第一篇：經(jīng)濟(jì)不景氣 如何留住核心員工

經(jīng)濟(jì)不景氣 如何留住核心員工

經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)的生存與發(fā)展的壓力增大，銷售業(yè)績(jī)有可能下降的同時(shí)，企業(yè)的核心員工或看不到發(fā)展希望，或升薪無(wú)望，或升職也不可能，或文化不適等原因而離職的現(xiàn)象也會(huì)增加，使企業(yè)雪上加霜。從管理學(xué)的“80～20”原理來(lái)看，核心員工占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20～30%，他們集中了企業(yè)80～90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤(rùn)，是企業(yè)的靈魂和骨干。如果在經(jīng)濟(jì)不景氣的宏觀環(huán)境下，企業(yè)留住核心員工就是關(guān)系企業(yè)發(fā)展與生存的大事，那么我們?nèi)绾文芰糇『诵膯T工呢？

首先要調(diào)整企業(yè)的人才戰(zhàn)略。企業(yè)的人才戰(zhàn)略要解決核心人才是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，還是從外部獲取人才來(lái)補(bǔ)充內(nèi)部增長(zhǎng)的問(wèn)題。如果企業(yè)的人才戰(zhàn)略是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，就給了企業(yè)員工更多的發(fā)展的空間，尤其在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，企業(yè)員工如果能把企業(yè)的事業(yè)當(dāng)作員工自己的事業(yè)，讓核心員工有充分的發(fā)展空間，雖然經(jīng)濟(jì)條件暫時(shí)不會(huì)提升甚至還下降，核心員工也可能會(huì)留下來(lái)。如果企業(yè)主要從外部獲取人才來(lái)補(bǔ)充內(nèi)部增長(zhǎng)，這不利于留住核心員工。

其次要營(yíng)造卓越的企業(yè)文化環(huán)境。企業(yè)文化是現(xiàn)代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內(nèi)涵。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的核心價(jià)值觀，規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，營(yíng)造一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍，促使所有員工和企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展，變員工對(duì)企業(yè)的被動(dòng)忠誠(chéng)為主動(dòng)忠誠(chéng)。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，卓越的企業(yè)文化環(huán)境就會(huì)成為留住核心員工最好的利器。

第三要提供良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，增薪或增加福利企業(yè)可能會(huì)難以承受，但如果企業(yè)能夠給核心員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，滿足他們維持或拓展自己的業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力期望，核心員工離職的概率會(huì)降低的。

最后企業(yè)要建立人才儲(chǔ)備庫(kù)。最先進(jìn)的公司人才庫(kù)會(huì)早早地為一些關(guān)鍵性職位制定接班計(jì)劃，以免在最后一刻才采取行動(dòng)，造成不必要的損失.在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，即使核心人員離職后也不會(huì)對(duì)公司造成很大的影響。因此事先企業(yè)就應(yīng)該預(yù)見(jiàn)到并做好相應(yīng)的人事準(zhǔn)備，做好關(guān)鍵崗位的接班人規(guī)劃，建立涵蓋廣泛的人才儲(chǔ)備庫(kù)

第二篇：淺談全球性經(jīng)濟(jì)不景氣

淺談全球性經(jīng)濟(jì)不景氣

對(duì)勞動(dòng)密集型企業(yè)勞資關(guān)系管理的影響及對(duì)策

08人力資源管理（1）班

趙楚

3080521130

摘要：我國(guó)很多中小企業(yè)以勞動(dòng)密集型、低附加值出口產(chǎn)品為主，吸納勞動(dòng)力較多，而金融危機(jī)造成中小企業(yè)舉步維艱，大量倒閉，造成了嚴(yán)重失業(yè)尤其是失業(yè)農(nóng)民工數(shù)量激增。隨著金融危機(jī)的蔓延，全球受危機(jī)影響而受損的區(qū)域進(jìn)一步擴(kuò)大，涉及的行業(yè)進(jìn)一步增多，而勞動(dòng)密集型企業(yè)的大量倒閉以及失業(yè)人口的繼續(xù)增加也將成為不可避免的現(xiàn)實(shí)，影響全球經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。勞動(dòng)密集型企業(yè)勞資糾紛能夠折射當(dāng)前勞動(dòng)密集型企業(yè)勞資矛盾日益激化的社會(huì)現(xiàn)實(shí)，反映了勞動(dòng)密集型企業(yè)勞資糾紛領(lǐng)域的很多新動(dòng)向和新問(wèn)題，認(rèn)真研究和解決勞動(dòng)密集型企業(yè)勞資糾紛面臨的這些重大問(wèn)題，在目前顯得尤為必要和意義重大。關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)不景氣；勞動(dòng)密集型；勞資關(guān)系

一、全球經(jīng)濟(jì)不景氣現(xiàn)象

2008年9月底美國(guó)爆發(fā)的金融危機(jī)，通過(guò)金融間現(xiàn)代化交易鏈條迅速發(fā)展成為全球性金融危機(jī)。自次級(jí)房屋信貸危機(jī)爆發(fā)后，投資者開(kāi)始對(duì)按揭證券的價(jià)值失去信心，引發(fā)流動(dòng)性危機(jī)。即使多國(guó)中央銀行多次向金融市場(chǎng)注入巨額資金，也無(wú)法阻止這場(chǎng)金融危機(jī)的爆發(fā)。到2008年9月9日，這場(chǎng)金融危機(jī)開(kāi)始失控，并導(dǎo)致多間大型金融機(jī)構(gòu)倒閉或被政府接管。

2008年3月貝爾斯登被摩根大通以2.4億美元低價(jià)收購(gòu)，次貸危機(jī)持續(xù)加劇首次震動(dòng)華爾街。7月美聯(lián)儲(chǔ)和財(cái)政部宣布救助兩大房貸融資機(jī)構(gòu)房利美和房地美，美國(guó)國(guó)會(huì)批準(zhǔn)3000億美元住房援助議案，授權(quán)財(cái)政部無(wú)限度提高“兩房”貸款信用額度，必要時(shí)可不定量收購(gòu)其股票。然后，危機(jī)開(kāi)始影響到那些與房地產(chǎn)無(wú)關(guān)的普通信貸，而且進(jìn)而影響到那些與抵押貸款沒(méi)有直接關(guān)系的大型金融機(jī)構(gòu)。在這些機(jī)構(gòu)擁有的資產(chǎn)里，大多都是從那些與房屋按揭關(guān)聯(lián)的收益所取得的。對(duì)于這些以信用貸款為主要標(biāo)的的證券，或稱信用衍生性商品，原本是用來(lái)確保這些金融機(jī)構(gòu)免于倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。然而由于次級(jí)房屋信貸危機(jī)的發(fā)生，使得受到這些信用衍生性商品沖擊的成員增加了，包括雷曼兄弟、美國(guó)國(guó)際集團(tuán)、美林證券和HBOS。而其他的公司開(kāi)始面臨壓力，包括美國(guó)最大的存款及借貸公司華盛頓互惠銀行，并影響到大型投資銀行摩根史坦利和高盛證券。

我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體系和外匯儲(chǔ)備體制與美元幣值聯(lián)系密切，與美國(guó)投資和直接貿(mào)易比重較大，同他國(guó)大量貿(mào)易和投資往來(lái)用美元結(jié)算，使我國(guó)經(jīng)濟(jì)緊緊地綁架在美國(guó)的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)車上?；趹?yīng)對(duì)金融危機(jī)的次優(yōu)選擇，到2008年底我國(guó)外匯儲(chǔ)備達(dá)19460億美元，持有美國(guó)債7274億美元，加上其他共持有美證券類資產(chǎn)達(dá)1.205萬(wàn)億美元，占外匯儲(chǔ)備2/3。危機(jī)先后使我國(guó)主權(quán)基金投資、銀行及理財(cái)公司投資、大型實(shí)體企業(yè)并購(gòu)或套保投資等直接損失達(dá)2000億美元以上，導(dǎo)致幾家大型企業(yè)高管更替，社會(huì)就業(yè)難度增大。

二、勞動(dòng)密集型企業(yè)及其勞資關(guān)系管理的特征

（一）勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)

按經(jīng)濟(jì)學(xué)家的一般解釋，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)是指單位資金吸收較多勞動(dòng)力的經(jīng)濟(jì)部門。從 統(tǒng)計(jì)角度看，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)可以定義為在一個(gè)經(jīng)濟(jì)中，單位資金所吸收的勞動(dòng)力明顯高于本經(jīng)濟(jì)體平均水平的部門。在這一定義中，“一個(gè)經(jīng)濟(jì)體”可以是一個(gè)國(guó)家或一個(gè)地區(qū)，也可以是一個(gè)行業(yè)或一個(gè)企業(yè)。“明顯高于”的標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)的，需根據(jù)具體的研究對(duì)象確定，可以定為50%，也可以定為一倍。

勞動(dòng)密集型是一個(gè)相對(duì)的概念，它和研究對(duì)象的規(guī)模、層次以及比較的基準(zhǔn)等有密切關(guān)系。一個(gè)經(jīng)濟(jì)體從整體上看可能不是勞動(dòng)密集型的，但其內(nèi)部的某一部分可以是勞動(dòng)密集型的。

所謂勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)是一種單位勞動(dòng)占用資金或資本少，技術(shù)裝備程度低，容納勞動(dòng)力較多的產(chǎn)業(yè)。勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)是一個(gè)相對(duì)范疇，在不同的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段上有不同的標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)現(xiàn)階段勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)比較典型的有：紡織工業(yè)、食品加工工業(yè)、服務(wù)業(yè)和農(nóng)業(yè)中的各產(chǎn)業(yè)。這種產(chǎn)業(yè)具有投資少、資金或資本周轉(zhuǎn)快、能吸收較多勞動(dòng)力就業(yè)等特點(diǎn)。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和科技進(jìn)步，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)化為資金密集型或技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，或在新的物質(zhì)基礎(chǔ)上形成新的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。我國(guó)是一個(gè)科技較落后、建設(shè)資金不足的國(guó)家，但勞動(dòng)力資源和自然資源相當(dāng)豐富。積極發(fā)展勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)于我國(guó)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展是有重大意義的。

（二）勞動(dòng)密集型企業(yè)

勞動(dòng)密集型企業(yè)（labour intensive enter-prise）是指生產(chǎn)需要大量的勞動(dòng)力，也就是說(shuō)產(chǎn)品成本中活勞動(dòng)量消耗占比重較大的企業(yè)，又稱為勞動(dòng)集約型企業(yè)?，F(xiàn)階段勞動(dòng)密集型企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系，從本質(zhì)上說(shuō)是一種勞資關(guān)系，即以追求剩余價(jià)值為目的而形成的一種雇傭勞動(dòng)關(guān)系。在這種勞資關(guān)系中，雇主是企業(yè)的所有者，他雇傭工人的直接目的，就是為了實(shí)現(xiàn)并占有剩余價(jià)值，勞動(dòng)者被雇主雇傭，是為了獲得勞動(dòng)報(bào)酬——工資。當(dāng)然，我國(guó)勞動(dòng)密集型企業(yè)的勞資關(guān)系是社會(huì)主義制度下特殊的雇傭勞動(dòng)關(guān)系。其一，它是公有制經(jīng)濟(jì)為主體下的非主流的勞資關(guān)系，受公有制勞動(dòng)關(guān)系的影響和制約。其二，它是在黨和政府鼓勵(lì)、支持下逐步發(fā)展起來(lái)的，是社會(huì)主義初級(jí)階段基本經(jīng)濟(jì)制度的重要組成部分，是受社會(huì)主義法律、政策影響、制約的勞資關(guān)系。其三，勞資關(guān)系的主體都是社會(huì)主義國(guó)家的主人，私營(yíng)企業(yè)主是中國(guó)特色社會(huì)主義的建設(shè)者。

（三）勞動(dòng)密集型企業(yè)勞資關(guān)系管理的特征

從勞動(dòng)密集型企業(yè)業(yè)聯(lián)合會(huì)的調(diào)研情況看，我國(guó)大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)勞資關(guān)系處于穩(wěn)定狀態(tài)，即使是在百年不遇的金融危機(jī)的沖擊下，我國(guó)非公有制企業(yè)，特別是規(guī)模較大、管理比較規(guī)范的非公有制企業(yè)，勞動(dòng)爭(zhēng)議數(shù)量上升也不明顯，勞資關(guān)系總體上比較穩(wěn)定，但是勞動(dòng)密集型企業(yè)勞資關(guān)系的情況則有所不同，在穩(wěn)定性方面存在明顯隱患。

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1、勞動(dòng)密集型企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議案件大幅上升

勞動(dòng)密集型企業(yè)本小利薄，在成本支出方面，特別是勞動(dòng)成本支出方面能省盡省，因而，勞動(dòng)爭(zhēng)議多，上升幅度大。根據(jù)中勞動(dòng)密集型企業(yè)業(yè)聯(lián)合會(huì)、中勞動(dòng)密集型企業(yè)業(yè)家協(xié)會(huì)的調(diào)查，2008年金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，勞動(dòng)密集型非公有制企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議案件大幅上升。金融危機(jī)對(duì)民營(yíng)企業(yè)的沖擊，重點(diǎn)是那些勞動(dòng)密集型企業(yè)。2008年下半年和 2009年上半年，勞動(dòng)密集型民營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)倒閉和停工數(shù)量急劇上升，加上這些企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系管理大部分不規(guī)范，欠薪和欠繳社會(huì)保險(xiǎn)的現(xiàn)象比較多，金融危機(jī)使這些企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系矛盾進(jìn)一步暴露甚至激化，勞動(dòng)爭(zhēng)議案件大幅度上升，大大影響了勞資關(guān)系的穩(wěn)定。

2、勞動(dòng)密集型非公有制企業(yè)勞動(dòng)用工受經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響大，波動(dòng)顯著

勞動(dòng)密集型非公有制企業(yè)的勞動(dòng)用工基本上是以農(nóng)民工為主體，而農(nóng)民工的最大特點(diǎn)就是流動(dòng)性強(qiáng)。哪里工資、待遇高，就流向哪里。另一個(gè)特點(diǎn)是“兩棲性”。城里打工的收入高于農(nóng)村，就進(jìn)城打工；反之，他們就“打道回府”，重操舊業(yè)，干起老本行——?jiǎng)?wù)農(nóng)。農(nóng)民工的這兩個(gè)特點(diǎn)，在經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展的情況下，對(duì)企業(yè)來(lái)講沒(méi)有什么影響，它們可以招聘到足額、符合要求的工人。相反，經(jīng)濟(jì)一旦出現(xiàn)波動(dòng)或者是發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)，企業(yè)就苦不堪言，勞資關(guān)系也就相應(yīng)地處于動(dòng)蕩或者是不穩(wěn)定之中。根據(jù)中勞動(dòng)密集型企業(yè)業(yè)聯(lián)合會(huì)、中勞動(dòng)密集型企業(yè)業(yè)家協(xié)會(huì)的調(diào)查，震撼世界的金融危機(jī)爆發(fā)之初，多數(shù)勞動(dòng)密集型企業(yè)出現(xiàn)了訂單減少、效益下滑、勞動(dòng)力閑置的狀況。為響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，盡可能避免經(jīng)濟(jì)性裁員，多數(shù)企業(yè)采取了班組、車間甚至工廠間職工相互調(diào)劑的辦法限制加班或不安排加班，或者采取“工作四天，休息三天”，“工作三天，休息四天”，“放半個(gè)月或一個(gè)月長(zhǎng)假”等辦法，千方百計(jì)保證不裁員或少裁員。但是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)逐步回暖后，不少企業(yè)又招不到工人，出現(xiàn)“用工荒”的現(xiàn)象。

三、全球經(jīng)濟(jì)不景氣對(duì)勞動(dòng)密集型企業(yè)及其勞資關(guān)系管理的特殊影響

隨著國(guó)際金融危機(jī)的愈演愈烈，并逐步通過(guò)消費(fèi)、投資、進(jìn)出口等渠道向全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，金融危機(jī)大有逐步上升和演變成全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的趨勢(shì)。受發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)需求下降影響，國(guó)內(nèi)大量勞動(dòng)密集型型企業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)實(shí)體經(jīng)濟(jì)問(wèn)題逐漸凸顯。介于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，從金融危機(jī)對(duì)勞動(dòng)密集型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)銷售的影響、勞動(dòng)密集型企業(yè)的市場(chǎng)份額、市場(chǎng)地位以及對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)的影響入手進(jìn)行分析。

（一）對(duì)勞動(dòng)密集型企業(yè)的銷售的影響

外部需求下降，訂單減少。金融危機(jī)導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)衰退，消費(fèi)下降，我國(guó)勞動(dòng)密集型中小企業(yè)接到來(lái)自國(guó)外的訂單逐漸減少，特別是美國(guó)、歐盟等主要貿(mào)易伙伴的訂單下降更為迅速。據(jù)廣州海關(guān)的統(tǒng)計(jì)顯示，2008年上半年，廣東對(duì)美出口355.6億美元，同比增長(zhǎng)5.6%，遠(yuǎn)低于同期廣東外貿(mào)出口13%的總體增速，也低于2007年上半年廣東對(duì)美出口13.4%的增長(zhǎng)速度。其中，繼去年2月后，6月份廣東對(duì)美出口再次出現(xiàn)同比、環(huán)比雙下降。單月出口額64.5億美元，同比下降1.9%，環(huán)比下降0.6%。按行業(yè)來(lái)看，服裝及衣著附件、塑料制品和玩具出口等勞動(dòng)密集型產(chǎn)品則出現(xiàn)較大幅度下降，同比分別下降27.3%、12.8%和3.7%。許多勞動(dòng)密集中小企業(yè)開(kāi)工不足，甚至停工、停產(chǎn)。

（二）市場(chǎng)份額、市場(chǎng)地位

勞動(dòng)密集型產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，貿(mào)易條件日趨惡化。隨著社會(huì)消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級(jí)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，人們對(duì)于勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的需求比重逐漸下降，而資本和技術(shù)密集型產(chǎn)品的需求比重不斷上升，所以勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的市場(chǎng)空間正在被不斷壓縮。由于勞動(dòng)力資源稟賦優(yōu)勢(shì)也都為發(fā)展中國(guó)家所有，而且勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)一般進(jìn)入門檻不高，因此，同類產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，各國(guó)間貿(mào)易摩擦不斷增多。再加上我國(guó)國(guó)內(nèi)各廠商之間“割喉”式的價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致針對(duì)我國(guó)的反傾銷調(diào)查越來(lái)越多。據(jù)世貿(mào)組織統(tǒng)計(jì)，中國(guó)已連續(xù)11年成為全球遭受反傾銷調(diào)查最多的國(guó)家。僅2006年遭遇的反傾銷調(diào)查就達(dá)51起，涉案金額17.9億美元。令人憂慮的是，如今向我國(guó)商品設(shè)置貿(mào)易壁壘的已不僅限于發(fā)達(dá)國(guó)家，發(fā)展中國(guó)家也頻頻設(shè)置障礙，近12年來(lái)，3/5的對(duì)華反傾銷都是由發(fā)展中國(guó)家發(fā)起實(shí)施的。另外，近年來(lái)歐盟、美國(guó)、日本等貿(mào)易伙伴對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)施越來(lái)越嚴(yán)格的技術(shù)壁壘。

（三）對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)的影響

1、企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格下滑，利潤(rùn)空間縮小或無(wú)利潤(rùn)可圖

2008年上半年，原材料價(jià)格、勞動(dòng)力價(jià)格及運(yùn)輸費(fèi)一路飆升，而到10月份開(kāi)始，原材料如石油有回落跡象，勞動(dòng)力價(jià)格仍維持在較高水平不變，國(guó)際市場(chǎng)需求的下降和原材料價(jià)格下降使出口產(chǎn)品價(jià)格下行的壓力加大。勞動(dòng)密集型生產(chǎn)的初級(jí)產(chǎn)品，紛紛被要求降價(jià)，為了最大限度地保全已開(kāi)辟的銷售市場(chǎng)，勞動(dòng)密集型企業(yè)決定降價(jià)以滿足客戶的需求，據(jù)企業(yè)測(cè)算，按此幅度降價(jià)后，企業(yè)基本上是微利銷售，利潤(rùn)空間縮小。受成本上升影響，大型企業(yè)的利潤(rùn)率也有所下降。

2、企業(yè)外部生存環(huán)境壓力增大，經(jīng)營(yíng)更加困難

（1）人民幣升值的壓力。人民幣自從匯改以來(lái)累計(jì)升值已經(jīng)超過(guò)17%。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，一國(guó)（或地區(qū)）貨幣匯率的變動(dòng)會(huì)使該國(guó)進(jìn)出口商品價(jià)格相應(yīng)漲落，抑制或刺激國(guó)內(nèi)外居民對(duì)進(jìn)出口商品的需求，從而影響進(jìn)出口規(guī)模和貿(mào)易收支。所以一國(guó)政府有時(shí)可以通過(guò)本國(guó)貨幣的貶值來(lái)促進(jìn)出口。人民幣升值必然導(dǎo)致我國(guó)出口商品價(jià)格優(yōu)勢(shì)降低，利潤(rùn)率下降。

（2）勞動(dòng)力成本上升壓力。新勞動(dòng)合同法的實(shí)施，使企業(yè)的勞動(dòng)成本大幅上升。據(jù)資料顯示，紡織行業(yè)的平均工資為全國(guó)制造業(yè)平均工資的70％，因而近年來(lái)，紡織企業(yè)勞動(dòng)力短缺的現(xiàn)象在各地區(qū)普遍出現(xiàn)，招工困難，企業(yè)用工穩(wěn)定性差，勞動(dòng)力成本上升。

（3）原材料價(jià)格上升壓力。美國(guó)次貸危機(jī)誘發(fā)了美元的走弱，從而導(dǎo)致了國(guó)際石油價(jià)格和能源價(jià)格的飆升，進(jìn)而拉動(dòng)了生產(chǎn)原材料價(jià)格的上升。以鋼材為例，2007年全國(guó)30個(gè)主要城市，五大品種的鋼材平均價(jià)格為4316元/噸，2008年1月上漲到了4966元/噸，而到5月末，價(jià)格迅速攀升到6207元/噸，比去年同期上漲近5成，絕對(duì)噸價(jià)提高了2053元。除鋼材外，塑料、木材、包裝紙等成本也都在漲。

（4）國(guó)家對(duì)外貿(mào)優(yōu)惠政策的取消或減少。如在稅收方面，經(jīng)過(guò)對(duì)外貿(mào)出口退稅的幾番調(diào)整，很多產(chǎn)品的退稅大幅減少。這些措施直接影響到企業(yè)產(chǎn)品出口的收益。同時(shí)由于國(guó)家信貸政策從緊，銀根收緊，企業(yè)資金鏈繃緊，提高了融資成本。自2007年3月18日以來(lái)，銀行貸款利率已先后上調(diào)了6次，已從6.39％調(diào)到了7.47％，增加了1.08個(gè)百分點(diǎn)，上調(diào)幅度達(dá)16.9％，僅此一項(xiàng)，企業(yè)每年就要增加財(cái)務(wù)費(fèi)用約2000萬(wàn)元。

四、企業(yè)勞資關(guān)系管理的新變化對(duì)企業(yè)的影響

（一）用人成本的變化

金融危機(jī)中，很多勞動(dòng)密集型企業(yè)紛紛采取裁員減編等措施，在縮減費(fèi)用的同時(shí)，也給企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)許多隱患。大規(guī)模裁員不但嚴(yán)重傷害企業(yè)聲譽(yù)，還會(huì)在企業(yè)留下來(lái)的員工中引起恐慌，影響企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。在實(shí)踐中常常發(fā)現(xiàn)，裁員后由于團(tuán)隊(duì)士氣低落導(dǎo)致的突發(fā)性的大規(guī)模辭職讓管理者措手不及，而公司在匆忙間去招聘和培訓(xùn)新人，又會(huì)造成人工成本增加。這樣反復(fù)盲目操作最終將擾亂企業(yè)的人力資源規(guī)劃，影響企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，一個(gè)致力于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待裁員，不能簡(jiǎn)單地將裁員看作是一個(gè)降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的手段，必須要充分地認(rèn)識(shí)到裁員對(duì)企業(yè)可能造成的危害。

降薪也是金融危機(jī)時(shí)期企業(yè)為了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企業(yè)按統(tǒng)一百分比降低員工的工資，有的企業(yè)采用增加“無(wú)薪假”的方式減少員工的工資支出。據(jù)調(diào)查，有的企業(yè)的員工收入在危機(jī)時(shí)期平均減少了60％以上。除了改變薪酬中工資部分的待遇外，企業(yè)還常通過(guò)縮減員工的各種福利、津貼和補(bǔ)貼的方式降低員工的薪酬。參與調(diào)查的企業(yè)61％承 認(rèn)有可能取消年會(huì)及其他員工福利；有75％的企業(yè)計(jì)劃削減差旅及娛樂(lè)費(fèi)用。合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，在員工可以承受的范圍內(nèi)合理降低浮動(dòng)薪酬，在組織流程再造的過(guò)程中是可取的。但只統(tǒng)一降低薪酬總量而不調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的方式，將打擊高績(jī)效員工的積極性，影響企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)組織的情感，反而不利于員工共同努力度過(guò)難關(guān)。

（二）企業(yè)勞資關(guān)系結(jié)構(gòu)的變化

“勞資關(guān)系緊張”威脅企業(yè)內(nèi)部和諧，企業(yè)裁員、減薪容易引起員工的恐慌和抗議，這些問(wèn)題處理不善，就容易引發(fā)勞動(dòng)爭(zhēng)議，導(dǎo)致勞資關(guān)系緊張，威脅到企業(yè)內(nèi)部的和諧。目前，隨著 “金融危機(jī)”的不斷深化，以及我國(guó)《勞動(dòng)合同法》實(shí)施，各企業(yè)將進(jìn)入勞動(dòng)關(guān)系的敏感期，勞動(dòng)爭(zhēng)議的發(fā)生量大大增加。勞動(dòng)爭(zhēng)議的發(fā)生，作為一種“內(nèi)耗”，實(shí)際上是增大了企業(yè)的成本，耗費(fèi)大量的人力物力，并大大影響員工的士氣，對(duì)于遭受“金融危機(jī)”影響的企業(yè)無(wú)異于“雪上加霜”。因此，在這種情況下企業(yè)要未雨綢繆，要防止矛盾的積累和沉淀，要疏導(dǎo)勞資矛盾，要化解勞資矛盾，保證企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)關(guān)系的和諧。

五、優(yōu)化企業(yè)的勞資關(guān)系管理

（一）成本優(yōu)化管理策略

人力資源部門積極協(xié)助決策層或業(yè)務(wù)層拓展新客戶，增加公司新的收入來(lái)源。與原有重點(diǎn)客戶進(jìn)行深度溝通，合作開(kāi)發(fā)出新業(yè)務(wù)，即使利潤(rùn)低于預(yù)期，也可以承接，從而達(dá)到避免員工流失的目的。根據(jù)業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)流程需要，調(diào)整或合并組織，減少管理層，使組織扁平化，圈定出核心人員，優(yōu)化人力配置，確定輔助人員或冗余人員，實(shí)現(xiàn)人力資本的最大化。由人力資源部牽頭，財(cái)務(wù)部協(xié)助公司各部門清理出成本費(fèi)用清單，各部門腦力激蕩，研討降低或控制成本的具體舉措，形成可行性報(bào)告，經(jīng)過(guò)高層批注，付諸實(shí)施。

（二）加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)

員工培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)的重要途徑，旨在為組織成員創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使員工通過(guò)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)過(guò)程、以直接或間接的方式提高組織及其內(nèi)部成員的效率和績(jī)效。各企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身人力資源戰(zhàn)略對(duì)員工素質(zhì)、基礎(chǔ)知識(shí)和基本技能的要求設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)課程，設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)體系，配合公司經(jīng)營(yíng)方針、策略目標(biāo)的實(shí)施以制定培訓(xùn)計(jì)劃，并建立員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)體系以促使培訓(xùn)工作與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合。建立基于文化認(rèn)同的能力提升機(jī)制，人力資源管理的重點(diǎn)集中在如何提高組織和員工的學(xué)習(xí)力上，也就是實(shí)現(xiàn)組織管理從制度管人、流程管人、機(jī)制管人到文化管人的跨越，培養(yǎng)出企業(yè)內(nèi)生的學(xué)習(xí)力，不斷實(shí)現(xiàn)組織和員工能力的提升和飛躍。

（三）績(jī)效考核方法的優(yōu)化

要有效地實(shí)施績(jī)效管理，優(yōu)化績(jī)效目標(biāo)，必須配合推行績(jī)效工資體系。確定績(jī)效指標(biāo)必須有明確的目標(biāo)和導(dǎo)向作用。應(yīng)根據(jù)被考核部門和人員的工作內(nèi)容和產(chǎn)生的影響，設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)按考核方法分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，定量指標(biāo)由指定部門統(tǒng)計(jì)和提供，要求保證指標(biāo)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性；定性指標(biāo)由考核對(duì)象的主管上級(jí)、相關(guān)部門定期地進(jìn)行考核評(píng)分，要求做到公正、公平、合理?？?jī)效指標(biāo)按層次分為公司指標(biāo)、部門指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)。公司指標(biāo)是各個(gè)職能部門均要考核的公共指標(biāo)，如產(chǎn)值、成本、延期交貨。設(shè)定公共指標(biāo)的目的是，協(xié)調(diào)個(gè)人、部門利益，激勵(lì)各部門和人員密切協(xié)作，維護(hù)公司的整體利益。部門考核指標(biāo)是根據(jù)各職能部門的特點(diǎn)設(shè)定的專用指標(biāo)，這些指標(biāo)的改善有賴于部門全體人員的共同努力。個(gè)人指標(biāo)主要取決于個(gè)人的工作努力程度，目的是激勵(lì)個(gè)人在改善公共指標(biāo) 和部門指標(biāo)的基礎(chǔ)上，積極做好本崗位的工作。

（四）合理制定薪酬福利制度

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)的薪酬制度設(shè)置是否合理，給予員工的福利是否讓員工滿意，不僅關(guān)系到員工的個(gè)人切身利益，也直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低，從而影響了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注和了解員工對(duì)薪酬福利的滿意度，根據(jù)企業(yè)基本制度和發(fā)展需要，適時(shí)對(duì)薪酬福利方案進(jìn)行調(diào)查和評(píng)價(jià)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和條件，從策劃員工行為激勵(lì)的科學(xué)性和系統(tǒng)性、薪酬的目的性和有效性入手，采取有效的薪酬策略，不斷去完善和創(chuàng)新薪酬福利制度，從而適應(yīng)市場(chǎng)要求，創(chuàng)造出一個(gè)既適合本企業(yè)特點(diǎn)的又能提高員工激勵(lì)智能的薪酬福利制度。薪酬福利作為企業(yè)支付給勞動(dòng)者的報(bào)酬，不再是單純意義上的勞動(dòng)用工支付的報(bào)酬，更大程度上應(yīng)該把薪酬福利看作是勞動(dòng)者基于個(gè)人自由意志而向企業(yè)出售勞力和智力所應(yīng)當(dāng)獲取的等級(jí)交換，企業(yè)應(yīng)把薪酬福利看作是一種對(duì)外可吸納人才，對(duì)內(nèi)可提高員工積極性的主要手段。

（五）由勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型

技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)是指主要依賴于尖端科學(xué)技術(shù)生產(chǎn)和服務(wù)的部門，這些部門自動(dòng)化程度高、資源消耗低、科技人員比重大、產(chǎn)品技術(shù)更新?lián)Q代快，主要集中在電子信息工業(yè)、航空航天工業(yè)、原子能工業(yè)、精密機(jī)床、數(shù)控機(jī)床以及高級(jí)醫(yī)療器械等行業(yè)。勞動(dòng)密集與先進(jìn)技術(shù)有機(jī)結(jié)合，是中國(guó)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最佳模式；大力發(fā)展技術(shù)含量多的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)以及高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)環(huán)節(jié)是發(fā)展方向。為此，要大力發(fā)展圍繞高科技產(chǎn)業(yè)終端環(huán)節(jié)或外部配套的勞動(dòng)密集型組裝加工業(yè)，如IT業(yè)和新興家電業(yè)。此外，還要鼓勵(lì)發(fā)展為滿足個(gè)性化和多樣化的市場(chǎng)需求而需采用人工作業(yè)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，如個(gè)性化服裝和用品，以及采用電腦設(shè)計(jì)的陶藝、雕刻、刺繡等工藝品的生產(chǎn)。

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第三篇：如何留住核心員工？

如何留住核心員工？

“經(jīng)過(guò)慎重的考慮，我決定辭職，我找到另外一個(gè)機(jī)會(huì)，我接受了另外一份工作，我們能談?wù)剢?？”這是王杰在新年第一天給公司老總發(fā)的一封郵件。

王杰的老總收到這份郵件后感覺(jué)非常驚訝，因?yàn)橥踅苁枪镜匿N售骨干，上一年的銷售冠軍，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)屬于“至關(guān)重要”的角色，而他卻在這時(shí)選擇辭職。

進(jìn)入一月份，意味著春天的腳步日益臨近，而對(duì)于很多員工來(lái)說(shuō)，跳槽的心也開(kāi)始蠢蠢欲動(dòng)。據(jù)智聯(lián)招聘網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)，每年的歲末年初都是跳槽的高發(fā)季節(jié)。

核心員工是企業(yè)關(guān)鍵的資產(chǎn)，能幫助企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，但留住人才卻成為企業(yè)的一個(gè)難題。據(jù)一份名為“中國(guó)市場(chǎng)企業(yè)如何留住人才”報(bào)告顯示，中國(guó)企業(yè)核心員工的流失率已經(jīng)從10年前的4％上升到目前的21％。這些像王杰一樣的核心員工對(duì)公司的成功和穩(wěn)定功不可沒(méi)，那么，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們?nèi)绾尾拍鼙苊馐ニ麄兡兀?/p>

跳槽的季節(jié)

在一份由智聯(lián)招聘網(wǎng)和騰訊網(wǎng)在2008年1月份所做的調(diào)查中，一共有近15000人參加，調(diào)查的主題是“春天來(lái)了，你那‘跳槽’的種子發(fā)芽了沒(méi)有？”

在調(diào)查中，選擇“已經(jīng)鐵定心要跳了，正在運(yùn)作中”的有19％，這部分人正在騎驢找馬；選擇“蠢蠢欲動(dòng)，已經(jīng)萌生了跳槽的想法”的有37％，這部分人已經(jīng)春心萌動(dòng)，跳槽的種子正在發(fā)芽；而選擇“還在猶豫中”的有24％，他們覺(jué)得跳還是不跳這是個(gè)問(wèn)題，這部分人猶豫也許是因?yàn)閷?duì)現(xiàn)在的工作有些不滿但還沒(méi)遇到新的機(jī)會(huì)，所以舉旗不定，但也屬于已經(jīng)種下了跳槽的種子。這三項(xiàng)加起來(lái)的比例竟然高達(dá)驚人的80％。

形成對(duì)比的是，對(duì)現(xiàn)在的工作很滿意而明確不跳的只有12％。也就是在參加調(diào)查的近15000人當(dāng)中，對(duì)現(xiàn)在工作表示滿意不想跳槽的只有1800人?？磥?lái)，一月份確實(shí)是跳槽的高發(fā)季節(jié)。雖然大部分人都希望得到一份穩(wěn)定的工作，可為什么還是有那么多人想跳槽？

一份對(duì)1350名美國(guó)企業(yè)員工的研究揭示出如下規(guī)律：超過(guò)70％的核心員工認(rèn)為他們對(duì)公司負(fù)有責(zé)任，但只有32％的人認(rèn)為公司真正關(guān)心他們。而薪酬的滿意度還不到30％。

核心員工對(duì)公司的忠誠(chéng)正受到他們對(duì)自己薪酬的不滿和公司所經(jīng)歷的一系列變革甚至動(dòng)蕩的威脅。與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對(duì)公司的承諾方面是一個(gè)更加主導(dǎo)的因素。除此之外，核心員工對(duì)所承擔(dān)的工作缺乏興趣、對(duì)管理方式不滿、對(duì)企業(yè)的目標(biāo)缺乏認(rèn)同、缺乏個(gè)人成就感也成為他們選擇在拿到年終獎(jiǎng)金后選擇離開(kāi)的主要原因。

由于核心員工處在防止客戶滿意度下降的第一線，其薪資水平往往又要占掉公司整個(gè)薪資支出的絕大部分。因此，對(duì)于公司的生存與發(fā)展而言，重要的是不僅留住他們的人，更要留住他們的心，進(jìn)而充分挖掘其潛力。

也許有人認(rèn)為，這些對(duì)公司成功來(lái)說(shuō)舉足輕重的忠心耿耿的優(yōu)秀人才，很容易被他人所

取代。是的，你甚至還可能以更低的薪酬找到別人來(lái)代替他們。我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣的說(shuō)法，尤其是高失業(yè)率的時(shí)候，很多優(yōu)秀人才都在尋找工作機(jī)會(huì)。但是，通常說(shuō)這種話的經(jīng)理，他們都沒(méi)有對(duì)人員更換的真正代價(jià)進(jìn)行仔細(xì)估算。大多數(shù)專家都認(rèn)為，替代某一關(guān)鍵員工的代價(jià)是那位員工一年工資的5倍之多。替代“白金”員工（技能卓越的專業(yè)人才）的代價(jià)是他們?nèi)旯べY的10倍之多。

什么讓員工留下來(lái)？

對(duì)于大部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，他們已經(jīng)花費(fèi)了很多精力、時(shí)間和金錢在銷售、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略上。但是，最明顯的也往往是最容易被忽略的，他們卻有沒(méi)有問(wèn)過(guò)員工，是什么讓員工繼續(xù)留在公司，或者是什么讓其離開(kāi)公司？

在許多企業(yè)中，許多領(lǐng)導(dǎo)者直到和員工進(jìn)行離職談話的時(shí)候才注意到問(wèn)題的嚴(yán)重性，為什么在更早的時(shí)候卻忽略了呢？如果他們能早一些和這些核心員工進(jìn)行談話，情況就會(huì)大不相同。

作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該首先讓員工感到公司對(duì)他的“關(guān)注”。這種“關(guān)注”既是對(duì)于員工個(gè)人事業(yè)發(fā)展、福利待遇等方面的關(guān)心，也包括根據(jù)日常的接觸，有效判斷出員工是否有跳槽傾向。

那么怎樣判斷一個(gè)員工是否有跳槽傾向呢？這應(yīng)該是從日常的交流中感覺(jué)到的，比如一個(gè)員工跟你說(shuō)某家同行業(yè)公司同樣職位的員工有什么樣的薪水、福利待遇的時(shí)候，你就要小心了，他已經(jīng)在比較了，這就可能暗含著他對(duì)自己的待遇水平有一些不滿意。

如果不和員工進(jìn)行接觸，那么老板只能猜測(cè)員工想要什么，也許年終分紅會(huì)讓他們高興，但是，如果一些核心員工希望有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)一些新的東西，或者獲得一些小小的權(quán)力，那么沒(méi)有詢問(wèn)的后果就可能會(huì)很嚴(yán)重。詢問(wèn)有著不小的正面作用，它會(huì)讓被詢問(wèn)對(duì)象覺(jué)得自己是有價(jià)值的。很多時(shí)候，這可以使員工有更高的忠誠(chéng)度和投入度。換句話說(shuō)，詢問(wèn)本身就是一種留住員工的策略。

AC尼爾森每年會(huì)對(duì)全球員工進(jìn)行滿意度方面的調(diào)查問(wèn)卷，這個(gè)問(wèn)卷包含12個(gè)方面的內(nèi)容，比如是否為現(xiàn)在的工作感到自豪，認(rèn)為公司員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作是否支持，公司客戶是否滿意本公司的服務(wù)和質(zhì)量，認(rèn)為公司的績(jī)效體系是否完整公平等。從實(shí)踐來(lái)看，這種詢問(wèn)也起到了積極的效果。

留人更要留心

從著名的“8020”效應(yīng)中我們得知，在企業(yè)中，往往是20％的人才創(chuàng)造了80％的效益。毫無(wú)疑問(wèn)，這20％的人才算得上是企業(yè)的核心員工。在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競(jìng)爭(zhēng)因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，而創(chuàng)造了企業(yè)80％效益的核心員工，更是成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的靈魂。換句話說(shuō)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上取決于企業(yè)是否擁有、用好和留住核心員工。

留下核心員工的方法有很多種，除了支付有競(jìng)爭(zhēng)力的個(gè)性化薪酬和開(kāi)展客觀公正的績(jī)效考核外，通過(guò)用情感提高核心員工的忠誠(chéng)度才是在歲末年初留下他們更重要的法寶。

人是感情動(dòng)物，感情因素往往影響到人才對(duì)公司的印象，影響到人才的忠誠(chéng)度。因此，企業(yè)應(yīng)對(duì)核心員工實(shí)施無(wú)微不致的親情化管理，就像長(zhǎng)輩對(duì)待自己的孩子一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會(huì)知恩圖報(bào)。一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的健康狀況。由于核心員工的工作壓力較大，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂(lè)，長(zhǎng)期下來(lái)健康狀況就會(huì)受到威脅。另一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達(dá)到工作和家庭相互平衡。

企業(yè)要提高核心員工的忠誠(chéng)度，培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境也很重要。首先，組織要提高管理手段的親和力，也就是將管理的觸須延伸到員工的私人領(lǐng)域，通過(guò)人際關(guān)系的交往增強(qiáng)凝聚力。比如管理者要真心與核心員工交朋友，在布置任務(wù)時(shí)，不是生硬地下達(dá)命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心員工之間的過(guò)激競(jìng)爭(zhēng)。適度競(jìng)爭(zhēng)的存在很有必要，但要控制好競(jìng)爭(zhēng)度，防止核心員工之間形成內(nèi)耗，給企業(yè)造成損失；第三，要倡導(dǎo)核心員工之間的尊敬、團(tuán)結(jié)與協(xié)作。因此，企業(yè)要做好核心員工的凝聚、管理和協(xié)調(diào)工作，倡導(dǎo)人與人之間的尊敬、團(tuán)結(jié)與協(xié)作，訓(xùn)練核心員工的協(xié)同合作能力，培育和諧寬松的人文環(huán)境。

其實(shí)，留住核心員工的機(jī)會(huì)就在管理者的身邊，注意他們，傾聽(tīng)他們，感謝他們，愛(ài)護(hù)他們，否則，你將失去他們。

第四篇：留住核心員工的奧秘

留住核心員工的奧秘

作者：2005-1-17 12:12:11——與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作適時(shí)解雇部分員工

企業(yè)似乎總是缺人，而員工的流失已經(jīng)給企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來(lái)了非常大的影響，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際環(huán)境中究竟怎樣才能留住優(yōu)秀員工呢？作為全球人力資本領(lǐng)域最重要的25人之

一、沃頓商學(xué)院人力資源中心主任彼特?卡普里教授日前接受本報(bào)記者專訪，彼特并沒(méi)有馬上展開(kāi)論述，他首先問(wèn)：“你是怎樣找到工作的？”

市場(chǎng)與企業(yè)的關(guān)系

《21世紀(jì)》：您最近反復(fù)提到要以市場(chǎng)的方式留住員工，并且在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上對(duì)此進(jìn)行了理論分析。似乎決定員工去留的不是企業(yè)，而是市場(chǎng)。那么如何理解市場(chǎng)和企業(yè)在人力資源管理上的關(guān)系？

彼特：這正是我的觀點(diǎn)：是市場(chǎng)而不是你的公司完全地決定了職員的流動(dòng)。的確，你可以使你的組織更加完善，提供員工與其工作環(huán)境相一致的工作。但是，你不能計(jì)算市場(chǎng)對(duì)員工的拉動(dòng)力有多大，你不能把員工藏起來(lái)而不被市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)和具有誘惑力的招聘所吸引。

舊的目標(biāo)是保證所有員工的流失率達(dá)到最小；而新的目標(biāo)則是去影響那些要走、而且知道什么時(shí)候可以走的人。如果把過(guò)去留住員工的管理方式類比為維護(hù)已經(jīng)建好的一個(gè)蓄水池，那么現(xiàn)在你就是在管理一條河流；你的目標(biāo)不是要阻止水的流動(dòng)，而是控制它的注射并讓它以什么樣的速度流動(dòng)。

《21世紀(jì)》：什么才是順應(yīng)市場(chǎng)呢？

彼特：所謂順應(yīng)市場(chǎng)的方式，就是改變企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)識(shí)，以一種更有利于員工長(zhǎng)期發(fā)展的方式進(jìn)行管理。

有些企業(yè)中只考慮員工的短期發(fā)展；還有的企業(yè)以為，只要給員工好的工資、待遇、養(yǎng)老金之類的報(bào)酬就可以使員工長(zhǎng)久效力；有的企業(yè)甚至通過(guò)合同的方式硬性地絆住員工想移動(dòng)的腳。這些都不是科學(xué)的做法。

《21世紀(jì)》：企業(yè)應(yīng)該如何做？

彼特：企業(yè)首先需要明確，究竟需要留住哪些員工，留多長(zhǎng)時(shí)間？問(wèn)題的關(guān)鍵是，不要試著留住所有的員工，而是要確定究竟那些員工是你想要留住的。

在確定了想要留住的員工和留住的期限之后，那么，HR部門應(yīng)該制定戰(zhàn)略和方案了。這一類員工的需求是什么？如果他們想要離開(kāi)公司的話，會(huì)是什么因素導(dǎo)

致的？他們對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃如何，或者說(shuō)企業(yè)對(duì)他們?cè)谝欢ㄆ跁r(shí)期內(nèi)是如何定位和規(guī)劃的留住關(guān)鍵員工

《21世紀(jì)》：您認(rèn)為何種類型的員工才是企業(yè)需要留住的？

彼特：一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)最需要留住核心員工，包括核心的管理人員、技術(shù)人員等直接關(guān)系到企業(yè)利潤(rùn)和價(jià)值創(chuàng)造的人才。

《21世紀(jì)》：在您接觸的案例中，企業(yè)是如何界定核心員工的？

彼特：這樣的例子很多，如UPS。他們認(rèn)為核心的員工是司機(jī)，因?yàn)樗緳C(jī)是公司業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的樞鈕。UPS認(rèn)為司機(jī)具有在速遞業(yè)務(wù)中所需要的重要的技能，他們了解路線的特征，他們也主導(dǎo)著與客戶的關(guān)系。UPS為留住核心員工設(shè)計(jì)了很多方案，例如為減輕司機(jī)的負(fù)擔(dān)，將裝載和卸貨的任務(wù)交給實(shí)習(xí)生或者兼職人員去做。分析師的流失一直是令人華爾街頭疼的一個(gè)問(wèn)題，在“時(shí)間就是金錢”的華爾街，一個(gè)分析師的離去，給公司帶來(lái)的損失是無(wú)法估計(jì)的。有的公司想出了高招，比如，在一定時(shí)間內(nèi)勒令分析師離開(kāi)——既然流失是不可避免的，那么，為什么不讓他們有計(jì)劃地“流失”呢？

有些公司開(kāi)始了新的嘗試，比如，初級(jí)分析師工作滿3年，公司就會(huì)讓他離開(kāi)，3年之后再回來(lái)，有些公司之間達(dá)成交換員工的協(xié)議，在一定時(shí)期內(nèi)，有計(jì)劃地讓員工都有一個(gè)更換工作環(huán)境的機(jī)會(huì)。

《21世紀(jì)》：以市場(chǎng)的方式留住員工應(yīng)該從哪里開(kāi)始呢？

彼特：從招聘員工開(kāi)始。這就是我剛才部們“是如何找到工作的”原因。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：通過(guò)廣告向全社會(huì)進(jìn)行招聘、通過(guò)中工或他人推薦、招聘應(yīng)屆畢業(yè)生、獵頭行動(dòng)等等。那么，究竟哪一種方式占主流呢？我們的初步統(tǒng)計(jì)顯示，通過(guò)推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的——看上去很不可思議。

《21世紀(jì)》：這說(shuō)明了什么問(wèn)題？

彼特：從中我發(fā)現(xiàn)，這種社會(huì)關(guān)系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，那同時(shí)也可以成為留住員工的重要方式。

從行為科學(xué)的角度來(lái)看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的袝關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過(guò)社會(huì)關(guān)系的紐帶進(jìn)入公司的話，在他們做出離職決定時(shí)，也必須認(rèn)真考慮這一因素。這是非常奇怪的，雖然我并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。

新的機(jī)制適應(yīng)市場(chǎng)

《21世紀(jì)》：企業(yè)怎樣才能引進(jìn)并建立起這種新型的HR管理方式呢？

彼特：一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，你可以使用一些機(jī)制去鼓勵(lì)他們留下來(lái)。關(guān)鍵是通過(guò)董事會(huì)支持使你們的機(jī)制具有相當(dāng)?shù)恼T惑力。同時(shí)使新的機(jī)制適應(yīng)各種雇員的需要并適應(yīng)市場(chǎng)各個(gè)層面的需求。

《21世紀(jì)》：順應(yīng)市場(chǎng)的方式主要有哪些內(nèi)容？

彼特：如前所述，順應(yīng)市場(chǎng)的方式并非與企業(yè)無(wú)關(guān)，而是從高層的角度看員工，不僅僅是從企業(yè)的內(nèi)部看你的員工。主要包括以下這些：

補(bǔ)償——目前最流行的方式。絕大多數(shù)公司極力通過(guò)“金手銬”——延期補(bǔ)償或者其他一攬子方法——來(lái)鎖定關(guān)鍵員工。補(bǔ)償方式的好處是幫助我們徇誰(shuí)將要離開(kāi)，什么時(shí)候離開(kāi)。

崗位設(shè)計(jì)——長(zhǎng)時(shí)間留住具有特殊技能的員工。仔細(xì)斟酌什么樣的人才需要什么樣的工作崗位配合。

讓我們?cè)倏纯碪PS的做法。UPS認(rèn)為司機(jī)是他們的關(guān)鍵員工，尋找、考察和培訓(xùn)一個(gè)合格的司機(jī)是消耗時(shí)間和成本的過(guò)程，而司機(jī)也需要幾個(gè)月的時(shí)間來(lái)熟悉路線的細(xì)節(jié)。當(dāng)UPS研究司機(jī)離職的原因時(shí)發(fā)現(xiàn)，司機(jī)由于裝卸貨物而被搞得筋疲力盡，于是立即把卸貨等職責(zé)從司機(jī)身上移開(kāi)，而設(shè)專人負(fù)責(zé)裝卸貨物。結(jié)果是司機(jī)流失率顯著下降了。

還有就是崗位設(shè)計(jì)的專業(yè)化——員工職責(zé)除了符合基本需要外，也需符合個(gè)人特點(diǎn)。Prudential公司正在實(shí)施這樣的項(xiàng)目。公司提供了各種各樣的工具來(lái)迎合員工各自的興趣、價(jià)值觀和技能；并且鼓勵(lì)經(jīng)理們把報(bào)酬、收益和任務(wù)與員工的個(gè)人需要比較，看是否相配。

發(fā)展公司內(nèi)部的社會(huì)關(guān)系——員工對(duì)公司的忠誠(chéng)可以消失，但對(duì)同事卻不會(huì)這樣。通過(guò)鼓勵(lì)發(fā)展關(guān)鍵員工之間的社會(huì)關(guān)系，公司顯然可以減少員工的流失率。通過(guò)在工作中創(chuàng)立和發(fā)展社會(huì)社區(qū)，比如高爾夫俱樂(lè)部可以創(chuàng)造一種社會(huì)紐帶把員工們“捆綁”在當(dāng)前工作中等。

《21世紀(jì)》：您在演講中提到，順應(yīng)市場(chǎng)的方式還包括解雇、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，如何理解？

彼特：解雇也是留住員工的方式。華爾街分析師的案例是一種方式，解雇是為了更好地聘用。但當(dāng)公司決定要實(shí)施解雇措施時(shí)，注意力要經(jīng)常放在那些可能難以留下的人身上，藉此轉(zhuǎn)移離職欲望不太高的核心員工的注意力，使他們與市場(chǎng)力量暫時(shí)隔離，但隨后的時(shí)間里必須采取一些針對(duì)措施。

至于和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，這在人才領(lǐng)域內(nèi)是好的方式。在1950年代，美國(guó)大的飛機(jī)制造公司諸如麥道、洛克希德等在爭(zhēng)奪政府訂單方面競(jìng)爭(zhēng)激烈，當(dāng)一個(gè)公司獲得合同時(shí)，面臨的挑戰(zhàn)是必須在很短的時(shí)間內(nèi)雇用大批熟悉的員工來(lái)完成計(jì)劃。而當(dāng)一個(gè)公司輸?shù)粢粋€(gè)訂單，或者很簡(jiǎn)單地完成項(xiàng)目時(shí)，將面臨如何解雇員工的問(wèn)題。

一個(gè)新的解決方案在南加州實(shí)施了，許多公司開(kāi)展人才；團(tuán)隊(duì)合作，他們相互“租借”員工。輸?shù)粲唵蔚墓緯?huì)向贏得訂單的公司出借他們有經(jīng)驗(yàn)的員工團(tuán)隊(duì)，而這員工仍然屬于前一個(gè)公司。

洛克希德公司的報(bào)告顯示，這個(gè)方法取得了廣泛的收益。公司避免了裁員，可以繼續(xù)向有經(jīng)驗(yàn)的員工投資，保持他們的能力以博取將業(yè)的訂單，并且拓展了出租員工的經(jīng)驗(yàn)。

總之，公司間合作發(fā)展員工和設(shè)計(jì)職業(yè)路徑，確實(shí)在挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)的人力資源管理——原有的管理策略基于員工是壟斷的和私有的資產(chǎn)的假設(shè)——但員工屬于市場(chǎng)。

一個(gè)不容置疑的現(xiàn)實(shí)是，CEO們必須挑戰(zhàn)自我，放棄舊的思維方式而采取更富有的創(chuàng)造力的管理方式，以留住和解雇他們的員工。那些已經(jīng)實(shí)施這些艱難項(xiàng)目的企業(yè)管理者無(wú)疑走在游

第五篇：十招留住企業(yè)核心員工

十招留住企業(yè)核心員工

留住核心員工，是施工企業(yè)發(fā)展壯大的核心動(dòng)力，企業(yè)應(yīng)以人為本，在制定、實(shí)施各項(xiàng)措施時(shí)，處處留心，只有留住心，才能留住信心員工。

一招、招聘引進(jìn)

招聘引進(jìn)員工是施工企業(yè)職工隊(duì)伍建設(shè)的首要一環(huán)，引進(jìn)人員的素質(zhì)高低，決定著企業(yè)未來(lái)的走勢(shì)，因此在招聘計(jì)劃和策略上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身人員結(jié)構(gòu)和崗位需求，合理的、有的放矢的招聘企業(yè)需要的人員。如果公司招到的是不夠忠誠(chéng)、缺乏職業(yè)道德的員工，便很難通過(guò)后期的培養(yǎng)和共事讓他對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。如果招進(jìn)來(lái)的員工有頻繁離職的經(jīng)歷，企業(yè)就有理由認(rèn)為他不能在工作崗位上踏踏實(shí)實(shí)的做下去。類似這樣的人即使能力非常的出色也不能長(zhǎng)久地服務(wù)于企業(yè)。他常常把企業(yè)當(dāng)成自身成長(zhǎng)的跳板，一有機(jī)會(huì)就會(huì)棄企業(yè)而去。所以一定要抓好招聘關(guān)，設(shè)立基本的職業(yè)道德規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，并實(shí)施相應(yīng)的心理測(cè)評(píng)及背景調(diào)查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質(zhì)。

二招、合同約束

施工企業(yè)可以結(jié)合本企業(yè)商業(yè)秘密的特點(diǎn)制定專門的保密制度，明確企業(yè)中各崗位核心秘密的范圍和內(nèi)容，具體工作內(nèi)容和核心機(jī)密的保密期限，在一個(gè)合理的期限內(nèi)要求員工保密義務(wù)，并以勞動(dòng)合同形式確定下來(lái)，也可與骨干員工簽訂競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議，限制其離職后若干年加盟與本企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。當(dāng)然，企業(yè)因?qū)T工簽訂競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議而和受損的利益適當(dāng)?shù)慕o與補(bǔ)償。

三招、心理契約

防止核心員工流失的一個(gè)重要方面，是在員工管理過(guò)程中，施工企業(yè)不但要與員工簽訂一個(gè)約束雙方勞資關(guān)系的書(shū)面契約，還需要與員工建立起組織的心理契約。

心理契約，是施工企業(yè)與員工彼此對(duì)對(duì)方應(yīng)付出什么同時(shí)又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，其核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。心理契約的內(nèi)容相當(dāng)廣泛，而且隨著員工工作時(shí)間的積累，其范圍也越來(lái)越廣。

施工企業(yè)要建立與員工的心理契約，首先在面試之初招聘人員必須清楚意識(shí)到，口頭的沒(méi)有保障的承諾會(huì)造成員工不切實(shí)際的期望，降低了員工對(duì)組織的信任感并會(huì)產(chǎn)生較高的離職率。所以，在面試過(guò)程中招聘人員要盡量提供真實(shí)可靠的信息，把對(duì)員工的期望、職位的要求、責(zé)任和義務(wù)等信息進(jìn)行明確公示。在招聘時(shí)對(duì)職位的有利方面和不利方面做一個(gè)實(shí)事求是的全面的介紹，這樣有助于維護(hù)雙方的心理契約。由于心理契約是處于不斷地變革與修正的狀態(tài)，需要施工企業(yè)和員工雙方不斷調(diào)整已有的期望。只有通過(guò)廣泛的溝通與交流，才能使員工與管理者詳盡地相互了解組織與個(gè)人的精神、理念和事業(yè)追求，從而不斷調(diào)整雙方的認(rèn)知和利益，產(chǎn)生滿足相互需求的、步調(diào)一致的行為，建立起穩(wěn)定的雇傭關(guān)系。

可以通過(guò)建立一種上下溝通的良性機(jī)制，定期或不定期地與員工進(jìn)行深層次會(huì)談，關(guān)心員工的成長(zhǎng)，輔助員工作出理想的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。對(duì)員工存在的問(wèn)題，積極引導(dǎo)、分析，找出對(duì)策，并創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓員工發(fā)揮個(gè)性和自主意識(shí)，參與決策，反映建議，使他們?cè)陉P(guān)心組織的發(fā)展過(guò)程中，自我價(jià)值得到認(rèn)可。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的生命共同體。建立以人為本的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)人盡其能、人盡其用，高效開(kāi)發(fā)員工的能力和潛力。這無(wú)疑給達(dá)成“心理契約”創(chuàng)造了良好的氛圍、空間，增強(qiáng)了員工努力工作的熱情與信念，激發(fā)了企業(yè)組織與員工信守“契約”所默認(rèn)的各自對(duì)應(yīng)的“承諾”的信心。從而，實(shí)現(xiàn)企業(yè)心理契約的建立，達(dá)到培育和諧的雇傭關(guān)系和發(fā)展企業(yè)的目的。

四招、職業(yè)生涯

施工企業(yè)要根據(jù)“管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高級(jí)技能操作人才、特殊人才”的不同特點(diǎn)，分別設(shè)計(jì)

員工成長(zhǎng)、成才的渠道，并有針對(duì)性的進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，是企業(yè)留住核心員工的重要手段。在培養(yǎng)過(guò)程中既要進(jìn)行普遍培訓(xùn)，也要有針對(duì)性的將技術(shù)全面、綜合素質(zhì)好的員工進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，建立核心員工人才庫(kù)，在崗位晉升、福利待遇等方面優(yōu)先考慮。

在職業(yè)生涯設(shè)計(jì)過(guò)程中，要注意根據(jù)初始、成長(zhǎng)、成熟、再提升四個(gè)階段的特點(diǎn)區(qū)別對(duì)待。其中，初始階段為一個(gè)新進(jìn)人員初來(lái)公司的頭二、三年。這期間，經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的新人，對(duì)公司內(nèi)部事務(wù)漸漸由陌生到熟悉，對(duì)負(fù)責(zé)的工作剛摸索出一套處理模式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其發(fā)展，很可能從此埋沒(méi)這個(gè)員工，或?qū)е缕涮?。因此，在此階段應(yīng)當(dāng)采取“師徒協(xié)議”、“導(dǎo)師帶徒弟”等方式，對(duì)新進(jìn)人員加強(qiáng)培養(yǎng)。成長(zhǎng)階段由于員工在公司內(nèi)已建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)所從事的工作有了相當(dāng)程度的掌握，因此是最容易施展才華、最有干勁的階段。對(duì)這一階段的員工，除了應(yīng)給予工作上的肯定外，還應(yīng)適度的安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，提高其專業(yè)水平。進(jìn)入成熟階段，員工的工作經(jīng)驗(yàn)以較為成熟，但卻面臨成長(zhǎng)、突破之瓶頸，這時(shí)企業(yè)如能給予適度的培訓(xùn)、調(diào)職或晉升機(jī)會(huì)，將有助于員工的職業(yè)生涯的良性循環(huán)。再提升階段是每位企業(yè)員工必將面臨的自然過(guò)程，如公司疏于關(guān)切和疏導(dǎo)，不但會(huì)影響公司的經(jīng)營(yíng)，對(duì)其他員工的士氣也會(huì)產(chǎn)生不良影響。因此，公司要適當(dāng)?shù)囊愿＠绞絹?lái)疏導(dǎo)員工面臨再提升期的問(wèn)題。

五招、降低依賴

施工企業(yè)各項(xiàng)工作的開(kāi)展無(wú)疑離不開(kāi)員工個(gè)人的操作，但是企業(yè)千萬(wàn)不要把自己弄到某項(xiàng)工作離開(kāi)了某個(gè)員工就無(wú)法運(yùn)作的地步。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，科學(xué)設(shè)計(jì)崗位，加強(qiáng)知識(shí)管理，來(lái)降低對(duì)個(gè)別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對(duì)企業(yè)資源的控制，避免因核心員工流失給企業(yè)造成無(wú)可挽回的損失。

六招、收入福利

一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)首先是員工有較高的收入，使員工的工資水平對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任，也就是說(shuō)，讓員工們生活得更好是經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)。必須承認(rèn)高工資對(duì)員工來(lái)說(shuō)吸引力較大，然而如何提高工資，給哪些員工提高工資，是企業(yè)必須認(rèn)真對(duì)待的問(wèn)題。我們應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍、專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍和技能操作隊(duì)伍的不同特點(diǎn)，在建立科學(xué)有效的評(píng)價(jià)體系、合理設(shè)立收入序列、完善獎(jiǎng)懲辦法等方面作深入細(xì)致的工作，讓企業(yè)真正需要的人才脫穎而出，讓真正為企業(yè)作貢獻(xiàn)的人得到實(shí)惠，抓住核心員工才能抓住企業(yè)的核心。同時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位機(jī)制，用開(kāi)闊的視野，長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，從人才競(jìng)爭(zhēng)的角度，正確認(rèn)識(shí)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域性，社會(huì)性和國(guó)際性，靈活多樣的調(diào)整企業(yè)的收入分配策略，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，以“各得其所，永不滿足”理念，增強(qiáng)核心員工的歸屬感和成就感，解決他們?cè)诮?jīng)濟(jì)上的后顧之憂，讓他們?nèi)硇牡耐度氲焦ぷ髦腥?，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

七招、文化認(rèn)同

許多企業(yè)疑惑為什么給了足夠高的薪水，可還留不住人。關(guān)鍵的還是忽略了企業(yè)文化在工作中的重要性，企業(yè)應(yīng)該注意以企業(yè)文化引導(dǎo)員工，使其逐步認(rèn)同企業(yè)的工作氛圍。并通過(guò)各種文化推廣活動(dòng)強(qiáng)化企業(yè)的文化特色，統(tǒng)一思想，建立充滿人情味的感激文化，“感激文化”即：企業(yè)真誠(chéng)感謝員工為公司發(fā)展作出的付出，同樣的，員工也會(huì)感激企業(yè)給予的發(fā)展機(jī)會(huì)，如此建立坦誠(chéng)的溝通渠道，以情感和感激來(lái)聯(lián)系企業(yè)和員工，從而減少核心員工的流失。

八招、人才流動(dòng)

“流水不腐，戶樞不蠹”。人才只有流動(dòng)起來(lái)，才能充分調(diào)動(dòng)其內(nèi)在潛能，做到人盡其才，才盡其用。企業(yè)應(yīng)通過(guò)建立合理的人才流動(dòng)機(jī)制，創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有效掌握人員流動(dòng)方向和流量，形成合理的人員結(jié)構(gòu)（知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)），保證核心員工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制。留住人才關(guān)鍵在于合理使用人才，給人才一個(gè)發(fā)揮自身才能的舞臺(tái)，做到人盡其才，才盡其用，使人才有施展才華，發(fā)揮作用的機(jī)會(huì)，否則，施工企業(yè)提供的待遇再好，也很難留住人才。企業(yè)要根據(jù)核心員工的不同特點(diǎn)，依據(jù)崗位準(zhǔn)入條件，公開(kāi)公平的選聘人員，通過(guò)聘期考核，實(shí)行崗位動(dòng)態(tài)

管理，使能者上庸者下，吐故納新，始終保持崗位人員的生機(jī)和活力。同時(shí)，要有針對(duì)性的淘汰不符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求、知識(shí)要求、技能要求和文化要求的員工，并及時(shí)引進(jìn)符合企業(yè)發(fā)展要求的新員工。這里特別注意防止二流員工的沉積。由于核心員工在知識(shí)、技能、品質(zhì)等方面素質(zhì)較高，往往不可避免的成為各企業(yè)爭(zhēng)奪的目標(biāo)，因而具有較強(qiáng)的流動(dòng)性，二流員工由于知識(shí)技能等綜合素質(zhì)較差，往往容易沉積在企業(yè)，難以流動(dòng)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)業(yè)績(jī)考核、項(xiàng)目評(píng)估、技能鑒定等人才評(píng)價(jià)辦法，選拔出企業(yè)核心員工，淘汰綜合素質(zhì)較差的員工。

九招、精神激勵(lì)

良好的工作條件、和諧的工作環(huán)境歷來(lái)是降低核心員工流失的有力措施，然而，我們也不應(yīng)當(dāng)忽視精神激勵(lì)、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是每位員工、每個(gè)人更高層次的追求。馬斯洛把人的需要分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。企業(yè)是一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值的重要場(chǎng)所，應(yīng)當(dāng)為員工搭建一個(gè)事業(yè)的舞臺(tái)，給員工提供完成工作所需要的一切資源，讓每位有能力、有抱負(fù)員工在這個(gè)舞臺(tái)上充分施展，將員工的希望和夢(mèng)想和企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系在一起，使員工真心實(shí)意地為自己的成功、同事的成功和企業(yè)的成功而努力。同時(shí)，企業(yè)要注重感情的投入，創(chuàng)造融合、和諧的氣氛，從而深化工作的意義，為生活增添新的價(jià)值。首先，應(yīng)加強(qiáng)溝通，建立上層主管與核心員工的定期聯(lián)系機(jī)制，使企業(yè)所有員工緊緊圍繞公司發(fā)展方向和目標(biāo)努力。其次，要提供社交機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工參加各項(xiàng)主題活動(dòng)，發(fā)揮黨、團(tuán)、工會(huì)的優(yōu)勢(shì)，有目的地組織員工參加有意義的活動(dòng)，這其中最高管理者參與尤為重要。第三，要使工作成為樂(lè)趣，雖然做到這一點(diǎn)很難，但如果將工作作為一種樂(lè)趣，將很大激發(fā)員工的潛能，在給員工帶來(lái)歡樂(lè)的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。

十招、人才預(yù)警

“冰凍三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的積累過(guò)程，是企業(yè)內(nèi)部管理矛盾達(dá)到極限發(fā)生的畸變，企業(yè)高層不要忽略了員工的感受，可以定期的對(duì)員工的滿意度和忠誠(chéng)度開(kāi)展調(diào)查，建立科學(xué)的人才預(yù)警系統(tǒng)，在第一時(shí)間掌握員工的動(dòng)態(tài)，防跳槽之患于初起之時(shí)。每隔一個(gè)季度或一年，對(duì)施工企業(yè)核心員工管理的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估指標(biāo)可以包括：核心員工的出勤率、流失率是否突然變大；企業(yè)能否吸引到外部的優(yōu)秀員工加入本企業(yè)；同業(yè)其它企業(yè)在核心員工管理上有什么新動(dòng)向，市場(chǎng)平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對(duì)策等等。然后根據(jù)評(píng)估情況，不斷完善各項(xiàng)管理工作。