第一篇：2014：管理案例作業(yè)

作業(yè)：要求總字?jǐn)?shù)在2000字以上。（用長江大學(xué)的材料紙）

一、案例分析

“捐款門”震及企業(yè)形象

2008年 5月27日下午兩點，商務(wù)部研究院二樓那間可容納百人的會議室里，座無虛席。諾基亞、寶潔、雀巢、西門子、IBM、現(xiàn)代汽車、百勝??這些知名跨國企業(yè)的政府與公共事務(wù)總監(jiān)、公關(guān)總監(jiān)甚至副總裁同時出現(xiàn)在會場。

在主管官員一個簡短的開場白之后，一些外企代表開始激動地上臺發(fā)言，他們憤怒地向商務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)訴說自己企業(yè)的苦衷和委屈，所有發(fā)言都對最近廣泛流傳的“國際鐵公雞排行榜”表示嚴(yán)重不滿。

在汶川大地震發(fā)生后，許多外資企業(yè)的品牌形象也發(fā)生了“大地震”。一些沒有及時捐款的外企遭到網(wǎng)絡(luò)輿論的強烈抨擊。同樣處境的，還有至今未被部分民眾原諒的王石和萬科。當(dāng)然，更多的國產(chǎn)品牌在這場碰撞中獲得了公眾的空前追捧。

“鐵公雞榜”：在華外企備受指責(zé)

地震一周后，一個“國際鐵公雞排行榜”的短信廣為流傳，將對跨國企業(yè)的攻擊推上頂峰。

“在中國發(fā)大財而又不捐款的國際鐵公雞排行榜：可口可樂、肯德基、麥當(dāng)勞、諾基亞、LV、大金、寶潔、摩托羅拉。如果你有良心，共同抵制，相互轉(zhuǎn)發(fā)！”這是廣為流傳的鐵公雞排行榜的其中一個版本。5月19日，許多中國人都收到了這條短信?！拌F公雞排行榜”的版本幾經(jīng)更替，最初的版本現(xiàn)已無從查找。

這個帖子的信息并不準(zhǔn)確。5月12日地震當(dāng)晚，百勝餐飲集團(肯德基母公司)已決定捐款300萬元。5月14日，麥當(dāng)勞宣布捐款100萬元。

事實尚不清楚，憤怒已然集結(jié)?！拌F公雞”身后，還陸續(xù)出現(xiàn)了寶潔、戴爾、IBM等跨國公司的身影。

“鐵公雞榜”突然像發(fā)生核裂變般爆傳于各大論壇、聊天室、MSN及QQ?！拌F公雞榜”還通過手機短信海量傳播，從商務(wù)部部長陳德銘到正在麥當(dāng)勞就餐的中學(xué)生，手機里收到了同一條信息。

跨國公司頓時陷入千夫所指的境地。

但是，真正令跨國公司們始料未及的是，這場斗“雞”大會迅速地從網(wǎng)絡(luò)和短信上的口誅筆伐轉(zhuǎn)向了消費者的身體力行上。

5月20日上午10點左右，四川南充市五星商業(yè)步行街上的一家麥當(dāng)勞餐廳的門口，被貼上了超大打印版的“國際超級鐵公雞”。

寶潔的經(jīng)營也受到影響，一些超市和商場不敢從寶潔進(jìn)貨。5月25日，可口可樂華南區(qū)接到了福建一位經(jīng)銷商要求終止合作的通知。

諾基亞5月17日從300萬元追加到1000萬元；寶潔在5月19日追加了1000萬元用于“希望工程賑災(zāi)教育基金”；可口可樂從500萬元追加到1700萬元；肯德基所屬的百勝餐飲集團19日也從300萬元追加至1580萬元，28日又增加了520萬元員工捐款。

不在榜單上的BP中國5月20日從140萬元追加到1050萬元，戴爾5月22日從210萬元追加到800萬元??

隨著一些網(wǎng)民指出“鐵公雞”們并非一毛不拔，再加上跨國公司的陸續(xù)追加捐款，網(wǎng)民開始對追加表示“欣慰”。

萬科危機：追加1億元災(zāi)后重建

這場前所未有的企業(yè)形象危機，同樣降臨在了一個秉承西方公司治理理念的中國企業(yè)家身上。

這個人就是王石，他用二十年鍛造出了中國房地產(chǎn)業(yè)第一品牌萬科，并屢獲企業(yè)公民獎；他的公司治理方式成為無數(shù)企業(yè)的楷模。

然而這半個月來，他的形象和萬科的形象如同汶川地震中的房屋一樣倒塌過半，這與兩 1

個數(shù)字有關(guān)——“200萬”和“10”。

因為在地震當(dāng)天萬科捐出的200萬元被網(wǎng)民認(rèn)為太少，與萬科企業(yè)實力不相匹配。5月15日，王石在博客中回應(yīng)：“萬科捐出的200萬元是合適的。這不僅是董事會授權(quán)的最大單項捐款數(shù)額，即使授權(quán)大過這個金額，我仍認(rèn)為200萬元是個適當(dāng)?shù)臄?shù)額。”

2006年股東大會對萬科每年的企業(yè)公民建設(shè)費用的授權(quán)額度為1000萬元。在地震之前，2008年的這筆錢已經(jīng)使用了近800萬元。只剩下200萬元。

接下來的話成為網(wǎng)友炮轟的焦點：“中國是個災(zāi)害頻發(fā)的國家，賑災(zāi)慈善活動是個常態(tài)，企業(yè)的捐贈活動應(yīng)該可持續(xù)，而不成為負(fù)擔(dān)。萬科對集團內(nèi)部慈善的募捐活動中，有條提示：每次募捐，普通員工的捐款以10元為限。其意就是不要讓慈善成為負(fù)擔(dān)?！?/p>

王石就此得到了兩個新名字“王十”、“王十塊”。甚至有網(wǎng)友調(diào)侃地說：“做人不能太王石”?！安蛔屬c災(zāi)成為企業(yè)負(fù)擔(dān)”的說法，更令網(wǎng)民覺得空前國難之下，此種言論過于冷血。5月21日，王石通過媒體向網(wǎng)民道歉：“這段時間，我也為我這句話感到相當(dāng)不安！主要基于三方面原因，一是引起了全國網(wǎng)民的分心，傷害了網(wǎng)民的感情；二是造成了萬科員工的心理壓力；三是對萬科的公司形象造成了一定的影響。在這里對廣大網(wǎng)友表示歉意！”5月21日萬科同時發(fā)布公告稱，董事會批準(zhǔn)公司在未來3-5年內(nèi)支出1億元參與四川地震災(zāi)區(qū)的臨時安置、災(zāi)后恢復(fù)與重建工作，并以綿竹市遵道鎮(zhèn)為重點；該項工作為純公益性質(zhì)，不涉及任何商業(yè)性的開發(fā)。

部分網(wǎng)民并沒有原諒?fù)跏腿f科。一些網(wǎng)民認(rèn)為，王石選擇遵道鎮(zhèn)是因為那里得天獨厚的旅游資源，重建只是為商業(yè)目的而遮人耳目?！斑@只是堵塞眾人口水的一種公關(guān)技巧、一種轉(zhuǎn)移人們視線的營銷手段而已，和那些真正向災(zāi)區(qū)捐獻(xiàn)億元資金或者物資的行為不可同日而語?！?/p>

商業(yè)倫理：普通人難以理解

5月24日，萬科不得不再次發(fā)布關(guān)于地震后捐款情況的說明：公司參與四川地震災(zāi)區(qū)的臨時安置、災(zāi)后恢復(fù)與重建工作，為完全無償?shù)募児嫘再|(zhì)。

6月5日，萬科將為追捐億元召開臨時股東大會?！叭f科正經(jīng)歷著前所未有的危機?！比f科集團副總裁肖莉在給記者的短信中這樣寫道。

一些國產(chǎn)品牌在這場東西觀念的碰撞中獲得了公眾空前的追捧。

捐款1億元的涼茶飲料王老吉受到追捧。5月18日的央視賑災(zāi)晚會，王老吉的母公司香港加多寶集團捐款1億元。網(wǎng)上馬上出現(xiàn)了所謂“封殺王老吉”的帖子：“王老吉，你夠狠！捐一個億，膽敢是王石的500倍！為了整治這個囂張的企業(yè)，買光超市的王老吉！上一罐買一罐！”網(wǎng)絡(luò)輿論的影響力同樣延伸到了現(xiàn)實生活當(dāng)中。王老吉也適時地出現(xiàn)在了很多原來并沒有覆蓋到的銷售渠道上。

網(wǎng)民們開始自發(fā)地為王老吉策劃廣告詞，流傳最廣的一句就是，“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉”。同時，網(wǎng)上開始討論可樂等碳酸飲料的危害，以凸顯出王老吉作為一種涼茶飲料有益于身體健康的特點。

而一旦有人認(rèn)為王老吉只是一種成功的營銷手段而已，馬上就會被人罵作“槍手”?！熬退闼浅晒Φ臓I銷，我也要力挺，至少它給災(zāi)區(qū)人民捐了1億元。這樣的企業(yè)，越多越好?！币晃话讶粘ｏ嬃蠌目蓸犯某赏趵霞陌最I(lǐng)這樣告訴記者。

不過，為王石和萬科辯護(hù)的也大有人在。有評論說，對于上市公司的管理層來說，做公益、捐善款當(dāng)然是善，但尊重公司的管理章程，在既定的游戲規(guī)則范圍內(nèi)行使權(quán)力，同樣是“善”，甚至是一種更大的善。

5月22日，商務(wù)部部長陳德銘在國新辦新聞發(fā)布會答記者問時表示：“網(wǎng)上傳的公司都有很大的捐贈，一般都在千萬元以上”?！熬柚且宰栽笧榍疤岬模覀儽仨氉鹬孛恳粋€自然人和法人的權(quán)利。”

記者采訪的數(shù)十家跨國公司，無一例外表示，捐款需要與總部的溝通，而且第一筆只能根據(jù)當(dāng)時的災(zāi)情確定，后續(xù)的才能就嚴(yán)重程度繼續(xù)申請。

其實，即便跨國企業(yè)總部考慮全球股東的利益而不愿意捐款，這也符合西方商業(yè)倫理的觀念。美國經(jīng)濟學(xué)家弗里德曼說過，企業(yè)的主要社會責(zé)任，那就是為股東負(fù)責(zé)，遵守法律，賺取利潤。

只是，在大災(zāi)難來臨之后，普通的中國人難以理解或者難以認(rèn)同這些價值觀。

作業(yè)題：

1、“捐款門”事件說明了什么問題？

2、結(jié)合案例分析說明企業(yè)應(yīng)如何承擔(dān)社會責(zé)任。

二、論述題

聯(lián)系企業(yè)成功案例論述企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要作用。

第二篇：管理案例作業(yè)觀后感

《公司的力量》不是一部介紹各大公司發(fā)展歷史的紀(jì)錄片，不是一部介紹公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)、體制、管理方法的紀(jì)錄片。在觀看了紀(jì)錄片《公司的力量

（七）》后，我不得不感慨日本在二戰(zhàn)后期使本土經(jīng)濟得到飛躍的速度是如此之快。在日本公司的崛起，使日本的經(jīng)濟曾躍居世界重要地位，也動搖了日本在之前所崇尚的“官尊民卑和重士輕商”的思想。

《公司的力量

（七）》在世界現(xiàn)代化進(jìn)程的背景下，梳理近代以來日本國內(nèi)的“公司”的起源、發(fā)展、演變、創(chuàng)新的歷史脈絡(luò)，探討其與經(jīng)濟制度、思想文化、科技創(chuàng)造、社會生活乃至精神生活等諸多層面相互之間的推動和影響。而又以松下、夏普、豐田等多家公司的經(jīng)營方式和理念的提出和比較總結(jié)，使我們看到了日本促使公司在一個世紀(jì)內(nèi)蓬勃發(fā)展的主要因素。其根本宗旨在于：以公司為載體來觀察市場經(jīng)濟，思索國家發(fā)展進(jìn)步的路徑。

解說詞里提到“人們發(fā)現(xiàn)，公司歸根到底是人的組織，在制度和理性之外要想調(diào)動人、激勵人、凝聚人，唯有文化，那是公司管理的更高境界，也是效益和利益的新來源，只有那些善于汲取先進(jìn)文化并創(chuàng)造出自己獨特新文化的公司，才可能成為時代的佼佼者?！倍谶@點上，我們可以看到，只有不斷的學(xué)習(xí)別人的成功經(jīng)驗，但是也要避免拿來主義，所謂的我們要堅持“實事求是”原則，將理論聯(lián)系實際。而在紀(jì)錄片里提到的極力主張引入新文化的福澤諭吉，就并非一個簡單的拿來主義者，“福澤最重要的思想是盡管西洋的東西得到了很好的介紹和接納，但是在應(yīng)用的時候，如果不把日本人的精神和需求、日本社會的歷史傳統(tǒng)、社會風(fēng)氣以及社會自身的特點作為根本，只是把西洋的東西借來使用是不行的?！比毡驹谖樟嗣绹境晒Φ慕?jīng)驗和管理模式以后，使之適應(yīng)了本國的發(fā)展，以來強身。

思想對于一個民族的進(jìn)步是站在一個不可逾越的高度的，在紀(jì)錄片當(dāng)中，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣的一個細(xì)節(jié)，在一位前來觀察的英國記者在報告中寫道：“日本人非常懶惰，這么懶惰的國家，經(jīng)濟是不會發(fā)展的！”這讓日本人很氣憤，因為他們一直認(rèn)為自己很勤勞。而正是這個外國的記者的評論，我們補課否認(rèn)的是在某個層面上對日本民族思想上所帶來的刺激。而當(dāng)日本的經(jīng)濟學(xué)家們?nèi)ッ绹鴮W(xué)習(xí)后所得到的經(jīng)驗在日本公司得到應(yīng)用，這種現(xiàn)代化的生產(chǎn)方式，改變了日本人的時間觀念，所以日本人在工作上更是注重效率并且十分忌諱遲到的。只所以說日本的公司在二戰(zhàn)后期得到了飛躍的發(fā)展，是吸取了百家的精髓的，他們是個好學(xué)的民族，日本人不僅僅在美國公司中學(xué)習(xí)到成功的經(jīng)驗用來結(jié)日本公司的實際，福澤諭吉還借用了《勸學(xué)》“天不生人上之人，也不生人下之人”。用來教會日本人的第一件事就是人人都是平等的。只有這樣，才能激發(fā)人們對工作的熱情，對一個國家的責(zé)任感更得以增強，如解說詞中所說的“一個國家在多大程度上，解放了每一個國民，決定了它在人類進(jìn)步歷程中的位置和高度，而這一點，將深深地鐫刻進(jìn)本國公司的文化中，成為其最核心的競爭優(yōu)勢！”使得日本在公司的發(fā)展歷程中，我們可以看到，日本人不會說自己是單個的個人，當(dāng)你問到時，他們會很榮幸的告訴你，我是“松下人”、“東芝人”、“豐田人”等，無可厚非的是，日本人受到武士道的傳統(tǒng)思想影響，將其武士道精神融入到了現(xiàn)代公司之中，使得日本人都有一種為國家而努力的使命感。將個人的工作結(jié)合到公司之中，再上升為集體主義精神，為國家的努力，這種責(zé)任感往往會使得民眾的內(nèi)心更加的強大，從而激發(fā)了日本人在公司的建設(shè)中的潛力。

在紀(jì)錄片當(dāng)中，我們可以看到日本公司的崛起，是發(fā)展在“明治維新”這樣一個時代的社會背景之下的，而“明治維新”所提出的政策和思想引導(dǎo)在日本公司的發(fā)展上也起到了舉足輕重的作用。自明治維新以來，主導(dǎo)開放改革的日本精英階層就意識到：思想解放是國家進(jìn)步的根本。明治維新也在一定的程度上確保了人的權(quán)利的平等和自由。猶如解說詞中提到“美國學(xué)者傅高義認(rèn)為，在日本對應(yīng)當(dāng)為集體利益攜手合作的認(rèn)同，仍然保留在所有的公司之中。這個社會所有的組織與個人都擁有國家的目的而造成共同努力的渴望。”所以在日本的公司里，我們可以看到的是，公司不是股東的，也不是經(jīng)營者的，而是公司職員的，整個公司就

像是職員的家，給職員有一種歸屬感，這是日本企業(yè)文化最大的特點。

著眼于世界的發(fā)展，不僅僅只看到自己公司的利益，所謂的在公司的建設(shè)上，還需要有獨到的眼光，就是企業(yè)的人都要知道社會所需而去滿足社會的需求，從而促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，不僅僅只著眼于當(dāng)前的利益。讓松下幸之助受益匪淺的“三方得利”之說，意思是說，做買賣要讓買方得利、賣方得利、還要社會得利，掙錢不是重要的，重要的是能持續(xù)地掙錢。也可以給我看到這也是一種可持續(xù)發(fā)展的的延伸，只有不斷的發(fā)展，適應(yīng)社會，才能得到更持久的獲利。而松下幸之助在后來公司的發(fā)展，也吸收了美國五天制的作息制度，讓那個員工們更好的得到了勞逸結(jié)合，日本公司首先關(guān)注人，他們認(rèn)為管理要以人為本，而不是以數(shù)量為本，或者以利潤為本，他們激發(fā)員工的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力，他們傾聽顧客的聲音，不斷考量自己的價值，是否有利于股東、有利于社會、有利于創(chuàng)造更加美好的世界。

日本企業(yè)的文化，就是在政治制度的引導(dǎo)下，在思想學(xué)家的思想指引下，以人為本打造企業(yè)自身的模式。就像明治維新時期一樣，這位優(yōu)秀的學(xué)習(xí)者總是善用自己所長，創(chuàng)造性地運用所學(xué)。豐田汽車的生產(chǎn)線上，有一根特別的拉繩，被稱為“安東繩”。任何一名員工只要發(fā)現(xiàn)異常，就可以拉動繩索，停止生產(chǎn)，以防止次品注入下一道工序。而這也看出了日本人做事更嚴(yán)謹(jǐn)，更注重細(xì)節(jié)。

吸收別人優(yōu)秀的精髓，結(jié)合到自身的發(fā)展中去，公司更需要以人為本，以創(chuàng)新的精神為引導(dǎo)，把握經(jīng)濟的發(fā)展和趨向，打造自身的企業(yè)文化。無論身處何種文化環(huán)境，惟有更好地調(diào)動起自身文化中激發(fā)個潛能的優(yōu)勢，更好地解讀人與組織的關(guān)系，才有可能贏得競爭！美國是公司發(fā)展茁壯成長的地方。但是，在世界的東方----日本，卻向這位老大哥的霸主地位發(fā)起了挑戰(zhàn)，我們?nèi)缃窨吹降乃上?、索尼、佳能、尼康、豐田等一些享譽世界的大公司。日本公司最大的一個特點就是我們現(xiàn)在將的“以人為本”，公司將員工的地位提高到了一個更高的地位。它與美國公司的以個人為中心的模式截然不同，這也極大地提升了員工的積極性。公司不是個人的公司，而是集體的公司，讓每一位員工感受到當(dāng)家做主的滋味。由于各種原因，日本的終身雇傭制也是從那時開始，一直沿用至今。

公司的不斷發(fā)展，隨著全球化進(jìn)程的不斷加速，公司在這個過程中的作用也越來越明顯。其中，技術(shù)的創(chuàng)新為公司的發(fā)展提供了很大的保障，在世界許多的大公司，他們都將創(chuàng)新提到一個新的高度。在如今的時代，公司已經(jīng)不能光靠模仿被人來做大做強。真正的創(chuàng)新，就是向外輸出別人無法貢獻(xiàn)的東西。

公司的成長史，猶如一部好萊塢大片。需要我們?nèi)ズ煤眯蕾p，在回望歷史的過程中，也不要忘記歷史的一些慘痛記憶，讓我們從歷史從吸取教訓(xùn)，更好地向前邁進(jìn)，迎接公司更美好的明天，迎接中國公司在歷史大舞臺上的精彩表演。在《創(chuàng)新先鋒》這一集，讓我們看到了日本在二戰(zhàn)之后的崛起之路，以及美國對日本崛起的恐慌。而到了20世紀(jì)90年代之后，美國再次依靠創(chuàng)新、軟件、互聯(lián)網(wǎng)、晶體管等核心技術(shù)成為全球經(jīng)濟的主導(dǎo)者。看了該集，讓我們認(rèn)識到了創(chuàng)新對國家經(jīng)濟發(fā)展的重要性，同時也讓我們看到了創(chuàng)新誕生的先決條件是自由，創(chuàng)新的主體是公司，創(chuàng)新的保證不是技術(shù)而是管理。美國之所以可以擁有如此多的核心技術(shù)，源自于美國政府建立的大學(xué)、企業(yè)、研究機構(gòu)的產(chǎn)學(xué)研模式，而中國也在推行這種模式。

但是我們的大學(xué)和研究機構(gòu)卻并未有美國如此高的技術(shù)轉(zhuǎn)化率，這也讓我們不得不深思，每年國家向大學(xué)和研究機構(gòu)投入的巨資，是否都得到了回報，為何無法得到有效回報的原因還是因為公司組織機構(gòu)不健全，這些都是我們應(yīng)該努力的方向?；蛟S杜邦公司從知名大學(xué)聘請

教授做科研，最終研發(fā)出可用于多種商品的尼龍材料，應(yīng)該成為中國產(chǎn)學(xué)研模式的榜樣 我看完《大國崛起-日本》以后，有一種深思感，我覺得日本人的那種頑強的精神、對于做事認(rèn)真的態(tài)度以及樂觀的心態(tài)感染了我，一個大國崛起，不僅僅是各項經(jīng)濟指數(shù)等指標(biāo)的上升，更重要的是一種國民的氛圍，這種過敏氛圍就是一種勤奮、向上的氛圍，日本人對于做事的態(tài)度的人真是毋庸置疑的，這也是成為了其在二戰(zhàn)之后經(jīng)濟快速起飛的原因之一。這種嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍，可能有些死板，有些不會走捷徑，但是，這造就了日本電子工業(yè)的輝煌以及在科學(xué)界的成就。日本的企業(yè)等級森嚴(yán)，這就很便于管理，在其管理精密、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋澈?，則是日本人的做事的一貫的態(tài)度---一絲不茍。日本人做每一樣產(chǎn)品，都會對其質(zhì)量、精密度、技術(shù)參數(shù)指標(biāo)等等做嚴(yán)格的要求，這樣，才能使日本的產(chǎn)品暢銷全世界，這也是日本崛起的重要因素之一。眾所周知，日本是海洋性文化，對于船舶制造等專長，日本人把握的非常之好，這也是日本的核心競爭力，日本人對于船舶制造的重視是全世界空前的，這也造就了日本人在船舶制造業(yè)的霸主地位，這是日本人能夠在國際上取得一些地位的重要原因，但是，在船舶制造當(dāng)中，日本人的性格就體現(xiàn)出來了----嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍、力求完美?？梢哉f，透過日本的船舶制造業(yè)，可以觀察出整個日本社會的端倪。但是，日本還有一個更為驚人的奇跡-----就是在其經(jīng)濟、科技等保持高速發(fā)展的時候，環(huán)保工作做得十分之到位，日本的森林覆蓋率在亞洲名列前茅，高于中國，這是中國做得不足的地方，從這也可以看得出來日本人對自己生活的環(huán)境的高要求，也正是日本人追求完美的性格的綜合體現(xiàn)。

第三篇：人力資源管理管理案例(作業(yè)).

《人力資源開發(fā)與管理》案例

第一章 緒論（4學(xué)時）

【主要內(nèi)容】

理論教學(xué)內(nèi)容（4學(xué)時）

一、人力資源的內(nèi)涵與特性 1.人力資源的內(nèi)涵

2.人口資源、人力資源、勞動力資源和人才資源的關(guān)系 3.人力資源的特性

二、人力資源開發(fā)與管理的內(nèi)涵

1.人力資源開發(fā)的定義 2.人力資源開發(fā)的目標(biāo)與層次 3.人力資源管理的內(nèi)涵

三、人力資源管理的幾種觀點 1.系統(tǒng)觀 2.權(quán)變觀 3.工具觀 4.成本效益觀

四、人力資源管理的發(fā)展 1.古典管理學(xué)派 2.行為科學(xué)學(xué)派 3.現(xiàn)代管理學(xué)派 4.傳統(tǒng)人事管理階段 5.人力資源管理階段 6.戰(zhàn)略性人力資源管理階段 【目的要求】：

通過本章的學(xué)習(xí)，了解人力資源管理與開發(fā)的背景和人力資源管理的理論基礎(chǔ)和發(fā)展歷程，了解人力資源管理的發(fā)展歷程；理解人力資源管理與開發(fā)的基本內(nèi)涵、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的戰(zhàn)略關(guān)系以及人力資源的管理觀點；掌握人力資源管理的基本概念和特性。

【重點與難點】

1.人力資源管理的基本概念和特性 2.人力資源管理與開發(fā)的基本內(nèi)涵 3.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的戰(zhàn)略關(guān)系 4.人力資源的管理觀點 【作業(yè)與思考】

1.什么是人力資源？人力資源具有哪些特性？

2.什么是人力資源開發(fā)和人力資源管理？兩者之間有何區(qū)別和聯(lián)系？ 3.根據(jù)人力資源的特點，談?wù)劄槭裁慈肆Y源能夠被無止境地開發(fā)。4.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的關(guān)系？ 案例討論1：王經(jīng)理的為難事

王謹(jǐn)是20世紀(jì)80年代中期畢業(yè)于國內(nèi)知名大學(xué)管理學(xué)院的大學(xué)生，在某上市公司、管理部工作，于90年代后期到銷售部任經(jīng)理，他提倡“柔性化管理”和對員工進(jìn)行“感情投資”。他認(rèn)為作為一名管理者，對企業(yè)的管理權(quán)力，切忌濫用，尤其是懲罰權(quán)。雖然必要的紀(jì)律是不可取消的，但是為了達(dá)到教育的目的。他認(rèn)為必須信任員工，相信他們的自覺性，這才是管理行為的出發(fā)點。

他到銷售部任經(jīng)理后，有兩位員工打電話來請病假，假期滿了，上班后才補交了醫(yī)院病休證明。正當(dāng)王經(jīng)理因沒有時間去關(guān)心一下優(yōu)秀部屬的病情（其中一位是銷售部家電柜柜長，銷售業(yè)績突出）而感到后悔時，他收到人力資源部的報告，有人想人力資源部揭發(fā)該部門請假的兩名職工時會同其他朋友出去旅游，還附有照片（照片上有日期）。人力資源部請示說，這是欺騙組織的行為，應(yīng)該給予礦工處理，并給予警告處分。

王經(jīng)理聽了之后沒有馬上表態(tài)，他說：“待我好好想想再做決定”。

請幫助王經(jīng)理做些分析，并提出處理意見。

案例討論2：人事處長的困惑

A公司是一家20世紀(jì)60年代年產(chǎn)120萬噸鋼材，擁有3萬名員工的國有大型企業(yè)。在市場經(jīng)濟的沖擊下A公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，員工收入明顯增加。但隨著中國加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層通過分析論證認(rèn)為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人未盡其事。因此，公司給人事處下達(dá)了2001年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時將企業(yè)員工總?cè)藬?shù)降至2.5萬人。面對5000人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。

經(jīng)過第一季度的政策實施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認(rèn)為達(dá)到5000人的減員目標(biāo)指日可待。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會上，人事處長卻受到了各生產(chǎn)部門經(jīng)理的責(zé)難。會上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。

生產(chǎn)部經(jīng)理說，第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)的大學(xué)生以及有5～10年以上工作經(jīng)驗的工程師，剛畢業(yè)的大學(xué)生都是主動要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學(xué)生申請離職時都反映；從大學(xué)里出來，本來以為可以有一個很好的環(huán)境發(fā)揮自己所學(xué)，沒想到自己辛苦工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒多大區(qū)別，真沒勁。離職的工程師說，都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了，一家人還擠在一間屋子里。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎？該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個大學(xué)生的辭職報告，你說我批還是不批？

技術(shù)部經(jīng)理也反映說自己部門里大學(xué)生流失嚴(yán)重，高級技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，要求人事部對此負(fù)責(zé)。

市場部經(jīng)理抱怨：市場部業(yè)務(wù)員無論業(yè)績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，資金微薄，市場部業(yè)務(wù)員工作沒有積極性。

對此，公司經(jīng)理要求人事部經(jīng)理作出局面解釋，并制定有效的措施。討論：請幫助人事部經(jīng)理做些分析，并提出具體處理意見。

案例討論3： M公司的人力資源管理

M公司是一家中等規(guī)模的私有企業(yè)，約有員工2000余人。該公司主要從事電信行業(yè)的生產(chǎn)與銷售，連續(xù)多年出現(xiàn)了高利潤、高增長的發(fā)展趨勢，未來發(fā)展?jié)摿^好。在當(dāng)今激烈的市場競爭中，公司提出以人為動力的“人本原則”，構(gòu)筑了“溝通、合作、奮斗”的企業(yè)文化。

M公司人事部有40多名員工，相對于全公司而言，大體是1名人事員工對應(yīng)50名普通員工。人事部有多名職能主管，分管薪酬設(shè)計、人員招聘和培訓(xùn)開發(fā)以及績效考核工作。鮑爾今年29歲，獲得MBA學(xué)位后，進(jìn)入M公司工作，擔(dān)任人事部經(jīng)理。在此之前，他曾在一家安裝公司做過3年的人力資源管理工作；現(xiàn)在，他準(zhǔn)備到新公司好好干一番事業(yè)。

鮑爾到任之后不久便發(fā)現(xiàn)了問題。比如，除人事部以外，公司各部門的工作很少有“規(guī)劃”，每個員工的工作都沒有明確的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全憑個人的技能和興趣完成。有不少個人能力強于本人職務(wù)要求的雇員為此感到不快。當(dāng)問及公司為何如此時，回答是：“一開始就是這樣的”。

人事部僅有一半員工具備人力資源及相關(guān)專業(yè)的學(xué)歷，僅有1/4的員工具備人力資源管理經(jīng)驗。除此之外，很多員工都是由普通員工轉(zhuǎn)任或提升上來的。前任主管高林之所以晉升，并非由于他的工作經(jīng)驗有多么豐富，業(yè)績有多么出色，僅僅是因為他拿到了企業(yè)管理的碩士學(xué)位。人事部的4名主管，1位原先是圖書館管理員，1位是辦公室秘書，另外兩名主管雖然有人事工作經(jīng)驗，但卻都沒有專業(yè)學(xué)歷。至于4名主管手下的員工，更是五花八門。

公司內(nèi)部其他職能部門的員工，擁有公認(rèn)的學(xué)歷與相關(guān)的工作經(jīng)驗后，就獲得了一種“資歷”，這些擁有“資歷”的員工可以對新員工進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助。在人事部一般無人具備這種“資歷”，所以很少能對新員工進(jìn)行幫助和指導(dǎo)，大家都是各干各的，彼此很少溝通，而且，人事部的決策很難對公司的大政方針產(chǎn)生影響。

比如，鮑爾的前任（高林）在擔(dān)任人事部經(jīng)理的時候，3年內(nèi)員工工資漲幅不大。鑒于員工不滿情緒日益高漲，高林向公司總裁提出調(diào)整雇員工資標(biāo)準(zhǔn)的方案，并建議公司適當(dāng)修改一下薪資制度?？偛秒m然表示可以考慮，但至今沒有動靜。

鮑爾認(rèn)為，公司的實際情況與先前所想象的大不一樣。但仔細(xì)想想，自己又不能對此提出太多的異議。公司的每項制度與管理方式都有自己的傳統(tǒng)，鮑爾還不敢說這種傳統(tǒng)有多么不好，況且，目前公司運轉(zhuǎn)情況還是不錯的。

正當(dāng)他猶豫不決時，他無意中聽到財務(wù)部部長在訓(xùn)斥一名雇員：“你最近怎么搞的？連連出錯！你知道嗎？像你這樣，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”

鮑爾聽后，心里很不是滋味。他該怎樣強化人事部的職能呢？換言之，M公司如何進(jìn)行人力資源管理呢？

請你分析M公司存在的問題并針對M公司情況設(shè)計出一份解決方案。

第四篇：管理案例分析作業(yè)答案

從董事長角度來看，他提的五年發(fā)展目標(biāo)也是在分析了公司的基本狀況后提出來的。由于董事長對公司的生存目標(biāo)另有想法，所以他提出的那些目標(biāo)會存在一定的偏頗，很難說是合理或不合理。

目標(biāo)設(shè)立中要注意：（1）目標(biāo)要略高于組織當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，并保證經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)；（2）目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機結(jié)合，盡可能量化組織目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性；（3）目標(biāo)期限要適中；（4）目標(biāo)數(shù)量要適中。

2、約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式？其利弊如何？

體現(xiàn)了個人決策、專制獨斷的領(lǐng)導(dǎo)方式。速度快，更能體現(xiàn)個人價值，且責(zé)任清楚。但由于個人擁有的知識、經(jīng)驗和信息，以及能夠提出的可行方案往往有限，因此，個人決策比群體決策的精確性要差。

3、假如你是托馬斯，如果董事長張聽取了你的意見后同意重新制定目標(biāo)，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎樣做？

答： 首先要理順目標(biāo)體系，使目標(biāo)的結(jié)構(gòu)科學(xué)化與合理化；其次要調(diào)整目標(biāo)的內(nèi)容，使目標(biāo)與公司的資源相匹配；再次要確定關(guān)鍵目標(biāo)，避免目標(biāo)之間的相互矛盾。

作業(yè)三

一、樂百氏的組織結(jié)構(gòu)

1、樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？

樂百氏創(chuàng)立于1989年，當(dāng)時企業(yè)規(guī)模小，采用直線職能制這種架構(gòu)模式，可使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。但隨著樂百氏的壯大，原來的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)顯得有些力不從心，領(lǐng)導(dǎo)方式也發(fā)生了變化，所以不適應(yīng)了。

2、結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。

從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，一直采用直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，雖然實施的時間不長，但為實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)；從2002年3月至今，采用的是區(qū)域事業(yè)部制，將樂百氏在中國的市場劃分為五大區(qū)域：西南、中南、華東、北方和華北，每個事業(yè)部都成了一個“小樂百氏”，從生產(chǎn)到銷售都建立起一套自己的獨立體系。

3、組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？

有關(guān)系。

因為結(jié)構(gòu)是影響人們心理的主要因素之一，而心理狀態(tài)又是影響人們工作狀態(tài)的重要因素。結(jié)構(gòu)影響人們心理的主要原因在于： 結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。

4、結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？

（1）直線職能制組織結(jié)構(gòu)

特點：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從事專業(yè)管理，并作為該級行政主管的參謀，實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合。在直線職能制組織結(jié)構(gòu)下，下級機構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。

適用性：對于產(chǎn)品單

一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)非常有效。

（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

特點：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個組織按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、成本核算、產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留從事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。

適用性：當(dāng)總部的無形資產(chǎn)有巨大的吸引力且總部管理能力很強，同時分公司又有獨立的市場和獨立的利益時適宜選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

5、你從組織機構(gòu)改革的實踐中得到了什么啟示？

組織變革一般分為適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革和激進(jìn)性變革三種。適應(yīng)性變革與漸進(jìn)的變革，較容易為員工所接受。激進(jìn)性變革是大規(guī)模的高壓力的變革，變革的代價很大，一旦成功，對組織的前途具有決定性的影響。創(chuàng)新性變革界于適應(yīng)性變革和激進(jìn)性變革之間，變革的范圍和程度也較大，可能會對組織產(chǎn)生比較大的沖擊。

二、星巴克：“人和”成就企業(yè)

1、你認(rèn)為星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？

星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素在于充分調(diào)動了人的潛質(zhì)。

人相對來說是一種變數(shù)比較多的個體，同一種激勵方法對于不同的人或是相同的激勵方法在不同的時間、不同的地點對于同一個，其結(jié)果都是不同的。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉在對員工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工其能力僅能發(fā)揮20%～30%；而受到激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，其能力可以發(fā)揮到80%～90%。星巴克正是掌握了這一點，在設(shè)置其激勵機制的過程中，完全根據(jù)員工的實際需要而設(shè)置相應(yīng)的激勵方法，這有助于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性。

2、星巴克對合伙人的激勵是從幾方面進(jìn)行的？你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么？為什么？

星巴克對合伙人的激勵是從以下幾個方面進(jìn)行的：（1）企業(yè)文化的渲染（2）咖啡豆股票計劃（3）優(yōu)厚的工資和福利（4）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織（5）暢通的溝通渠道（6）與員工的伙伴關(guān)系（7）員工的參與制管理方法，等等。

我認(rèn)為其中最有效的方式是優(yōu)厚的工資和福利。因為星巴克的工資不是一成不變的，而是隨著同行業(yè)的工資水平每年都會固定做一次調(diào)整，另外星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，對員工家里的長輩、小孩在不同狀態(tài)下都有不同的補貼辦法，并讓員工根據(jù)自己家庭的實際需要而自由選擇福利方法，這些做法盡管成本不是很高，但會讓那些享受福利的員工感到公司的關(guān)懷并對此心存感激。

3、常用的激勵手段和方法有哪些？結(jié)合星巴克的案例談?wù)勅绾翁岣呒畹挠行裕?/p>

常用的激勵手段和方法有四種，分別是物質(zhì)激勵、精神激勵、員工參與管理和工作豐富化。

為使激勵取得效果，在激勵過程中必需遵守一些原則。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張不安的心理就會轉(zhuǎn)化為動機，并在動機的驅(qū)動下向目標(biāo)努力。目標(biāo)達(dá)到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機和行為。星巴克在設(shè)置本公司激勵機制環(huán)節(jié)中，嚴(yán)格按照員工的真正需要而設(shè)置相應(yīng)的激勵手段和激勵方法，雖然其成本不高，但卻取得了良好的效果，并使其員工對公司心存感激。

作業(yè)四

一、諾基亞的工作團隊

1、請分析諾基亞工作團隊的構(gòu)建有什么特點？

第一，關(guān)心下屬的成長。公司關(guān)心的是市場競爭力和業(yè)績，而員工關(guān)心的是個人事業(yè)的發(fā)展和對工作的滿意度。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)充當(dāng)協(xié)調(diào)員的角色，將員工個人的發(fā)展和公司的發(fā)展有機結(jié)合起來。如果只是對下屬硬性壓指標(biāo)，是不會有好效果的。

第二，用人不疑，疑人不用。一旦授權(quán)下屬負(fù)責(zé)某一個項目，定下大方向后，就放手讓他們?nèi)プ?，不要求下屬事無巨細(xì)地匯報，而讓他們自己思考判斷，發(fā)現(xiàn)了問題由大家共同來

解決，如果做出成績是大家的。

第三，鼓勵嘗試創(chuàng)新。給下屬成長空間，讓他們敢于去嘗試，并允許犯錯誤。否則，下屬畏首畏尾，什么都請示領(lǐng)導(dǎo)，自己的主動性、創(chuàng)造性就沒了。

2、結(jié)合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團隊？

第一，高績效的團隊成員要具備“三心”和相關(guān)技能；第二，構(gòu)建團隊的信任；第三，維持團隊人員的相對穩(wěn)定；第四，構(gòu)建和諧的高績效團隊必須以人為本；第五，團隊成員之間要有良好的溝通；第六，團隊要有一個領(lǐng)導(dǎo)核心；第七，建立有效的團隊激勵機制。

3、諾基亞采取了哪些種類的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用？

正式溝通和非正式溝通。

作用：（1）提高管理者決策能力；（2）解決沖突，協(xié)調(diào)團隊行動；（3）有效溝通可以提高團隊效率，促進(jìn)團隊的變革、創(chuàng)新。

4、員工俱樂部屬于哪種群體？它對于工作團隊會起到什么作用？

屬于非正式組織。

作用：（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關(guān)系。

二、華為的狼文化

1、華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？

狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團結(jié)就代表群體奮斗精神。

2、華為是如何將“做實”的企業(yè)文化做實的？

華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。“狼性”與做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。這么大的一個企業(yè)，急需依賴一個強大的精神支柱來把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團隊團結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力，那就是狼性文化。華為的“狼性”不是天生的。從培養(yǎng)“狼性”到維護(hù)“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實”企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。

3、簡述企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。

企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展起著重要的作用，首先，企業(yè)價值觀為企業(yè)的生存和發(fā)展確定了精神支柱；其次，企業(yè)價值觀決定了企業(yè)的基本特性；再次，企業(yè)價值觀能提高企業(yè)凝聚力，激勵企業(yè)員工釋放潛能．

第五篇：薪酬管理作業(yè)1(案例)

某房地產(chǎn)公司的薪酬問題

某房地產(chǎn)集團屬下一家物業(yè)經(jīng)營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務(wù)增長了１１０％。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了２２０多人。

但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場的變化而適時調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績理應(yīng)超過以前，但事實上，整個公司的經(jīng)營業(yè)績不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營一度出現(xiàn)困難。

在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到問題的嚴(yán)重性，經(jīng)過對公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場調(diào)查和分析，并對公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭。

問題：就薪酬方面，談?wù)勗摪咐心軌蚪o予我們哪些啟示？