第一篇：管理案例分析 作業(yè)四 文檔

管理案例分析作業(yè) 四

分析教材第十二章案例作業(yè)：一個工人的富士康八年。

一、答：富士康管理的突出特點如下：1.半軍事化管理，管理方法粗暴，講究流程化、專業(yè)化和標準化。

2、層級分明的晉升制度，直線式管理方式

3、處罰為主導激勵方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟人假設為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對員工社會性需求的關注，缺乏員工個人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓，沒有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來。

二、我會選擇跳槽。

一是富士康法定工作時間工資偏低。雖然富士康薪資沒有違反當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)，但是，這完全與自已這個世界五百強企業(yè)的高大形象形成巨大的反差，員工如果不靠加班，工資在深圳這個高消費的大城市里還不夠養(yǎng)活自已。

二是員工缺乏歸屬感。居高不下的人員流失率，造成人力嚴重不足，導致生產(chǎn)線上的人均勞動強度比以前增大。大部分離職員工表示，在富士康工作感覺就象是一臺機器，企業(yè)缺乏凝聚力。

三是富士康的晉升方式和個人的成長空間有限。富士康有很嚴密員工等級升遷制度，升遷難度又很高，小陳做了8年才升到師級，自身職業(yè)生涯受到嚴重束縛。

三、答：富士康企業(yè)的未來發(fā)展需要解決一下幾個問題：

1、（一個制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問題。富士康在人事任用上的一個死結(jié)就是人才非本土化，竟沒有一個大陸籍經(jīng)理，在富士康工作10年以上的大學生和精英比比皆是。

2、薪酬激勵機制應適時適世而生。富士康應改革績效獎的發(fā)放方式和評價標準。大陸籍員工改年度發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因為對一群低素質(zhì)低工資的員工來說，1年1次的獎勵太過于遙遠。發(fā)放標準是員工的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。

3、整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康層級多而森嚴，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴重侵蝕成本，并降低效率。

4、制度程序缺失。部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無主管或平行部門間就相互爭吵或推委；措施易變。這在郭臺銘獨掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。

5、品牌、企業(yè)文化與認同危機。富士康是一個視員工如機器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認可。

第二篇：財務案例分析作業(yè)四答案參考

財務案例研究作業(yè)四答案參考

一.理論知識題（每小題8分，共40分）

1、從財務角度評價華北汽車集團的母子公司控制體制。

（1）母子公司是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，其一重要特點是母公司與被控股的子公司之間在法律上彼此的法人人格獨立，并以資本的結(jié)合為基礎而產(chǎn)生控制與被控制機制。子公司作為獨立法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，是較徹底的分權化單位，具有獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)并負有利潤責任，擁有獨立籌資能力，形成“公司內(nèi)的公司”，所以母子公司本身就意味著多個財務管理主體，合并會計報表成為必然。

（2）在母子公司中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務決策權利、內(nèi)容大小也各不相同，導致母子公司內(nèi)部財務決策的多層次化。華北集團在牢牢確立母公司主導地位的基礎上，合理處理集權和分權的關系，從而最

大限度地減少內(nèi)部矛盾，真正調(diào)動了各層次成員的積極性和創(chuàng)造性。

（3）母公司憑借其財力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略。

2、請說明在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？

在一個大型企業(yè)集團，要以集權管理的思想來設計集團總部（母公司）的功能定位。建立的集權型財務控制體制是否名符其實，最關鍵的是要考查①投資決策權。②對外籌資權。③收益分配權。④人事管理權。⑤工資獎金分配權。⑥資產(chǎn)處置權等主要決策權的劃分。在集權形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強大的控制權，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務信息研究、資金運營，成本費用控制、長期財務決策等各方面的低效率重復、內(nèi)耗。同時公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r閑置的資金集中起來進行證券或開發(fā)其他投資，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。最后總部通常擁有一批優(yōu)秀的財務專家，把財務管理決策權集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財務管理水平。

從華北汽車集團的案例來看，在確立了集權管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎、發(fā)展的重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總部在整個集團管理體系中的決定性地位.3、你認為并購成功的關鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？

成功地利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇；積極推行“低成本擴張”的經(jīng)營思路；大膽、果斷地采用“獨到的并購模式”是蘭島啤酒集團并購成功的關鍵。

并購后的整合應從組建事業(yè)部入手。因為要落實蘭啤有整體上的戰(zhàn)略布局的并購方案，就必須逐步向以事業(yè)部為利潤中心、分（子）公司為成本中心的管理體制過渡，以便有效地實現(xiàn)對一體化業(yè)務的管理。以避免再次出現(xiàn)小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)容易處于地方品牌的包圍之中、很難發(fā)展壯大的局面。至今，蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部（總部在上海）、華南事業(yè)部（總部在深圳）、徐州事業(yè)部，每個事業(yè)部管轄3～5個企業(yè)，實現(xiàn)了事業(yè)部屬于蘭啤總公司垂直領導、蘭啤要迅速做大的目的。

4、蘭島啤酒集團在并購中是如何鎖定經(jīng)營風險和財務風險的？

蘭啤在自己與被收購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。收購完成后，蘭啤基 本上會采用當?shù)卦械钠放苹蛘咧匦缕鹨粋€品牌，這既是對蘭啤品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌觥４送?，在財務方面可能的包袱也要預先清理干凈。蘭啤把收購的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨立子公司，它們都是一級法人，擴建時都是它們自己申請的貸款，因此成本都是由它們來負擔的，如果情況不好時就可以關掉。這兩道防火墻是鎖定并購的高招。

5、根據(jù)案例十四的內(nèi)容，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當？

答：企業(yè)集團業(yè)務的多元化是指將企業(yè)集團的業(yè)務經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務項目，多元化必然伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團將優(yōu)勢分散與不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進入壁壘。多元化在理論上被認為是分散投資風險的最佳辦法，因為集團可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風險。專業(yè)化是指將企業(yè)集團的投資與業(yè)務經(jīng)營重點放在某一特定的生產(chǎn)領域或業(yè)務項目上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大和市場規(guī)模的擴大，而不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略，但理論上認為這種策略存在較大風險，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，從而使集團所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時，面臨的風險將無法分散。

由于企業(yè)戰(zhàn)略居于主導地位，財務戰(zhàn)略的制定和實施必須服從于、并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求。因為無論是企業(yè)戰(zhàn)略本身，還是市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和技術戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略，它們的實施均離不開資金上的積蓄、創(chuàng)造和配置。而應該籌集多少資金及資金如何配置等決策并不完全取決于財務戰(zhàn)略本身，還必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略對資金的需求及所面臨的各種風險：

（1）、當企業(yè)采取快速擴張型戰(zhàn)略時，財務戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債以使企業(yè)享受財務杠桿效應和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段，收益的增長相對于資產(chǎn)增長具有一定的滯后性，出現(xiàn)“高增長、低收益、少分配”特征。

（2）、當企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時，是以實現(xiàn)企業(yè)財務績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的，為了防止過重的利息負擔，這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模擴張往往持十分謹慎的態(tài)度，通常將利潤積累作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。采取“低負債、高收益、中分配”的策略。

（3）、當企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時，為了預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展，一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入，采取削減分部和精簡機構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)以增強企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力，這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實施過快速擴張戰(zhàn)略并遭遇挫折，因此歷史上所形成的負債包袱和當前經(jīng)營上所面臨的困難就成為迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略?！案哓搨v史遺留）、低收益、少分配”是實施這種戰(zhàn)略的主要特征。

因此必須盡可能保證財務戰(zhàn)略與各企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。但另一方面，財務戰(zhàn)略又是相對獨立的，表現(xiàn)在財務戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略及其子戰(zhàn)略具有制約作用，即在戰(zhàn)略的制定或投入實施之前，必須首先檢驗在財務上的可行性，包括投入的資金是否均衡有效、金融市場對資金籌集的約束和要求、資金的來源的結(jié)構(gòu)是否使企業(yè)所承擔的風險與收益匹配，當企業(yè)面臨較高的經(jīng)營風險和未來現(xiàn)金流量具有極大不確定性時，是否仍采取了較高的負債比 率？也就是經(jīng)營風險與財務風險的匹配。資金籌措戰(zhàn)略的直接目的并不是使企業(yè)達到短期資金成本的最低化，而是確保企業(yè)長期資金來源的可靠性靈活性，并以此為基礎不斷降低長期的資金成本。所以制定企業(yè)戰(zhàn)略時又必須注意與財務戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間不應是前者無條件服從后者的簡單關系，而是一種相互影響、互相印證、相互協(xié)調(diào)的動態(tài)反饋關系，只有在各個階段上經(jīng)過多次相互作用與協(xié)調(diào)，才能最終達成平衡，形成相應的戰(zhàn)略。

二、綜合案例分析題（60分）分析要點：

中興汽車閃電重組的動因：

1、是中興汽車戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

2、是籌集發(fā)展新資金的需要。

3、是尋求產(chǎn)業(yè)鏈延伸的需要。效應：

1、本次重組耗時短，避免了股東變動對公司帶來的不利影響。

2、河北田野汽車集團公司成為重組后的第一大股東（擁有40%的股權），對公司今后發(fā)展也具有更大的話語權，如此保證了中興汽車的汽車生產(chǎn)策略方面的統(tǒng)一聲調(diào)。

3、重組后企業(yè)核心管理團隊保持穩(wěn)定，保證了管理政策的良性延續(xù)。

4、重組后原華晨持有60%股權，寧波華翔受讓了26.3%，聯(lián)合領導控股有限公司受讓了33.7%，這樣，河北田野汽車集團公司成為重組后的第一大股東（擁有40%的股權），緩解了原華晨絕對控股的局面，使股權結(jié)構(gòu)更加合理，提高了公司治理效率。

第三篇：案例分析(四)合同管理

建設工程招投標及合同管理

案例分析

（四）[案例1]

A房地產(chǎn)開發(fā)公司投資開發(fā)了一項商品房工程。由B建筑安裝工程總公司負責施工，由C建材公司供應D水泥廠生產(chǎn)的水泥。2013年9月15日，建材公司提供20噸水泥進入工地，B建筑安裝工程總公司送檢測試，結(jié)論為合格水泥。之后，C建材公司陸續(xù)組織水泥進場，共計680噸。同年10月11日，應總監(jiān)理工程師要求，B公司從C公司供應的水泥中再次抽樣送檢，經(jīng)檢驗確認為廢品水泥。此時水泥己用去613噸，分別澆筑在該工程的12層至15層。經(jīng)有關部門檢測，第12層至15層的混凝土強度不合設計要求，市建設工程質(zhì)量監(jiān)督總站決定對第12層至15層推倒重澆。A公司于是向人民法院起訴B公司、C公司和D廠，要求三被告賠償經(jīng)濟損失。

[問題]

1.如果施工合同明確約定水泥由甲方供應，責任應如何區(qū)分？

2.如果施工合同明確約定水泥由乙方供應，責任應如何區(qū)分?

[案例2]

某建設工程，經(jīng)過施工招投標，業(yè)主最終選定甲建筑公司為中標單位。在施工合同中雙方約定，甲建筑公司將配套工程分包給乙專業(yè)工程公司，業(yè)主負責設備的采購。該工程在施工過程中出現(xiàn)如下情況：

1.業(yè)主負責采購的配套工程設備提前進場，甲建筑公司派人參加開箱清點，并又向監(jiān)理工程師提交因此增加的保管費支付申請。

2.乙專業(yè)工程公司在配套設備工程安裝過程中發(fā)現(xiàn)附屬工程設備材料庫中部分配件丟失，要求業(yè)主重新采購供應貨物。

[問題]

1.甲建筑公司向監(jiān)理工程師提交因工程設備提前進場增加的保管費支付申請，監(jiān)理工程師是否應該予以簽認，為什么？

2.乙專業(yè)工程公司的要求是否合理，為什么?

[案例3]

某工程項目，鋼筋混凝土大板結(jié)構(gòu)，地下2層，地上18層，基礎為整體底板，混凝土量為840m3，底板標高－6m，鋼門窗框，木門，采用集中空調(diào)設備。施工組織設計確定，土方采用大開挖放坡施工方案，開挖土方工期20天，澆筑底板混凝土24h，連續(xù)施工需要4天。

1.施工單位在協(xié)議條款約定的開工日期前8天提交了一份請求報告，報告請求延期開工10天，其理由是：

（1）電力部門通知，施工用電變壓器在開工4天后才能安裝完畢。

（2）由鐵路部門運輸?shù)?臺施工單位自有施工主要機械在開工后8天才能運輸?shù)绞┕がF(xiàn)場。

（3）為工程開工所必須的輔助施工設施在開工后10天才能投入使用。

2.基坑開挖進行18天時，發(fā)現(xiàn)－6m地基仍為軟土地基，與地質(zhì)報告不符。監(jiān)理工程師及時進行了以下工作：

（1）通知施工單位配合勘察單位利用2天時間查明地基情況。

（2）通知業(yè)主與設計單位洽商修改基礎設計，設計時間為5天交圖。確定局部基礎深度加深到－7．5m，混凝土工程量增加70m3。

（3）通知施工單位修改土方施工方案，加深開挖，增大放坡，開挖土方需要4天。

3.工程所需的200個鋼門窗框是業(yè)主負責供貨。鋼門窗框運達施工單位工地倉庫，并入庫驗收。施工過程中監(jiān)理工程師進行檢驗時，發(fā)現(xiàn)有10個鋼窗框有較大變形，即下令施工單位拆除。經(jīng)檢查，原因?qū)儆阡摯翱蚴褂貌牧喜环弦蟆?/p>

[問題]

1.對事件1，監(jiān)理工程師接到報告后應該如何處理，為什么？

2.對事件2，監(jiān)理工程師應該核準哪些項目的工期順延，應該同意延期幾天，對哪些項目（列出項目名稱內(nèi)容）應該核準經(jīng)濟補償？

3.對事件3，監(jiān)理工程師應該如何處理？

[案例4]

業(yè)主與施工單位對某工程建設項目簽訂了施工合同，合同中規(guī)定，在施工過程中，如果非施工單位原因造成窩工，則人工窩工費和機械的停工費可按工日費和臺班費的50％結(jié)算支付。業(yè)主還與監(jiān)理單位簽訂了施工階段的監(jiān)理合同，合同中規(guī)定監(jiān)理工程師可直接簽證、批準5天以內(nèi)的工期延期和5000元人民幣以內(nèi)的單項費用索賠。工程按網(wǎng)絡計劃進行，其關鍵線路為A—E—H—I—J。在施工過程中，出現(xiàn)了下列一些情況，影響一些工作暫時停工。（同一工作由不同原因引起的停工時間都不在同一時間）

1.因業(yè)主不能及時供應材料，使E延誤3天，G延誤2天，H延誤3天。

2.因機械發(fā)生故障檢修，使E延誤2天，G延誤2天。

3.因業(yè)主要求設計變更，使F延誤3天。

4.因公網(wǎng)停電，使F延誤1天，I延誤1天。

施工單位及時向監(jiān)理工程師提交了一份索賠申請報告，并附有有關資料、證據(jù)和下列要求：

1.工期順延

E停工5天，F(xiàn)停工4天，G停工4天，H停工3天，I停工1天，總計要求工期順延17天。

2.經(jīng)濟損失索賠

（1）機械設備窩工費

E工序吊車（3＋2）臺班×240元/臺班＝1200元

F工序攪拌機（3＋1）臺班×70元／臺班＝280元

G工序小型機械（2＋2）臺班×55元/臺班＝220元

H工序攪拌機3臺班×70元/臺班＝210元

合計機械設備窩工費l 910元

（2）人工窩工費

E工序5天×30人×28元/工日＝4200元

F工序4天×35人×28元／工日＝3920元

G工序4天×15人×28元／工日＝1680元

H工序3天×35人×28元／工日＝2940元

I工序1天×20人×28元／工日＝560元

合計人工窩工費13300元

（3）間接費增加（1910＋13300）×16％＝2433．6元

（4）利潤損失（1910＋13300＋2433．6）×5％＝882．18元

總計經(jīng)濟索賠額1910＋13300＋2433．6＋882．18＝18525．78元

[問題]

1.施工單位索賠申請書提出的工序順延時間、停工人數(shù)、機械臺班數(shù)和單價的數(shù)據(jù)等，經(jīng)審查后均真實。監(jiān)理工程師對所附各項工期順延、經(jīng)濟索賠要求，如何確定認可，為什么?

2.監(jiān)理工程師對認可的工期順延和經(jīng)濟索賠金如何處理，為什么?

[案例5]

某監(jiān)理單位承擔了一工業(yè)項目的施工監(jiān)理工作。經(jīng)過招標，建設單位選擇了甲、乙施工單位分別承擔A、B標段工程的施工，并按照《建設工程施工合同（示范文本）》 分別和甲、乙施工單位簽訂了施工合同。建設單位與乙施工單位在合同中約定，B標段所需的部分設備由建設單位負責采購。乙施工單位按照正常的程序?qū)標段的安裝工程分包給丙施工單位。在施工過程中，發(fā)生了如下事件：

事件1：建設單位在采購B標段的鍋爐設備時，設備生產(chǎn)廠商提出由自己的施工隊伍進行安裝更能保證質(zhì)量，建設單位便與設備生產(chǎn)廠商簽訂了供貨和安裝合同并通知了監(jiān)理單位和乙施工單位。

事件2：總監(jiān)理工程師根據(jù)現(xiàn)場反饋信息及質(zhì)量記錄分析，對A標段某部位隱蔽工程的質(zhì)量有懷疑，隨即指令甲施工單位暫停施工，并要求剝離檢驗。甲施工單位稱：該部位隱蔽工程已經(jīng)專業(yè)監(jiān)理工程師驗收，若剝離檢驗，監(jiān)理單位需賠償由此造成的損失并相應延長工期。

事件3：專業(yè)監(jiān)理工程師對B標段進場的配電設備進行檢驗時，發(fā)現(xiàn)由建設單位采購的某設備不合格，建設單位對該設備進行了更換，從而導致丙施工單位停工。因此，丙施工單位致函監(jiān)理單位，要求補償其被迫停工所遭受的損失并延長工期。

[問題]

1.在事件1中，建設單位將設備交由廠商安裝的作法是否正確，為什么？

2.在事件1中，若乙施工單位同意由該設備生產(chǎn)廠商的施工隊伍安裝該設備，監(jiān)理單位應該如何處理？

3.在事件2中，總監(jiān)理工程師的作法是否正確，為什么？試分析剝離檢驗的可能結(jié)果及總監(jiān)理工程師相應的處理方法。

4.在事件3中，丙施工單位的索賠要求是否應該向監(jiān)理單位提出，為什么？對該索賠事件應如何應處理。

[案例6]

某業(yè)主與施工單位簽訂了施工總承包合同，合同的部分條款如下：

××工程施工合同書（節(jié)選）

一、協(xié)議書

1.工程概況

該工程位于某市的××路段，建筑面積3000m2，砌體結(jié)構(gòu)住宅樓（其他概況略）。

2.承包范圍

承包范圍為該工程施工圖所包括的土建工程。

3.合同工期

合同工期為2013年2月21日～2013年9月30日，合同工期總?cè)諝v天數(shù)為222天。

4.合同價款

本工程采用總價合同形式，合同總價為：貳佰叁拾肆萬元整人民幣（￥234．00萬元）。

5.質(zhì)量標準

本工程質(zhì)量標準要求達到承包商最優(yōu)的工程質(zhì)量。

6.質(zhì)量保修

施工單位在該項目的設計規(guī)定的使用年限內(nèi)承擔全部保修責任。

7.工程款支付

在工程基本竣工時，支付全部合同價款，為確保工程如期竣工，乙方不得因甲方資金的暫時不到位而停工和拖延工期。

二、其他補充協(xié)議

（1）乙方在施工前不允許將工程分包，只可以轉(zhuǎn)包。

（2）甲方不負責提供施工場地的工程地質(zhì)和地下主要管網(wǎng)線路資料。

（3）乙方應按項目經(jīng)理批準的施工組織設計組織施工。

（4）涉及質(zhì)量標準的變更由乙方自行解決。

（5）合同變更時，按有關程序確定變更工程價款。

[問題]

1.該項工程施工合同協(xié)議書中有哪些不妥之處？并請指正。

2.該項工程施工合同的補充協(xié)議中有哪些不妥之處？請指出并改正。

3.該工程按工期定額來計算，其工期為212天，那么你認為該工程的合同工期應為多少天？

[案例7]

某開發(fā)商投資新建一住宅小區(qū)工程，包括住宅樓五幢，會所一幢，以及小區(qū)市政管網(wǎng)和道路設施，總建筑面積24000㎡。經(jīng)公開招投標，某施工總承包單位中標，雙方依據(jù)《建設工程施工合同(示范文本)》簽訂了施工總包合同。施工總承包合同中約定的部分條款如下：（1）合同造價3600萬元，除設計變更、鋼筋與水泥價格變動，總承包全部范圍外的工作內(nèi)容據(jù)實調(diào)整外，其他費用均不調(diào)整。（2）合同工期306天，從2012年3月1日起至2012年12月31日止。工期獎罰標準為2萬元/d。在合同履行過程中，發(fā)生了下列事件：

事件一：因鋼筋價格上漲較大，建設單位與施工總承包單位簽訂了《關于鋼筋價格調(diào)整的補充協(xié)議》，協(xié)議價款為60萬元

事件二：施工總包單位進場后，建設單位將水電安裝及住宅樓塑鋼窗指定分包給A專業(yè)公司，并指定采用某品牌塑鋼窗。A專業(yè)公司為保證工期，又將塑鋼窗分包給B公司施工。

事件三：2012年3月22日，施工總包單位在基礎底板施工期間，因連續(xù)降雨發(fā)生了排水費用6萬元，2012年4月5日，某批次國產(chǎn)鋼筋常規(guī)檢測合格，建設單位以驗證工程質(zhì)量為由，要求施工總承包單位還需對該批次鋼筋進行化學成分分析，施工總包單位委托具備資質(zhì)的檢測單位進行了檢測，化學成分檢測費用8萬元，檢測結(jié)果合格。針對上述問題，施工總承包單位按索賠程序和時限要求，分別提出6萬元排水費用、8萬元檢測費用的索賠。

事件四：工程竣工驗收后，施工總承包單位于2012年12月28日向建設單位提交了竣工驗收報告，建設單位于2013年1月5日確認驗收通過，并開始辦理工程結(jié)算。

[問題]

1．《建設工程施工合同(示范文本)》由哪些部分組成?并說明事件一中《關于鋼筋價格調(diào)整的補充協(xié)議》歸屬于合同的那個部分？

2．指出事件二中的發(fā)包行為的錯誤之處？并分別說明理由。

3．分別指出事件三中，施工總承包單位的兩項索賠是否成立？并說明理由。

4．指出本工程的竣工驗收日期是哪一天，工程結(jié)算總價是多少萬元？

第四篇：工程項目管理案例分析作業(yè)

5.3.1 案例場景

某行業(yè)省公司(A 單位)信息應用系統(tǒng)工程項目(A 項目)通過招標方式選擇承建單位，希賽信息技術有限公司(CSAI 以 1800 萬元的標底獲得 A 項目工程合同。A 項目包含 1000 萬元設備采購安裝和800 萬元軟件開發(fā)費用。其中設備采購安裝預計有 150 萬元利潤，CSAI 渴望通過 A 項目的建設能夠獲得 600 萬元純利潤。

為了能夠最大限度地獲取利潤空間，CSAI 在組建項目小組，制定工程費用預算的時候，盡力壓縮工程費用預算。CSAI 安排劉工擔任 A 項目的項目經(jīng)理，劉工在對項目進行工作分解的基礎上，制訂了工程實施資源計劃，編制了項目實施預算經(jīng)費。根據(jù)劉工的預算，項目實施經(jīng)費預算(人員工資、差旅費、會議費、行政管理費等)為 220 萬元，其中人員工資占了很大比例，為 150 萬元，CSAI領導在審核經(jīng)費預算的時候，認為人員工資所占份額太大，CSAI 要求劉工將人員工資預算減少為120 萬元，．并列入對劉工的績效考核指標。由于人員工資預算的減少，劉工面臨兩種選擇，要么將招聘軟件工程師的能力等級降低，要么減少項目組成員數(shù)量。李工在權衡利弊后認為，項目組員工工資高，容易引起公司其他部門的忌妒，工作不好開展，于是，劉工只能采取降低項目組成員工資的方法。為此李工所組建的項目小組有 8人沒有達到李工預期的技術資質(zhì)等級。

A 項目經(jīng)過 18 個月(延期 3 個月)的建設周期，項目建設完成并交付用戶使用。CSAI 也如愿以償?shù)孬@得了預期的利潤，項目實施經(jīng)費 190 萬元，預提項目維護經(jīng)費 60 萬元(兩年免費維護)，商務費用 50 萬元，超期 3 月賠償 A 單位 15 萬元，CSAI 認為實現(xiàn)的利潤 635 萬元，已經(jīng)達到了計劃的目標。

項目驗收交付使用后，CSAI 為項目維護配備 2 位工程師，每位工程師工資加管理成本共計 10萬元/人年，其他輔助設備購置 10 萬元/年。但是，A 項目的運行維護并不像 CSAI 想像的那樣好，由于 A 項目定制軟件的質(zhì)量存在很多隱患、缺陷，如軟件代碼質(zhì)量差，導致系統(tǒng)運行效率低；技術文件缺乏或文件與實際情況不相符，或技術文件縱向及橫向?qū)ο鄳獌?nèi)容的描述不一致；這些問題使得 A 項目的維護工作難以高質(zhì)量地開展，經(jīng)常給 A 單位的業(yè)務開展帶來不良的影響。A 單位要求CSAI 必須得保證系統(tǒng)運行，不能影響 A 單位業(yè)務的開展，否則 CSAI 將被追究法律責任。這樣，CSAI 的兩位維護人員長時間處于救火式工作方式，疲于奔命，仍然維護不好 A 系統(tǒng)，在 A 單位多次嚴厲追問后，CSAI 不得不增加一位熟練的軟件工程師來配合 A 系統(tǒng)的運行維護。這樣，CSAI 在兩年的系統(tǒng)維護中，因增加一位工程師而多支出了 25 萬元維護費用。

CSAI 在維護 A 系統(tǒng)的過程中，曾有一次，由于自己員工的失誤，當然，A 應用軟件系統(tǒng)中隱藏的缺陷也是導致問題發(fā)生的原因之一，使得 A 系統(tǒng)的運行癱瘓了。由于要應急修復 A 應用系統(tǒng)，A 單位付出了約 10 萬元應急費用，CSAI 也付出了 8 萬元應急費用。而且，由于系統(tǒng)的癱瘓，使 A單位的業(yè)務停止了一整天，給 A 單位造成了嚴重損失和不良影響，A 單位按照合同約定，向 CSAI提出了 50 萬元索賠要求。

A 單位認為 CSAI 的軟件工程過程能力存在問題，決定在新的工程項目的建設中，不再將 CSAI作為候選合作伙伴。

【問題1】請以 200 字內(nèi)回答，CSAI 壓縮項目的工資支出是否合理？壓縮工資支出直接帶來什么問題？

【問題2】請以 200 字左右回答，CSAI 所承建的 A 項目由于質(zhì)量問題將直接或間接引起哪些方面的項目成本損失？

【問題3】請以 300 字內(nèi)回答，如果你是此項目經(jīng)理，你將怎樣進行項目管理，以減少不良質(zhì)量所帶來的成本損失，你的決策又會遇到什么問題？

第五篇：成本管理案例分析作業(yè)

淺析豐田公司成本管理案例

在本案例中，豐田公司在成本管理過程中，極為突出地顯示出 “成本領先戰(zhàn)略”的企業(yè)成本管理思想精髓。豐田公司采用的是典型的低成本戰(zhàn)略，使其以高效的生產(chǎn)模式實現(xiàn)了快速發(fā)展并在世界汽車制造業(yè)占有主導地位。在豐田公司的成本管理過程中始終圍繞著目標成本這一永恒的目標，其成本控制的思路可以用“擰干毛巾上的最后一滴水”來高度概括；而事實上也表明，豐田公司靠著這種幾乎自虐的成本控制模式，極大影向了相應的生產(chǎn)模式，使其生產(chǎn)模式以降低成本為唯一的決策依據(jù)，其有代表性的“總預算控制制度”使用每月數(shù)據(jù)監(jiān)控所有部門的預算，連最細微的開支都嚴格控制；這些成本控制戰(zhàn)略的確為豐田公司的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，使得豐田公司的業(yè)績一度超過美國三大汽車公司利潤總和的非凡業(yè)績表現(xiàn)。由此看出，豐田公司圍繞著目標成本最小化在日常生產(chǎn)中持續(xù)實現(xiàn)了成本有效降低。

與此同時，我們在案例中看到了問題的另外一面：豐田公司的成本管理控制戰(zhàn)略是完全有效而科學的嗎？一方面，豐田公司的確通過成本近乎極致的控制手段的確給帶來巨大利潤，而企業(yè)的利潤往往會成本企業(yè)價值的風向標；但是，另外一方面，豐田公司在質(zhì)量管理控制、企業(yè)文化整合級供應商危機等方面不斷暴露出問題，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科學的管理模式。以豐田公司2009為例，不斷曝光出“剎車們”、“召回門”、“隱瞞門”、“爬坡門”。如此密集的問題產(chǎn)生，涉及世界各個市場，其實對公司形象的塑造、產(chǎn)品品牌的提升、公司未來潛在競爭力及盈利能力都產(chǎn)生致命的負面影響；從公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略角度看，極致的、極端的成本控制手段其實與豐田公司長遠戰(zhàn)略目標是不一致的。真正有效而科學的成本管理應該是對公司長遠發(fā)展有利的，應該是有助于公司實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的。在成本控制過程中，降低成本固然重要，但是，質(zhì)量、服務、品牌信譽等方面也是不容忽視的。

針對此，要提升成本管理的有效性和科學性，需要做到以下幾點：

1、正確理解“低成本”。與福特推崇“規(guī)模經(jīng)濟效應”完全不同，豐田生產(chǎn)方式倡導的是：以“徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求制造汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式”。由此，可以看到豐田生產(chǎn)方式核心理念的關鍵詞是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”。

相比生產(chǎn)的規(guī)模效應，豐田更看重從生產(chǎn)者到供應商以及物流配送、零售商，大家都來合理地調(diào)整自己，按照下游對產(chǎn)品的需求時間、數(shù)量、結(jié)構(gòu)，以及其他的要求組織好均衡生產(chǎn)、供應和流通。在豐田看來，單位成本低只是在生產(chǎn)領域，但對整個供應鏈來說，這之后所付出的成本可能要遠遠高于規(guī)模經(jīng)濟所節(jié)約的成本。

2、“低成本”只是結(jié)果而不是根本。降成本也可以用飲鴆止渴的方式實現(xiàn)，而浪費才是衍生成本的真正源頭，因而只有抓住“杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”緊緊不放，才能真正健康合理地實現(xiàn)“低成本、高品質(zhì)”。

3、管理理念的效力，首先是基于與之相適應的土壤，也就是催生它的文化。文化不同，對同一種理念表述的理解就會大為不同。這也正是我們古人所說的“南橘北枳”。因此，借鑒任何一種管理理念，都首先應該正確理解醞釀它的文化土壤，進而才能真正準確理解其含義，準確把握其精髓，從而恰當取舍，為我所用，而不是在一知半解的自以為是中東施效顰、誤入歧途。

我國企業(yè)應從中吸取的教訓：

1、正確處理產(chǎn)量與質(zhì)量的關系。豐田汽車、本田汽車在中國、在世界都是有非常好的產(chǎn)量，但是現(xiàn)在看來，產(chǎn)量上去以后要保質(zhì)量是比較難的，因為規(guī)模大了，所以控制質(zhì)量、監(jiān)控質(zhì)量可能是關鍵。我們現(xiàn)在（汽車）生產(chǎn)和銷售去年也成為世界第一了，在這種情況下，一定要注意產(chǎn)量和質(zhì)量的關系，要保質(zhì)量為第一。

2、正確處理成本與質(zhì)量的關系。豐田和本田由于金融危機，他們想要壓低成本，質(zhì)量也就不關注了。所以在我們生產(chǎn)汽車的過程當中，（控制）成本是一個公司的目標，或者說，成本就是利潤，但是最終還是質(zhì)量。所以我想，成本、利潤和質(zhì)量之間的關系一定要處理好，目標還是要以質(zhì)量為主。

3、正確處理品牌與質(zhì)量的關系。如果去大街上看一下，本田、豐田等日系車是非常多的。在人們的心目中，他們就是品牌。但是有一個，品牌并不是質(zhì)量。質(zhì)量原來好，未來可能不好，所以我們在創(chuàng)品牌的同時，一定要保質(zhì)量。我們要創(chuàng)品牌，但是不要迷信于品牌。品牌最后還是要被質(zhì)量壓倒的。

4、危機公關能力必須具備及強化。危機公關是企業(yè)面對危機或潛在危機的處理能力，表現(xiàn)為對內(nèi)對外的態(tài)度和措施。在“召回門”事件中，豐田的問題在于過分相信自身能力，危機公關遲緩，反應偏差，力度不足，上下溝通出現(xiàn)障礙。工程部門在發(fā)生問題后，不敢向上匯

報，導致問題被忽略，日后無限擴大，直至大爆發(fā)才是主要問題，這 就說明在溝通上存在問題。

從豐田公司案例中表明：成本管理是一個系統(tǒng)的管理科學。企業(yè)的成本管理基礎需要逐步提升，企業(yè)選擇成本管理工具需要充分考慮自身經(jīng)營環(huán)境特點和管理基礎，而并非所有的企業(yè)都適應使用最新的成本管理工具；同時，成本管理目標應該是有戰(zhàn)略眼光的，應該提高企業(yè)綜合競爭實力和未來盈利能力；單一追求成本降低的成本管理模式給企業(yè)帶來的并不是永遠都是正面的影響。我國企業(yè)在發(fā)展過程中，應該吸取經(jīng)驗和教訓，從而改善自身的管理思維和手段，有效進行成本管理，使企業(yè)獲得長遠發(fā)展。