第一篇：《品牌管理》案例分析作業(yè)

案例分析（注意要點、分析簡要）

一、（新浪財經(jīng)）每經(jīng)記者 趙春燕 發(fā)自北京

繼運動品牌、戶外服飾品牌之后，來自國際環(huán)保機構(gòu)綠色和平國際(以下簡稱綠色和平)最新的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全球20家時尚品牌的服裝在生產(chǎn)過程中使用了有毒有害物質(zhì)。此20家品牌中既包含Armani(阿瑪尼)、Victoria’sSecret(維多利亞的秘密)、CalvinKlein等國際大牌，也包含內(nèi)地的Vancl(凡客誠品[微博])等品牌。所檢測出的有毒物質(zhì)涉及壬基酚聚氧乙烯醚、鄰苯二甲酸酯以及偶氮染料釋放出的致癌芳香胺。

該項調(diào)查表明，有毒有害物質(zhì)可以在生命周期的任何一個階段被釋放，并最終進入江河湖海，“隨著‘快時尚’的興起，大量的服裝被生產(chǎn)和銷售，對于環(huán)境的影響又被放大了，尤其是源于有毒有害物質(zhì)的污染。”

綠色和平在該項《全球時尚品牌有毒有害物質(zhì)殘留調(diào)查》中呼吁，大品牌服裝公司應(yīng)該做出可信的 “去毒”承諾，承諾的內(nèi)容包括在2020年1月1日前，在其全球的供應(yīng)鏈及所有產(chǎn)品上，淘汰所有的有毒有害物質(zhì)。

假如你是Armani(阿瑪尼)的董事長，那么，在遇到上述突發(fā)事件時： 1.你如何面對公眾危機（如何恢復(fù)公眾的信心）？ 答：第一及時道歉承認錯誤。

第二成立專項調(diào)查小組，找到有害物質(zhì)的來源。第三設(shè)計方案，優(yōu)化生產(chǎn)，防止類似情況發(fā)生。第四及時將上述情況通報給大眾。

2.你將如何調(diào)整貴公司的營銷策略（包括產(chǎn)品、價格、分銷和促銷策略）？ 答：第一步是將檢查出的含有毒物質(zhì)的產(chǎn)品立即召回，防止在市場上流通；

第二步快速設(shè)計、生產(chǎn)出不含有毒物質(zhì)的產(chǎn)品，做好前期的推廣和廣告； 第三步做一個關(guān)于健康方面的活動或行動，倡導(dǎo)健康穿衣，發(fā)放本公司的產(chǎn)品，以此打開銷路。

3.請列舉至少一家中國企業(yè)的實例加以詳細論述。答：《企業(yè)危機公關(guān)成功案例--大白兔成功突圍甲醛門》

大白兔奶糖在突然遭遇“甲醛門”事件后，冠生園公司積極應(yīng)對，在4天時間內(nèi)便成功“突圍”，從此次危機事件的處理給了我們四點啟示：應(yīng)對危機公關(guān)必須主動、及時、統(tǒng)一、權(quán)威。

1.主動：3日內(nèi)完成溝通、檢測、媒體公關(guān) 雷厲風(fēng)行本身就是積極的信號，等到危機事件出現(xiàn)以后，不要拖，不要滿不在乎，應(yīng)該積極響應(yīng)，這是非常重要的。該公司及時與相關(guān)聯(lián)方進行溝通，了解彼此的信息，給了社會大眾積極信號。

2.及時：權(quán)威機關(guān)及時發(fā)聲，快速消除疑慮

獲知大白兔奶糖被禁售的消息后，上海市質(zhì)監(jiān)部門和國家質(zhì)檢總局及時派員在第一時間介入，出具了權(quán)威檢測報告。

3.統(tǒng)一：媒體報道客觀公正，化危機為商機

“甲醛門”事件，盡管海外媒體炒得熱火朝天，但國內(nèi)傳媒在對待這一民族品牌上，汲取了以往“見風(fēng)就是雨”的教訓(xùn)，在報道時不是盲目跟風(fēng)、夸大其辭，而是遵循新聞游戲則，冷靜而又客觀地在第一時間傳遞最新的來自權(quán)威管理部門和權(quán)威檢測機構(gòu)的消息，其實也為“大白兔”這一國內(nèi)糖果第一品牌樹立了正面的形象。4.權(quán)威：側(cè)面突圍，“第三方”鑒定功不可沒

由第三方權(quán)威部門發(fā)布的、具有普遍公信力的數(shù)據(jù)以及對數(shù)據(jù)的客觀解釋性分析是應(yīng)對國際危機事件中非常重要的一步棋。7月18日，新加坡政府的檢驗機構(gòu)從冠生園新加坡經(jīng)銷商福南公司倉庫中抽樣大白兔奶糖進行檢驗，檢測結(jié)果：大白兔奶糖不含甲醛，符合世界衛(wèi)生組織的安全標準；7月19日，國際公認的權(quán)威檢測機構(gòu)SGS(通標標準技術(shù)服務(wù)有限公司上海分公司)對大白兔奶糖檢測得出結(jié)果：未檢出甲醛(福爾馬林)；7月20日，文萊衛(wèi)生部發(fā)表聲明，宣布經(jīng)過該部檢測表明，中國產(chǎn)的“大白兔奶糖”不含甲醛，完全可以放心食用??這些“完全一致”的檢測結(jié)果，讓中國產(chǎn)的“大白兔奶糖”含甲醛這一不實說法不攻自破。

這次“大白兔”突圍“甲醛門”的成功實踐告訴國內(nèi)企業(yè)，永遠都要有憂患意識，在平時就要注意培養(yǎng)和學(xué)習(xí)危機處理的意識和方法，練好基本功。只有這樣，才能在關(guān)鍵時刻巧妙地化解危機。

4.（一）新浪網(wǎng)（早報記者 沈靚 鄔佳文 張少杰）

二、“酒鬼酒有毒”

昨日上午，21世紀網(wǎng)發(fā)布記者李耳的調(diào)查報道《致命危機：酒鬼酒塑化劑超標260%》，文章的第一句話再次震驚了中國消費者，也震驚了酒鬼酒公司和股市。

21世紀網(wǎng)是中國著名財經(jīng)網(wǎng)站之一，李耳在文中寫道，“經(jīng)第三方檢測，酒鬼酒中的塑化劑含量竟然超標高達260%”，“塑化劑對人體危害極大，會造成孩子性別錯亂，嚴重的還會導(dǎo)致肝癌”。這一消息讓經(jīng)歷過三聚氰胺奶粉、臺灣塑化劑食品藥品陰影的消費者再次緊張，在A股上市的酒鬼酒緊急臨時停牌。

影響更大的是，李耳在文中稱，“其他品牌的白酒，也存在塑化劑超標的情況”。這一消息導(dǎo)致其他白酒上市公司紛紛跳水，帶動滬指一度跌穿2000點，酒類指數(shù)昨日收盤時下跌4.58%，市值蒸發(fā)約327.79億元。

危機面前，酒鬼酒公司指責(zé)為21世紀網(wǎng)提供檢測的上海天祥質(zhì)量技術(shù)服務(wù)有限公司是商業(yè)機構(gòu)，其檢測標準、手段均不具權(quán)威性。真相到底如何？網(wǎng)友呼吁國家質(zhì)量檢測部門應(yīng)立即介入，消除公眾疑慮。

請根據(jù)你的經(jīng)歷、所見所聞以及對酒鬼酒的了解，簡要論述： 1，酒鬼應(yīng)該如何從營銷的角度更好的解決企業(yè)面臨的突發(fā)問題？

答：第一酒鬼酒企業(yè)應(yīng)該積極回應(yīng)，做好自檢和讓具有公信力的第三方來進行檢查。檢查結(jié)果及時公布；

第二繼續(xù)做好市場推廣和廣告； 第三堅守好渠道及分銷商陣地。

2，白酒企業(yè)應(yīng)該如何平衡企業(yè)利益和社會影響？

答：白酒行業(yè)在我國如此發(fā)達，有其特殊的歷史和現(xiàn)實原因。作為一個行業(yè)來說，獲取利潤是無可厚非的，但企業(yè)作為社會的組成部分，也有其社會責(zé)任。一味的追求利潤而破壞了社會制度甚至是社會道德，這樣的企業(yè)不是社會所需要的，也最終會被社會所淘汰。所以作為白酒企業(yè)來說，應(yīng)該獲得合理利潤，并要積極的回報社會。3，一般而言，如何面對企業(yè)面臨的“危機事件”？ 答：一：快速反應(yīng)，查明原因

企業(yè)在危機發(fā)生時，應(yīng)該以最快的速度設(shè)立危機處理機構(gòu)，調(diào)集訓(xùn)練有素的專業(yè)人員，配備必要的危機處理設(shè)備或工具，以便迅速調(diào)查、分析危機產(chǎn)生的原因及其影響程度，進而通過媒體把危機的真相公諸于眾，以確保危機消息來源的統(tǒng)一，消除公眾對危機的各種猜測和疑慮。因此，越早發(fā)現(xiàn)危機并迅速反應(yīng)控制事態(tài)，越有利于危機的妥善解決和降低各方利益損失。

二：真誠坦率地面對媒體和公眾

通常情況下，任何危機的發(fā)生都會使公眾產(chǎn)生種種猜測和懷疑，媒介的作用也會擴大事件的傳播。這時危機企業(yè)必須認識到只有誠懇的態(tài)度才是挽救企業(yè)的有效途徑，因為，大眾媒體和社會公眾最不能容忍的事情并非危機本身，而是企業(yè)千方百計隱瞞事實真相或故意說謊。企業(yè)必須以真誠負責(zé)的態(tài)度面對公眾與媒體，及時與公眾和媒體溝通，這樣大眾對事件的看法會友好得多，更愿意從樂觀的角度去看待事件和企業(yè)。

三：主動承擔(dān)責(zé)任

1、無論面對的是何種性質(zhì)、類型及起因的危機事件，企業(yè)都應(yīng)該主動承擔(dān)責(zé)任，積極進行處理。即使受害者對于危機的爆發(fā)負有一定的責(zé)任，也必須明確一點，那就是危急時刻決不是爭辯是非曲直的時候，不論責(zé)任應(yīng)該由誰承擔(dān)，企業(yè)也不應(yīng)急于追究，否則容易加深矛盾，不利于問題的解決。

2、企業(yè)要以一種勇于負責(zé)的姿態(tài)出現(xiàn)在公眾面前，毫不猶豫地把社會公眾利益放在首位。特別是出現(xiàn)造成人員傷亡或重大財產(chǎn)損失的事件的時候，企業(yè)更應(yīng)表現(xiàn)出以人為本的態(tài)度，組織專門的聯(lián)絡(luò)小組，及時而誠懇的安慰其親友。有時還須由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人親自出面公開道歉和進行撫慰以示誠意，并告知公眾企業(yè)正在采取的措施，表示企業(yè)有承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任和社會責(zé)任的決心。

四：言辭一致，統(tǒng)一對外

在危機之中，企業(yè)無論是對內(nèi)，還是對外，都必須統(tǒng)一宣傳口徑，保持前后言論的一致，言詞一致是建立可信度相當(dāng)重要的因素。危機處理者必須傳遞基調(diào)一致的信息給相關(guān)公眾，如果不能傳遞一致的信息內(nèi)容，會引發(fā)更多對企業(yè)不利的謠言和不必要的疑惑，而使岌岌可危的企業(yè)信譽和形象更加脆弱。

三、茅臺自建直營店博弈經(jīng)銷商

2012年04月16日09:40 來源：21世紀經(jīng)濟報道作者： 陶曉晨 閱讀(8038)一瓶53度飛天茅臺到底該賣多少錢? 4月初，茅臺廠家給出了一個答案：1519元。

這是貴州茅臺酒股份有限公司(下稱茅臺股份)給經(jīng)銷商的最新市場供應(yīng)指導(dǎo)價。“這次公司沒有發(fā)文，只是口頭通知?！?月12日，位于重慶渝中區(qū)一國有大型酒水批發(fā)商負責(zé)人說。

繼2011年終端限價969元、1099元之后，茅臺股份再一次下發(fā)關(guān)于飛天茅臺的“限價令”。

但這次限價茅臺股份將通過全資建設(shè)的直營店?！扒皟纱味紱]有成功。茅臺股份擬通過自建終端，來干預(yù)茅臺酒的市場價格?！比f杰千策品牌顧問機構(gòu)負責(zé)人、貴州白酒專家萬興貴說。4月9日，茅臺股份董事會公告稱，公司一期計劃投入8.5億元，在全國3個省會城市和直轄市布局31個直營店。位于重慶冉家壩的茅臺直營店已完成選址，正待裝修。

“這一輪限價多大程度上能執(zhí)行到位，還不好說。”萬興貴坦言，這是茅臺直營店和傳統(tǒng)經(jīng)銷商基于利益的一場渠道博弈。

限價令出臺，是否將引發(fā)茅臺酒出廠價再上漲?白酒專家鐵犁說，茅臺酒計劃外價格已上調(diào)至819元。茅臺集團企劃科負責(zé)人稱，提價屬于企業(yè)核心機密，一切以公告為準。

請根據(jù)你的經(jīng)歷、所見所聞以及茅臺集團的做法，論述： 1，茅臺為何要自建直營店？

答：茅臺自建直營店的目的是為了控制終端價格，達到控制經(jīng)銷商，獲得利潤同時穩(wěn)定市場的目的。

2，茅臺應(yīng)該如何平衡直營店與經(jīng)銷商的利益關(guān)系？

答：茅臺應(yīng)與各地的經(jīng)銷商共同發(fā)展直營店，將各方利益捆綁在一起?？梢宰尨蟮拇砩坛钟幸欢ū壤墓煞荨Ｍ瑫r對于零售商，要給予一定的優(yōu)惠政策。

3，試總結(jié)中國高端白酒市場的營銷策略？有無普遍存在的問題，應(yīng)該如何改進？ 答：中國高端白酒市場的營銷策略：

高端白酒產(chǎn)品策略：白酒主力目標消費群集中在25—44歲；收入越高的階層越是善于交際，注重人際關(guān)系的和諧，他們飲用白酒的消費者比例就越大。此外，高端白酒送禮市場大于自飲市場，送禮市場主要集中在中高檔：消費者購買考慮的因素主要是品牌和價格等，其中品牌越來越受消費者的關(guān)注。

高端白酒渠道策略：從市場的角度看，多元化的渠道競爭，扁平化的發(fā)展趨勢，細分營銷渠道。增強針對性，進一步減少分銷層級。在調(diào)查中，有經(jīng)銷商分析說。很多品牌白酒現(xiàn)有的大型經(jīng)銷商一般更多的是把精力在做分銷擴銷量上，對終端運作特別是深度分銷這樣的細節(jié)問題沒有給予應(yīng)有的重視。因而，高端白酒操作終端要在渠道上下功夫。目前，很多經(jīng)銷商都較認同茅臺提出的要一個城市由一家經(jīng)銷商來經(jīng)營的渠道運作模式。

存在的問題及改進辦法：

二、高端白酒市場存在的問題分析

1、高端白酒市場營銷模式同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重。

2、高端白酒市場消費特征單一。

3、高端白酒市場渠道布局難以開展。

三、高端白酒站穩(wěn)市場的營銷攻略

1、要營建一個高端品牌與消費者的“距離感”

2、在企業(yè)定位方面，向品牌運營商轉(zhuǎn)型。

3、在品牌定位方面，力求文化營銷轉(zhuǎn)型。

4、品牌傳播方面，小眾營銷是打造高端白酒消費的有效途徑

第二篇：品牌管理作業(yè)——勁酒定位案例分析

品牌定位策略分析

關(guān)于勁酒

勁牌有限公司創(chuàng)立于1953年，歷經(jīng)五十余年穩(wěn)定發(fā)展，已成為一家專業(yè)化的健康食品企業(yè)。產(chǎn)品從單一的白酒發(fā)展到以保健酒為主，以健康白酒、保健飲品為輔的健康產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。擁有面積400畝的勁牌工業(yè)園和3個原酒制造基地，年生產(chǎn)保健酒的綜合能力達6萬噸。自1988年以來，公司各項經(jīng)濟指標年均遞增30%以上，一直保持了健康、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展速度。1998年改制為民營企業(yè)，2009年銷售額達到29.37億元人民幣，上交稅金5.1億元人民幣。展望未來，到2012年，勁牌將發(fā)展為營業(yè)額超過40億元、主營產(chǎn)品“勁酒”成為中國保健酒第一品牌的國內(nèi)一流健康食品企業(yè)。到2020年，勁牌將確立保健酒業(yè)務(wù)在中國的領(lǐng)先地位，主營品牌“勁酒”成為中國保健酒第一品牌；到2030年，勁牌將進一步拓展保健品及現(xiàn)代化中藥業(yè)務(wù)，逐步走向?qū)I(yè)化健康企業(yè)之路，發(fā)展成為擁有保健酒業(yè)、保健食品及現(xiàn)代化中藥三大產(chǎn)業(yè)單元的國內(nèi)一流健康食品企業(yè)。

保健品不能像藥品那樣立竿見影的效果，質(zhì)量也不能馬上感知，其銷售力來自消費者頭腦中的想象和心理預(yù)期，成功主要來源于正確的定位；一種是從功能利益上入手，體現(xiàn)療效、保健等；一種是從情感角度切入，腦白金打的就是‘禮品’概念。

保健酒企業(yè)的成功與保健品有相似之處，成功的企業(yè)也是來自于市場的準確定位： 勁酒將其定位于酒而非保健品，渠道首先面向大眾中小餐飲渠道，淡化藥的概念，以溫馨的提示‘可不要貪杯’，先入為主地成為放量型產(chǎn)品。

相比于白酒的應(yīng)酬功能，保健酒自身的定義就決定了其主流是一款休閑酒。既然是保健，沒有誰傻到要依靠天天的過量進補來達到保健目的，如果那樣也就失去了保健的根本目的。我們回頭看看十年前的勁酒和椰島，那個時候的保健酒行業(yè)剛剛起步，借助市場的不規(guī)范和椰島壓倒性的廣告投放，以禮品和大瓶酒為主的椰島成了行業(yè)領(lǐng)袖，那個時候的保健酒操作一切向椰島看齊，椰島也成了行業(yè)的黃埔軍校，從椰島出來的人才成了各個立志進軍保健酒企業(yè)的搶手貨。但市場的發(fā)展終歸要回到其本來面目，歷經(jīng)保健品市場的回落，向保健品操作看齊的椰島也逐步回歸平靜，符合保健酒自身定位的勁酒憑借125ml裝的小支酒成了行業(yè)新的霸主，而且其發(fā)展步伐比之前的椰島快了不止三、五倍，現(xiàn)在的保健酒行業(yè)如果沒有勁酒發(fā)話，行業(yè)的聲音很難被視為真理。

勁酒廣告語為：勁酒雖好，可不要貪杯哦。

關(guān)于保健酒行業(yè)

中國保健酒擁有非常廣闊的發(fā)展前景。

第一、中國保健酒的發(fā)展具備歷史悠久的中醫(yī)學(xué)和養(yǎng)生學(xué)理論支持；第二、中國具備資源豐富提供保健酒的原材料的條件；第三、國家政策支持保健酒的發(fā)展，即：高度酒向低度酒轉(zhuǎn)移，蒸餾酒向發(fā)酵酒轉(zhuǎn)移，糧食酒向果露酒（保健酒）轉(zhuǎn)移，普通酒向優(yōu)質(zhì)酒轉(zhuǎn)移；第四、中國擁有人口多消費群體廣市場潛力大的優(yōu)勢。

以下從三個方面對保健酒市場的競爭情況進行分析：

土生土長派

代表品牌：勁酒、張裕三鞭酒、椰島鹿龜酒、古嶺神、十全大補酒、無比古方酒等。

之所以將以上保健酒品牌歸入土生土長派，主要是由于這些保健酒企業(yè)都屬于本土企業(yè)，經(jīng)過長期自主成長和壯大，并最終奠定了今天在保健酒行業(yè)的影響和地位。其中，張裕三鞭酒與十全大補酒與其他企業(yè)又有不同，因為這兩個保健酒品牌身后分別站著兩個名氣更大的品牌：張裕和冠生園。之所沒有將此兩者歸入名酒派或者老字號派，是由于兩者的成長歷程和軌跡更接近于原生狀態(tài)，兩者分別在山東和浙江建立起了自己的市場優(yōu)勢地位，總體上受到背后張裕和冠生園品牌的影響相對較小，嚴格意義上講，它們也都應(yīng)該是土生土長的保健酒品牌。其他企業(yè)都具有典型性了，勁酒自湖北發(fā)跡，目前已完成了初級全國化；椰島誕生自海南，一路北上打拼出一片天地；古嶺神產(chǎn)自廣西，當(dāng)前廣東市場成為其真正意義上的主場；無比古方酒是廣東本土保健酒品牌，是當(dāng)?shù)乇＝【剖袌龅闹匾α俊?/p>

派別優(yōu)勢：

一、這些保健酒企業(yè)均是以本土市場為根據(jù)地，一步步發(fā)展壯大起來的，因此這些保健酒企業(yè)在重點區(qū)域市場的市場基礎(chǔ)比較穩(wěn)定和成熟，它們更具有群眾基礎(chǔ)，產(chǎn)品品質(zhì)已經(jīng)得到了區(qū)域市場消費者的認可，形成了良好的口碑傳播。

二、這些保健酒品牌一般都定位為大眾消費，大眾型產(chǎn)品占主導(dǎo)，產(chǎn)品更容易上量，而且從大眾消費入手更易于切入和啟動新市場。派別劣勢：

一、由于是土生土長，受到基酒生產(chǎn)、地產(chǎn)藥材等特有因素影響，這些保健酒品牌和產(chǎn)品多少都帶有區(qū)域傳統(tǒng)和民間文化的味道，而且這些產(chǎn)品特點也與本土居民的消費習(xí)慣有直接關(guān)系，產(chǎn)品區(qū)域特色相對比較鮮明。但也正是這種區(qū)域特征比較明顯的產(chǎn)品特點，在一定程度上制約了這些傳統(tǒng)保健酒品牌走向全國市場。

二、這些保健酒產(chǎn)品在產(chǎn)品形象上一般都比較“守舊”。保健酒消費來自民間，所以不可避免帶有民間文化的痕跡，產(chǎn)品形象相對落后，產(chǎn)品形態(tài)以大眾型小包裝產(chǎn)品為主，產(chǎn)品價格平民化。

三、開拓全新消費群體有瓶頸。這些大眾保健酒產(chǎn)品迎合了民間大眾滋補養(yǎng)生的消費需求，但要想讓保健酒走進現(xiàn)代消費人群的生活，從當(dāng)期的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀來說比較困難。

四、這些保健酒品牌名稱限制了產(chǎn)品的廣泛推廣。象“三鞭”、“大補”、“鹿龜”這些概念很容易讓人產(chǎn)生不良聯(lián)想甚至反感。

運作模式：初期選擇和培育自己的區(qū)域根據(jù)地市場，比如勁酒在湖北、安徽、福建，椰島在湖南、江蘇和上海諸如此類，這些市場多為大眾養(yǎng)生觀念比較強的區(qū)域市場，并圍繞這些區(qū)域重點市場開展市場精耕，進而由片到面實現(xiàn)全國區(qū)域市場覆蓋。

名酒派

代表品牌：黃金酒、白金酒等

這類保健酒品牌其實非常多，尤其是依托五糧液保健酒公司所衍生出來了眾多保健酒品牌，象五糧液興旺發(fā)、藏秘康佑、千尋酒、雄酒等不勝枚舉。茅臺保健酒品牌具有代表性的有茅臺不老酒、古源酒、茅鄉(xiāng)酒、臺源窖酒等。五糧液的保健酒品牌雖然多如泉涌，但多數(shù)保健酒品牌在風(fēng)光登臺之后便慢慢歸于沉寂，少有品牌能夠真正把市場做起來。由來已久，這似乎成了五糧液保健酒子孫們的宿命。

派別優(yōu)勢：

一、這些保健酒品牌依傍五糧液、茅臺這些中國白酒產(chǎn)業(yè)大佬，擁有無可比擬的品牌號召力和傳播力。

二、以五糧液黃金酒為例，有專業(yè)的在中國保健品市場屢創(chuàng)奇跡的營銷和推廣團隊做后盾，黃金酒自然呼聲很高。

三、背靠大樹好乘涼，依托茅臺雄厚的產(chǎn)業(yè)和資金實力，茅臺白金酒攻城略地再無后顧之憂了。

派別劣勢：

一、在筆者看來，保健酒走禮品路線無疑是一條賺快錢的捷徑，但實際上保健酒禮品路線已經(jīng)越走越窄了。當(dāng)前保健禮品產(chǎn)業(yè)和市場細分已經(jīng)非常龐雜和發(fā)達，保健酒作為保健禮品市場的一個分支，其市場空間已經(jīng)被嚴重壓縮。

二、黃金酒、白金酒的這種營銷模式?jīng)Q定了前期必須支付巨額的廣告費用，而且這種高強度的投入力度需要保持一定的持續(xù)性，雖然五糧液、茅臺都是財大氣粗，但仍需合理把握和運用這種運作模式。

三、上文已經(jīng)提及，五糧液至今推出的保健酒品牌已數(shù)不勝數(shù)，但并未真正誕生過一個明星品牌，至于黃金酒是否仍會是同樣的結(jié)果現(xiàn)在不得而知，但企業(yè)應(yīng)該認真分析其中的原因。

運作模式：這派保健酒品牌主要定位是禮品路線，運作思路和風(fēng)格類似腦白金，黃金酒最具代表性。在品牌和產(chǎn)品推廣傳播上，一方面，嫁接五糧液名酒品牌為黃金酒品牌增添了高附加值，另一方面，高密度的廣告投放時刻在制造和引導(dǎo)市場需求，強化購買暗示。同時在渠道推進上，短時間內(nèi)迅速向渠道和終端鋪貨，使消費者在廣聞其聲的同時也隨處可見其身。

老字號派 代表品牌：同仁堂系列保健酒、九芝堂國公酒等。

由于老字號藥店一般都具有生產(chǎn)保健酒的傳統(tǒng)和優(yōu)勢，因此老字號藥店旗下一般都有自主的保健酒品牌，但其多數(shù)保健酒產(chǎn)品主要通過藥品流通和終端渠道進行消化，將保健酒品牌單獨拿出來運作全國市場的比較少。同仁堂系列保健酒從去年開始進行全國招商，九芝堂國公酒在各地市場也形成了一定的影響力。兩者是老字號保健酒品牌的典型代表。

派別優(yōu)勢：

一、老字號本身就是優(yōu)質(zhì)的保健品牌背書，依托老字號的品牌公信力和市場影響力，老字號保健酒品牌拓市將更為輕松。

二、在渠道架構(gòu)上，老字號保健酒可以充分利用老字號的傳統(tǒng)藥品渠道進行銷售，讓渠道價值最大化。

三、有老字號的“金字招牌”坐鎮(zhèn)，其保健酒產(chǎn)品無需刻意訴求產(chǎn)品功能性，從而避免由于產(chǎn)品功能性訴求把握不當(dāng)而向消費者傳遞產(chǎn)品功能的不良心理暗示，而對品牌形象造成不必要的損傷?！巴侍谩北旧砭褪且粋€可靠公信的醫(yī)藥保健品牌，訴求“同仁堂”要遠比訴求“鹿龜”、“三鞭”、“螞蟻”、“蛤蚧”之類的產(chǎn)品概念更人文，更人性化。

派別劣勢：這些老字號醫(yī)藥企業(yè)多數(shù)不是傳統(tǒng)酒水產(chǎn)銷企業(yè)，它們不具備運作保健酒的傳統(tǒng)渠道和終端資源，雖然自身有醫(yī)藥流通渠道可以利用，但并不能實現(xiàn)完全嫁接，僅憑醫(yī)藥流通渠道來運作市場顯然不夠。所以它們面臨的第一個問題就是渠道搭建和再造。再者，這些老字號企業(yè)也不具備傳統(tǒng)酒水市場的運作經(jīng)驗，沒有運作保健酒產(chǎn)品的專業(yè)團隊和專業(yè)的營銷思路，因此引進專業(yè)人才或者專業(yè)團隊和外腦是必要選擇。

【要求】基于對以上內(nèi)容的閱讀，分析（1）勁酒成功之處在哪里？（2）勁酒的消費者定位？產(chǎn)品定位？同黃金酒和白金酒的區(qū)別是什么？（3）在如此多競爭對手，以及新產(chǎn)品不斷出現(xiàn)的競爭環(huán)境中，勁酒該如何保持其定位，以尋求長遠的發(fā)展？

第三篇：工程項目管理案例分析作業(yè)

5.3.1 案例場景

某行業(yè)省公司(A 單位)信息應(yīng)用系統(tǒng)工程項目(A 項目)通過招標方式選擇承建單位，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI 以 1800 萬元的標底獲得 A 項目工程合同。A 項目包含 1000 萬元設(shè)備采購安裝和800 萬元軟件開發(fā)費用。其中設(shè)備采購安裝預(yù)計有 150 萬元利潤，CSAI 渴望通過 A 項目的建設(shè)能夠獲得 600 萬元純利潤。

為了能夠最大限度地獲取利潤空間，CSAI 在組建項目小組，制定工程費用預(yù)算的時候，盡力壓縮工程費用預(yù)算。CSAI 安排劉工擔(dān)任 A 項目的項目經(jīng)理，劉工在對項目進行工作分解的基礎(chǔ)上，制訂了工程實施資源計劃，編制了項目實施預(yù)算經(jīng)費。根據(jù)劉工的預(yù)算，項目實施經(jīng)費預(yù)算(人員工資、差旅費、會議費、行政管理費等)為 220 萬元，其中人員工資占了很大比例，為 150 萬元，CSAI領(lǐng)導(dǎo)在審核經(jīng)費預(yù)算的時候，認為人員工資所占份額太大，CSAI 要求劉工將人員工資預(yù)算減少為120 萬元，．并列入對劉工的績效考核指標。由于人員工資預(yù)算的減少，劉工面臨兩種選擇，要么將招聘軟件工程師的能力等級降低，要么減少項目組成員數(shù)量。李工在權(quán)衡利弊后認為，項目組員工工資高，容易引起公司其他部門的忌妒，工作不好開展，于是，劉工只能采取降低項目組成員工資的方法。為此李工所組建的項目小組有 8人沒有達到李工預(yù)期的技術(shù)資質(zhì)等級。

A 項目經(jīng)過 18 個月(延期 3 個月)的建設(shè)周期，項目建設(shè)完成并交付用戶使用。CSAI 也如愿以償?shù)孬@得了預(yù)期的利潤，項目實施經(jīng)費 190 萬元，預(yù)提項目維護經(jīng)費 60 萬元(兩年免費維護)，商務(wù)費用 50 萬元，超期 3 月賠償 A 單位 15 萬元，CSAI 認為實現(xiàn)的利潤 635 萬元，已經(jīng)達到了計劃的目標。

項目驗收交付使用后，CSAI 為項目維護配備 2 位工程師，每位工程師工資加管理成本共計 10萬元/人年，其他輔助設(shè)備購置 10 萬元/年。但是，A 項目的運行維護并不像 CSAI 想像的那樣好，由于 A 項目定制軟件的質(zhì)量存在很多隱患、缺陷，如軟件代碼質(zhì)量差，導(dǎo)致系統(tǒng)運行效率低；技術(shù)文件缺乏或文件與實際情況不相符，或技術(shù)文件縱向及橫向?qū)ο鄳?yīng)內(nèi)容的描述不一致；這些問題使得 A 項目的維護工作難以高質(zhì)量地開展，經(jīng)常給 A 單位的業(yè)務(wù)開展帶來不良的影響。A 單位要求CSAI 必須得保證系統(tǒng)運行，不能影響 A 單位業(yè)務(wù)的開展，否則 CSAI 將被追究法律責(zé)任。這樣，CSAI 的兩位維護人員長時間處于救火式工作方式，疲于奔命，仍然維護不好 A 系統(tǒng)，在 A 單位多次嚴厲追問后，CSAI 不得不增加一位熟練的軟件工程師來配合 A 系統(tǒng)的運行維護。這樣，CSAI 在兩年的系統(tǒng)維護中，因增加一位工程師而多支出了 25 萬元維護費用。

CSAI 在維護 A 系統(tǒng)的過程中，曾有一次，由于自己員工的失誤，當(dāng)然，A 應(yīng)用軟件系統(tǒng)中隱藏的缺陷也是導(dǎo)致問題發(fā)生的原因之一，使得 A 系統(tǒng)的運行癱瘓了。由于要應(yīng)急修復(fù) A 應(yīng)用系統(tǒng)，A 單位付出了約 10 萬元應(yīng)急費用，CSAI 也付出了 8 萬元應(yīng)急費用。而且，由于系統(tǒng)的癱瘓，使 A單位的業(yè)務(wù)停止了一整天，給 A 單位造成了嚴重損失和不良影響，A 單位按照合同約定，向 CSAI提出了 50 萬元索賠要求。

A 單位認為 CSAI 的軟件工程過程能力存在問題，決定在新的工程項目的建設(shè)中，不再將 CSAI作為候選合作伙伴。

【問題1】請以 200 字內(nèi)回答，CSAI 壓縮項目的工資支出是否合理？壓縮工資支出直接帶來什么問題？

【問題2】請以 200 字左右回答，CSAI 所承建的 A 項目由于質(zhì)量問題將直接或間接引起哪些方面的項目成本損失？

【問題3】請以 300 字內(nèi)回答，如果你是此項目經(jīng)理，你將怎樣進行項目管理，以減少不良質(zhì)量所帶來的成本損失，你的決策又會遇到什么問題？

第四篇：成本管理案例分析作業(yè)

淺析豐田公司成本管理案例

在本案例中，豐田公司在成本管理過程中，極為突出地顯示出 “成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的企業(yè)成本管理思想精髓。豐田公司采用的是典型的低成本戰(zhàn)略，使其以高效的生產(chǎn)模式實現(xiàn)了快速發(fā)展并在世界汽車制造業(yè)占有主導(dǎo)地位。在豐田公司的成本管理過程中始終圍繞著目標成本這一永恒的目標，其成本控制的思路可以用“擰干毛巾上的最后一滴水”來高度概括；而事實上也表明，豐田公司靠著這種幾乎自虐的成本控制模式，極大影向了相應(yīng)的生產(chǎn)模式，使其生產(chǎn)模式以降低成本為唯一的決策依據(jù)，其有代表性的“總預(yù)算控制制度”使用每月數(shù)據(jù)監(jiān)控所有部門的預(yù)算，連最細微的開支都嚴格控制；這些成本控制戰(zhàn)略的確為豐田公司的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，使得豐田公司的業(yè)績一度超過美國三大汽車公司利潤總和的非凡業(yè)績表現(xiàn)。由此看出，豐田公司圍繞著目標成本最小化在日常生產(chǎn)中持續(xù)實現(xiàn)了成本有效降低。

與此同時，我們在案例中看到了問題的另外一面：豐田公司的成本管理控制戰(zhàn)略是完全有效而科學(xué)的嗎？一方面，豐田公司的確通過成本近乎極致的控制手段的確給帶來巨大利潤，而企業(yè)的利潤往往會成本企業(yè)價值的風(fēng)向標；但是，另外一方面，豐田公司在質(zhì)量管理控制、企業(yè)文化整合級供應(yīng)商危機等方面不斷暴露出問題，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科學(xué)的管理模式。以豐田公司2009為例，不斷曝光出“剎車們”、“召回門”、“隱瞞門”、“爬坡門”。如此密集的問題產(chǎn)生，涉及世界各個市場，其實對公司形象的塑造、產(chǎn)品品牌的提升、公司未來潛在競爭力及盈利能力都產(chǎn)生致命的負面影響；從公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略角度看，極致的、極端的成本控制手段其實與豐田公司長遠戰(zhàn)略目標是不一致的。真正有效而科學(xué)的成本管理應(yīng)該是對公司長遠發(fā)展有利的，應(yīng)該是有助于公司實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的。在成本控制過程中，降低成本固然重要，但是，質(zhì)量、服務(wù)、品牌信譽等方面也是不容忽視的。

針對此，要提升成本管理的有效性和科學(xué)性，需要做到以下幾點：

1、正確理解“低成本”。與福特推崇“規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)”完全不同，豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是：以“徹底杜絕浪費的思想為基礎(chǔ)，追求制造汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式”。由此，可以看到豐田生產(chǎn)方式核心理念的關(guān)鍵詞是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”。

相比生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，豐田更看重從生產(chǎn)者到供應(yīng)商以及物流配送、零售商，大家都來合理地調(diào)整自己，按照下游對產(chǎn)品的需求時間、數(shù)量、結(jié)構(gòu)，以及其他的要求組織好均衡生產(chǎn)、供應(yīng)和流通。在豐田看來，單位成本低只是在生產(chǎn)領(lǐng)域，但對整個供應(yīng)鏈來說，這之后所付出的成本可能要遠遠高于規(guī)模經(jīng)濟所節(jié)約的成本。

2、“低成本”只是結(jié)果而不是根本。降成本也可以用飲鴆止渴的方式實現(xiàn)，而浪費才是衍生成本的真正源頭，因而只有抓住“杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”緊緊不放，才能真正健康合理地實現(xiàn)“低成本、高品質(zhì)”。

3、管理理念的效力，首先是基于與之相適應(yīng)的土壤，也就是催生它的文化。文化不同，對同一種理念表述的理解就會大為不同。這也正是我們古人所說的“南橘北枳”。因此，借鑒任何一種管理理念，都首先應(yīng)該正確理解醞釀它的文化土壤，進而才能真正準確理解其含義，準確把握其精髓，從而恰當(dāng)取舍，為我所用，而不是在一知半解的自以為是中東施效顰、誤入歧途。

我國企業(yè)應(yīng)從中吸取的教訓(xùn)：

1、正確處理產(chǎn)量與質(zhì)量的關(guān)系。豐田汽車、本田汽車在中國、在世界都是有非常好的產(chǎn)量，但是現(xiàn)在看來，產(chǎn)量上去以后要保質(zhì)量是比較難的，因為規(guī)模大了，所以控制質(zhì)量、監(jiān)控質(zhì)量可能是關(guān)鍵。我們現(xiàn)在（汽車）生產(chǎn)和銷售去年也成為世界第一了，在這種情況下，一定要注意產(chǎn)量和質(zhì)量的關(guān)系，要保質(zhì)量為第一。

2、正確處理成本與質(zhì)量的關(guān)系。豐田和本田由于金融危機，他們想要壓低成本，質(zhì)量也就不關(guān)注了。所以在我們生產(chǎn)汽車的過程當(dāng)中，（控制）成本是一個公司的目標，或者說，成本就是利潤，但是最終還是質(zhì)量。所以我想，成本、利潤和質(zhì)量之間的關(guān)系一定要處理好，目標還是要以質(zhì)量為主。

3、正確處理品牌與質(zhì)量的關(guān)系。如果去大街上看一下，本田、豐田等日系車是非常多的。在人們的心目中，他們就是品牌。但是有一個，品牌并不是質(zhì)量。質(zhì)量原來好，未來可能不好，所以我們在創(chuàng)品牌的同時，一定要保質(zhì)量。我們要創(chuàng)品牌，但是不要迷信于品牌。品牌最后還是要被質(zhì)量壓倒的。

4、危機公關(guān)能力必須具備及強化。危機公關(guān)是企業(yè)面對危機或潛在危機的處理能力，表現(xiàn)為對內(nèi)對外的態(tài)度和措施。在“召回門”事件中，豐田的問題在于過分相信自身能力，危機公關(guān)遲緩，反應(yīng)偏差，力度不足，上下溝通出現(xiàn)障礙。工程部門在發(fā)生問題后，不敢向上匯

報，導(dǎo)致問題被忽略，日后無限擴大，直至大爆發(fā)才是主要問題，這 就說明在溝通上存在問題。

從豐田公司案例中表明：成本管理是一個系統(tǒng)的管理科學(xué)。企業(yè)的成本管理基礎(chǔ)需要逐步提升，企業(yè)選擇成本管理工具需要充分考慮自身經(jīng)營環(huán)境特點和管理基礎(chǔ)，而并非所有的企業(yè)都適應(yīng)使用最新的成本管理工具；同時，成本管理目標應(yīng)該是有戰(zhàn)略眼光的，應(yīng)該提高企業(yè)綜合競爭實力和未來盈利能力；單一追求成本降低的成本管理模式給企業(yè)帶來的并不是永遠都是正面的影響。我國企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)該吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，從而改善自身的管理思維和手段，有效進行成本管理，使企業(yè)獲得長遠發(fā)展。

第五篇：《營銷管理》案例分析作業(yè)（模版）

營銷管理案例分析--海底撈

《營銷管理》案例分析作業(yè)

海底撈的情感營銷分析

執(zhí)筆人： 學(xué)號：

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營銷管理案例分析--海底撈

? 導(dǎo)讀

市場經(jīng)濟推動“熟人社會”向“陌生人社會”過渡，信任危機讓人們的情感走向冷漠和封閉。人類的情感催生了情感營銷，萬寶路和可口可樂等優(yōu)秀企業(yè)做出了有益的嘗試。海底撈在國內(nèi)以真情服務(wù)聞名，海底撈情感營銷的背后是企業(yè)的人性化管理，經(jīng)營者對員工們情感支付換來了員工對顧客的感情支付，成就了網(wǎng)絡(luò)笑談中的“地球人已經(jīng)無法阻止海底撈”式的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

一、企業(yè)營銷及管理模式

（一）企業(yè)簡介

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司在張勇董事長確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客海底撈至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標準化、單一化的服務(wù)，提倡個性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。十六年來，公司已發(fā)展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地，2009年營業(yè)額近10億元，擁有員工一萬多人。

（二）營銷模式:情感營銷

海底撈源自一線員工所見、所聞，并發(fā)自內(nèi)心的個性化隨機服務(wù)，才是真正能夠留住人心的、非標準化的“頂級服務(wù)”。你在這里你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！這個叫海底撈的火鍋企業(yè)，顛覆了人們對“服務(wù)”的既有認識。這是一個理念先行，項目隨后的企業(yè)。最讓人驚訝的是，你在這里消費時會前所未有地體會到，你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！感動是必然的、正常的、感慨萬千的，而達到這種效果，在其他餐飲企業(yè)是何其罕見！這個叫海底撈的火鍋企業(yè)，完全顛覆了人們對“服務(wù)”的既有認識。

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營銷管理案例分析--海底撈

2006年6月23日，“大象擠進了螞蟻窩”，擁有肯德基、必勝客等品牌的著名餐飲集團美國百勝餐飲上半“（中國）區(qū)域經(jīng)理大會”全體200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。與其他客人不同，他們這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”。

在隨后的一年多的時間里，北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進行了深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)海底撈的管理經(jīng)驗。教授們好奇的是，海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認同感，竟遠遠高于他們所帶的MBA班學(xué)生。

重慶市火鍋協(xié)會會長、小天鵝集團總裁何永智也發(fā)出號召：我們要學(xué)習(xí)海底撈的創(chuàng)新措施，提升重慶火鍋產(chǎn)業(yè)的消費附加值和重慶火鍋的整體檔次。

一時間，各行各業(yè)掀起了一股向海底撈“學(xué)管理”、“學(xué)營銷”、“學(xué)服務(wù)”的熱潮。“海底撈”儼然不再是一個火鍋店的代名詞，轉(zhuǎn)而上升成為一種現(xiàn)象。

按照海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長張勇的話說，百勝的到訪“簡直是大象向螞蟻的學(xué)習(xí)”。這個比喻不無道理。作為跨國餐飲巨頭，每個百勝區(qū)域經(jīng)理手中都有至少36家門店，而當(dāng)時海底撈全國的門店數(shù)加在一起，還不到20家。在張勇的理念中，海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲，而是服務(wù)。在將員工的主觀能動性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進軍北京，開始了一場對傳統(tǒng)的標準化、單一化服務(wù)的顛覆革命。

在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至?xí)X得“不好意思”。甚至有食客點評，“現(xiàn)在都是平等社會了，讓人很不習(xí)慣?！钡麄儾坏貌怀姓J，海底撈的服務(wù)已經(jīng)征服了絕大多數(shù)的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經(jīng)歷和心情發(fā)布在網(wǎng)上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應(yīng)就此顯現(xiàn)。

如果是在飯點，幾乎每家海底撈都是一樣的情形：等位區(qū)里人聲鼎沸，等待的人數(shù)幾乎與就餐的相同。這就是傳說中的海底撈等位場景。

等待，原本是一個痛苦的過程，海底撈卻把這變成了一種愉悅：手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務(wù)員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發(fā)時間；或者趁等位的時間到餐廳上網(wǎng)區(qū)瀏覽網(wǎng)頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免費服務(wù)，海底撈一樣不曾含糊。一名食客曾講述她的經(jīng)歷：在大

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營銷管理案例分析--海底撈

家等待美甲的時候，一個女孩不停地更換指甲顏色，反復(fù)地折騰了大概5次。一旁的其他顧客都看不下去了，為其服務(wù)的阿姨依舊耐心十足。

待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已經(jīng)一一奉送到眼前了。服務(wù)員還會細心地為長發(fā)的女士遞上皮筋和發(fā)夾，以免頭發(fā)垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務(wù)員看到你把手機放在臺面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩??

每隔15分鐘，就會有服務(wù)員主動更換你面前的熱毛巾；如果你帶了小孩子，服務(wù)員還會幫你喂孩子吃飯，陪他們在兒童天地做游戲；抽煙的人，他們會給你一個煙嘴，并告知煙焦油有害健康；為了消除口味，海底撈在衛(wèi)生間中準備了牙膏、牙刷，甚至護膚品；過生日的客人，還會意外得到一些小禮物??如果你點的菜太多，服務(wù)員會善意地提醒你已經(jīng)夠吃；隨行的人數(shù)較少，他們還會建議你點半份。

餐后，服務(wù)員馬上送上口香糖，一路上所有服務(wù)員都會向你微笑道別。一個流傳甚廣的故事是，一位顧客結(jié)完賬，臨走時隨口問了一句：“怎么沒有冰激凌？”5分鐘后，服務(wù)員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的?！?/p>

“只打了一個噴嚏，服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了?！焙芏囝櫩投荚羞^類似的經(jīng)歷。孕婦會得到海底撈的服務(wù)員特意贈送的泡菜，分量還不?。蝗绻澄活櫩吞貏e喜歡店內(nèi)的免費食物，服務(wù)員也會單獨打包一份讓其帶走??

這就是海底撈的粉絲們所享受的，“花便宜的錢買到星級服務(wù)”的全過程。毫無疑問，這樣貼身又貼心的“超級服務(wù)”，經(jīng)常會讓人流連忘返，一次又一次不自覺地走向這家餐廳。

（三）管理模式：家庭化、人性化

在每一個海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會，會對員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評判，一經(jīng)評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎勵。

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營銷管理案例分析--海底撈

員工們的自覺與熱情，來自于張勇一個最樸素的思想：員工才是企業(yè)的核心競爭力，他們的重要性遠超于利潤，甚至超過了顧客！

在海底撈，每天兩班倒的員工，白班的一直會被安排白班，晚班的一直會上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時間來適應(yīng)。這樣細心的安排還包括：員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正式住宅小區(qū)，且都會配備空調(diào)；有專人負責(zé)保潔、以及洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間??光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵這些大多來自農(nóng)村的員工的工作積極性，海底撈有一個傳統(tǒng)，是將員工的獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。

海底撈有近6000名員工，流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業(yè)的平均流動率為28.6%。與此同時，海底撈4年只開出了近40家店，這與其單店上千萬的年營業(yè)額，每晚3～5臺的翻臺率是極不匹配的。

為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，海底撈的每個店都必須保證30%左右的老員工“壓陣”。在這一點上，張勇非常清醒：“支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是員工。在沒有培養(yǎng)足夠合格員工之前拿錢拼店數(shù)，是失去顧客進而讓海底撈品牌消失的最快死法?！?/p>

二、討論的問題及啟示

討論問題：

1．情感營銷為什么能成功? 2．在管理方面，如何使員工做到情感營銷?

1.情感營銷為什么能成功，其中最重要的是什么?（1）當(dāng)代社會的情感需要

人不是冰冷的機器，每個人都渴望得到愛和尊重，所以生活中需要情感交流，缺少感情滋潤的心靈會逐漸干涸。情感是通過不斷支付和接受而建立起來的，因此恰當(dāng)?shù)刂Ц逗徒邮芨星?，才可以實現(xiàn)自己的感情需要。

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營銷管理案例分析--海底撈

以前的中國絕大多數(shù)時期屬于一種相對穩(wěn)定的鄉(xiāng)村社會，世代居住的村莊，血緣關(guān)系密切，鄉(xiāng)情觀念濃厚，是一個典型的“熟人社會”，比較容易產(chǎn)生信任和情感交流。而當(dāng)代中國市場經(jīng)濟大潮不可阻擋，人員流動頻繁，絕大多數(shù)的社會交往行為發(fā)生于彼此互不相識、素昧平生的陌生人之間，即使是熟人之間，交往活動的功利性越來越濃。從“熟人社會”轉(zhuǎn)向“陌生人社會”的過程中，加之生活節(jié)奏加快，工作壓力加大，就會不可避免地出現(xiàn)信任危機，如果貿(mào)然付出情感，就會輕易受到欺騙和傷害。出于適應(yīng)環(huán)境的自我保護，人們會減少以前那種淳樸而真摯的情感交流，逐漸變得冷漠和封閉。也許現(xiàn)代社會人們的物質(zhì)生活豐富了，但在精神方面卻日益感到孤獨和焦慮。（2）情感營銷應(yīng)運而生

好在是市場經(jīng)濟，有需求就會有供給。情感營銷針對消費者的情感需要，通過對產(chǎn)品或服務(wù)各要素及營銷過程注入情感，賦予其感性色彩，喚起和激發(fā)消費者的情感需求，誘導(dǎo)消費者心靈上的共鳴，寓情感于營銷之中，讓有情的營銷戰(zhàn)勝無情的競爭。情感營銷可以通過精心設(shè)計、用心制造、貼心服務(wù)或者巧妙傳播，為營銷過程注入人情味，使消費者在感情上引起共鳴。

亞伯拉罕·林肯有言在先：“你可欺騙所有人于一時;或欺騙部分人于永遠;但你不可能永遠欺騙所有的人”。情感營銷應(yīng)該有真情實感，而不是企業(yè)一廂情愿的矯情或作秀。這就要求企業(yè)設(shè)身處地的為用戶著想，多渠道加強與顧客之間的溝通，以消費者接受不接受、喜歡不喜歡、滿意不滿意作為產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)的準繩，努力去理解他們，尊重他們，寬容他們。始終以顧客利益為中心，讓顧客在收集信息、評估選擇和購買決定過程中得到專業(yè)性的建議，然后尊重顧客的意見和建議，以超越競爭對手的方式去滿足。在企業(yè)和顧客之間建立雙贏關(guān)系，只有付出了真情，才能收獲顧客的感情和忠誠。

2.通過海底撈案例，如何使員工做到情感營銷? 要讓顧客感受到某種情感，并被強烈打動，企業(yè)家及其團隊不可能無中生有，必須要真真切切地具備真誠服務(wù)的熱情。海底撈管理層認為：要想顧客滿意必須先讓員工滿意，讓員工首先感到幸福和自由，再通過員工讓顧客感到幸福。客人的需求五花八門，僅僅用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多只能算及格。海底撈的每位員工是真心實意地為顧客服務(wù)，而這份真誠，則是源于張勇將員工當(dāng)做家

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營銷管理案例分析--海底撈

人般對待。海底撈董事長張勇認為：“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會把心放在顧客上?！?/p>

因此提升服務(wù)水準的關(guān)鍵不是培訓(xùn)，而是創(chuàng)造讓員工愿意留下來的工作環(huán)境。在整個餐飲行業(yè)，海底撈的工資只能算中上，但隱性福利比較多。員工住的都是正式小區(qū)或公寓，而不是地下室，空調(diào)、洗浴、電視、電腦一應(yīng)俱全，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘內(nèi)到工作地點。工作服是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李寧。不僅如此，還專門雇保潔員給員工打掃宿舍衛(wèi)生，員工的工作服、被罩等也全部外包給干洗店。公司在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決頭疼的子女教育問題。還將資深員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給家鄉(xiāng)的父母。

要讓員工主動服務(wù)，還必須信任他們、給他們放權(quán)。海底撈的普通服務(wù)員都有免單權(quán)，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用，當(dāng)然這種信任，一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，就不會再有第二次機會。

【后記】

1994年3月，首次在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《讓“服務(wù)－利潤鏈”高效運轉(zhuǎn)》，后來成為管理史上的經(jīng)典著作之一。這篇文章首次提出，服務(wù)型企業(yè)的利潤和制造業(yè)的模式不同，服務(wù)行業(yè)的利潤主要取決于：由顧客持續(xù)不斷地滿意度而帶來的忠誠度。例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無利可圖的，只有成為忠誠老顧客才能給發(fā)卡公司帶來利潤。

海底撈的案例再一次向人們證明了這一點：我們以前所倡導(dǎo)的標準化盡管規(guī)范而嚴謹，實際上卻是冰冷而缺乏人情味的。而發(fā)自一線員工內(nèi)心的個性化服務(wù)，才是能夠留住人心的“最頂尖的服務(wù)”。大道至簡，這一條樸素卻極難真正貫徹的真理，正是海底撈的成功秘

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