。通過鼓勵發(fā)展關(guān)鍵員工之間的社會關(guān)系，公司顯然可以減少員工的流失率。通過在工作中創(chuàng)立和發(fā)展社會社區(qū)，比如高爾夫俱樂部可以創(chuàng)造一種社會紐帶把員工們“捆綁”在當前工作中等。

《21世紀》：您在演講中提到，順應(yīng)市場的方式還包括解雇、與競爭對手合作，如何理解？

彼特：解雇也是留住員工的方式。華爾街分析師的案例是一種方式，解雇是為了更好地聘用。但當公司決定要實施解雇措施時，注意力要經(jīng)常放在那些可能難以留下的人身上，藉此轉(zhuǎn)移離職欲望不太高的核心員工的注意力，使他們與市場力量暫時隔離，但隨后的時間里必須采取一些針對措施。

至于和競爭對手合作，這在人才領(lǐng)域內(nèi)是好的方式。在1950年代，美國大的飛機制造公司諸如麥道、洛克希德等在爭奪政府訂單方面競爭激烈，當一個公司獲得合同時，面臨的挑戰(zhàn)是必須在很短的時間內(nèi)雇用大批熟悉的員工來完成計劃。而當一個公司輸?shù)粢粋€訂單，或者很簡單地完成項目時，將面臨如何解雇員工的問題。

一個新的解決方案在南加州實施了，許多公司開展人才；團隊合作，他們相互“租借”員工。輸?shù)粲唵蔚墓緯蜈A得訂單的公司出借他們有經(jīng)驗的員工團隊，而這員工仍然屬于前一個公司。

洛克希德公司的報告顯示，這個方法取得了廣泛的收益。公司避免了裁員，可以繼續(xù)向有經(jīng)驗的員工投資，保持他們的能力以博取將業(yè)的訂單，并且拓展了出租員工的經(jīng)驗。

總之，公司間合作發(fā)展員工和設(shè)計職業(yè)路徑，確實在挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)的人力資源管理——原有的管理策略基于員工是壟斷的和私有的資產(chǎn)的假設(shè)——但員工屬于市場。

一個不容置疑的現(xiàn)實是，CEO們必須挑戰(zhàn)自我，放棄舊的思維方式而采取更富有的創(chuàng)造力的管理方式，以留住和解雇他們的員工。那些已經(jīng)實施這些艱難項目的企業(yè)管理者無疑走在游

第三篇：留住企業(yè)的核心員工

如何留住企業(yè)的核心員工

美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍，最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此，人力資本在社會財富創(chuàng)造中的巨大作用日趨明顯。進入21世紀，隨著信息經(jīng)濟、知識經(jīng)濟和技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)間的競爭已轉(zhuǎn)向知識和技能的競爭。而知識和技能的整合，體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源特別是核心員工中。如何吸引和留住企業(yè)的核心員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創(chuàng)新、奮斗，與企業(yè)共同成長，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。

一、核心員工流失原因

1、沒有為核心員工提供足夠的個人空間

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)人事管理制度已不能完全適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。人才的價值不能得到很好的體現(xiàn)。普遍存在著對人才不夠重視的現(xiàn)象。在人才選拔上，則“排資論輩”，一些學(xué)歷高能力強而沒有什么資歷的人得不到重用；在人才使用上，做不到人盡其才、人盡其用，沒有給其足夠的空間施展，無法充分調(diào)動員工工作的積極性。

2、沒有形成科學(xué)有效的激勵機制

企業(yè)吸引和留住核心員工的關(guān)鍵之一在于充分承認和體現(xiàn)員工的價值，使員工得到應(yīng)有的尊重和地位。員工的薪酬并不是與其業(yè)績掛鉤，員工的地位和待遇也不是完全由其貢獻決定。沒有科學(xué)有效的激勵機制，就不能為核心員工提供富有刺激性的激勵，則會大大挫傷其工作積極性，必然導(dǎo)致核心員工的流失。

3、企業(yè)文化建設(shè)上的缺陷

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是現(xiàn)代企業(yè)價值的核心競爭力。只有企業(yè)的價值觀得到廣大員工的認同，并與員工的價值觀盡量保持一致，這樣才能增強員工的歸屬感和滿意度。雖說我國企業(yè)對于企業(yè)文化給予了足夠的重視，但是由于重形式輕內(nèi)容，追求單一，對員工個性尊重不足，導(dǎo)致企業(yè)缺乏足夠的向心力和凝聚力。

二、如何確定企業(yè)的核心員工

對于核心員工的界定，企業(yè)界到現(xiàn)在還沒有形成統(tǒng)一的認識，不同的人從不同的角度給出了不同的定義與解釋，主要有幾種：

1、核心員工是從事與企業(yè)的生死存亡、休戚相關(guān)的核心業(yè)務(wù)的人

2、核心員工是指那些終日與顧客直接面對面的打交道或通過電話與客戶進行各種業(yè)務(wù)交談，因而可以誠摯偽公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人

3、從其為企業(yè)創(chuàng)造價值的來源可分為4類：

·具有專業(yè)訣竅的核心員工。

·具有廣泛外部關(guān)系的核心員工。

·具有人格魅力的核心員工

·具有創(chuàng)新精神的核心員工

4、從其在組織結(jié)構(gòu)中所出的職位看可分為3類：

·共同創(chuàng)業(yè)者

·優(yōu)秀的中層管理者

·新員工

一般來說，企業(yè)核心員工會占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20～30％，他們集中了企業(yè)80～90％的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80％以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。但同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們“跳槽”的機會最多、可能性最大，他們一旦“跳槽”，對企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此，企業(yè)應(yīng)明確自己核心員工的名單。企業(yè)只有在明確自己核心員工的名單之后，才能根據(jù)實際情況制定有針對性的培養(yǎng)和留人計劃。

那么如何來確定企業(yè)的核心員工呢?可以采用“因素評分法”，又稱要素計點法，該方法采用的是對評價因素進行量化打分的辦法。

第一，企業(yè)應(yīng)做好職位分析工作，撰寫職位說明書，同時對職位進行等級和職級劃分。第二，確定影響職位價值的關(guān)鍵評價因素。譬如該職位對企業(yè)的影響程度、職責(zé)大小、工作難度(包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性等)、對任職人的資格要求等。

第三，對每個評價因素賦予不同的分數(shù)(即權(quán)重)。分數(shù)的大小視該因素在影響職位所有因素中所占的重要性而定。同時，對每一因素進行分級(比如分成5檔)，給出每檔所對應(yīng)的分數(shù)。此外，關(guān)鍵還是要對每個等級給出具體的涵義。

第四，確定每個職位在每一因素項上的得分。然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分。

企業(yè)根據(jù)每個職位所得分數(shù)的多少進行排序，然后根據(jù)公司實際確定核心員工的比例，最終就可得出企業(yè)核心員工名單。但核心員工名單不是一成不變的，它隨著企業(yè)的發(fā)展和市場的變化不斷調(diào)整和變動。

三、留住核心員工的具體措施

（一）把好招聘關(guān)

留住人才的前提是招聘到合適的員工。招聘企業(yè)很需要留得住、穩(wěn)定性好的人才，將有可能在本企業(yè)待不長的人才在招聘時淘汰掉，避免因挑選過程粗糙而帶來對企業(yè)不利的流動。

1.確定正確的招聘政策。堅持少而精, 公開公正的招聘原則, 并要明確招聘的決策內(nèi)容及科學(xué)的招聘程序。

2.了解應(yīng)聘者的真實信息, 包括其專長, 過去的離職原因、個性、價值取向、有無家庭等。在面試時還要注意其他方面, 如道德、心理等。

3.向應(yīng)聘者客觀介紹有關(guān)情況。如企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展概況、報酬、崗位和工作內(nèi)容以及發(fā)展機會和公司基本管理制度等, 以免日后節(jié)外生枝。

4.招聘工作要循序漸進, 尤其是從其他企業(yè)挖來的中高級或技術(shù)核心人才, 他們可能帶來其他企業(yè)的企業(yè)文化, 要注意做好不同企業(yè)文化的兼容并蓄, 以免破壞企業(yè)原有的良好企業(yè)文化, 造成企業(yè)內(nèi)部工作混亂。

（二）工作激勵

1、下放決策權(quán)

管理者應(yīng)該給核心員工下放決策權(quán)，主要基于這樣三點理由：首先，核心員工具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；其次，核心員工往往比管理者更加專業(yè)，他們 對自己的工作比管理者掌握得更 多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權(quán)滿足了核心員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此管理者不應(yīng)獨攬大權(quán)，阻礙核心員工發(fā)揮專長，否則不僅會扼殺核心員工的創(chuàng)意和才能，而且會扼殺核心員工的工作積極性。

然而，下放權(quán)力并非放任自流，也不是一切決策權(quán)都要下放按照決策內(nèi)容的不同，我們將決策分為技術(shù)決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。技術(shù)決策是關(guān)于工作本身的決策；管理決策是確保組織經(jīng)營順利運轉(zhuǎn)的決策；戰(zhàn)略決策是確定組織發(fā)展方向的決策。技術(shù)決策下放的程度可以高一些而管理決策和戰(zhàn)略決策下放的程度應(yīng)該低一些。

2、推行彈性工作制

由于核心員工具有較強的自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。同時，核心員工從事的是思維性工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創(chuàng)新能力。因此，組織應(yīng)制定彈性工作制，在既定

工作時間與工作地點之外，允許核心員工調(diào)整自己的工作時間及地點，以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

事實上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以在家隨時與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可以向員工進行指導(dǎo)與幫助，從而避免失控現(xiàn)象發(fā)生。

3、工作富有挑戰(zhàn)性

與一般員工相比，核心員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。

因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。當核心員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少核心員工的枯燥感，使積極性得到增強。

工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的基本改變，也是對工作責(zé)任的垂直深化，旨在向核心員工提供更具挑戰(zhàn)性的工作。它使得核心員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。但在充實工作內(nèi)容過程的實施中，應(yīng)遵從下列5個原則：一是增加工作的責(zé)任和難度；二是賦予核心員工更多的責(zé)任；三是賦予核心員工自主權(quán)；四是將有關(guān)工作業(yè)績及時反饋給核心員工；五是對核心員工進行必要的培訓(xùn)。

（三）重視培訓(xùn)，提供多種升遷機會，為核心員工設(shè)計彈性職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

1、培訓(xùn)也是激勵，企業(yè)每年給核心員工帶薪學(xué)習(xí)的機會，不僅能夠提高員工的素質(zhì)和工作積極性，而且也為企業(yè)發(fā)展提供了持續(xù)的動力。培訓(xùn)是對人的投資，是對人力資源的開發(fā)，也是最有價值的投資。要留住核心員工，最好的方法是留住員工的心，要留住員工的心，最好是培養(yǎng)他，使核心員工與企業(yè)共同成長，共同進步。

2、雙重職業(yè)途徑激勵法。在核心員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理人員；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用雙重途徑的方法，滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都是可比的。

微軟公司就是采用雙重職業(yè)途徑獲得成功的典型案例。為了留住核心技術(shù)人才，微軟公司開始采取了將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法。但是這個方法對于那些只想呆在本專業(yè)最高位置而不愿擔(dān)負管理責(zé)任的開發(fā)員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業(yè)管理問題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認他們并給予他們相當于一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業(yè)里設(shè)立“技術(shù)級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷。技術(shù)級別的升遷要經(jīng)過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。

3、為核心員工的發(fā)展設(shè)計彈性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。人才需要獲得職業(yè)發(fā)展，以實現(xiàn)價值回報。越優(yōu)秀的人才越渴求發(fā)展，越期望擁有更大的發(fā)展空間。這就對企業(yè)為核心人才提供了“事業(yè)”機會提出了要求。企業(yè)核心員工關(guān)注的如員工持股、自我提升、工作擴大化工作輪換和內(nèi)部晉升等，都可以使其職業(yè)生涯發(fā)展更富有彈性。如在騰迅公司，不管什么樣的核心人才，公司都會讓你感覺到有一個發(fā)展的道路可走。雖然公司管理職位是有限的，但對于高級專業(yè)技術(shù)人員，公司給他們一些專家待遇，提供進修或教育的機會，或被邀請參與高層核心會，讓他們的價值得到提升。

（四）建立動態(tài)的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平

1、核心員工一般都希望自己的能力能得到充分的發(fā)揮，自己的工作能得到企業(yè)及時的認可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。企業(yè)就必須要建立一套完善的員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進行評價。評估應(yīng)該更多地關(guān)注員工的工作業(yè)績，能夠?qū)T工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業(yè)績情況，從而激發(fā)員工的工作熱情。整個績效評估體系中最重要的是建立溝通機制，它是績效考核的生命線。

實現(xiàn)無縫溝通。溝通對于企業(yè)提高核心員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對核心員工起到激勵作用。管理層通過核心員工的業(yè)績反饋來強化核心員工的積極行為，這就是強化激勵作用；管理層通過核心員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。其次，溝通有利于核心員工的情緒表達。對于核心員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識共享，信息交流互補的作用。員工在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學(xué)習(xí)，互相提高。

2、盡管薪酬不是激勵核心員工的唯一手段，也不是最好的方法，但卻永遠是一個最容易使用和掌握的方法。密歇根大學(xué)商學(xué)院的戴維·厄里奇曾說過：“薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果?！?/p>

適當確定固定報酬和浮動報酬的比例。對于核心員工的報酬而言，固定薪和浮動薪的比例問題一向就很重要。從美國企業(yè)的經(jīng)驗來看，浮動薪一般都占到50%以上，這只是一個籠統(tǒng)的比例，具體數(shù)字應(yīng)當結(jié)合企業(yè)和員工的具體情況加以分析。對于效益較為明顯，且工作創(chuàng)造性要求較高的技術(shù)類和銷售類核心員工而言，浮動薪的激勵應(yīng)更高，這有利于提高其積極性，化壓力為動力；而管理類核心員工則應(yīng)當適當提高固定薪的比例，畢竟他們工作的績效更不易衡量，而且貢獻的持續(xù)性較強。

對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。對內(nèi)公平合理是薪酬體系的主體，只有公平的對待每一名員工，才會保持組織內(nèi)積極向上的氣氛，企業(yè)要對不同的績效支付的工資差別要足夠；對外具有競爭力，是指公司本身的薪酬水平與市場競爭者的薪酬水平的比較。在目前人才市場情況來看，公司薪酬水平的高低仍是決定公司能否吸引并留住核心員工最重要因素。

適當縮短獎勵間隔，保持激勵及時性。根據(jù)心理學(xué)家的有關(guān)研究，頻繁的小規(guī)模的獎勵比大規(guī)模的獎勵更為有效。所以，企業(yè)管理者可以把本應(yīng)一次性發(fā)放的薪酬分為幾次，從而減少薪酬發(fā)放的時間間隔，保持了對核心員工激勵的及時性。另外，還可以把一部分薪酬變?yōu)椴欢ㄆ诎l(fā)放，讓員工有更多的驚喜，增加激勵的作用。

股票期權(quán)制和員工持股計劃。這是目前公認的留住核心人才的重要辦法，其被形象地比喻為“金手銬”。根據(jù)資料顯示，全球排名前500名企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新者和老總們實行了股票期權(quán)制。人才持股是培養(yǎng)員工忠誠、減少人才流失的絕招。人才持股從本質(zhì)上承認了人才智力也是資本，同時人才持股還使人才感到自己是企業(yè)的主任，增強了凝聚力，有利于形成團隊精神。

（五）關(guān)心員工

關(guān)心員工并不是一個新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題。我國國有企業(yè)在加強思想政治工作中，一直強調(diào)遵循的“理解人、關(guān)心人、愛護人”的原則，說的就是關(guān)心員工，但在現(xiàn)實中，一直是說得多，做得少。

首先，企業(yè)應(yīng)該關(guān)心核心員工的健康狀況。由于核心員工多半從事的是腦力勞動，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，長期下來，健康狀況就會受到威脅。近年來，美國微軟公司持續(xù)出現(xiàn)的核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說明了這個問題。IBM公司、寶潔公司堪稱是關(guān)心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1-2次的度假。IBM的一位員工曾經(jīng)說：“如果離開IBM，我就不會在IT行業(yè)干了?！敝艺\度之高，令人贊嘆。

其次，企業(yè)應(yīng)關(guān)心核心員工家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達到工作和家庭相

互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務(wù)，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、汽車修理公司等服務(wù)性企業(yè)。這樣公司員工就可以在工作之前、當中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時間、更多的精力從事工作。3M公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進了核心員工個人及其整個家庭對企業(yè)的忠誠。

（六）培育獨特的企業(yè)文化

企業(yè)應(yīng)該切實從“以人為本”著力，拋棄停留在口號層面的企業(yè)文化，真正從本企業(yè)的實際入手，培養(yǎng)適合自身發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化，加強團隊建設(shè)，增強員工凝聚力。要重視與核心員工溝通，及時了解他們需求，讓員工分享企業(yè)目標、理想和未來，與企業(yè)共同成長，共同發(fā)展。

優(yōu)秀的企業(yè)文化可以建立員工對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)應(yīng)該注意以企業(yè)文化引導(dǎo)核心員工，使其逐步認同、融入企業(yè)的工作氛圍，并通過各種文化推廣活動強化企業(yè)文化特色，建立充滿人情味的“感激”文化。如廣東移動公司發(fā)起“人本管理”倡導(dǎo)用快樂留下員工，在留住核心員工方面取得了很好的效果。

（七）完善勞動合同管理，用制度、協(xié)議留住核心員工

完善核心員工勞動合同管理，建立相應(yīng)的管理制度是留住核心人才的制度保證。對于一些企業(yè)來說，核心員工的重要性很多體現(xiàn)在商業(yè)秘密的保護上，因為那才是企業(yè)的核心競爭力。所以對于核心員工的勞動合同期限應(yīng)較長，以盡可能保證核心人才的相對穩(wěn)定性，對于控制較多的企業(yè)資源的核心員工，還應(yīng)簽訂競業(yè)禁止協(xié)議，加重違約責(zé)任，使核心員工離職的軟成本（年功報酬、升遷機會等）和硬成本（違約金等）增加，使員工要為“跳槽”付出較大的成本，最大限度地保護企業(yè)利益。

在經(jīng)濟全球化和中國加入WTO的背景下，隨著外企的大量涌入及其采取的本地化策略的實施，我國企業(yè)將面臨越來越激烈的人才競爭。如何應(yīng)對這場人才爭奪仗，是擺在每一個中國企業(yè)家面前的一個重大問題。

參考文獻

李英慶《企業(yè)如何留住核心員工》

張建軍，張旸《企業(yè)如何留住核心員工》

沈巨軍《民營企業(yè)如何留住核心員工》

唐效良《如何留住企業(yè)的核心員工》

宋哲峰《淺論企業(yè)人事勞資管理——如何留住企業(yè)的核心員工》

加里·德斯勒 著《人力資源管理》

孫建 著《管理核心員工的藝術(shù)》

第四篇：如何留住核心員工？

如何留住核心員工？

“經(jīng)過慎重的考慮，我決定辭職，我找到另外一個機會，我接受了另外一份工作，我們能談?wù)剢?？”這是王杰在新年第一天給公司老總發(fā)的一封郵件。

王杰的老總收到這份郵件后感覺非常驚訝，因為王杰是公司的銷售骨干，上一年的銷售冠軍，對于公司來說屬于“至關(guān)重要”的角色，而他卻在這時選擇辭職。

進入一月份，意味著春天的腳步日益臨近，而對于很多員工來說，跳槽的心也開始蠢蠢欲動。據(jù)智聯(lián)招聘網(wǎng)的統(tǒng)計，每年的歲末年初都是跳槽的高發(fā)季節(jié)。

核心員工是企業(yè)關(guān)鍵的資產(chǎn)，能幫助企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，但留住人才卻成為企業(yè)的一個難題。據(jù)一份名為“中國市場企業(yè)如何留住人才”報告顯示，中國企業(yè)核心員工的流失率已經(jīng)從10年前的4％上升到目前的21％。這些像王杰一樣的核心員工對公司的成功和穩(wěn)定功不可沒，那么，企業(yè)經(jīng)營者們?nèi)绾尾拍鼙苊馐ニ麄兡兀?/p>

跳槽的季節(jié)

在一份由智聯(lián)招聘網(wǎng)和騰訊網(wǎng)在2008年1月份所做的調(diào)查中，一共有近15000人參加，調(diào)查的主題是“春天來了，你那‘跳槽’的種子發(fā)芽了沒有？”

在調(diào)查中，選擇“已經(jīng)鐵定心要跳了，正在運作中”的有19％，這部分人正在騎驢找馬；選擇“蠢蠢欲動，已經(jīng)萌生了跳槽的想法”的有37％，這部分人已經(jīng)春心萌動，跳槽的種子正在發(fā)芽；而選擇“還在猶豫中”的有24％，他們覺得跳還是不跳這是個問題，這部分人猶豫也許是因為對現(xiàn)在的工作有些不滿但還沒遇到新的機會，所以舉旗不定，但也屬于已經(jīng)種下了跳槽的種子。這三項加起來的比例竟然高達驚人的80％。

形成對比的是，對現(xiàn)在的工作很滿意而明確不跳的只有12％。也就是在參加調(diào)查的近15000人當中，對現(xiàn)在工作表示滿意不想跳槽的只有1800人。看來，一月份確實是跳槽的高發(fā)季節(jié)。雖然大部分人都希望得到一份穩(wěn)定的工作，可為什么還是有那么多人想跳槽？

一份對1350名美國企業(yè)員工的研究揭示出如下規(guī)律：超過70％的核心員工認為他們對公司負有責(zé)任，但只有32％的人認為公司真正關(guān)心他們。而薪酬的滿意度還不到30％。

核心員工對公司的忠誠正受到他們對自己薪酬的不滿和公司所經(jīng)歷的一系列變革甚至動蕩的威脅。與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對公司的承諾方面是一個更加主導(dǎo)的因素。除此之外，核心員工對所承擔(dān)的工作缺乏興趣、對管理方式不滿、對企業(yè)的目標缺乏認同、缺乏個人成就感也成為他們選擇在拿到年終獎金后選擇離開的主要原因。

由于核心員工處在防止客戶滿意度下降的第一線，其薪資水平往往又要占掉公司整個薪資支出的絕大部分。因此，對于公司的生存與發(fā)展而言，重要的是不僅留住他們的人，更要留住他們的心，進而充分挖掘其潛力。

也許有人認為，這些對公司成功來說舉足輕重的忠心耿耿的優(yōu)秀人才，很容易被他人所

取代。是的，你甚至還可能以更低的薪酬找到別人來代替他們。我們經(jīng)常聽到這樣的說法，尤其是高失業(yè)率的時候，很多優(yōu)秀人才都在尋找工作機會。但是，通常說這種話的經(jīng)理，他們都沒有對人員更換的真正代價進行仔細估算。大多數(shù)專家都認為，替代某一關(guān)鍵員工的代價是那位員工一年工資的5倍之多。替代“白金”員工（技能卓越的專業(yè)人才）的代價是他們?nèi)旯べY的10倍之多。

什么讓員工留下來？

對于大部分企業(yè)經(jīng)營者來說，他們已經(jīng)花費了很多精力、時間和金錢在銷售、財務(wù)、戰(zhàn)略上。但是，最明顯的也往往是最容易被忽略的，他們卻有沒有問過員工，是什么讓員工繼續(xù)留在公司，或者是什么讓其離開公司？

在許多企業(yè)中，許多領(lǐng)導(dǎo)者直到和員工進行離職談話的時候才注意到問題的嚴重性，為什么在更早的時候卻忽略了呢？如果他們能早一些和這些核心員工進行談話，情況就會大不相同。

作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該首先讓員工感到公司對他的“關(guān)注”。這種“關(guān)注”既是對于員工個人事業(yè)發(fā)展、福利待遇等方面的關(guān)心，也包括根據(jù)日常的接觸，有效判斷出員工是否有跳槽傾向。

那么怎樣判斷一個員工是否有跳槽傾向呢？這應(yīng)該是從日常的交流中感覺到的，比如一個員工跟你說某家同行業(yè)公司同樣職位的員工有什么樣的薪水、福利待遇的時候，你就要小心了，他已經(jīng)在比較了，這就可能暗含著他對自己的待遇水平有一些不滿意。

如果不和員工進行接觸，那么老板只能猜測員工想要什么，也許年終分紅會讓他們高興，但是，如果一些核心員工希望有機會學(xué)習(xí)一些新的東西，或者獲得一些小小的權(quán)力，那么沒有詢問的后果就可能會很嚴重。詢問有著不小的正面作用，它會讓被詢問對象覺得自己是有價值的。很多時候，這可以使員工有更高的忠誠度和投入度。換句話說，詢問本身就是一種留住員工的策略。

AC尼爾森每年會對全球員工進行滿意度方面的調(diào)查問卷，這個問卷包含12個方面的內(nèi)容，比如是否為現(xiàn)在的工作感到自豪，認為公司員工對領(lǐng)導(dǎo)的工作是否支持，公司客戶是否滿意本公司的服務(wù)和質(zhì)量，認為公司的績效體系是否完整公平等。從實踐來看，這種詢問也起到了積極的效果。

留人更要留心

從著名的“8020”效應(yīng)中我們得知，在企業(yè)中，往往是20％的人才創(chuàng)造了80％的效益。毫無疑問，這20％的人才算得上是企業(yè)的核心員工。在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點，而創(chuàng)造了企業(yè)80％效益的核心員工，更是成為企業(yè)競爭的靈魂。換句話說，企業(yè)之間的競爭，很大程度上取決于企業(yè)是否擁有、用好和留住核心員工。

留下核心員工的方法有很多種，除了支付有競爭力的個性化薪酬和開展客觀公正的績效考核外，通過用情感提高核心員工的忠誠度才是在歲末年初留下他們更重要的法寶。

人是感情動物，感情因素往往影響到人才對公司的印象，影響到人才的忠誠度。因此，企業(yè)應(yīng)對核心員工實施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的孩子一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報。一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的健康狀況。由于核心員工的工作壓力較大，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，長期下來健康狀況就會受到威脅。另一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達到工作和家庭相互平衡。

企業(yè)要提高核心員工的忠誠度，培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境也很重要。首先，組織要提高管理手段的親和力，也就是將管理的觸須延伸到員工的私人領(lǐng)域，通過人際關(guān)系的交往增強凝聚力。比如管理者要真心與核心員工交朋友，在布置任務(wù)時，不是生硬地下達命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心員工之間的過激競爭。適度競爭的存在很有必要，但要控制好競爭度，防止核心員工之間形成內(nèi)耗，給企業(yè)造成損失；第三，要倡導(dǎo)核心員工之間的尊敬、團結(jié)與協(xié)作。因此，企業(yè)要做好核心員工的凝聚、管理和協(xié)調(diào)工作，倡導(dǎo)人與人之間的尊敬、團結(jié)與協(xié)作，訓(xùn)練核心員工的協(xié)同合作能力，培育和諧寬松的人文環(huán)境。

其實，留住核心員工的機會就在管理者的身邊，注意他們，傾聽他們，感謝他們，愛護他們，否則，你將失去他們。

第五篇：十招留住企業(yè)核心員工

十招留住企業(yè)核心員工

留住核心員工，是施工企業(yè)發(fā)展壯大的核心動力，企業(yè)應(yīng)以人為本，在制定、實施各項措施時，處處留心，只有留住心，才能留住信心員工。

一招、招聘引進

招聘引進員工是施工企業(yè)職工隊伍建設(shè)的首要一環(huán)，引進人員的素質(zhì)高低，決定著企業(yè)未來的走勢，因此在招聘計劃和策略上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身人員結(jié)構(gòu)和崗位需求，合理的、有的放矢的招聘企業(yè)需要的人員。如果公司招到的是不夠忠誠、缺乏職業(yè)道德的員工，便很難通過后期的培養(yǎng)和共事讓他對企業(yè)忠誠。如果招進來的員工有頻繁離職的經(jīng)歷，企業(yè)就有理由認為他不能在工作崗位上踏踏實實的做下去。類似這樣的人即使能力非常的出色也不能長久地服務(wù)于企業(yè)。他常常把企業(yè)當成自身成長的跳板，一有機會就會棄企業(yè)而去。所以一定要抓好招聘關(guān)，設(shè)立基本的職業(yè)道德規(guī)范標準，并實施相應(yīng)的心理測評及背景調(diào)查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質(zhì)。

二招、合同約束

施工企業(yè)可以結(jié)合本企業(yè)商業(yè)秘密的特點制定專門的保密制度，明確企業(yè)中各崗位核心秘密的范圍和內(nèi)容，具體工作內(nèi)容和核心機密的保密期限，在一個合理的期限內(nèi)要求員工保密義務(wù)，并以勞動合同形式確定下來，也可與骨干員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議，限制其離職后若干年加盟與本企業(yè)直接競爭的企業(yè)。當然，企業(yè)因?qū)T工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議而和受損的利益適當?shù)慕o與補償。

三招、心理契約

防止核心員工流失的一個重要方面，是在員工管理過程中，施工企業(yè)不但要與員工簽訂一個約束雙方勞資關(guān)系的書面契約，還需要與員工建立起組織的心理契約。

心理契約，是施工企業(yè)與員工彼此對對方應(yīng)付出什么同時又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，其核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。心理契約的內(nèi)容相當廣泛，而且隨著員工工作時間的積累，其范圍也越來越廣。

施工企業(yè)要建立與員工的心理契約，首先在面試之初招聘人員必須清楚意識到，口頭的沒有保障的承諾會造成員工不切實際的期望，降低了員工對組織的信任感并會產(chǎn)生較高的離職率。所以，在面試過程中招聘人員要盡量提供真實可靠的信息，把對員工的期望、職位的要求、責(zé)任和義務(wù)等信息進行明確公示。在招聘時對職位的有利方面和不利方面做一個實事求是的全面的介紹，這樣有助于維護雙方的心理契約。由于心理契約是處于不斷地變革與修正的狀態(tài)，需要施工企業(yè)和員工雙方不斷調(diào)整已有的期望。只有通過廣泛的溝通與交流，才能使員工與管理者詳盡地相互了解組織與個人的精神、理念和事業(yè)追求，從而不斷調(diào)整雙方的認知和利益，產(chǎn)生滿足相互需求的、步調(diào)一致的行為，建立起穩(wěn)定的雇傭關(guān)系。

可以通過建立一種上下溝通的良性機制，定期或不定期地與員工進行深層次會談，關(guān)心員工的成長，輔助員工作出理想的職業(yè)生涯設(shè)計。對員工存在的問題，積極引導(dǎo)、分析，找出對策，并創(chuàng)造機會讓員工發(fā)揮個性和自主意識，參與決策，反映建議，使他們在關(guān)心組織的發(fā)展過程中，自我價值得到認可。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。建立以人為本的企業(yè)文化，實現(xiàn)人盡其能、人盡其用，高效開發(fā)員工的能力和潛力。這無疑給達成“心理契約”創(chuàng)造了良好的氛圍、空間，增強了員工努力工作的熱情與信念，激發(fā)了企業(yè)組織與員工信守“契約”所默認的各自對應(yīng)的“承諾”的信心。從而，實現(xiàn)企業(yè)心理契約的建立，達到培育和諧的雇傭關(guān)系和發(fā)展企業(yè)的目的。

四招、職業(yè)生涯

施工企業(yè)要根據(jù)“管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高級技能操作人才、特殊人才”的不同特點，分別設(shè)計

員工成長、成才的渠道，并有針對性的進行系統(tǒng)培訓(xùn)，是企業(yè)留住核心員工的重要手段。在培養(yǎng)過程中既要進行普遍培訓(xùn)，也要有針對性的將技術(shù)全面、綜合素質(zhì)好的員工進行重點培養(yǎng)，建立核心員工人才庫，在崗位晉升、福利待遇等方面優(yōu)先考慮。

在職業(yè)生涯設(shè)計過程中，要注意根據(jù)初始、成長、成熟、再提升四個階段的特點區(qū)別對待。其中，初始階段為一個新進人員初來公司的頭二、三年。這期間，經(jīng)過訓(xùn)練的新人，對公司內(nèi)部事務(wù)漸漸由陌生到熟悉，對負責(zé)的工作剛摸索出一套處理模式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其發(fā)展，很可能從此埋沒這個員工，或?qū)е缕涮?。因此，在此階段應(yīng)當采取“師徒協(xié)議”、“導(dǎo)師帶徒弟”等方式，對新進人員加強培養(yǎng)。成長階段由于員工在公司內(nèi)已建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對所從事的工作有了相當程度的掌握，因此是最容易施展才華、最有干勁的階段。對這一階段的員工，除了應(yīng)給予工作上的肯定外，還應(yīng)適度的安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，提高其專業(yè)水平。進入成熟階段，員工的工作經(jīng)驗以較為成熟，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時企業(yè)如能給予適度的培訓(xùn)、調(diào)職或晉升機會，將有助于員工的職業(yè)生涯的良性循環(huán)。再提升階段是每位企業(yè)員工必將面臨的自然過程，如公司疏于關(guān)切和疏導(dǎo)，不但會影響公司的經(jīng)營，對其他員工的士氣也會產(chǎn)生不良影響。因此，公司要適當?shù)囊愿＠绞絹硎鑼?dǎo)員工面臨再提升期的問題。

五招、降低依賴

施工企業(yè)各項工作的開展無疑離不開員工個人的操作，但是企業(yè)千萬不要把自己弄到某項工作離開了某個員工就無法運作的地步。企業(yè)應(yīng)該通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，科學(xué)設(shè)計崗位，加強知識管理，來降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業(yè)資源的控制，避免因核心員工流失給企業(yè)造成無可挽回的損失。

六招、收入福利

一個有競爭力的企業(yè)首先是員工有較高的收入，使員工的工資水平對外具有競爭力，這是企業(yè)經(jīng)營者的責(zé)任，也就是說，讓員工們生活得更好是經(jīng)營者的職責(zé)。必須承認高工資對員工來說吸引力較大，然而如何提高工資，給哪些員工提高工資，是企業(yè)必須認真對待的問題。我們應(yīng)根據(jù)經(jīng)營管理隊伍、專業(yè)技術(shù)隊伍和技能操作隊伍的不同特點，在建立科學(xué)有效的評價體系、合理設(shè)立收入序列、完善獎懲辦法等方面作深入細致的工作，讓企業(yè)真正需要的人才脫穎而出，讓真正為企業(yè)作貢獻的人得到實惠，抓住核心員工才能抓住企業(yè)的核心。同時，我們應(yīng)當引入勞動力市場價位機制，用開闊的視野，長遠的眼光，從人才競爭的角度，正確認識企業(yè)面臨的競爭的區(qū)域性，社會性和國際性，靈活多樣的調(diào)整企業(yè)的收入分配策略，適應(yīng)市場競爭的需要，以“各得其所，永不滿足”理念，增強核心員工的歸屬感和成就感，解決他們在經(jīng)濟上的后顧之憂，讓他們?nèi)硇牡耐度氲焦ぷ髦腥?，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟效益。

七招、文化認同

許多企業(yè)疑惑為什么給了足夠高的薪水，可還留不住人。關(guān)鍵的還是忽略了企業(yè)文化在工作中的重要性，企業(yè)應(yīng)該注意以企業(yè)文化引導(dǎo)員工，使其逐步認同企業(yè)的工作氛圍。并通過各種文化推廣活動強化企業(yè)的文化特色，統(tǒng)一思想，建立充滿人情味的感激文化，“感激文化”即：企業(yè)真誠感謝員工為公司發(fā)展作出的付出，同樣的，員工也會感激企業(yè)給予的發(fā)展機會，如此建立坦誠的溝通渠道，以情感和感激來聯(lián)系企業(yè)和員工，從而減少核心員工的流失。

八招、人才流動

“流水不腐，戶樞不蠹”。人才只有流動起來，才能充分調(diào)動其內(nèi)在潛能，做到人盡其才，才盡其用。企業(yè)應(yīng)通過建立合理的人才流動機制，創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，有效掌握人員流動方向和流量，形成合理的人員結(jié)構(gòu)（知識結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)），保證核心員工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科學(xué)的人才選拔機制。留住人才關(guān)鍵在于合理使用人才，給人才一個發(fā)揮自身才能的舞臺，做到人盡其才，才盡其用，使人才有施展才華，發(fā)揮作用的機會，否則，施工企業(yè)提供的待遇再好，也很難留住人才。企業(yè)要根據(jù)核心員工的不同特點，依據(jù)崗位準入條件，公開公平的選聘人員，通過聘期考核，實行崗位動態(tài)

管理，使能者上庸者下，吐故納新，始終保持崗位人員的生機和活力。同時，要有針對性的淘汰不符合企業(yè)經(jīng)營要求、知識要求、技能要求和文化要求的員工，并及時引進符合企業(yè)發(fā)展要求的新員工。這里特別注意防止二流員工的沉積。由于核心員工在知識、技能、品質(zhì)等方面素質(zhì)較高，往往不可避免的成為各企業(yè)爭奪的目標，因而具有較強的流動性，二流員工由于知識技能等綜合素質(zhì)較差，往往容易沉積在企業(yè)，難以流動。因此，企業(yè)應(yīng)當通過業(yè)績考核、項目評估、技能鑒定等人才評價辦法，選拔出企業(yè)核心員工，淘汰綜合素質(zhì)較差的員工。

九招、精神激勵

良好的工作條件、和諧的工作環(huán)境歷來是降低核心員工流失的有力措施，然而，我們也不應(yīng)當忽視精神激勵、自我價值的實現(xiàn)是每位員工、每個人更高層次的追求。馬斯洛把人的需要分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。企業(yè)是一個員工實現(xiàn)其人生價值的重要場所，應(yīng)當為員工搭建一個事業(yè)的舞臺，給員工提供完成工作所需要的一切資源，讓每位有能力、有抱負員工在這個舞臺上充分施展，將員工的希望和夢想和企業(yè)的目標聯(lián)系在一起，使員工真心實意地為自己的成功、同事的成功和企業(yè)的成功而努力。同時，企業(yè)要注重感情的投入，創(chuàng)造融合、和諧的氣氛，從而深化工作的意義，為生活增添新的價值。首先，應(yīng)加強溝通，建立上層主管與核心員工的定期聯(lián)系機制，使企業(yè)所有員工緊緊圍繞公司發(fā)展方向和目標努力。其次，要提供社交機會，鼓勵員工參加各項主題活動，發(fā)揮黨、團、工會的優(yōu)勢，有目的地組織員工參加有意義的活動，這其中最高管理者參與尤為重要。第三，要使工作成為樂趣，雖然做到這一點很難，但如果將工作作為一種樂趣，將很大激發(fā)員工的潛能，在給員工帶來歡樂的同時，為企業(yè)創(chuàng)造財富。

十招、人才預(yù)警

“冰凍三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往經(jīng)歷了漫長的積累過程，是企業(yè)內(nèi)部管理矛盾達到極限發(fā)生的畸變，企業(yè)高層不要忽略了員工的感受，可以定期的對員工的滿意度和忠誠度開展調(diào)查，建立科學(xué)的人才預(yù)警系統(tǒng)，在第一時間掌握員工的動態(tài)，防跳槽之患于初起之時。每隔一個季度或一年，對施工企業(yè)核心員工管理的現(xiàn)狀進行評估，評估指標可以包括：核心員工的出勤率、流失率是否突然變大；企業(yè)能否吸引到外部的優(yōu)秀員工加入本企業(yè)；同業(yè)其它企業(yè)在核心員工管理上有什么新動向，市場平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對策等等。然后根據(jù)評估情況，不斷完善各項管理工作。