第一篇：留住核心員工的奧秘

留住核心員工的奧秘

作者：2005-1-17 12:12:11——與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作適時(shí)解雇部分員工

企業(yè)似乎總是缺人，而員工的流失已經(jīng)給企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來了非常大的影響，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際環(huán)境中究竟怎樣才能留住優(yōu)秀員工呢？作為全球人力資本領(lǐng)域最重要的25人之

一、沃頓商學(xué)院人力資源中心主任彼特?卡普里教授日前接受本報(bào)記者專訪，彼特并沒有馬上展開論述，他首先問：“你是怎樣找到工作的？”

市場(chǎng)與企業(yè)的關(guān)系

《21世紀(jì)》：您最近反復(fù)提到要以市場(chǎng)的方式留住員工，并且在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上對(duì)此進(jìn)行了理論分析。似乎決定員工去留的不是企業(yè)，而是市場(chǎng)。那么如何理解市場(chǎng)和企業(yè)在人力資源管理上的關(guān)系？

彼特：這正是我的觀點(diǎn)：是市場(chǎng)而不是你的公司完全地決定了職員的流動(dòng)。的確，你可以使你的組織更加完善，提供員工與其工作環(huán)境相一致的工作。但是，你不能計(jì)算市場(chǎng)對(duì)員工的拉動(dòng)力有多大，你不能把員工藏起來而不被市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)和具有誘惑力的招聘所吸引。

舊的目標(biāo)是保證所有員工的流失率達(dá)到最??；而新的目標(biāo)則是去影響那些要走、而且知道什么時(shí)候可以走的人。如果把過去留住員工的管理方式類比為維護(hù)已經(jīng)建好的一個(gè)蓄水池，那么現(xiàn)在你就是在管理一條河流；你的目標(biāo)不是要阻止水的流動(dòng)，而是控制它的注射并讓它以什么樣的速度流動(dòng)。

《21世紀(jì)》：什么才是順應(yīng)市場(chǎng)呢？

彼特：所謂順應(yīng)市場(chǎng)的方式，就是改變企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)識(shí)，以一種更有利于員工長(zhǎng)期發(fā)展的方式進(jìn)行管理。

有些企業(yè)中只考慮員工的短期發(fā)展；還有的企業(yè)以為，只要給員工好的工資、待遇、養(yǎng)老金之類的報(bào)酬就可以使員工長(zhǎng)久效力；有的企業(yè)甚至通過合同的方式硬性地絆住員工想移動(dòng)的腳。這些都不是科學(xué)的做法。

《21世紀(jì)》：企業(yè)應(yīng)該如何做？

彼特：企業(yè)首先需要明確，究竟需要留住哪些員工，留多長(zhǎng)時(shí)間？問題的關(guān)鍵是，不要試著留住所有的員工，而是要確定究竟那些員工是你想要留住的。

在確定了想要留住的員工和留住的期限之后，那么，HR部門應(yīng)該制定戰(zhàn)略和方案了。這一類員工的需求是什么？如果他們想要離開公司的話，會(huì)是什么因素導(dǎo)

致的？他們對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃如何，或者說企業(yè)對(duì)他們?cè)谝欢ㄆ跁r(shí)期內(nèi)是如何定位和規(guī)劃的留住關(guān)鍵員工

《21世紀(jì)》：您認(rèn)為何種類型的員工才是企業(yè)需要留住的？

彼特：一般來說，企業(yè)最需要留住核心員工，包括核心的管理人員、技術(shù)人員等直接關(guān)系到企業(yè)利潤(rùn)和價(jià)值創(chuàng)造的人才。

《21世紀(jì)》：在您接觸的案例中，企業(yè)是如何界定核心員工的？

彼特：這樣的例子很多，如UPS。他們認(rèn)為核心的員工是司機(jī)，因?yàn)樗緳C(jī)是公司業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的樞鈕。UPS認(rèn)為司機(jī)具有在速遞業(yè)務(wù)中所需要的重要的技能，他們了解路線的特征，他們也主導(dǎo)著與客戶的關(guān)系。UPS為留住核心員工設(shè)計(jì)了很多方案，例如為減輕司機(jī)的負(fù)擔(dān)，將裝載和卸貨的任務(wù)交給實(shí)習(xí)生或者兼職人員去做。分析師的流失一直是令人華爾街頭疼的一個(gè)問題，在“時(shí)間就是金錢”的華爾街，一個(gè)分析師的離去，給公司帶來的損失是無法估計(jì)的。有的公司想出了高招，比如，在一定時(shí)間內(nèi)勒令分析師離開——既然流失是不可避免的，那么，為什么不讓他們有計(jì)劃地“流失”呢？

有些公司開始了新的嘗試，比如，初級(jí)分析師工作滿3年，公司就會(huì)讓他離開，3年之后再回來，有些公司之間達(dá)成交換員工的協(xié)議，在一定時(shí)期內(nèi)，有計(jì)劃地讓員工都有一個(gè)更換工作環(huán)境的機(jī)會(huì)。

《21世紀(jì)》：以市場(chǎng)的方式留住員工應(yīng)該從哪里開始呢？

彼特：從招聘員工開始。這就是我剛才部們“是如何找到工作的”原因。

一般來說，企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：通過廣告向全社會(huì)進(jìn)行招聘、通過中工或他人推薦、招聘應(yīng)屆畢業(yè)生、獵頭行動(dòng)等等。那么，究竟哪一種方式占主流呢？我們的初步統(tǒng)計(jì)顯示，通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的——看上去很不可思議。

《21世紀(jì)》：這說明了什么問題？

彼特：從中我發(fā)現(xiàn)，這種社會(huì)關(guān)系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，那同時(shí)也可以成為留住員工的重要方式。

從行為科學(xué)的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的袝關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過社會(huì)關(guān)系的紐帶進(jìn)入公司的話，在他們做出離職決定時(shí)，也必須認(rèn)真考慮這一因素。這是非常奇怪的，雖然我并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。

新的機(jī)制適應(yīng)市場(chǎng)

《21世紀(jì)》：企業(yè)怎樣才能引進(jìn)并建立起這種新型的HR管理方式呢？

彼特：一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，你可以使用一些機(jī)制去鼓勵(lì)他們留下來。關(guān)鍵是通過董事會(huì)支持使你們的機(jī)制具有相當(dāng)?shù)恼T惑力。同時(shí)使新的機(jī)制適應(yīng)各種雇員的需要并適應(yīng)市場(chǎng)各個(gè)層面的需求。

《21世紀(jì)》：順應(yīng)市場(chǎng)的方式主要有哪些內(nèi)容？

彼特：如前所述，順應(yīng)市場(chǎng)的方式并非與企業(yè)無關(guān)，而是從高層的角度看員工，不僅僅是從企業(yè)的內(nèi)部看你的員工。主要包括以下這些：

補(bǔ)償——目前最流行的方式。絕大多數(shù)公司極力通過“金手銬”——延期補(bǔ)償或者其他一攬子方法——來鎖定關(guān)鍵員工。補(bǔ)償方式的好處是幫助我們徇誰(shuí)將要離開，什么時(shí)候離開。

崗位設(shè)計(jì)——長(zhǎng)時(shí)間留住具有特殊技能的員工。仔細(xì)斟酌什么樣的人才需要什么樣的工作崗位配合。

讓我們?cè)倏纯碪PS的做法。UPS認(rèn)為司機(jī)是他們的關(guān)鍵員工，尋找、考察和培訓(xùn)一個(gè)合格的司機(jī)是消耗時(shí)間和成本的過程，而司機(jī)也需要幾個(gè)月的時(shí)間來熟悉路線的細(xì)節(jié)。當(dāng)UPS研究司機(jī)離職的原因時(shí)發(fā)現(xiàn)，司機(jī)由于裝卸貨物而被搞得筋疲力盡，于是立即把卸貨等職責(zé)從司機(jī)身上移開，而設(shè)專人負(fù)責(zé)裝卸貨物。結(jié)果是司機(jī)流失率顯著下降了。

還有就是崗位設(shè)計(jì)的專業(yè)化——員工職責(zé)除了符合基本需要外，也需符合個(gè)人特點(diǎn)。Prudential公司正在實(shí)施這樣的項(xiàng)目。公司提供了各種各樣的工具來迎合員工各自的興趣、價(jià)值觀和技能；并且鼓勵(lì)經(jīng)理們把報(bào)酬、收益和任務(wù)與員工的個(gè)人需要比較，看是否相配。

發(fā)展公司內(nèi)部的社會(huì)關(guān)系——員工對(duì)公司的忠誠(chéng)可以消失，但對(duì)同事卻不會(huì)這樣。通過鼓勵(lì)發(fā)展關(guān)鍵員工之間的社會(huì)關(guān)系，公司顯然可以減少員工的流失率。通過在工作中創(chuàng)立和發(fā)展社會(huì)社區(qū)，比如高爾夫俱樂部可以創(chuàng)造一種社會(huì)紐帶把員工們“捆綁”在當(dāng)前工作中等。

《21世紀(jì)》：您在演講中提到，順應(yīng)市場(chǎng)的方式還包括解雇、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，如何理解？

彼特：解雇也是留住員工的方式。華爾街分析師的案例是一種方式，解雇是為了更好地聘用。但當(dāng)公司決定要實(shí)施解雇措施時(shí)，注意力要經(jīng)常放在那些可能難以留下的人身上，藉此轉(zhuǎn)移離職欲望不太高的核心員工的注意力，使他們與市場(chǎng)力量暫時(shí)隔離，但隨后的時(shí)間里必須采取一些針對(duì)措施。

至于和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，這在人才領(lǐng)域內(nèi)是好的方式。在1950年代，美國(guó)大的飛機(jī)制造公司諸如麥道、洛克希德等在爭(zhēng)奪政府訂單方面競(jìng)爭(zhēng)激烈，當(dāng)一個(gè)公司獲得合同時(shí)，面臨的挑戰(zhàn)是必須在很短的時(shí)間內(nèi)雇用大批熟悉的員工來完成計(jì)劃。而當(dāng)一個(gè)公司輸?shù)粢粋€(gè)訂單，或者很簡(jiǎn)單地完成項(xiàng)目時(shí)，將面臨如何解雇員工的問題。

一個(gè)新的解決方案在南加州實(shí)施了，許多公司開展人才；團(tuán)隊(duì)合作，他們相互“租借”員工。輸?shù)粲唵蔚墓緯?huì)向贏得訂單的公司出借他們有經(jīng)驗(yàn)的員工團(tuán)隊(duì)，而這員工仍然屬于前一個(gè)公司。

洛克希德公司的報(bào)告顯示，這個(gè)方法取得了廣泛的收益。公司避免了裁員，可以繼續(xù)向有經(jīng)驗(yàn)的員工投資，保持他們的能力以博取將業(yè)的訂單，并且拓展了出租員工的經(jīng)驗(yàn)。

總之，公司間合作發(fā)展員工和設(shè)計(jì)職業(yè)路徑，確實(shí)在挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)的人力資源管理——原有的管理策略基于員工是壟斷的和私有的資產(chǎn)的假設(shè)——但員工屬于市場(chǎng)。

一個(gè)不容置疑的現(xiàn)實(shí)是，CEO們必須挑戰(zhàn)自我，放棄舊的思維方式而采取更富有的創(chuàng)造力的管理方式，以留住和解雇他們的員工。那些已經(jīng)實(shí)施這些艱難項(xiàng)目的企業(yè)管理者無疑走在游

第二篇：如何留住核心員工？

如何留住核心員工？

“經(jīng)過慎重的考慮，我決定辭職，我找到另外一個(gè)機(jī)會(huì)，我接受了另外一份工作，我們能談?wù)剢?？”這是王杰在新年第一天給公司老總發(fā)的一封郵件。

王杰的老總收到這份郵件后感覺非常驚訝，因?yàn)橥踅苁枪镜匿N售骨干，上一年的銷售冠軍，對(duì)于公司來說屬于“至關(guān)重要”的角色，而他卻在這時(shí)選擇辭職。

進(jìn)入一月份，意味著春天的腳步日益臨近，而對(duì)于很多員工來說，跳槽的心也開始蠢蠢欲動(dòng)。據(jù)智聯(lián)招聘網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)，每年的歲末年初都是跳槽的高發(fā)季節(jié)。

核心員工是企業(yè)關(guān)鍵的資產(chǎn)，能幫助企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，但留住人才卻成為企業(yè)的一個(gè)難題。據(jù)一份名為“中國(guó)市場(chǎng)企業(yè)如何留住人才”報(bào)告顯示，中國(guó)企業(yè)核心員工的流失率已經(jīng)從10年前的4％上升到目前的21％。這些像王杰一樣的核心員工對(duì)公司的成功和穩(wěn)定功不可沒，那么，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們?nèi)绾尾拍鼙苊馐ニ麄兡兀?/p>

跳槽的季節(jié)

在一份由智聯(lián)招聘網(wǎng)和騰訊網(wǎng)在2008年1月份所做的調(diào)查中，一共有近15000人參加，調(diào)查的主題是“春天來了，你那‘跳槽’的種子發(fā)芽了沒有？”

在調(diào)查中，選擇“已經(jīng)鐵定心要跳了，正在運(yùn)作中”的有19％，這部分人正在騎驢找馬；選擇“蠢蠢欲動(dòng)，已經(jīng)萌生了跳槽的想法”的有37％，這部分人已經(jīng)春心萌動(dòng)，跳槽的種子正在發(fā)芽；而選擇“還在猶豫中”的有24％，他們覺得跳還是不跳這是個(gè)問題，這部分人猶豫也許是因?yàn)閷?duì)現(xiàn)在的工作有些不滿但還沒遇到新的機(jī)會(huì)，所以舉旗不定，但也屬于已經(jīng)種下了跳槽的種子。這三項(xiàng)加起來的比例竟然高達(dá)驚人的80％。

形成對(duì)比的是，對(duì)現(xiàn)在的工作很滿意而明確不跳的只有12％。也就是在參加調(diào)查的近15000人當(dāng)中，對(duì)現(xiàn)在工作表示滿意不想跳槽的只有1800人?？磥恚辉路荽_實(shí)是跳槽的高發(fā)季節(jié)。雖然大部分人都希望得到一份穩(wěn)定的工作，可為什么還是有那么多人想跳槽？

一份對(duì)1350名美國(guó)企業(yè)員工的研究揭示出如下規(guī)律：超過70％的核心員工認(rèn)為他們對(duì)公司負(fù)有責(zé)任，但只有32％的人認(rèn)為公司真正關(guān)心他們。而薪酬的滿意度還不到30％。

核心員工對(duì)公司的忠誠(chéng)正受到他們對(duì)自己薪酬的不滿和公司所經(jīng)歷的一系列變革甚至動(dòng)蕩的威脅。與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對(duì)公司的承諾方面是一個(gè)更加主導(dǎo)的因素。除此之外，核心員工對(duì)所承擔(dān)的工作缺乏興趣、對(duì)管理方式不滿、對(duì)企業(yè)的目標(biāo)缺乏認(rèn)同、缺乏個(gè)人成就感也成為他們選擇在拿到年終獎(jiǎng)金后選擇離開的主要原因。

由于核心員工處在防止客戶滿意度下降的第一線，其薪資水平往往又要占掉公司整個(gè)薪資支出的絕大部分。因此，對(duì)于公司的生存與發(fā)展而言，重要的是不僅留住他們的人，更要留住他們的心，進(jìn)而充分挖掘其潛力。

也許有人認(rèn)為，這些對(duì)公司成功來說舉足輕重的忠心耿耿的優(yōu)秀人才，很容易被他人所

取代。是的，你甚至還可能以更低的薪酬找到別人來代替他們。我們經(jīng)常聽到這樣的說法，尤其是高失業(yè)率的時(shí)候，很多優(yōu)秀人才都在尋找工作機(jī)會(huì)。但是，通常說這種話的經(jīng)理，他們都沒有對(duì)人員更換的真正代價(jià)進(jìn)行仔細(xì)估算。大多數(shù)專家都認(rèn)為，替代某一關(guān)鍵員工的代價(jià)是那位員工一年工資的5倍之多。替代“白金”員工（技能卓越的專業(yè)人才）的代價(jià)是他們?nèi)旯べY的10倍之多。

什么讓員工留下來？

對(duì)于大部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說，他們已經(jīng)花費(fèi)了很多精力、時(shí)間和金錢在銷售、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略上。但是，最明顯的也往往是最容易被忽略的，他們卻有沒有問過員工，是什么讓員工繼續(xù)留在公司，或者是什么讓其離開公司？

在許多企業(yè)中，許多領(lǐng)導(dǎo)者直到和員工進(jìn)行離職談話的時(shí)候才注意到問題的嚴(yán)重性，為什么在更早的時(shí)候卻忽略了呢？如果他們能早一些和這些核心員工進(jìn)行談話，情況就會(huì)大不相同。

作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該首先讓員工感到公司對(duì)他的“關(guān)注”。這種“關(guān)注”既是對(duì)于員工個(gè)人事業(yè)發(fā)展、福利待遇等方面的關(guān)心，也包括根據(jù)日常的接觸，有效判斷出員工是否有跳槽傾向。

那么怎樣判斷一個(gè)員工是否有跳槽傾向呢？這應(yīng)該是從日常的交流中感覺到的，比如一個(gè)員工跟你說某家同行業(yè)公司同樣職位的員工有什么樣的薪水、福利待遇的時(shí)候，你就要小心了，他已經(jīng)在比較了，這就可能暗含著他對(duì)自己的待遇水平有一些不滿意。

如果不和員工進(jìn)行接觸，那么老板只能猜測(cè)員工想要什么，也許年終分紅會(huì)讓他們高興，但是，如果一些核心員工希望有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)一些新的東西，或者獲得一些小小的權(quán)力，那么沒有詢問的后果就可能會(huì)很嚴(yán)重。詢問有著不小的正面作用，它會(huì)讓被詢問對(duì)象覺得自己是有價(jià)值的。很多時(shí)候，這可以使員工有更高的忠誠(chéng)度和投入度。換句話說，詢問本身就是一種留住員工的策略。

AC尼爾森每年會(huì)對(duì)全球員工進(jìn)行滿意度方面的調(diào)查問卷，這個(gè)問卷包含12個(gè)方面的內(nèi)容，比如是否為現(xiàn)在的工作感到自豪，認(rèn)為公司員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作是否支持，公司客戶是否滿意本公司的服務(wù)和質(zhì)量，認(rèn)為公司的績(jī)效體系是否完整公平等。從實(shí)踐來看，這種詢問也起到了積極的效果。

留人更要留心

從著名的“8020”效應(yīng)中我們得知，在企業(yè)中，往往是20％的人才創(chuàng)造了80％的效益。毫無疑問，這20％的人才算得上是企業(yè)的核心員工。在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競(jìng)爭(zhēng)因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，而創(chuàng)造了企業(yè)80％效益的核心員工，更是成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的靈魂。換句話說，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上取決于企業(yè)是否擁有、用好和留住核心員工。

留下核心員工的方法有很多種，除了支付有競(jìng)爭(zhēng)力的個(gè)性化薪酬和開展客觀公正的績(jī)效考核外，通過用情感提高核心員工的忠誠(chéng)度才是在歲末年初留下他們更重要的法寶。

人是感情動(dòng)物，感情因素往往影響到人才對(duì)公司的印象，影響到人才的忠誠(chéng)度。因此，企業(yè)應(yīng)對(duì)核心員工實(shí)施無微不致的親情化管理，就像長(zhǎng)輩對(duì)待自己的孩子一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會(huì)知恩圖報(bào)。一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的健康狀況。由于核心員工的工作壓力較大，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，長(zhǎng)期下來健康狀況就會(huì)受到威脅。另一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達(dá)到工作和家庭相互平衡。

企業(yè)要提高核心員工的忠誠(chéng)度，培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境也很重要。首先，組織要提高管理手段的親和力，也就是將管理的觸須延伸到員工的私人領(lǐng)域，通過人際關(guān)系的交往增強(qiáng)凝聚力。比如管理者要真心與核心員工交朋友，在布置任務(wù)時(shí)，不是生硬地下達(dá)命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心員工之間的過激競(jìng)爭(zhēng)。適度競(jìng)爭(zhēng)的存在很有必要，但要控制好競(jìng)爭(zhēng)度，防止核心員工之間形成內(nèi)耗，給企業(yè)造成損失；第三，要倡導(dǎo)核心員工之間的尊敬、團(tuán)結(jié)與協(xié)作。因此，企業(yè)要做好核心員工的凝聚、管理和協(xié)調(diào)工作，倡導(dǎo)人與人之間的尊敬、團(tuán)結(jié)與協(xié)作，訓(xùn)練核心員工的協(xié)同合作能力，培育和諧寬松的人文環(huán)境。

其實(shí)，留住核心員工的機(jī)會(huì)就在管理者的身邊，注意他們，傾聽他們，感謝他們，愛護(hù)他們，否則，你將失去他們。

第三篇：經(jīng)濟(jì)不景氣 如何留住核心員工

經(jīng)濟(jì)不景氣 如何留住核心員工

經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)的生存與發(fā)展的壓力增大，銷售業(yè)績(jī)有可能下降的同時(shí)，企業(yè)的核心員工或看不到發(fā)展希望，或升薪無望，或升職也不可能，或文化不適等原因而離職的現(xiàn)象也會(huì)增加，使企業(yè)雪上加霜。從管理學(xué)的“80～20”原理來看，核心員工占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20～30%，他們集中了企業(yè)80～90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤(rùn)，是企業(yè)的靈魂和骨干。如果在經(jīng)濟(jì)不景氣的宏觀環(huán)境下，企業(yè)留住核心員工就是關(guān)系企業(yè)發(fā)展與生存的大事，那么我們?nèi)绾文芰糇『诵膯T工呢？

首先要調(diào)整企業(yè)的人才戰(zhàn)略。企業(yè)的人才戰(zhàn)略要解決核心人才是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，還是從外部獲取人才來補(bǔ)充內(nèi)部增長(zhǎng)的問題。如果企業(yè)的人才戰(zhàn)略是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，就給了企業(yè)員工更多的發(fā)展的空間，尤其在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，企業(yè)員工如果能把企業(yè)的事業(yè)當(dāng)作員工自己的事業(yè)，讓核心員工有充分的發(fā)展空間，雖然經(jīng)濟(jì)條件暫時(shí)不會(huì)提升甚至還下降，核心員工也可能會(huì)留下來。如果企業(yè)主要從外部獲取人才來補(bǔ)充內(nèi)部增長(zhǎng)，這不利于留住核心員工。

其次要營(yíng)造卓越的企業(yè)文化環(huán)境。企業(yè)文化是現(xiàn)代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內(nèi)涵。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的核心價(jià)值觀，規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，營(yíng)造一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍，促使所有員工和企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展，變員工對(duì)企業(yè)的被動(dòng)忠誠(chéng)為主動(dòng)忠誠(chéng)。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，卓越的企業(yè)文化環(huán)境就會(huì)成為留住核心員工最好的利器。

第三要提供良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，增薪或增加福利企業(yè)可能會(huì)難以承受，但如果企業(yè)能夠給核心員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，滿足他們維持或拓展自己的業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力期望，核心員工離職的概率會(huì)降低的。

最后企業(yè)要建立人才儲(chǔ)備庫(kù)。最先進(jìn)的公司人才庫(kù)會(huì)早早地為一些關(guān)鍵性職位制定接班計(jì)劃，以免在最后一刻才采取行動(dòng)，造成不必要的損失.在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，即使核心人員離職后也不會(huì)對(duì)公司造成很大的影響。因此事先企業(yè)就應(yīng)該預(yù)見到并做好相應(yīng)的人事準(zhǔn)備，做好關(guān)鍵崗位的接班人規(guī)劃，建立涵蓋廣泛的人才儲(chǔ)備庫(kù)

第四篇：十招留住企業(yè)核心員工

十招留住企業(yè)核心員工

留住核心員工，是施工企業(yè)發(fā)展壯大的核心動(dòng)力，企業(yè)應(yīng)以人為本，在制定、實(shí)施各項(xiàng)措施時(shí)，處處留心，只有留住心，才能留住信心員工。

一招、招聘引進(jìn)

招聘引進(jìn)員工是施工企業(yè)職工隊(duì)伍建設(shè)的首要一環(huán)，引進(jìn)人員的素質(zhì)高低，決定著企業(yè)未來的走勢(shì)，因此在招聘計(jì)劃和策略上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身人員結(jié)構(gòu)和崗位需求，合理的、有的放矢的招聘企業(yè)需要的人員。如果公司招到的是不夠忠誠(chéng)、缺乏職業(yè)道德的員工，便很難通過后期的培養(yǎng)和共事讓他對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。如果招進(jìn)來的員工有頻繁離職的經(jīng)歷，企業(yè)就有理由認(rèn)為他不能在工作崗位上踏踏實(shí)實(shí)的做下去。類似這樣的人即使能力非常的出色也不能長(zhǎng)久地服務(wù)于企業(yè)。他常常把企業(yè)當(dāng)成自身成長(zhǎng)的跳板，一有機(jī)會(huì)就會(huì)棄企業(yè)而去。所以一定要抓好招聘關(guān)，設(shè)立基本的職業(yè)道德規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，并實(shí)施相應(yīng)的心理測(cè)評(píng)及背景調(diào)查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質(zhì)。

二招、合同約束

施工企業(yè)可以結(jié)合本企業(yè)商業(yè)秘密的特點(diǎn)制定專門的保密制度，明確企業(yè)中各崗位核心秘密的范圍和內(nèi)容，具體工作內(nèi)容和核心機(jī)密的保密期限，在一個(gè)合理的期限內(nèi)要求員工保密義務(wù)，并以勞動(dòng)合同形式確定下來，也可與骨干員工簽訂競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議，限制其離職后若干年加盟與本企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。當(dāng)然，企業(yè)因?qū)T工簽訂競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議而和受損的利益適當(dāng)?shù)慕o與補(bǔ)償。

三招、心理契約

防止核心員工流失的一個(gè)重要方面，是在員工管理過程中，施工企業(yè)不但要與員工簽訂一個(gè)約束雙方勞資關(guān)系的書面契約，還需要與員工建立起組織的心理契約。

心理契約，是施工企業(yè)與員工彼此對(duì)對(duì)方應(yīng)付出什么同時(shí)又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，其核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。心理契約的內(nèi)容相當(dāng)廣泛，而且隨著員工工作時(shí)間的積累，其范圍也越來越廣。

施工企業(yè)要建立與員工的心理契約，首先在面試之初招聘人員必須清楚意識(shí)到，口頭的沒有保障的承諾會(huì)造成員工不切實(shí)際的期望，降低了員工對(duì)組織的信任感并會(huì)產(chǎn)生較高的離職率。所以，在面試過程中招聘人員要盡量提供真實(shí)可靠的信息，把對(duì)員工的期望、職位的要求、責(zé)任和義務(wù)等信息進(jìn)行明確公示。在招聘時(shí)對(duì)職位的有利方面和不利方面做一個(gè)實(shí)事求是的全面的介紹，這樣有助于維護(hù)雙方的心理契約。由于心理契約是處于不斷地變革與修正的狀態(tài)，需要施工企業(yè)和員工雙方不斷調(diào)整已有的期望。只有通過廣泛的溝通與交流，才能使員工與管理者詳盡地相互了解組織與個(gè)人的精神、理念和事業(yè)追求，從而不斷調(diào)整雙方的認(rèn)知和利益，產(chǎn)生滿足相互需求的、步調(diào)一致的行為，建立起穩(wěn)定的雇傭關(guān)系。

可以通過建立一種上下溝通的良性機(jī)制，定期或不定期地與員工進(jìn)行深層次會(huì)談，關(guān)心員工的成長(zhǎng)，輔助員工作出理想的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。對(duì)員工存在的問題，積極引導(dǎo)、分析，找出對(duì)策，并創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓員工發(fā)揮個(gè)性和自主意識(shí)，參與決策，反映建議，使他們?cè)陉P(guān)心組織的發(fā)展過程中，自我價(jià)值得到認(rèn)可。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的生命共同體。建立以人為本的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)人盡其能、人盡其用，高效開發(fā)員工的能力和潛力。這無疑給達(dá)成“心理契約”創(chuàng)造了良好的氛圍、空間，增強(qiáng)了員工努力工作的熱情與信念，激發(fā)了企業(yè)組織與員工信守“契約”所默認(rèn)的各自對(duì)應(yīng)的“承諾”的信心。從而，實(shí)現(xiàn)企業(yè)心理契約的建立，達(dá)到培育和諧的雇傭關(guān)系和發(fā)展企業(yè)的目的。

四招、職業(yè)生涯

施工企業(yè)要根據(jù)“管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高級(jí)技能操作人才、特殊人才”的不同特點(diǎn)，分別設(shè)計(jì)

員工成長(zhǎng)、成才的渠道，并有針對(duì)性的進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，是企業(yè)留住核心員工的重要手段。在培養(yǎng)過程中既要進(jìn)行普遍培訓(xùn)，也要有針對(duì)性的將技術(shù)全面、綜合素質(zhì)好的員工進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，建立核心員工人才庫(kù)，在崗位晉升、福利待遇等方面優(yōu)先考慮。

在職業(yè)生涯設(shè)計(jì)過程中，要注意根據(jù)初始、成長(zhǎng)、成熟、再提升四個(gè)階段的特點(diǎn)區(qū)別對(duì)待。其中，初始階段為一個(gè)新進(jìn)人員初來公司的頭二、三年。這期間，經(jīng)過訓(xùn)練的新人，對(duì)公司內(nèi)部事務(wù)漸漸由陌生到熟悉，對(duì)負(fù)責(zé)的工作剛摸索出一套處理模式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其發(fā)展，很可能從此埋沒這個(gè)員工，或?qū)е缕涮?。因此，在此階段應(yīng)當(dāng)采取“師徒協(xié)議”、“導(dǎo)師帶徒弟”等方式，對(duì)新進(jìn)人員加強(qiáng)培養(yǎng)。成長(zhǎng)階段由于員工在公司內(nèi)已建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)所從事的工作有了相當(dāng)程度的掌握，因此是最容易施展才華、最有干勁的階段。對(duì)這一階段的員工，除了應(yīng)給予工作上的肯定外，還應(yīng)適度的安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，提高其專業(yè)水平。進(jìn)入成熟階段，員工的工作經(jīng)驗(yàn)以較為成熟，但卻面臨成長(zhǎng)、突破之瓶頸，這時(shí)企業(yè)如能給予適度的培訓(xùn)、調(diào)職或晉升機(jī)會(huì)，將有助于員工的職業(yè)生涯的良性循環(huán)。再提升階段是每位企業(yè)員工必將面臨的自然過程，如公司疏于關(guān)切和疏導(dǎo)，不但會(huì)影響公司的經(jīng)營(yíng)，對(duì)其他員工的士氣也會(huì)產(chǎn)生不良影響。因此，公司要適當(dāng)?shù)囊愿＠绞絹硎鑼?dǎo)員工面臨再提升期的問題。

五招、降低依賴

施工企業(yè)各項(xiàng)工作的開展無疑離不開員工個(gè)人的操作，但是企業(yè)千萬(wàn)不要把自己弄到某項(xiàng)工作離開了某個(gè)員工就無法運(yùn)作的地步。企業(yè)應(yīng)該通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，科學(xué)設(shè)計(jì)崗位，加強(qiáng)知識(shí)管理，來降低對(duì)個(gè)別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對(duì)企業(yè)資源的控制，避免因核心員工流失給企業(yè)造成無可挽回的損失。

六招、收入福利

一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)首先是員工有較高的收入，使員工的工資水平對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任，也就是說，讓員工們生活得更好是經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)。必須承認(rèn)高工資對(duì)員工來說吸引力較大，然而如何提高工資，給哪些員工提高工資，是企業(yè)必須認(rèn)真對(duì)待的問題。我們應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍、專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍和技能操作隊(duì)伍的不同特點(diǎn)，在建立科學(xué)有效的評(píng)價(jià)體系、合理設(shè)立收入序列、完善獎(jiǎng)懲辦法等方面作深入細(xì)致的工作，讓企業(yè)真正需要的人才脫穎而出，讓真正為企業(yè)作貢獻(xiàn)的人得到實(shí)惠，抓住核心員工才能抓住企業(yè)的核心。同時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位機(jī)制，用開闊的視野，長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，從人才競(jìng)爭(zhēng)的角度，正確認(rèn)識(shí)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域性，社會(huì)性和國(guó)際性，靈活多樣的調(diào)整企業(yè)的收入分配策略，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，以“各得其所，永不滿足”理念，增強(qiáng)核心員工的歸屬感和成就感，解決他們?cè)诮?jīng)濟(jì)上的后顧之憂，讓他們?nèi)硇牡耐度氲焦ぷ髦腥?，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

七招、文化認(rèn)同

許多企業(yè)疑惑為什么給了足夠高的薪水，可還留不住人。關(guān)鍵的還是忽略了企業(yè)文化在工作中的重要性，企業(yè)應(yīng)該注意以企業(yè)文化引導(dǎo)員工，使其逐步認(rèn)同企業(yè)的工作氛圍。并通過各種文化推廣活動(dòng)強(qiáng)化企業(yè)的文化特色，統(tǒng)一思想，建立充滿人情味的感激文化，“感激文化”即：企業(yè)真誠(chéng)感謝員工為公司發(fā)展作出的付出，同樣的，員工也會(huì)感激企業(yè)給予的發(fā)展機(jī)會(huì)，如此建立坦誠(chéng)的溝通渠道，以情感和感激來聯(lián)系企業(yè)和員工，從而減少核心員工的流失。

八招、人才流動(dòng)

“流水不腐，戶樞不蠹”。人才只有流動(dòng)起來，才能充分調(diào)動(dòng)其內(nèi)在潛能，做到人盡其才，才盡其用。企業(yè)應(yīng)通過建立合理的人才流動(dòng)機(jī)制，創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有效掌握人員流動(dòng)方向和流量，形成合理的人員結(jié)構(gòu)（知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)），保證核心員工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制。留住人才關(guān)鍵在于合理使用人才，給人才一個(gè)發(fā)揮自身才能的舞臺(tái)，做到人盡其才，才盡其用，使人才有施展才華，發(fā)揮作用的機(jī)會(huì)，否則，施工企業(yè)提供的待遇再好，也很難留住人才。企業(yè)要根據(jù)核心員工的不同特點(diǎn)，依據(jù)崗位準(zhǔn)入條件，公開公平的選聘人員，通過聘期考核，實(shí)行崗位動(dòng)態(tài)

管理，使能者上庸者下，吐故納新，始終保持崗位人員的生機(jī)和活力。同時(shí)，要有針對(duì)性的淘汰不符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求、知識(shí)要求、技能要求和文化要求的員工，并及時(shí)引進(jìn)符合企業(yè)發(fā)展要求的新員工。這里特別注意防止二流員工的沉積。由于核心員工在知識(shí)、技能、品質(zhì)等方面素質(zhì)較高，往往不可避免的成為各企業(yè)爭(zhēng)奪的目標(biāo)，因而具有較強(qiáng)的流動(dòng)性，二流員工由于知識(shí)技能等綜合素質(zhì)較差，往往容易沉積在企業(yè)，難以流動(dòng)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過業(yè)績(jī)考核、項(xiàng)目評(píng)估、技能鑒定等人才評(píng)價(jià)辦法，選拔出企業(yè)核心員工，淘汰綜合素質(zhì)較差的員工。

九招、精神激勵(lì)

良好的工作條件、和諧的工作環(huán)境歷來是降低核心員工流失的有力措施，然而，我們也不應(yīng)當(dāng)忽視精神激勵(lì)、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是每位員工、每個(gè)人更高層次的追求。馬斯洛把人的需要分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。企業(yè)是一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值的重要場(chǎng)所，應(yīng)當(dāng)為員工搭建一個(gè)事業(yè)的舞臺(tái)，給員工提供完成工作所需要的一切資源，讓每位有能力、有抱負(fù)員工在這個(gè)舞臺(tái)上充分施展，將員工的希望和夢(mèng)想和企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系在一起，使員工真心實(shí)意地為自己的成功、同事的成功和企業(yè)的成功而努力。同時(shí)，企業(yè)要注重感情的投入，創(chuàng)造融合、和諧的氣氛，從而深化工作的意義，為生活增添新的價(jià)值。首先，應(yīng)加強(qiáng)溝通，建立上層主管與核心員工的定期聯(lián)系機(jī)制，使企業(yè)所有員工緊緊圍繞公司發(fā)展方向和目標(biāo)努力。其次，要提供社交機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工參加各項(xiàng)主題活動(dòng)，發(fā)揮黨、團(tuán)、工會(huì)的優(yōu)勢(shì)，有目的地組織員工參加有意義的活動(dòng)，這其中最高管理者參與尤為重要。第三，要使工作成為樂趣，雖然做到這一點(diǎn)很難，但如果將工作作為一種樂趣，將很大激發(fā)員工的潛能，在給員工帶來歡樂的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。

十招、人才預(yù)警

“冰凍三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的積累過程，是企業(yè)內(nèi)部管理矛盾達(dá)到極限發(fā)生的畸變，企業(yè)高層不要忽略了員工的感受，可以定期的對(duì)員工的滿意度和忠誠(chéng)度開展調(diào)查，建立科學(xué)的人才預(yù)警系統(tǒng)，在第一時(shí)間掌握員工的動(dòng)態(tài)，防跳槽之患于初起之時(shí)。每隔一個(gè)季度或一年，對(duì)施工企業(yè)核心員工管理的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估指標(biāo)可以包括：核心員工的出勤率、流失率是否突然變大；企業(yè)能否吸引到外部的優(yōu)秀員工加入本企業(yè)；同業(yè)其它企業(yè)在核心員工管理上有什么新動(dòng)向，市場(chǎng)平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對(duì)策等等。然后根據(jù)評(píng)估情況，不斷完善各項(xiàng)管理工作。

第五篇：留住企業(yè)的核心員工

如何留住企業(yè)的核心員工

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤(rùn)相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤(rùn)將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍，最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此，人力資本在社會(huì)財(cái)富創(chuàng)造中的巨大作用日趨明顯。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著信息經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn)向知識(shí)和技能的競(jìng)爭(zhēng)。而知識(shí)和技能的整合，體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源特別是核心員工中。如何吸引和留住企業(yè)的核心員工，培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度，激勵(lì)他們不斷創(chuàng)新、奮斗，與企業(yè)共同成長(zhǎng)，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。

一、核心員工流失原因

1、沒有為核心員工提供足夠的個(gè)人空間

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國(guó)有企業(yè)人事管理制度已不能完全適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。人才的價(jià)值不能得到很好的體現(xiàn)。普遍存在著對(duì)人才不夠重視的現(xiàn)象。在人才選拔上，則“排資論輩”，一些學(xué)歷高能力強(qiáng)而沒有什么資歷的人得不到重用；在人才使用上，做不到人盡其才、人盡其用，沒有給其足夠的空間施展，無法充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。

2、沒有形成科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)吸引和留住核心員工的關(guān)鍵之一在于充分承認(rèn)和體現(xiàn)員工的價(jià)值，使員工得到應(yīng)有的尊重和地位。員工的薪酬并不是與其業(yè)績(jī)掛鉤，員工的地位和待遇也不是完全由其貢獻(xiàn)決定。沒有科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，就不能為核心員工提供富有刺激性的激勵(lì)，則會(huì)大大挫傷其工作積極性，必然導(dǎo)致核心員工的流失。

3、企業(yè)文化建設(shè)上的缺陷

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有企業(yè)的價(jià)值觀得到廣大員工的認(rèn)同，并與員工的價(jià)值觀盡量保持一致，這樣才能增強(qiáng)員工的歸屬感和滿意度。雖說我國(guó)企業(yè)對(duì)于企業(yè)文化給予了足夠的重視，但是由于重形式輕內(nèi)容，追求單一，對(duì)員工個(gè)性尊重不足，導(dǎo)致企業(yè)缺乏足夠的向心力和凝聚力。

二、如何確定企業(yè)的核心員工

對(duì)于核心員工的界定，企業(yè)界到現(xiàn)在還沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，不同的人從不同的角度給出了不同的定義與解釋，主要有幾種：

1、核心員工是從事與企業(yè)的生死存亡、休戚相關(guān)的核心業(yè)務(wù)的人

2、核心員工是指那些終日與顧客直接面對(duì)面的打交道或通過電話與客戶進(jìn)行各種業(yè)務(wù)交談，因而可以誠(chéng)摯偽公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人

3、從其為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來源可分為4類：

·具有專業(yè)訣竅的核心員工。

·具有廣泛外部關(guān)系的核心員工。

·具有人格魅力的核心員工

·具有創(chuàng)新精神的核心員工

4、從其在組織結(jié)構(gòu)中所出的職位看可分為3類：

·共同創(chuàng)業(yè)者

·優(yōu)秀的中層管理者

·新員工

一般來說，企業(yè)核心員工會(huì)占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20～30％，他們集中了企業(yè)80～90％的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80％以上的財(cái)富和利潤(rùn)，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。但同時(shí)，核心員工也是人才市場(chǎng)上主要的爭(zhēng)奪對(duì)象，他們“跳槽”的機(jī)會(huì)最多、可能性最大，他們一旦“跳槽”，對(duì)企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此，企業(yè)應(yīng)明確自己核心員工的名單。企業(yè)只有在明確自己核心員工的名單之后，才能根據(jù)實(shí)際情況制定有針對(duì)性的培養(yǎng)和留人計(jì)劃。

那么如何來確定企業(yè)的核心員工呢?可以采用“因素評(píng)分法”，又稱要素計(jì)點(diǎn)法，該方法采用的是對(duì)評(píng)價(jià)因素進(jìn)行量化打分的辦法。

第一，企業(yè)應(yīng)做好職位分析工作，撰寫職位說明書，同時(shí)對(duì)職位進(jìn)行等級(jí)和職級(jí)劃分。第二，確定影響職位價(jià)值的關(guān)鍵評(píng)價(jià)因素。譬如該職位對(duì)企業(yè)的影響程度、職責(zé)大小、工作難度(包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性等)、對(duì)任職人的資格要求等。

第三，對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)因素賦予不同的分?jǐn)?shù)(即權(quán)重)。分?jǐn)?shù)的大小視該因素在影響職位所有因素中所占的重要性而定。同時(shí)，對(duì)每一因素進(jìn)行分級(jí)(比如分成5檔)，給出每檔所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)。此外，關(guān)鍵還是要對(duì)每個(gè)等級(jí)給出具體的涵義。

第四，確定每個(gè)職位在每一因素項(xiàng)上的得分。然后，把各項(xiàng)得分匯總，得出每個(gè)職位的總分。

企業(yè)根據(jù)每個(gè)職位所得分?jǐn)?shù)的多少進(jìn)行排序，然后根據(jù)公司實(shí)際確定核心員工的比例，最終就可得出企業(yè)核心員工名單。但核心員工名單不是一成不變的，它隨著企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)的變化不斷調(diào)整和變動(dòng)。

三、留住核心員工的具體措施

（一）把好招聘關(guān)

留住人才的前提是招聘到合適的員工。招聘企業(yè)很需要留得住、穩(wěn)定性好的人才，將有可能在本企業(yè)待不長(zhǎng)的人才在招聘時(shí)淘汰掉，避免因挑選過程粗糙而帶來對(duì)企業(yè)不利的流動(dòng)。

1.確定正確的招聘政策。堅(jiān)持少而精, 公開公正的招聘原則, 并要明確招聘的決策內(nèi)容及科學(xué)的招聘程序。

2.了解應(yīng)聘者的真實(shí)信息, 包括其專長(zhǎng), 過去的離職原因、個(gè)性、價(jià)值取向、有無家庭等。在面試時(shí)還要注意其他方面, 如道德、心理等。

3.向應(yīng)聘者客觀介紹有關(guān)情況。如企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展概況、報(bào)酬、崗位和工作內(nèi)容以及發(fā)展機(jī)會(huì)和公司基本管理制度等, 以免日后節(jié)外生枝。

4.招聘工作要循序漸進(jìn), 尤其是從其他企業(yè)挖來的中高級(jí)或技術(shù)核心人才, 他們可能帶來其他企業(yè)的企業(yè)文化, 要注意做好不同企業(yè)文化的兼容并蓄, 以免破壞企業(yè)原有的良好企業(yè)文化, 造成企業(yè)內(nèi)部工作混亂。

（二）工作激勵(lì)

1、下放決策權(quán)

管理者應(yīng)該給核心員工下放決策權(quán)，主要基于這樣三點(diǎn)理由：首先，核心員工具有較強(qiáng)的自主性，他們不僅不愿受制于物，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；其次，核心員工往往比管理者更加專業(yè)，他們 對(duì)自己的工作比管理者掌握得更 多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權(quán)滿足了核心員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對(duì)工作抱有更大的熱情。因此管理者不應(yīng)獨(dú)攬大權(quán)，阻礙核心員工發(fā)揮專長(zhǎng)，否則不僅會(huì)扼殺核心員工的創(chuàng)意和才能，而且會(huì)扼殺核心員工的工作積極性。

然而，下放權(quán)力并非放任自流，也不是一切決策權(quán)都要下放按照決策內(nèi)容的不同，我們將決策分為技術(shù)決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。技術(shù)決策是關(guān)于工作本身的決策；管理決策是確保組織經(jīng)營(yíng)順利運(yùn)轉(zhuǎn)的決策；戰(zhàn)略決策是確定組織發(fā)展方向的決策。技術(shù)決策下放的程度可以高一些而管理決策和戰(zhàn)略決策下放的程度應(yīng)該低一些。

2、推行彈性工作制

由于核心員工具有較強(qiáng)的自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。同時(shí)，核心員工從事的是思維性工作，固定的工作時(shí)間和工作場(chǎng)所可能會(huì)限制他們的創(chuàng)新能力。因此，組織應(yīng)制定彈性工作制，在既定

工作時(shí)間與工作地點(diǎn)之外，允許核心員工調(diào)整自己的工作時(shí)間及地點(diǎn)，以把個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實(shí)施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以在家隨時(shí)與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可以向員工進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，從而避免失控現(xiàn)象發(fā)生。

3、工作富有挑戰(zhàn)性

與一般員工相比，核心員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。

因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)核心員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少核心員工的枯燥感，使積極性得到增強(qiáng)。

工作豐富化是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次的基本改變，也是對(duì)工作責(zé)任的垂直深化，旨在向核心員工提供更具挑戰(zhàn)性的工作。它使得核心員工在完成工作的過程中，有機(jī)會(huì)獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。但在充實(shí)工作內(nèi)容過程的實(shí)施中，應(yīng)遵從下列5個(gè)原則：一是增加工作的責(zé)任和難度；二是賦予核心員工更多的責(zé)任；三是賦予核心員工自主權(quán)；四是將有關(guān)工作業(yè)績(jī)及時(shí)反饋給核心員工；五是對(duì)核心員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)。

（三）重視培訓(xùn)，提供多種升遷機(jī)會(huì)，為核心員工設(shè)計(jì)彈性職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

1、培訓(xùn)也是激勵(lì)，企業(yè)每年給核心員工帶薪學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，不僅能夠提高員工的素質(zhì)和工作積極性，而且也為企業(yè)發(fā)展提供了持續(xù)的動(dòng)力。培訓(xùn)是對(duì)人的投資，是對(duì)人力資源的開發(fā)，也是最有價(jià)值的投資。要留住核心員工，最好的方法是留住員工的心，要留住員工的心，最好是培養(yǎng)他，使核心員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，共同進(jìn)步。

2、雙重職業(yè)途徑激勵(lì)法。在核心員工當(dāng)中，一部分人希望通過努力晉升為管理人員；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用雙重途徑的方法，滿足不同價(jià)值觀員工的需求，但必須使每個(gè)層次上的報(bào)酬都是可比的。

微軟公司就是采用雙重職業(yè)途徑獲得成功的典型案例。為了留住核心技術(shù)人才，微軟公司開始采取了將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法。但是這個(gè)方法對(duì)于那些只想呆在本專業(yè)最高位置而不愿擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的開發(fā)員、測(cè)試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業(yè)管理問題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認(rèn)他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者的報(bào)酬。同時(shí)，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個(gè)專業(yè)里設(shè)立“技術(shù)級(jí)別”。這些級(jí)別既反映了人們?cè)诠镜谋憩F(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷。技術(shù)級(jí)別的升遷要經(jīng)過高級(jí)管理層的審批，并與報(bào)酬直接掛鉤。

3、為核心員工的發(fā)展設(shè)計(jì)彈性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。人才需要獲得職業(yè)發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值回報(bào)。越優(yōu)秀的人才越渴求發(fā)展，越期望擁有更大的發(fā)展空間。這就對(duì)企業(yè)為核心人才提供了“事業(yè)”機(jī)會(huì)提出了要求。企業(yè)核心員工關(guān)注的如員工持股、自我提升、工作擴(kuò)大化工作輪換和內(nèi)部晉升等，都可以使其職業(yè)生涯發(fā)展更富有彈性。如在騰迅公司，不管什么樣的核心人才，公司都會(huì)讓你感覺到有一個(gè)發(fā)展的道路可走。雖然公司管理職位是有限的，但對(duì)于高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員，公司給他們一些專家待遇，提供進(jìn)修或教育的機(jī)會(huì)，或被邀請(qǐng)參與高層核心會(huì)，讓他們的價(jià)值得到提升。

（四）建立動(dòng)態(tài)的績(jī)效評(píng)估體系，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平

1、核心員工一般都希望自己的能力能得到充分的發(fā)揮，自己的工作能得到企業(yè)及時(shí)的認(rèn)可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。企業(yè)就必須要建立一套完善的員工績(jī)效評(píng)估體系，及時(shí)對(duì)核心員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)估應(yīng)該更多地關(guān)注員工的工作業(yè)績(jī)，能夠?qū)T工的工作給予客觀公正、全面準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，讓員工及時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情況，從而激發(fā)員工的工作熱情。整個(gè)績(jī)效評(píng)估體系中最重要的是建立溝通機(jī)制，它是績(jī)效考核的生命線。

實(shí)現(xiàn)無縫溝通。溝通對(duì)于企業(yè)提高核心員工忠誠(chéng)度具有重要的意義。首先，溝通能對(duì)核心員工起到激勵(lì)作用。管理層通過核心員工的業(yè)績(jī)反饋來強(qiáng)化核心員工的積極行為，這就是強(qiáng)化激勵(lì)作用；管理層通過核心員工目標(biāo)完成狀況的反饋來激勵(lì)員工向組織目標(biāo)前進(jìn)，這就是目標(biāo)激勵(lì)作用。其次，溝通有利于核心員工的情緒表達(dá)。對(duì)于核心員工來講，工作群體是表達(dá)自己的挫折感和滿足感的主要社交場(chǎng)所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了員工的社交需要。同時(shí)，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識(shí)共享，信息交流互補(bǔ)的作用。員工在溝通中既是知識(shí)和信息的提供者，又是知識(shí)和信息的吸收者，他們彼此學(xué)習(xí)，互相提高。

2、盡管薪酬不是激勵(lì)核心員工的唯一手段，也不是最好的方法，但卻永遠(yuǎn)是一個(gè)最容易使用和掌握的方法。密歇根大學(xué)商學(xué)院的戴維·厄里奇曾說過：“薪酬總額相同，支付方式不同，會(huì)取得不同的效果。”

適當(dāng)確定固定報(bào)酬和浮動(dòng)報(bào)酬的比例。對(duì)于核心員工的報(bào)酬而言，固定薪和浮動(dòng)薪的比例問題一向就很重要。從美國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，浮動(dòng)薪一般都占到50%以上，這只是一個(gè)籠統(tǒng)的比例，具體數(shù)字應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)和員工的具體情況加以分析。對(duì)于效益較為明顯，且工作創(chuàng)造性要求較高的技術(shù)類和銷售類核心員工而言，浮動(dòng)薪的激勵(lì)應(yīng)更高，這有利于提高其積極性，化壓力為動(dòng)力；而管理類核心員工則應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高固定薪的比例，畢竟他們工作的績(jī)效更不易衡量，而且貢獻(xiàn)的持續(xù)性較強(qiáng)。

對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。對(duì)內(nèi)公平合理是薪酬體系的主體，只有公平的對(duì)待每一名員工，才會(huì)保持組織內(nèi)積極向上的氣氛，企業(yè)要對(duì)不同的績(jī)效支付的工資差別要足夠；對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，是指公司本身的薪酬水平與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平的比較。在目前人才市場(chǎng)情況來看，公司薪酬水平的高低仍是決定公司能否吸引并留住核心員工最重要因素。

適當(dāng)縮短獎(jiǎng)勵(lì)間隔，保持激勵(lì)及時(shí)性。根據(jù)心理學(xué)家的有關(guān)研究，頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。所以，企業(yè)管理者可以把本應(yīng)一次性發(fā)放的薪酬分為幾次，從而減少薪酬發(fā)放的時(shí)間間隔，保持了對(duì)核心員工激勵(lì)的及時(shí)性。另外，還可以把一部分薪酬變?yōu)椴欢ㄆ诎l(fā)放，讓員工有更多的驚喜，增加激勵(lì)的作用。

股票期權(quán)制和員工持股計(jì)劃。這是目前公認(rèn)的留住核心人才的重要辦法，其被形象地比喻為“金手銬”。根據(jù)資料顯示，全球排名前500名企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新者和老總們實(shí)行了股票期權(quán)制。人才持股是培養(yǎng)員工忠誠(chéng)、減少人才流失的絕招。人才持股從本質(zhì)上承認(rèn)了人才智力也是資本，同時(shí)人才持股還使人才感到自己是企業(yè)的主任，增強(qiáng)了凝聚力，有利于形成團(tuán)隊(duì)精神。

（五）關(guān)心員工

關(guān)心員工并不是一個(gè)新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題。我國(guó)國(guó)有企業(yè)在加強(qiáng)思想政治工作中，一直強(qiáng)調(diào)遵循的“理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人”的原則，說的就是關(guān)心員工，但在現(xiàn)實(shí)中，一直是說得多，做得少。

首先，企業(yè)應(yīng)該關(guān)心核心員工的健康狀況。由于核心員工多半從事的是腦力勞動(dòng)，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，長(zhǎng)期下來，健康狀況就會(huì)受到威脅。近年來，美國(guó)微軟公司持續(xù)出現(xiàn)的核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說明了這個(gè)問題。IBM公司、寶潔公司堪稱是關(guān)心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1-2次的度假。IBM的一位員工曾經(jīng)說：“如果離開IBM，我就不會(huì)在IT行業(yè)干了?！敝艺\(chéng)度之高，令人贊嘆。

其次，企業(yè)應(yīng)關(guān)心核心員工家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達(dá)到工作和家庭相

互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務(wù)，公司將一部分場(chǎng)所租給了銀行、自助洗衣店、汽車修理公司等服務(wù)性企業(yè)。這樣公司員工就可以在工作之前、當(dāng)中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時(shí)間、更多的精力從事工作。3M公司還邀請(qǐng)家庭成員參加高層員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進(jìn)了核心員工個(gè)人及其整個(gè)家庭對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

（六）培育獨(dú)特的企業(yè)文化

企業(yè)應(yīng)該切實(shí)從“以人為本”著力，拋棄停留在口號(hào)層面的企業(yè)文化，真正從本企業(yè)的實(shí)際入手，培養(yǎng)適合自身發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)員工凝聚力。要重視與核心員工溝通，及時(shí)了解他們需求，讓員工分享企業(yè)目標(biāo)、理想和未來，與企業(yè)共同成長(zhǎng)，共同發(fā)展。

優(yōu)秀的企業(yè)文化可以建立員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。企業(yè)應(yīng)該注意以企業(yè)文化引導(dǎo)核心員工，使其逐步認(rèn)同、融入企業(yè)的工作氛圍，并通過各種文化推廣活動(dòng)強(qiáng)化企業(yè)文化特色，建立充滿人情味的“感激”文化。如廣東移動(dòng)公司發(fā)起“人本管理”倡導(dǎo)用快樂留下員工，在留住核心員工方面取得了很好的效果。

（七）完善勞動(dòng)合同管理，用制度、協(xié)議留住核心員工

完善核心員工勞動(dòng)合同管理，建立相應(yīng)的管理制度是留住核心人才的制度保證。對(duì)于一些企業(yè)來說，核心員工的重要性很多體現(xiàn)在商業(yè)秘密的保護(hù)上，因?yàn)槟遣攀瞧髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以對(duì)于核心員工的勞動(dòng)合同期限應(yīng)較長(zhǎng)，以盡可能保證核心人才的相對(duì)穩(wěn)定性，對(duì)于控制較多的企業(yè)資源的核心員工，還應(yīng)簽訂競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議，加重違約責(zé)任，使核心員工離職的軟成本（年功報(bào)酬、升遷機(jī)會(huì)等）和硬成本（違約金等）增加，使員工要為“跳槽”付出較大的成本，最大限度地保護(hù)企業(yè)利益。

在經(jīng)濟(jì)全球化和中國(guó)加入WTO的背景下，隨著外企的大量涌入及其采取的本地化策略的實(shí)施，我國(guó)企業(yè)將面臨越來越激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)。如何應(yīng)對(duì)這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪仗，是擺在每一個(gè)中國(guó)企業(yè)家面前的一個(gè)重大問題。

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