第一篇：HR經(jīng)理如何留住核心員工

人才流動的原因，主要有以下幾點(diǎn)：薪酬水平，個人發(fā)展前景，工作環(huán)境，員工成就感等原因。

那么人事經(jīng)理如何留住企業(yè)的核心員工，我認(rèn)為可以從以下幾方面著手：

1.良好的薪酬制度

那么如何制定具有市場競爭力的薪酬呢？

（1）提供具有市場競爭力的薪酬

（2）合理設(shè)計員工所需要的福利項目，例如健康檢查，旅游，脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，出國

深造與培訓(xùn)，提供租房支持計劃或購房支持計劃，帶薪休假等

好的福利項目，不僅使員工感受到優(yōu)越感，降低員工流失率，還可以提升企業(yè)的公司形象，以此來吸引更多的優(yōu)秀人才

（3）實(shí)現(xiàn)薪酬與績效掛鉤

單純的高薪難以起到最佳的激勵作用，薪酬與績效相掛鉤才能充分調(diào)動員工工作的積極性。

2.以環(huán)境來吸引人才

企業(yè)以工作環(huán)境來吸引人才，首先要有良好的企業(yè)文化氛圍，以凝聚人才的創(chuàng)造力量，激勵人才奮進(jìn)，并且在價值觀上取得共識。

企業(yè)以工作環(huán)境來吸引人才，其次要創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。寬松的工作環(huán)境，可以使人才在有明確目標(biāo)與任務(wù)的前提下，自主地完成任務(wù)。這就要求一方面，企業(yè)要對其進(jìn)行充分授權(quán)；另一方面，公司要為其提供相應(yīng)的資源，其中包括資金和物質(zhì)上的支持

3.完善的培訓(xùn)制度

優(yōu)秀的企業(yè)人才是需要精心培育的，在這一點(diǎn)上要有戰(zhàn)略眼光和超前意識。因此要不斷地加大人才培訓(xùn)力度，不斷地提高人才的個人素質(zhì)和能力。完善的培訓(xùn)制度可以分為以下幾點(diǎn)：

（1）將培訓(xùn)經(jīng)?；?guī)化和制度化

（2）鼓勵人才自學(xué)

（3）在實(shí)踐中鍛煉培養(yǎng)人才

（4）對其提供雄厚的資金支持

4．合理的晉升制度

企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的員工晉升制度，以拓寬員工的職業(yè)發(fā)展，從而滿足人才的工作成就感。

第二篇：【HR專欄】如何留住骨干員工？

【HR專欄】如何留住骨干員工？

工作經(jīng)驗, 中國, 2011, 公司, 管理

（來源: 中外管理作者: 謝崢 轉(zhuǎn)自：中人網(wǎng)）

又到早春跳槽季，金三銀四。所謂跳槽，一定是指那些有一定工作經(jīng)驗的員工。新雇主

固然高興，老雇主就發(fā)愁了。該怎么留住那些有工作經(jīng)驗的人呢？

“2011中國最受推崇雇主品牌榜單”調(diào)查是針對具有3年以上相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗的雇員、經(jīng)理和總監(jiān)進(jìn)行的調(diào)查。此次調(diào)查涵蓋了國內(nèi)10大主要行業(yè)，除問及2011你最希望跳入的企業(yè)是哪家外，同時調(diào)查了他們?yōu)槭裁催x擇此家公司。其結(jié)果顯示出的總體趨勢與行業(yè)特征

還真是頗具啟發(fā)意義。

薪酬的輕與重

薪酬福利是公司吸引資深雇員的傳統(tǒng)工具，甚至很多人力資源專業(yè)人士把它作為“殺手锏”。改革開放之初，外資企業(yè)進(jìn)入帶來的高薪確實(shí)吸引了大量高級人才。1996年曾有位外國軟件專家說：“要想得到中國的軟件技術(shù)并不困難，只要花重金買下中關(guān)村5～10個關(guān)鍵

軟件人才即可?！笨梢姰?dāng)時薪水的巨大作用！

但此次調(diào)查卻顯示：公司規(guī)模、人性化管理以極其相近的支持率，力壓薪酬獲得最多青睞，而報酬僅獲得了不足25%的總選票。事實(shí)上，這一現(xiàn)象恰好體現(xiàn)了馬斯洛需求五層次理論。在大多數(shù)企業(yè)可以滿足員工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大

激發(fā)出來。人性化的管理與公司的規(guī)?？诒『脧膬?nèi)外兩方面滿足了這種需要。

比如：在以汽車行業(yè)為代表的制造業(yè)里，僅23%的行業(yè)人才對薪酬最為敏感，而更多的人選擇了公司口碑與內(nèi)部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味著品牌的高端與否，所以在最終上榜品牌上，德國大眾力壓高端汽車品牌寶馬和奔馳獲得最受推崇大獎。

究其內(nèi)在原因，大眾對人才的重視和求賢若渴是功不可沒的。

當(dāng)然并不是所有的行業(yè)都不是以薪酬為主導(dǎo)其跳槽原因的?？焖傧M(fèi)品行業(yè)可以說是大大的“反其道而行之”，有32.4%的業(yè)內(nèi)人士將離職原因選給了薪水，高于其他所有原因。其實(shí)這并不是說明快銷人才皆是“拜金主義”，這是由于以快銷行業(yè)為代表的銷售崗位薪酬結(jié)構(gòu)所決定的。相對來說，銷售崗位的基本工資略低于其他崗位，當(dāng)員工有了一定行業(yè)經(jīng)驗后，自然而然產(chǎn)生獲得與自己經(jīng)驗、能力等值的報酬的心理，而低底薪刺激了這方面的需求。這也提醒了雇主們，對于銷售崗位人才，如果可以為具有一定工作經(jīng)驗的人提供相對略高的基本工資，將獲得遠(yuǎn)超越這些工資成本所帶來的高級人才。而人才的制勝，必然帶來利

潤與行業(yè)地位的廣泛提升。

不管是否排在第一位，顯而易見的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很關(guān)鍵的平衡和

杠桿作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計對人力資源管理提出越來越大的挑戰(zhàn)。

培訓(xùn)的尷尬

培訓(xùn)體系作為近來越來越受關(guān)注的一點(diǎn)，并沒有獲得專業(yè)人士的熱捧，只有3.2%的支持率。目前國內(nèi)的培訓(xùn)體系還沒有得到足夠的重視，很難起到吸引新的高端人才加入的作用。究其原因大致有三：第一起步晚，沒有發(fā)展到發(fā)達(dá)國家水平，短期內(nèi)培訓(xùn)無法顯示其立竿見影的效果。第二，受到經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展階段的影響，中國員工更傾向于不斷跳槽，對于在同一企業(yè)的成長并不重視。第三，資深員工本身的實(shí)力與經(jīng)驗積累已經(jīng)達(dá)到一定水

準(zhǔn)，對培訓(xùn)沒有需求。

當(dāng)然，不可否認(rèn)的是，培訓(xùn)對于吸引畢業(yè)生就不一樣了。在“中國大學(xué)生心目中最佳雇主

企業(yè)調(diào)查”中，高達(dá)51%的畢業(yè)生將最大吸引力投票給了培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會。

人性化的意義？

人性化管理需求在總體排名中比較高，但這并不代表所有行業(yè)的人才都看重這個指標(biāo)。比如在金融業(yè)。金融行業(yè)人才一直被普遍認(rèn)為是精英中的精英，然而看起來精英們的需求卻與我們所想有別——僅13.7%的人選擇了人性化管理，而以超高比例42.5%獲得金融行

業(yè)專業(yè)人才們青睞的是公司規(guī)模與公眾形象。

高收益往往伴隨著高壓力與高強(qiáng)度，精英們又大多具有一種永不服輸?shù)膭蓬^，在這種情況下，人性化管理與否已經(jīng)不能左右他們的工作——他們希望甚至強(qiáng)迫自己力爭上游。而在金融業(yè)，良好的公司口碑與規(guī)模將帶給員工巨大的自豪感與自信，這將使他們在面對挑

戰(zhàn)時更相信自己的解決能力，成就其自我發(fā)展。

當(dāng)然，公司形象這個指標(biāo)在總體排名中也名列前茅，員工對公司形象的要求具體表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：企業(yè)文化與大眾評價搭建的事業(yè)平臺；招聘策略；工作環(huán)境；業(yè)績管理；對員

工職業(yè)發(fā)展的支持策略；

另外，常被忽略但實(shí)則重要的是裁員管理。如何以對待人的方式處理“裁員”這件人力資源中最難處理的事件，就如最短的木板往往決定這個木桶的容積一樣，是一個雇主受推崇程度的關(guān)鍵因素。從雇主品牌建設(shè)上講，人性化的裁員管理，一方面使離去員工幫助企業(yè)

在行業(yè)內(nèi)和社會上樹立了正面形象，另一方面對于 “幸存者”們，工作熱情不僅不會受到影

響，公司的吸引力與員工保留能力反而順勢增強(qiáng)。

有些公司在裁員時會主動找咨詢公司，希望咨詢公司幫助被辭退員工在就業(yè)市場上尋找新的機(jī)會，并為員工提供心理咨詢，幫助其從精神上正面接受這個變化，同時請顧問到其公司進(jìn)行找工作培訓(xùn)，從寫簡歷教起。而這些舉措，不僅能幫助被裁員工迅速順利尋找到新的機(jī)會，更讓余下的人員對其雇主更加信任。正如一家這樣做的公司人力資源總監(jiān)所說：“我們的被裁員工，只是我們公司目前沒有辦法發(fā)揮他們的作用，并不意味著他們的價值不

存在或貶值。他們可以并且應(yīng)該擁有一個更適合他們的職業(yè)發(fā)展?！?/p>

十年重中之重

總體而言，中國高端人才已經(jīng)顯現(xiàn)出對雇主“內(nèi)外兼修”的需求，而且越來越注重企業(yè)“以人為本”文化的建設(shè)。在《2010全球首席人力資源官調(diào)研》中在全球不同地區(qū)增加人力的比例數(shù)據(jù)顯示：中國以40%的比例高居榜首，遠(yuǎn)超過西歐的13%以及北美的17%，吸引高端

人才的可以說是在華各公司未來10年計劃的重中之重。

值得注意的是，每個行業(yè)的人才都有著不同的需求，這并不是說明行業(yè)發(fā)展的優(yōu)劣，反倒是我們可以從這些特性中，找出針對不同行業(yè)真正行之有效的保留、吸引人才之法寶。

第三篇：如何留住核心員工？

如何留住核心員工？

“經(jīng)過慎重的考慮，我決定辭職，我找到另外一個機(jī)會，我接受了另外一份工作，我們能談?wù)剢幔俊边@是王杰在新年第一天給公司老總發(fā)的一封郵件。

王杰的老總收到這份郵件后感覺非常驚訝，因為王杰是公司的銷售骨干，上一年的銷售冠軍，對于公司來說屬于“至關(guān)重要”的角色，而他卻在這時選擇辭職。

進(jìn)入一月份，意味著春天的腳步日益臨近，而對于很多員工來說，跳槽的心也開始蠢蠢欲動。據(jù)智聯(lián)招聘網(wǎng)的統(tǒng)計，每年的歲末年初都是跳槽的高發(fā)季節(jié)。

核心員工是企業(yè)關(guān)鍵的資產(chǎn)，能幫助企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，但留住人才卻成為企業(yè)的一個難題。據(jù)一份名為“中國市場企業(yè)如何留住人才”報告顯示，中國企業(yè)核心員工的流失率已經(jīng)從10年前的4％上升到目前的21％。這些像王杰一樣的核心員工對公司的成功和穩(wěn)定功不可沒，那么，企業(yè)經(jīng)營者們?nèi)绾尾拍鼙苊馐ニ麄兡兀?/p>

跳槽的季節(jié)

在一份由智聯(lián)招聘網(wǎng)和騰訊網(wǎng)在2008年1月份所做的調(diào)查中，一共有近15000人參加，調(diào)查的主題是“春天來了，你那‘跳槽’的種子發(fā)芽了沒有？”

在調(diào)查中，選擇“已經(jīng)鐵定心要跳了，正在運(yùn)作中”的有19％，這部分人正在騎驢找馬；選擇“蠢蠢欲動，已經(jīng)萌生了跳槽的想法”的有37％，這部分人已經(jīng)春心萌動，跳槽的種子正在發(fā)芽；而選擇“還在猶豫中”的有24％，他們覺得跳還是不跳這是個問題，這部分人猶豫也許是因為對現(xiàn)在的工作有些不滿但還沒遇到新的機(jī)會，所以舉旗不定，但也屬于已經(jīng)種下了跳槽的種子。這三項加起來的比例竟然高達(dá)驚人的80％。

形成對比的是，對現(xiàn)在的工作很滿意而明確不跳的只有12％。也就是在參加調(diào)查的近15000人當(dāng)中，對現(xiàn)在工作表示滿意不想跳槽的只有1800人?？磥恚辉路荽_實(shí)是跳槽的高發(fā)季節(jié)。雖然大部分人都希望得到一份穩(wěn)定的工作，可為什么還是有那么多人想跳槽？

一份對1350名美國企業(yè)員工的研究揭示出如下規(guī)律：超過70％的核心員工認(rèn)為他們對公司負(fù)有責(zé)任，但只有32％的人認(rèn)為公司真正關(guān)心他們。而薪酬的滿意度還不到30％。

核心員工對公司的忠誠正受到他們對自己薪酬的不滿和公司所經(jīng)歷的一系列變革甚至動蕩的威脅。與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對公司的承諾方面是一個更加主導(dǎo)的因素。除此之外，核心員工對所承擔(dān)的工作缺乏興趣、對管理方式不滿、對企業(yè)的目標(biāo)缺乏認(rèn)同、缺乏個人成就感也成為他們選擇在拿到年終獎金后選擇離開的主要原因。

由于核心員工處在防止客戶滿意度下降的第一線，其薪資水平往往又要占掉公司整個薪資支出的絕大部分。因此，對于公司的生存與發(fā)展而言，重要的是不僅留住他們的人，更要留住他們的心，進(jìn)而充分挖掘其潛力。

也許有人認(rèn)為，這些對公司成功來說舉足輕重的忠心耿耿的優(yōu)秀人才，很容易被他人所

取代。是的，你甚至還可能以更低的薪酬找到別人來代替他們。我們經(jīng)常聽到這樣的說法，尤其是高失業(yè)率的時候，很多優(yōu)秀人才都在尋找工作機(jī)會。但是，通常說這種話的經(jīng)理，他們都沒有對人員更換的真正代價進(jìn)行仔細(xì)估算。大多數(shù)專家都認(rèn)為，替代某一關(guān)鍵員工的代價是那位員工一年工資的5倍之多。替代“白金”員工（技能卓越的專業(yè)人才）的代價是他們?nèi)旯べY的10倍之多。

什么讓員工留下來？

對于大部分企業(yè)經(jīng)營者來說，他們已經(jīng)花費(fèi)了很多精力、時間和金錢在銷售、財務(wù)、戰(zhàn)略上。但是，最明顯的也往往是最容易被忽略的，他們卻有沒有問過員工，是什么讓員工繼續(xù)留在公司，或者是什么讓其離開公司？

在許多企業(yè)中，許多領(lǐng)導(dǎo)者直到和員工進(jìn)行離職談話的時候才注意到問題的嚴(yán)重性，為什么在更早的時候卻忽略了呢？如果他們能早一些和這些核心員工進(jìn)行談話，情況就會大不相同。

作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該首先讓員工感到公司對他的“關(guān)注”。這種“關(guān)注”既是對于員工個人事業(yè)發(fā)展、福利待遇等方面的關(guān)心，也包括根據(jù)日常的接觸，有效判斷出員工是否有跳槽傾向。

那么怎樣判斷一個員工是否有跳槽傾向呢？這應(yīng)該是從日常的交流中感覺到的，比如一個員工跟你說某家同行業(yè)公司同樣職位的員工有什么樣的薪水、福利待遇的時候，你就要小心了，他已經(jīng)在比較了，這就可能暗含著他對自己的待遇水平有一些不滿意。

如果不和員工進(jìn)行接觸，那么老板只能猜測員工想要什么，也許年終分紅會讓他們高興，但是，如果一些核心員工希望有機(jī)會學(xué)習(xí)一些新的東西，或者獲得一些小小的權(quán)力，那么沒有詢問的后果就可能會很嚴(yán)重。詢問有著不小的正面作用，它會讓被詢問對象覺得自己是有價值的。很多時候，這可以使員工有更高的忠誠度和投入度。換句話說，詢問本身就是一種留住員工的策略。

AC尼爾森每年會對全球員工進(jìn)行滿意度方面的調(diào)查問卷，這個問卷包含12個方面的內(nèi)容，比如是否為現(xiàn)在的工作感到自豪，認(rèn)為公司員工對領(lǐng)導(dǎo)的工作是否支持，公司客戶是否滿意本公司的服務(wù)和質(zhì)量，認(rèn)為公司的績效體系是否完整公平等。從實(shí)踐來看，這種詢問也起到了積極的效果。

留人更要留心

從著名的“8020”效應(yīng)中我們得知，在企業(yè)中，往往是20％的人才創(chuàng)造了80％的效益。毫無疑問，這20％的人才算得上是企業(yè)的核心員工。在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點(diǎn)，而創(chuàng)造了企業(yè)80％效益的核心員工，更是成為企業(yè)競爭的靈魂。換句話說，企業(yè)之間的競爭，很大程度上取決于企業(yè)是否擁有、用好和留住核心員工。

留下核心員工的方法有很多種，除了支付有競爭力的個性化薪酬和開展客觀公正的績效考核外，通過用情感提高核心員工的忠誠度才是在歲末年初留下他們更重要的法寶。

人是感情動物，感情因素往往影響到人才對公司的印象，影響到人才的忠誠度。因此，企業(yè)應(yīng)對核心員工實(shí)施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的孩子一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報。一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的健康狀況。由于核心員工的工作壓力較大，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，長期下來健康狀況就會受到威脅。另一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達(dá)到工作和家庭相互平衡。

企業(yè)要提高核心員工的忠誠度，培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境也很重要。首先，組織要提高管理手段的親和力，也就是將管理的觸須延伸到員工的私人領(lǐng)域，通過人際關(guān)系的交往增強(qiáng)凝聚力。比如管理者要真心與核心員工交朋友，在布置任務(wù)時，不是生硬地下達(dá)命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心員工之間的過激競爭。適度競爭的存在很有必要，但要控制好競爭度，防止核心員工之間形成內(nèi)耗，給企業(yè)造成損失；第三，要倡導(dǎo)核心員工之間的尊敬、團(tuán)結(jié)與協(xié)作。因此，企業(yè)要做好核心員工的凝聚、管理和協(xié)調(diào)工作，倡導(dǎo)人與人之間的尊敬、團(tuán)結(jié)與協(xié)作，訓(xùn)練核心員工的協(xié)同合作能力，培育和諧寬松的人文環(huán)境。

其實(shí)，留住核心員工的機(jī)會就在管理者的身邊，注意他們，傾聽他們，感謝他們，愛護(hù)他們，否則，你將失去他們。

第四篇：經(jīng)濟(jì)不景氣 如何留住核心員工

經(jīng)濟(jì)不景氣 如何留住核心員工

經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)的生存與發(fā)展的壓力增大，銷售業(yè)績有可能下降的同時，企業(yè)的核心員工或看不到發(fā)展希望，或升薪無望，或升職也不可能，或文化不適等原因而離職的現(xiàn)象也會增加，使企業(yè)雪上加霜。從管理學(xué)的“80～20”原理來看，核心員工占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20～30%，他們集中了企業(yè)80～90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，是企業(yè)的靈魂和骨干。如果在經(jīng)濟(jì)不景氣的宏觀環(huán)境下，企業(yè)留住核心員工就是關(guān)系企業(yè)發(fā)展與生存的大事，那么我們?nèi)绾文芰糇『诵膯T工呢？

首先要調(diào)整企業(yè)的人才戰(zhàn)略。企業(yè)的人才戰(zhàn)略要解決核心人才是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，還是從外部獲取人才來補(bǔ)充內(nèi)部增長的問題。如果企業(yè)的人才戰(zhàn)略是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，就給了企業(yè)員工更多的發(fā)展的空間，尤其在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，企業(yè)員工如果能把企業(yè)的事業(yè)當(dāng)作員工自己的事業(yè)，讓核心員工有充分的發(fā)展空間，雖然經(jīng)濟(jì)條件暫時不會提升甚至還下降，核心員工也可能會留下來。如果企業(yè)主要從外部獲取人才來補(bǔ)充內(nèi)部增長，這不利于留住核心員工。

其次要營造卓越的企業(yè)文化環(huán)境。企業(yè)文化是現(xiàn)代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內(nèi)涵。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀，規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與，鼓勵個人積極進(jìn)取、努力奮斗，營造一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊精神的企業(yè)文化氛圍，促使所有員工和企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展，變員工對企業(yè)的被動忠誠為主動忠誠。在經(jīng)濟(jì)不景氣時，卓越的企業(yè)文化環(huán)境就會成為留住核心員工最好的利器。

第三要提供良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，增薪或增加福利企業(yè)可能會難以承受，但如果企業(yè)能夠給核心員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會，滿足他們維持或拓展自己的業(yè)績和競爭力期望，核心員工離職的概率會降低的。

最后企業(yè)要建立人才儲備庫。最先進(jìn)的公司人才庫會早早地為一些關(guān)鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失.在經(jīng)濟(jì)不景氣時，即使核心人員離職后也不會對公司造成很大的影響。因此事先企業(yè)就應(yīng)該預(yù)見到并做好相應(yīng)的人事準(zhǔn)備，做好關(guān)鍵崗位的接班人規(guī)劃，建立涵蓋廣泛的人才儲備庫

第五篇：留住核心員工的奧秘

留住核心員工的奧秘

作者：2005-1-17 12:12:11——與競爭對手合作適時解雇部分員工

企業(yè)似乎總是缺人，而員工的流失已經(jīng)給企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來了非常大的影響，在激烈競爭的國際環(huán)境中究竟怎樣才能留住優(yōu)秀員工呢？作為全球人力資本領(lǐng)域最重要的25人之

一、沃頓商學(xué)院人力資源中心主任彼特?卡普里教授日前接受本報記者專訪，彼特并沒有馬上展開論述，他首先問：“你是怎樣找到工作的？”

市場與企業(yè)的關(guān)系

《21世紀(jì)》：您最近反復(fù)提到要以市場的方式留住員工，并且在《哈佛商業(yè)評論》上對此進(jìn)行了理論分析。似乎決定員工去留的不是企業(yè)，而是市場。那么如何理解市場和企業(yè)在人力資源管理上的關(guān)系？

彼特：這正是我的觀點(diǎn)：是市場而不是你的公司完全地決定了職員的流動。的確，你可以使你的組織更加完善，提供員工與其工作環(huán)境相一致的工作。但是，你不能計算市場對員工的拉動力有多大，你不能把員工藏起來而不被市場中的機(jī)會和具有誘惑力的招聘所吸引。

舊的目標(biāo)是保證所有員工的流失率達(dá)到最??；而新的目標(biāo)則是去影響那些要走、而且知道什么時候可以走的人。如果把過去留住員工的管理方式類比為維護(hù)已經(jīng)建好的一個蓄水池，那么現(xiàn)在你就是在管理一條河流；你的目標(biāo)不是要阻止水的流動，而是控制它的注射并讓它以什么樣的速度流動。

《21世紀(jì)》：什么才是順應(yīng)市場呢？

彼特：所謂順應(yīng)市場的方式，就是改變企業(yè)對員工的認(rèn)識，以一種更有利于員工長期發(fā)展的方式進(jìn)行管理。

有些企業(yè)中只考慮員工的短期發(fā)展；還有的企業(yè)以為，只要給員工好的工資、待遇、養(yǎng)老金之類的報酬就可以使員工長久效力；有的企業(yè)甚至通過合同的方式硬性地絆住員工想移動的腳。這些都不是科學(xué)的做法。

《21世紀(jì)》：企業(yè)應(yīng)該如何做？

彼特：企業(yè)首先需要明確，究竟需要留住哪些員工，留多長時間？問題的關(guān)鍵是，不要試著留住所有的員工，而是要確定究竟那些員工是你想要留住的。

在確定了想要留住的員工和留住的期限之后，那么，HR部門應(yīng)該制定戰(zhàn)略和方案了。這一類員工的需求是什么？如果他們想要離開公司的話，會是什么因素導(dǎo)

致的？他們對自己的職業(yè)規(guī)劃如何，或者說企業(yè)對他們在一定期時期內(nèi)是如何定位和規(guī)劃的留住關(guān)鍵員工

《21世紀(jì)》：您認(rèn)為何種類型的員工才是企業(yè)需要留住的？

彼特：一般來說，企業(yè)最需要留住核心員工，包括核心的管理人員、技術(shù)人員等直接關(guān)系到企業(yè)利潤和價值創(chuàng)造的人才。

《21世紀(jì)》：在您接觸的案例中，企業(yè)是如何界定核心員工的？

彼特：這樣的例子很多，如UPS。他們認(rèn)為核心的員工是司機(jī)，因為司機(jī)是公司業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的樞鈕。UPS認(rèn)為司機(jī)具有在速遞業(yè)務(wù)中所需要的重要的技能，他們了解路線的特征，他們也主導(dǎo)著與客戶的關(guān)系。UPS為留住核心員工設(shè)計了很多方案，例如為減輕司機(jī)的負(fù)擔(dān)，將裝載和卸貨的任務(wù)交給實(shí)習(xí)生或者兼職人員去做。分析師的流失一直是令人華爾街頭疼的一個問題，在“時間就是金錢”的華爾街，一個分析師的離去，給公司帶來的損失是無法估計的。有的公司想出了高招，比如，在一定時間內(nèi)勒令分析師離開——既然流失是不可避免的，那么，為什么不讓他們有計劃地“流失”呢？

有些公司開始了新的嘗試，比如，初級分析師工作滿3年，公司就會讓他離開，3年之后再回來，有些公司之間達(dá)成交換員工的協(xié)議，在一定時期內(nèi)，有計劃地讓員工都有一個更換工作環(huán)境的機(jī)會。

《21世紀(jì)》：以市場的方式留住員工應(yīng)該從哪里開始呢？

彼特：從招聘員工開始。這就是我剛才部們“是如何找到工作的”原因。

一般來說，企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：通過廣告向全社會進(jìn)行招聘、通過中工或他人推薦、招聘應(yīng)屆畢業(yè)生、獵頭行動等等。那么，究竟哪一種方式占主流呢？我們的初步統(tǒng)計顯示，通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的——看上去很不可思議。

《21世紀(jì)》：這說明了什么問題？

彼特：從中我發(fā)現(xiàn)，這種社會關(guān)系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，那同時也可以成為留住員工的重要方式。

從行為科學(xué)的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的袝關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過社會關(guān)系的紐帶進(jìn)入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認(rèn)真考慮這一因素。這是非常奇怪的，雖然我并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。

新的機(jī)制適應(yīng)市場

《21世紀(jì)》：企業(yè)怎樣才能引進(jìn)并建立起這種新型的HR管理方式呢？

彼特：一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，你可以使用一些機(jī)制去鼓勵他們留下來。關(guān)鍵是通過董事會支持使你們的機(jī)制具有相當(dāng)?shù)恼T惑力。同時使新的機(jī)制適應(yīng)各種雇員的需要并適應(yīng)市場各個層面的需求。

《21世紀(jì)》：順應(yīng)市場的方式主要有哪些內(nèi)容？

彼特：如前所述，順應(yīng)市場的方式并非與企業(yè)無關(guān)，而是從高層的角度看員工，不僅僅是從企業(yè)的內(nèi)部看你的員工。主要包括以下這些：

補(bǔ)償——目前最流行的方式。絕大多數(shù)公司極力通過“金手銬”——延期補(bǔ)償或者其他一攬子方法——來鎖定關(guān)鍵員工。補(bǔ)償方式的好處是幫助我們徇誰將要離開，什么時候離開。

崗位設(shè)計——長時間留住具有特殊技能的員工。仔細(xì)斟酌什么樣的人才需要什么樣的工作崗位配合。

讓我們再看看UPS的做法。UPS認(rèn)為司機(jī)是他們的關(guān)鍵員工，尋找、考察和培訓(xùn)一個合格的司機(jī)是消耗時間和成本的過程，而司機(jī)也需要幾個月的時間來熟悉路線的細(xì)節(jié)。當(dāng)UPS研究司機(jī)離職的原因時發(fā)現(xiàn)，司機(jī)由于裝卸貨物而被搞得筋疲力盡，于是立即把卸貨等職責(zé)從司機(jī)身上移開，而設(shè)專人負(fù)責(zé)裝卸貨物。結(jié)果是司機(jī)流失率顯著下降了。

還有就是崗位設(shè)計的專業(yè)化——員工職責(zé)除了符合基本需要外，也需符合個人特點(diǎn)。Prudential公司正在實(shí)施這樣的項目。公司提供了各種各樣的工具來迎合員工各自的興趣、價值觀和技能；并且鼓勵經(jīng)理們把報酬、收益和任務(wù)與員工的個人需要比較，看是否相配。

發(fā)展公司內(nèi)部的社會關(guān)系——員工對公司的忠誠可以消失，但對同事卻不會這樣。通過鼓勵發(fā)展關(guān)鍵員工之間的社會關(guān)系，公司顯然可以減少員工的流失率。通過在工作中創(chuàng)立和發(fā)展社會社區(qū)，比如高爾夫俱樂部可以創(chuàng)造一種社會紐帶把員工們“捆綁”在當(dāng)前工作中等。

《21世紀(jì)》：您在演講中提到，順應(yīng)市場的方式還包括解雇、與競爭對手合作，如何理解？

彼特：解雇也是留住員工的方式。華爾街分析師的案例是一種方式，解雇是為了更好地聘用。但當(dāng)公司決定要實(shí)施解雇措施時，注意力要經(jīng)常放在那些可能難以留下的人身上，藉此轉(zhuǎn)移離職欲望不太高的核心員工的注意力，使他們與市場力量暫時隔離，但隨后的時間里必須采取一些針對措施。

至于和競爭對手合作，這在人才領(lǐng)域內(nèi)是好的方式。在1950年代，美國大的飛機(jī)制造公司諸如麥道、洛克希德等在爭奪政府訂單方面競爭激烈，當(dāng)一個公司獲得合同時，面臨的挑戰(zhàn)是必須在很短的時間內(nèi)雇用大批熟悉的員工來完成計劃。而當(dāng)一個公司輸?shù)粢粋€訂單，或者很簡單地完成項目時，將面臨如何解雇員工的問題。

一個新的解決方案在南加州實(shí)施了，許多公司開展人才；團(tuán)隊合作，他們相互“租借”員工。輸?shù)粲唵蔚墓緯蜈A得訂單的公司出借他們有經(jīng)驗的員工團(tuán)隊，而這員工仍然屬于前一個公司。

洛克希德公司的報告顯示，這個方法取得了廣泛的收益。公司避免了裁員，可以繼續(xù)向有經(jīng)驗的員工投資，保持他們的能力以博取將業(yè)的訂單，并且拓展了出租員工的經(jīng)驗。

總之，公司間合作發(fā)展員工和設(shè)計職業(yè)路徑，確實(shí)在挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)的人力資源管理——原有的管理策略基于員工是壟斷的和私有的資產(chǎn)的假設(shè)——但員工屬于市場。

一個不容置疑的現(xiàn)實(shí)是，CEO們必須挑戰(zhàn)自我，放棄舊的思維方式而采取更富有的創(chuàng)造力的管理方式，以留住和解雇他們的員工。那些已經(jīng)實(shí)施這些艱難項目的企業(yè)管理者無疑走在游