第一篇：家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題與對(duì)策研究

家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題與對(duì)策研究

來(lái)源：中國(guó)論文下載中心 [ 11-08-04 11:35:00 ] 作者：安立仁 編輯：studa110711

摘要：改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)家族企業(yè)不斷發(fā)展和完善，但也不可避免的出現(xiàn)了一系列問(wèn)題，尤其是在激勵(lì)機(jī)制方面，長(zhǎng)期以來(lái)員工的積極性得不到充分調(diào)動(dòng)。以溫州模式為例，對(duì)家族企業(yè)在員工激勵(lì)方面存在的問(wèn)題進(jìn)行了考察，分析了其形成原因，并依據(jù)現(xiàn)代激勵(lì)理論提出了系統(tǒng)的建設(shè)方案，以期改善家族企業(yè)高管人員和普通員工的激勵(lì)現(xiàn)狀，進(jìn)而不斷振興和完善中國(guó)的家族企業(yè)。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；溫州模式；激勵(lì)機(jī)制；股權(quán)激勵(lì)

引言

隨著改革的不斷深入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈來(lái)愈烈，封閉式家族管理的弊端也日漸凸顯。中國(guó)社會(huì)科學(xué)院通過(guò)對(duì)中國(guó)五省民營(yíng)企業(yè)的實(shí)地考察和問(wèn)卷調(diào)查顯示：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力日益增強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯，但同時(shí)，人才與人力資源的短缺、民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)的不合理、技術(shù)創(chuàng)新能力弱等仍是制約其發(fā)展的主要因素。由此可知，企業(yè)治理與人才短缺是家族企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題，其中人才問(wèn)題是解決治理問(wèn)題的基礎(chǔ)。若想最大限度的吸引、調(diào)動(dòng)人才，家族企業(yè)急需建立完善的激勵(lì)機(jī)制。因此，家族企業(yè)現(xiàn)存激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題和成因以及如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，是本文的主要研究問(wèn)題。

關(guān)于家族企業(yè)，本文采用錢德勒（1977）在《看得見(jiàn)的手——美國(guó)企業(yè)的管理革命》中的定義：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面?！备母镩_(kāi)放以來(lái)，在農(nóng)村地區(qū)社會(huì)改革和發(fā)展過(guò)程中，溫州人民率先運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)了富民強(qiáng)市，并逐漸形成了以家庭工業(yè)為基礎(chǔ)、以供銷員為發(fā)動(dòng)骨干、以農(nóng)村集鎮(zhèn)為依托、以專業(yè)化市場(chǎng)為紐帶的市場(chǎng)主導(dǎo)運(yùn)行的“溫州模式”。

在溫州眾多的中小企業(yè)中，家族企業(yè)約占90%。他們往往是家庭作坊的自然產(chǎn)物，是在核心人物及核心家庭的周圍，按血緣、親緣、地緣等原始關(guān)系形成的向外層層擴(kuò)散的同心圓。溫州作為中國(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的先驅(qū)，其家族企業(yè)具有典型的代表性，處處體現(xiàn)著中國(guó)家族企業(yè)的特色，如深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的一致性，血緣親情形成的強(qiáng)大生命力等。因此，本文以溫州模式下的家族企業(yè)作為研究對(duì)象，對(duì)當(dāng)前中國(guó)家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題進(jìn)行探究，并進(jìn)一步指明其改進(jìn)的路徑。

一、文獻(xiàn)綜述

近年來(lái)，許多學(xué)者對(duì)家族企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題給予了關(guān)注。李寧琪等（2006）指出了家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的一般模型，特別對(duì)高級(jí)經(jīng)理層和核心員工層激勵(lì)方式的選擇意向進(jìn)行了分析，指出家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制缺陷主要是缺乏長(zhǎng)期性考慮和系統(tǒng)性安排，重物質(zhì)輕精神，并從內(nèi)在因素和外在因素兩方面探討了問(wèn)題存在的深層原因。張?jiān)拼海?006）提出了一套家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制完善與創(chuàng)新方案，主要包括有選擇的推行年薪制、賦權(quán)管理、人力資本權(quán)利與地位激勵(lì)、良好的人才成長(zhǎng)機(jī)制以建立經(jīng)營(yíng)者精神激勵(lì)等；馬坤（2009）分析了家族企業(yè)在管理成本、決策速度、靈活性的優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、決策程序、人才壁壘方面的劣勢(shì)，指出了家族企業(yè)約束制度手段過(guò)于嚴(yán)苛，缺乏公平性的問(wèn)題，并提出實(shí)施特殊薪酬、產(chǎn)權(quán)大眾化，建立制度化的內(nèi)部退出和代際傳承激勵(lì)機(jī)制。

隨著家族企業(yè)的發(fā)展，關(guān)于家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制研究也不斷增多。李必強(qiáng)等（1999）介紹了企業(yè)組織制度中的委托—代理關(guān)系，指出代理問(wèn)題的核心是動(dòng)力問(wèn)題，即激勵(lì)—約束機(jī)制，可以通過(guò)建立、健全激勵(lì)—約束機(jī)制，進(jìn)而改善委托—代理關(guān)系；劉婷（2006）、于婷婷等（2010）針對(duì)家族企業(yè)的委托—代理制問(wèn)題進(jìn)行了研究，為了更好地分析監(jiān)督以及監(jiān)督基礎(chǔ)上的激勵(lì)問(wèn)題，他們通過(guò)構(gòu)建數(shù)學(xué)模型分析認(rèn)為，在理論上存在委托—代理的雙方都滿意的激勵(lì)機(jī)制，并提出了當(dāng)期的年薪激勵(lì)、長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)和聲譽(yù)機(jī)制激勵(lì)等可供選擇的改進(jìn)方案。

國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的研究從數(shù)量上較為可觀，但多為適應(yīng)性描述，很難發(fā)現(xiàn)制度中深層次的問(wèn)題，與國(guó)外相比，尚處于國(guó)外激勵(lì)理論成果和方法的初步運(yùn)用階段，缺乏針對(duì)現(xiàn)實(shí)國(guó)情的政策操作性，付諸實(shí)踐的可能性比較小。尤其在家族企業(yè)中如何設(shè)計(jì)自身的激勵(lì)模式，沒(méi)有成功的案例和理論上的探索，給企業(yè)管理帶來(lái)了困惑。本文在現(xiàn)有研究基礎(chǔ)上，總結(jié)了家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題，并從深層次分析了問(wèn)題成因，著眼于企業(yè)家自身素質(zhì)、家族管理的弊端和評(píng)估體系的漏洞，最后形成了一套針對(duì)整個(gè)企業(yè)的可行性適用方案。

二、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及問(wèn)題

（一）溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

1.家族企業(yè)的激勵(lì)優(yōu)勢(shì)在于可以利用情感紐帶，增強(qiáng)道德信任感，家族成員與生俱來(lái)的榮譽(yù)感決定了服從性強(qiáng)、決策速度快、靈活度高等，集權(quán)式及所有權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的組織模式降低了管理成本，有利于激勵(lì)制度的改進(jìn)。調(diào)查顯示，家族企業(yè)已經(jīng)根據(jù)不同員工的需求采取了初步的激勵(lì)措施，這是值得肯定的。

2.從動(dòng)機(jī)來(lái)看，企業(yè)主并未意識(shí)到激勵(lì)的重要性與必要性，出于成本考慮也不愿實(shí)施激勵(lì)，只是迫于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)需要，采取了相關(guān)措施以調(diào)動(dòng)積極性，并且激勵(lì)手段單調(diào)，缺乏多樣性。經(jīng)調(diào)查可知，企業(yè)多采用年終獎(jiǎng)勵(lì)、目標(biāo)管理、考核機(jī)制等傳統(tǒng)激勵(lì)方式，而對(duì)于企業(yè)文化、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職工持股等長(zhǎng)期有效的新型激勵(lì)手段沒(méi)有給予充分重視。

3.與國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)相比，沒(méi)有系統(tǒng)的激勵(lì)保障體系，在吸引和利用人才上居于劣勢(shì)。家族企業(yè)多為成長(zhǎng)型企業(yè)，仍有一系列的規(guī)章制度需要完善和制定，不像國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)已進(jìn)入成熟管理期，所以，激勵(lì)機(jī)制存在很大的提升空間。

顯然，溫州家族企業(yè)現(xiàn)存的簡(jiǎn)單激勵(lì)機(jī)制雖然小有成效，但仍存在諸多問(wèn)題。

（二）溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題

1.信任機(jī)制缺乏，權(quán)力過(guò)度集中。（1）用人機(jī)制的不公平性。用人機(jī)制的不公平性是中國(guó)家族企業(yè)的通病，也是頑固性癥結(jié)之一。溫州家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，由有血緣、親緣關(guān)系的家族成員形成了一個(gè)固定的領(lǐng)導(dǎo)群體，內(nèi)部信任機(jī)制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接導(dǎo)致了用人機(jī)制的不公平性。同位置不同權(quán)利，同貢獻(xiàn)不同收益，同能力不同待遇，類似不公平現(xiàn)象層出不窮。長(zhǎng)此以往，非規(guī)范的用人機(jī)制致使內(nèi)部人權(quán)大，外部人權(quán)小，外來(lái)員工積極性日益消磨，無(wú)法做到人盡其才，物盡其用，難免導(dǎo)致人才流失。（2）股權(quán)控制的集中性。表1是溫州樂(lè)清2002年家族企

表1溫州樂(lè)清20家家族企業(yè)代表的產(chǎn)權(quán)構(gòu)成情況

業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)，該調(diào)查顯示了典型家族企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)，即在企業(yè)所有股東中，家族某個(gè)成員或整個(gè)家族的股份居于不可取代的大股東地位（表中家族總控股比例高達(dá)82.8%），由此，企業(yè)創(chuàng)始家族掌握整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)。而外來(lái)人員持股分散且比例極低，在企業(yè)沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，雖然參與企業(yè)的重大決策但對(duì)于家族人員的最終決策無(wú)能為力。（3）決策圈的局限性。家族企業(yè)股權(quán)的集中性決定了經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的集中性，進(jìn)入決策層的人依血緣或關(guān)系為核心，排斥外部人員，因此企業(yè)關(guān)鍵職務(wù)多由家族人員自身或和家族成員有密切利益關(guān)系的人所擔(dān)任。內(nèi)部人在思想上很難信任外來(lái)人員，決策只局限于家族小群體，沒(méi)有給員工參與決策的機(jī)會(huì)，錯(cuò)失了很多有意義的決策方案。

2.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，員工滿意度低。據(jù)中國(guó)私營(yíng)企業(yè)治理機(jī)構(gòu)研究課題組調(diào)查統(tǒng)計(jì)，中國(guó)家族企業(yè)經(jīng)理人員的收入主要采用“工資+獎(jiǎng)金+津貼”形式，普通員工的收入主要采用“工資+獎(jiǎng)金”的形式。按照赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，難以產(chǎn)生任何激勵(lì)作用；獎(jiǎng)金和津貼屬于保健因素，有一定的激勵(lì)作用，但只有物質(zhì)層面的積極作用，并未深入人心。

對(duì)于企業(yè)中的管理人員和核心技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金和津貼無(wú)法滿足自我實(shí)現(xiàn)需要，他們渴望獲得股權(quán)，參與到?jīng)Q策層中。而對(duì)于普通一線員工來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)目前最重視基本工資的保障，獎(jiǎng)金對(duì)員工是一種奢侈品，只有表現(xiàn)極為優(yōu)異的員工才可獲得，并且金額名額有限，因此企業(yè)很難調(diào)動(dòng)工人的工作熱情。這些都導(dǎo)致了家族企業(yè)產(chǎn)品合格率低，生產(chǎn)率低下，競(jìng)爭(zhēng)力不足等后果。

另外，私營(yíng)企業(yè)的福利待遇大多不盡人意，員工的“五險(xiǎn)一金”得不到保障。員工的安全需要沒(méi)有滿足，很難全心全意投入管理、生產(chǎn)之中去。

3.平均激勵(lì)制度，難以調(diào)動(dòng)積極性。當(dāng)前，溫州乃至全國(guó)的家族企業(yè)在激勵(lì)方面都存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為只要采取了激勵(lì)措施就可以有效地產(chǎn)生正效應(yīng)。但是，員工的需求是有差異的，他們的期望值各有不同。根據(jù)期望公式（激發(fā)力量=結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值×期望概率），由于不同年齡、性別、教育水平、生活習(xí)慣的員工的期望各不相同，因此對(duì)于企業(yè)的激勵(lì)措施，員工反應(yīng)各不相同。比如，年輕人和中年人對(duì)于薪酬比例的要求就不同，年輕人更傾向于低基本工資高績(jī)效報(bào)酬，而中年人更重視報(bào)酬的穩(wěn)定性，他們喜歡高基本工資低績(jī)效報(bào)酬。所有人的激勵(lì)措施都相同時(shí)，根據(jù)公平理論，員工在比較之中感受不到優(yōu)越感，因此，平均激勵(lì)等于沒(méi)有激勵(lì)。

4．“家文化”的固有局限性?！凹椅幕笔且环N唯意志文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)斷專權(quán)，缺乏民主與公平，無(wú)法滿足員工日益重視的精神激勵(lì)，即文化層面激勵(lì)的需要。若家族企業(yè)一味維持“家文化”在企業(yè)的強(qiáng)大影響力，不信任外來(lái)員工，在精神上打壓他們的積極性，外來(lái)員工將陷入進(jìn)退兩難境地。進(jìn)，沒(méi)有精神文化動(dòng)力，也沒(méi)有滿意感；退，情感上不愿接受沉沒(méi)成本。因此，擺脫“家文化”的束縛，建立現(xiàn)代企業(yè)文化制度，家族企業(yè)才能獲得新生。

三、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的成因分析

根據(jù)上章對(duì)溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀和問(wèn)題的總結(jié)，對(duì)于現(xiàn)存家族權(quán)力過(guò)度集中、薪酬不合理、平均激勵(lì)和家族文化等問(wèn)題，進(jìn)行了進(jìn)一步的探索和分析，認(rèn)為問(wèn)題成因主要有以下三個(gè)方面。

（一）企業(yè)家自身素質(zhì)的局限性

家族企業(yè)的重要特征是由本家族人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，因此管理者的個(gè)人綜合素質(zhì)在很大程度上決定了家族企業(yè)的高度。然而，根據(jù)2003年10月企業(yè)調(diào)查隊(duì)專題調(diào)查的2 434家民營(yíng)企業(yè)，總經(jīng)理大學(xué)本科以上文化的約占1/3，大專及以下文化的占了約2/3，具體（見(jiàn)表2）。

由表2可知，家族企業(yè)家受教育程度普遍不高，在知識(shí)文化水平上仍然處于劣勢(shì)，企業(yè)家自身能力限制成為企業(yè)發(fā)展瓶頸。尤其是對(duì)家族企業(yè)，企業(yè)家長(zhǎng)期專斷獨(dú)行，現(xiàn)代企業(yè)管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，個(gè)人決策即是企業(yè)最終決策，因此，企業(yè)家決定著企業(yè)成敗。在家長(zhǎng)式專權(quán)管理中，企業(yè)家往往妄自尊大，忽略了員工的感受，給予員工合理的激勵(lì)措施更成為一種奢望。

（二）家族式經(jīng)營(yíng)管理模式的制約

溫州家族企業(yè)多采用家族式經(jīng)營(yíng)管理模式，家族成員占據(jù)企業(yè)要職，把持企業(yè)決策權(quán)。家族式經(jīng)營(yíng)管理模式雖然使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低，減少了企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。溫州家族企業(yè)普遍實(shí)行人治型管理，因此，在企業(yè)中不存在完善的企業(yè)管理制度，職務(wù)說(shuō)明書(shū)，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明，這導(dǎo)致了管理的主觀隨意性大。家族代表的管理者在日常管理過(guò)程中難免偏袒家族內(nèi)部成員，在無(wú)形中排擠外來(lái)人員。尤其是在提拔晉升的過(guò)程中，有能力有技術(shù)的外來(lái)人員根本無(wú)法與家族成員抗衡，導(dǎo)致難以對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感和歸屬感。

溝通渠道障礙。由于當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部溝通渠道的障礙，下級(jí)員工的積極想法很難順利的到達(dá)企業(yè)高層，即使到達(dá)二者也缺少有效的溝通，企業(yè)家很難采納員工的建議。長(zhǎng)此以往，員工建言獻(xiàn)策的積極性得不到充分發(fā)揮，難以滿足尊重需要和成就需要，逐漸對(duì)企業(yè)管理乃至對(duì)本職工作失去熱情，企業(yè)在無(wú)形中失去了眾多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

（三）公正評(píng)估體系的缺失

公正的評(píng)估體系對(duì)于充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高員工的生產(chǎn)效率具有重要作用。然而，溫州家族企業(yè)并不善于利用這一工具，他們大多采用陳舊的招聘晉升機(jī)制，憑管理者的主觀臆斷決定員工的去留和升遷，導(dǎo)致用人的不公平。

家族企業(yè)在人員的選用上沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，管理人員的選拔高達(dá)44.9%受人情關(guān)系影響。依此看來(lái)，企業(yè)不僅在招聘階段就可能錯(cuò)失所需要人才，而且在績(jī)效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找關(guān)系的投機(jī)分子反而身居要職。長(zhǎng)此以往，企業(yè)員工易滋生不良情緒，又進(jìn)一步影響了企業(yè)績(jī)效。

四、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)

根據(jù)前文對(duì)激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題及成因的分析，針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀，構(gòu)建出家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)模型。依據(jù)全面性原則和公平性原則，特將模型分為兩部分，即對(duì)高管與核心人員和普通員工實(shí)行有差別的激勵(lì)措施。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，不同層次的員工有著不同的重點(diǎn)需求，針對(duì)家族企業(yè)，高管和核心人員更追求尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，而普通員工更傾向于生理需要和安全需要，因此應(yīng)分別對(duì)待，這樣既可以滿足不同員工的需求層次，也可以最大限度的節(jié)約激勵(lì)成本，符合企業(yè)發(fā)展需要。

（一）關(guān)于企業(yè)高管人員和核心人員的激勵(lì)機(jī)制

1.股權(quán)激勵(lì)。（1）基于“委托—代理”制度的股權(quán)激勵(lì)。為了更好的培養(yǎng)代理人忠誠(chéng)度，使其關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展利益，克服短期行為，需要引入股權(quán)激勵(lì)。在當(dāng)前的溫州，股權(quán)激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是一種資產(chǎn)信用和地位象征，代理人完成設(shè)定的各項(xiàng)目標(biāo)，得到約定比例的利潤(rùn)分紅，不僅得到了情感上的滿足，也符合了“置業(yè)”心理。另外，鼓勵(lì)代理人入股，將他們的個(gè)人資產(chǎn)構(gòu)成企業(yè)資本，代理人與委托人形成了真正統(tǒng)一的利益共同體，同為企業(yè)的投資者和受益者。（2）基于人力資本形成的股權(quán)激勵(lì)。主要適用于企業(yè)的核心員工，即在技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷策略、企業(yè)變革等關(guān)鍵性活動(dòng)中作出突出貢獻(xiàn)的員工。對(duì)于核心員工，家族企業(yè)應(yīng)重視他們本身的巨大價(jià)值，在原有的“工資+獎(jiǎng)金”的報(bào)酬基礎(chǔ)上，允許其以技術(shù)入股，以創(chuàng)新入股，以管理入股，以營(yíng)銷入股，在公平公正原則的基礎(chǔ)上，聘請(qǐng)專家對(duì)核心員工作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，并將其納入企業(yè)現(xiàn)有股份，使核心員工也成為企業(yè)的所有者。

股權(quán)激勵(lì)可以有效的突破單純薪酬激勵(lì)的局限性，分散股權(quán)的集中度，增加外來(lái)員工持股數(shù)，進(jìn)而提高決策的民主性與科學(xué)性，對(duì)于培養(yǎng)關(guān)鍵人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，防止人才流失，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展?jié)摿τ兄卮笞饔谩?/p>

2.賦權(quán)激勵(lì)。哈佛大學(xué)的奎因·米勒認(rèn)為，“賦權(quán)是指下屬獲得決策和行動(dòng)的權(quán)力，它意味著被賦權(quán)的人有很大程度的自主權(quán)和獨(dú)立性?！蓖瑫r(shí)，根據(jù)Y理論和Z理論以及麥克利蘭的成就激勵(lì)理論，員工都需要一定的權(quán)力地位以發(fā)揮其積極性。賦權(quán)也并非家族企業(yè)家交出所有權(quán)利，但事關(guān)企業(yè)具體的業(yè)務(wù)和日常運(yùn)營(yíng)方面的管理權(quán)應(yīng)當(dāng)交由中高層管理者自主裁決，涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃時(shí)，也應(yīng)該允許核心員工參與討論。賦權(quán)改善了大權(quán)獨(dú)攬帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)困境，家族經(jīng)營(yíng)者可以克服自身技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)認(rèn)知等方面的缺陷，也可以集中精力于事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大事要事。被賦權(quán)的中高層管理者獲得了心理和地位上的滿足。

（二）關(guān)于企業(yè)普通員工的激勵(lì)機(jī)制

1.薪酬激勵(lì)的新模式。這里所說(shuō)的薪酬激勵(lì)新模式是指在薪酬公平的基礎(chǔ)上追求差異化。針對(duì)平均激勵(lì)難以滿足員工需求的問(wèn)題，實(shí)行差別的薪酬制度，根據(jù)期望理論和馬斯洛的需要層次理論，把員工分為一線工人、技術(shù)員與車間管理人員。一線工人重視基本生理和安全需要，企業(yè)只需保障其基本工資按時(shí)足量發(fā)放，并給予小比例的獎(jiǎng)金。對(duì)于技術(shù)員，應(yīng)依貢獻(xiàn)度施行崗位激勵(lì)，即在基本工資的基礎(chǔ)上，加大獎(jiǎng)金的比例。車間管理人員是連接企業(yè)與員工的橋梁，應(yīng)實(shí)行績(jī)效工資，即工資直接與車間生產(chǎn)數(shù)量與質(zhì)量掛鉤，按完成情況決定薪酬，體現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值，同時(shí)給予保險(xiǎn)以滿足安全需要?？傊?，家族企業(yè)應(yīng)依據(jù)員工的貢獻(xiàn)度、偏好、層級(jí)、職位等調(diào)整薪酬模式，并保證薪酬透明化，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)的價(jià)值。

2.文化激勵(lì)的推動(dòng)力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。為了突破“家文化”的局限性，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從家族文化向家庭文化的轉(zhuǎn)變。家庭文化是以顧客為中心，讓每個(gè)相關(guān)利益的感覺(jué)都更好，包括顧客、員工、合作伙伴、社會(huì)、股東。家族企業(yè)要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，應(yīng)實(shí)行以人為本的柔性管理，使僵硬的文化走向開(kāi)放與創(chuàng)新，即家庭文化開(kāi)放性與凝聚力的和諧統(tǒng)一。其次，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，以小文化圈帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)。建立部門學(xué)習(xí)型組織，再將小團(tuán)隊(duì)精神放大到整個(gè)企業(yè)，形成家庭文化。另外，拒絕企業(yè)文化形式化和功利化，要將文化滲透到員工的價(jià)值觀中，穩(wěn)扎穩(wěn)打，遠(yuǎn)離只看短期利益，背離顧客等錯(cuò)誤觀念。

結(jié)論

綜上所述，本文旨在通過(guò)對(duì)以溫州模式為代表的中國(guó)家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的研究，從理論和實(shí)踐上尋求完善的家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的有效途徑，以達(dá)到解決家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存問(wèn)題的目的。中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展正面臨著朝現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，人才利用和管理是中國(guó)目前家族企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，建立具有執(zhí)行力的激勵(lì)機(jī)制可以說(shuō)是解決中國(guó)家族企業(yè)人力資源管理相關(guān)問(wèn)題的核心。因此，私營(yíng)家族企業(yè)應(yīng)致力于激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展與完善，已達(dá)到吸引人才、聚集人才、發(fā)動(dòng)人才的效果。

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第二篇：民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的存在問(wèn)題及對(duì)策研究

民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的存在問(wèn)題及對(duì)策研究 主要內(nèi)容

一、研究的現(xiàn)實(shí)意義

二、企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀

三、企業(yè)中員工激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題產(chǎn)生的原因

四、完善民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

指導(dǎo)教師：劉彩華

第三篇：村干部激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題及對(duì)策研究

村干部激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題及對(duì)策研究

村干部是黨和政府聯(lián)系廣大人民群眾的橋梁和紐帶，是穩(wěn)定基層農(nóng)村政權(quán)、促進(jìn)村級(jí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主體力量。因此，建立健全村干部激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)其工作積極性和主動(dòng)性，是各級(jí)政府需要長(zhǎng)期思考并切實(shí)解決的問(wèn)題。

一、正確認(rèn)識(shí)村干部激勵(lì)機(jī)制的重要性和必要性

（一）建立健全村干部激勵(lì)機(jī)制是社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)的必然要求。黨的十六屆五中全會(huì)提出了建設(shè)“生產(chǎn)發(fā)展、生活寬裕、鄉(xiāng)風(fēng)文明、村容整潔、管理民主”的社會(huì)主義新農(nóng)村總體目標(biāo)。然而當(dāng)前我國(guó)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢，農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)地位薄弱，嚴(yán)重制約了社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)。究其原因，落后的人才體制機(jī)制是重要因素，而建立健全村干部激勵(lì)機(jī)制有利于改善我國(guó)村干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理、素質(zhì)低、流失嚴(yán)重等問(wèn)題，為新農(nóng)村建設(shè)提供人才保障。

（二）建立健全村干部激勵(lì)機(jī)制是增強(qiáng)村干部活力的有效手段。村干部激勵(lì)機(jī)制的建立和完善，集中體現(xiàn)了上級(jí)組織對(duì)農(nóng)村一線工作的高度重視，體現(xiàn)了對(duì)村干部工作、學(xué)習(xí)和生活等多方面的關(guān)心，能夠有效地激發(fā)和調(diào)動(dòng)村干部的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)“比、學(xué)、趕、超”的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，從而在整體上增強(qiáng)村干部隊(duì)伍的生機(jī)與活力，提高農(nóng)村一線的工作效率。

（三）建立健全村干部激勵(lì)機(jī)制是解決農(nóng)村現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的客觀需要。目前我國(guó)村干部激勵(lì)資源匱乏，村干部收入水平過(guò)低等已經(jīng)成為制約農(nóng)村發(fā)展的一個(gè)重要瓶頸，甚至造成了部分村干部貪污腐化等現(xiàn)象，嚴(yán)重?fù)p害了黨和政府的形象。健全和規(guī)范村干部激勵(lì)機(jī)制，讓他們能夠勞有所得、勞應(yīng)所得，可以充分調(diào)動(dòng)廣大村干部的工作積極性，確保農(nóng)村工作有序健康推進(jìn)。

二、當(dāng)前村干部激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題

（一）工資水平普遍較低。村干部作為一種職業(yè)，需要投入大量的時(shí)間和精力，工資應(yīng)與其付出基本相符。但目前村干部工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及外出務(wù)工、經(jīng)商農(nóng)民的收入。以宿城為例，村干部最高的工資每月1200多元，最低的不到500元，平均不足800元。待遇上的這種巨大差距導(dǎo)致部分村干部心理失衡，無(wú)法安心做好村級(jí)事務(wù)。

（二）晉升渠道相對(duì)狹窄。近幾年來(lái)，按照省市的統(tǒng)一部署，從優(yōu)秀村支書(shū)中競(jìng)爭(zhēng)性選拔鎮(zhèn)級(jí)黨政副職，從優(yōu)秀村兩委干部中選拔公務(wù)員等多渠道選拔任用優(yōu)秀村干部，給村干部搭建了成長(zhǎng)晉升的平臺(tái)，打破了村干部當(dāng)上黨支部書(shū)記就到頭的慣例。但因?yàn)槊~有限，每年從幾百名村干部中選拔1-2名，村干部普遍感覺(jué)難以企及，因此激勵(lì)作用非常有限。再加之村干部學(xué)歷普遍較低，難以參加公務(wù)員、事業(yè)單位公開(kāi)招考，工作做得再好，身份還是村干部，個(gè)人提升空間不大。

（三）保障機(jī)制不夠完善。目前，在職村干部的養(yǎng)老保障制度參照企業(yè)職工標(biāo)準(zhǔn)辦理，由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)財(cái)力有限，也只有村（居）黨組織書(shū)記辦理了養(yǎng)老保險(xiǎn)，其他村干部還存在養(yǎng)老問(wèn)題。同時(shí)一些參加工作十幾年、幾十年的老同志，可謂是久經(jīng)考驗(yàn)，他們?cè)诠ぷ髌陂g顧不上家庭的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，臨到晚年，又喪失勞動(dòng)能力，離任三大員政策又達(dá)不到，經(jīng)濟(jì)上不得不承受著巨大的壓力，陷入養(yǎng)老難的困境。離退職村干部養(yǎng)老難，不僅對(duì)他們自己不公平，而且對(duì)在職村干部也有消極影響。

（四）考核評(píng)比急需強(qiáng)化。高效的激勵(lì)機(jī)制要以規(guī)范的考核評(píng)比為基礎(chǔ)，目前對(duì)村干部的考核以鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府為主，群眾參與度低。再加之日?？己酥贫炔唤∪?，造成極少數(shù)村干部養(yǎng)尊處優(yōu)、不思進(jìn)取、甚至以權(quán)謀私，貪污腐化等，嚴(yán)重?fù)p害了村干部在廣大人民群眾心目中的形象和地位，因此必須在評(píng)先評(píng)優(yōu)、目標(biāo)考核等措施中，要做到獎(jiǎng)懲分明，以保證激勵(lì)活動(dòng)始終堅(jiān)持正確的原則和方向。

三、完善村干部激勵(lì)機(jī)制的幾點(diǎn)思考

合理有效的激勵(lì)機(jī)制不但是穩(wěn)定和優(yōu)化當(dāng)前農(nóng)村干部隊(duì)伍的必要條件，也是激發(fā)廣大村干部工作熱情和積極性的有效手段。針對(duì)當(dāng)前村干部激勵(lì)機(jī)制中存在的諸多問(wèn)題，提出如下幾點(diǎn)建議：

（一）完善村干部薪酬制度。首先，合理的工資水平是健全村干部激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，目前，宿城已制定對(duì)黨組織書(shū)記隊(duì)伍實(shí)行雙重管理的意見(jiàn)，建立了“基本報(bào)酬+考核報(bào)酬+任職年限報(bào)酬”的結(jié)構(gòu)工資制度，在一定程度上激發(fā)了村干部工作熱情。其次，鄉(xiāng)鎮(zhèn)要對(duì)階段性工作進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)。以宿城區(qū)龍河鎮(zhèn)為例，該鎮(zhèn)為充分調(diào)動(dòng)村干部工作積極性，平時(shí)在計(jì)劃生育、環(huán)境整治、秸稈禁燒、信訪穩(wěn)定等階段性工作中對(duì)村居進(jìn)行考核，對(duì)于考核優(yōu)秀的村居和個(gè)人均給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）拓展村干部晉升渠道。晉升既是村干部發(fā)展的重要渠道，也是對(duì)村干部的一種政治激勵(lì)。一方面，要堅(jiān)持在優(yōu)秀的村干部中定向招錄公務(wù)員的制度。鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府的服務(wù)對(duì)象是農(nóng)民群眾，招錄一定比例有農(nóng)村工作經(jīng)驗(yàn)的村干部，有利于鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府更好地履行職能。因此，建議加大從村干部中定向招錄鄉(xiāng)鎮(zhèn)公務(wù)員的力度，并保持該項(xiàng)政策的連續(xù)性。另一方面，推行鄉(xiāng)鎮(zhèn)事業(yè)站所定向招錄村干部的政策。基層事業(yè)站所較之公務(wù)員的招錄范圍更廣，自主性更強(qiáng)。通過(guò)考試，擇優(yōu)招錄優(yōu)秀村干部成為鄉(xiāng)鎮(zhèn)站所事業(yè)編制工作人員，既為鄉(xiāng)鎮(zhèn)站所提供了優(yōu)秀的實(shí)用人才，又增加了村干部上升空間。建議基層事業(yè)站所招錄工作人員時(shí)，可以拿出一定比例面向有一定任職期限且考核優(yōu)秀的在職村干部定向招考。

（三）健全村干部保障體系。健全的保障體系能夠解決村干部的后顧之憂，讓其全身心的投入村級(jí)事務(wù)中。首先，建立退出補(bǔ)償機(jī)制，對(duì)正常離任、尚不能享受養(yǎng)老保險(xiǎn)的村干部，根據(jù)任職年限及貢獻(xiàn)給予一次性生活補(bǔ)貼，對(duì)于在村居任職年限較長(zhǎng)或有突出貢獻(xiàn)的離退休村干部，給予終身補(bǔ)貼等，這樣可以充分調(diào)動(dòng)廣大農(nóng)村干部的工作積極性。其次，創(chuàng)新村干部養(yǎng)老保險(xiǎn)渠道，認(rèn)真研究村干部養(yǎng)老保險(xiǎn)中出現(xiàn)的新情況、新問(wèn)題，建立由縣區(qū)級(jí)財(cái)政、鄉(xiāng)鎮(zhèn)財(cái)政、村級(jí)集體經(jīng)濟(jì)和村干部本人共同負(fù)擔(dān)養(yǎng)老保險(xiǎn)體系。

（四）強(qiáng)化村干部考核管理。考核制度是村干部管理制度的重要內(nèi)容，也是加強(qiáng)村干部激勵(lì)的重要依據(jù)。首先，要設(shè)臵科學(xué)的考核指標(biāo)，全面系統(tǒng)地考核村干部的政績(jī)。要以村干部的職能為中心，以其工作內(nèi)容為重點(diǎn)，從發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)、改善村民生活等方面出發(fā)，著力構(gòu)建完善的指標(biāo)體系，全面反映村干部的工作實(shí)績(jī)。其次，要堅(jiān)持全員參與，全方位多角度考評(píng)村干部，不僅要有鄉(xiāng)鎮(zhèn)等上級(jí)機(jī)關(guān)的考核，還要有村組干部之間的互評(píng)，更要有廣大村民對(duì)村干部的評(píng)價(jià)。最后，要充分注重考核結(jié)果的運(yùn)用，將考核結(jié)果與村干部的獎(jiǎng)金、評(píng)先、評(píng)優(yōu)、晉升等直接掛鉤，提高村干部的重視程度。宿城區(qū)龍河鎮(zhèn)自2012年初開(kāi)始開(kāi)展“富民、為民、愛(ài)民”村居黨組織書(shū)記競(jìng)賽活動(dòng)，活動(dòng)嚴(yán)格注重考核結(jié)果的運(yùn)用，將考核結(jié)果與村（居）黨組織書(shū)記的選拔、任用、獎(jiǎng)懲、報(bào)酬相掛鉤，并將其他村干部的考核報(bào)酬與村居黨組織書(shū)記的考核結(jié)果相掛鉤。2012年底該鎮(zhèn)共發(fā)放村居干部考核報(bào)酬近10萬(wàn)元，切實(shí)增強(qiáng)了村（居）黨組織書(shū)記為民服務(wù)意識(shí)，增強(qiáng)了班子的凝聚力和工作活力，確保村居干部想干事、會(huì)干事、干好事。

第四篇：浙江家族企業(yè)代際傳承存在的問(wèn)題及對(duì)策研究

論文摘要

家族企業(yè)的歷史源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，并在世界經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。而浙江作為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)省，其大部分的經(jīng)濟(jì)收入是由家族企業(yè)創(chuàng)造的。本文闡述了家族企業(yè)的傳承現(xiàn)狀，由于缺乏完善的繼任管理機(jī)制和程序，家族企業(yè)的傳承問(wèn)題顯得尤為棘手。傳承問(wèn)題涉及家族企業(yè)各個(gè)方面的內(nèi)容，影響企業(yè)的正常發(fā)展乃至生死存亡，不得不讓我們深思其解決之道。故以浙江家族企業(yè)為例，從實(shí)踐和理論的角度對(duì)家族企業(yè)的傳承之路進(jìn)行了深入探討，分析了現(xiàn)今社會(huì)上最普遍的兩種傳承模式，子承父業(yè)式和引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制，并分析了它們各自的成因及不足點(diǎn)。通過(guò)對(duì)傳承過(guò)程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，借鑒國(guó)外家族企業(yè)成功傳承的經(jīng)驗(yàn)，從家族企業(yè)繼任模式、接班人選拔制度、企業(yè)文化構(gòu)建等方面入手綜合地提出了幾個(gè)建議，望能使家族企業(yè)的繼任管理逐步向制度化創(chuàng)新化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正常健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：浙江家族企業(yè)

代際傳承

問(wèn)題與對(duì)策

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目

錄

引言 ????????????????????????????????1

一、浙江家族企業(yè)代際傳承的現(xiàn)狀 ???????????????????1

（一）浙江家族企業(yè)的概況 ??????????????????????1

（二）浙江家族企業(yè)的傳承模式 ????????????????????1

1、代際傳承 ?????????????????????????????2

2、外聘職業(yè)經(jīng)理人 ??????????????????????????2

二、浙江家族企業(yè)代際傳承所產(chǎn)生的問(wèn)題?????????????????2

（一）能力匱乏????????????????????????????3

（二）創(chuàng)業(yè)者對(duì)權(quán)力的貪戀???????????????????????3

（三）存在多個(gè)繼承人的問(wèn)題 ?????????????????????3

三、解決浙江家族企業(yè)代際傳承問(wèn)題的對(duì)策 ???????????????4

（一）外部制度創(chuàng)新??????????????????????????4

（二）內(nèi)部調(diào)整????????????????????????????4

四、總結(jié)??????????????????????????????5

五、參考文獻(xiàn) ????????????????????????????6

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浙江家族企業(yè)代際傳承存在的問(wèn)題及對(duì)策研究

引言

在我國(guó)，自改革開(kāi)放以來(lái)，家族企業(yè)在這30多年時(shí)間里，非常迅速地發(fā)展起來(lái)，刺激了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中占據(jù)著非常重要的位置，盡管國(guó)內(nèi)家族企業(yè)大部分規(guī)模還較小，但有的也成為了中型企業(yè)甚至是大型企業(yè)，如太太藥業(yè)、國(guó)美電器、哇哈哈集團(tuán)、天通股份等。我國(guó)的家族企業(yè)可以說(shuō)是影響著我們生活的各個(gè)方面，同時(shí)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，其功能不可忽視。創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難的一個(gè)重要原因是家族企業(yè)的繼承問(wèn)題沒(méi)有得到很好解決，在權(quán)力與財(cái)富的代際傳承過(guò)程中出現(xiàn)失誤而最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗或消亡。家族企業(yè)規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，如果繼承問(wèn)題處理不當(dāng)，更容易造成企業(yè)動(dòng)蕩，對(duì)其生存和發(fā)展帶來(lái)不利影響。因此，代際傳承問(wèn)題在家族企業(yè)中更具有關(guān)乎企業(yè)興衰的重要意義。

一、浙江家族企業(yè)代際傳承的現(xiàn)狀

（一）浙江家族企業(yè)的概況

我國(guó)學(xué)者潘必勝認(rèn)為:“當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán),并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí),這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)” ［1］。家族企業(yè)的歷史源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，并在世界經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。我國(guó)自1949年以后，家族企業(yè)日漸消亡。改革開(kāi)放后，家族企業(yè)重獲新生并發(fā)展壯大，至今已有30年歷史，正在進(jìn)入傳承高峰期。傳承是每個(gè)家族企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題，其成敗攸關(guān)企業(yè)生死存亡。家族企業(yè)可以說(shuō)是一個(gè)古老而“短暫”的企業(yè)組織形態(tài)。說(shuō)它古老，是因?yàn)樗菤v史最為悠久的一種企業(yè)形態(tài)。在私有制條件下，歷史上最早的企業(yè)均是家族企業(yè)。說(shuō)它“短暫”，是因?yàn)榘l(fā)展至今，家族企業(yè)在生命周期上有著 “富不過(guò)三代”的延續(xù)規(guī)律。調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)有近95%左右的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)無(wú)法傳承過(guò)三代。［2］李雪松（2011）指出，在美國(guó)，家族企業(yè)能夠生存過(guò)兩代的有30%，過(guò)三代的有12%，而能傳到第四代或者更久的不超過(guò)3%。［3］

而浙江作為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)省，其大部分的經(jīng)濟(jì)收入是由家族企業(yè)創(chuàng)造的。家族企業(yè)極具活力，已經(jīng)成為我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的主體，在當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中擔(dān)當(dāng)重要角色，浙江等地區(qū)更是我國(guó)家族企業(yè)密集地區(qū)。浙江省的企業(yè)大都是家族企業(yè)，其主要特征表現(xiàn)在：企業(yè)資產(chǎn)與家族財(cái)產(chǎn)沒(méi)有嚴(yán)格界限，創(chuàng)業(yè)家族兼有企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者雙重身份；家族企業(yè)所在行業(yè)多為制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)管理的復(fù)雜性較低；企業(yè)規(guī)模小，發(fā)展速度較為緩慢；企業(yè)在當(dāng)?shù)赜?一定知名度，與當(dāng)?shù)卣P(guān)系較好；相當(dāng)多的家族企業(yè)家尤其是家族企業(yè)的企業(yè)家的整體素質(zhì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求還存在著較大的差距。

［1］參見(jiàn)潘必勝.鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中的家族經(jīng)營(yíng)問(wèn)題 [j].中國(guó)農(nóng)村觀察，1998,21(1):55.［2］參見(jiàn)張學(xué)會(huì)．我國(guó)家族企業(yè)代際傳承困境及對(duì)策[J]．合作經(jīng)濟(jì)與科技，2010（5）.［3］參見(jiàn)李雪松．家族企業(yè)接班人的完美傳承[J]．改革與開(kāi)放，2011（2）.1宜順論文網(wǎng)004km.cn

（二）浙江家族企業(yè)的傳承模式

1、代際傳承

根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，我國(guó)90%以上的家族企業(yè)都選擇“子承父業(yè)”式的接班模式。尤其在浙江，知名的家族企業(yè)中大多數(shù)都無(wú)完全把最高權(quán)利交給“外人”的先例，一般都是子承父業(yè)的形式。子承父業(yè)是由家族企業(yè)的特性所決定的，受社會(huì)環(huán)境，企業(yè)成長(zhǎng)階段，企業(yè)背景，企業(yè)規(guī)模以及產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)和性質(zhì)等因素的影響所形成的主流繼任模式?！白映懈笜I(yè)”一直以來(lái)都是家族企業(yè)傳承的主流模式，特別是在深受儒家文化影響下的中國(guó)，近乎成為家族企業(yè)代際傳承的必由之路。在當(dāng)今社會(huì)上，就把繼承了家族企業(yè)的企業(yè)家子女，稱為“二代企業(yè)家”。

“子承父業(yè)”的傳承模式之所以能夠成為傳承的主流模式，好處在于它能使家族企業(yè)保持穩(wěn)定。云南民族大學(xué)楊芳、云南師范大學(xué)吳劍平（2009）認(rèn)為，“子承父業(yè)”的繼承模型，是利用了血緣所帶來(lái)的一種先天的血統(tǒng)和信任，大大降低了財(cái)富流失的風(fēng)險(xiǎn)。不僅能繼續(xù)保持家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一，而且還能利用血緣的既定性來(lái)保持企業(yè)穩(wěn)定。［1］此外，我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)可以說(shuō)還不是十分完善，包括激勵(lì)、約束及私有財(cái)產(chǎn)保護(hù)、商業(yè)機(jī)密保護(hù)等等制度都十分不成熟，而這會(huì)使經(jīng)理人與企業(yè)所有人發(fā)生利益沖突。所以，創(chuàng)業(yè)者一般都不會(huì)將企業(yè)交予職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，而“子承父業(yè)”的傳承方式就是家族企業(yè)傳承的主流模式。

2、外聘職業(yè)經(jīng)理人

當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，可能遇到管理上的瓶頸，選擇職業(yè)經(jīng)理人會(huì)帶來(lái)管理效率上的改善，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，解決了現(xiàn)代社會(huì)日益復(fù)雜的管理任務(wù)、專業(yè)的運(yùn)營(yíng)知識(shí)與資本的矛盾，為企業(yè)帶來(lái)的好處也會(huì)越來(lái)越明顯，為此，一些家族企業(yè)創(chuàng)立者開(kāi)始反思“子承父業(yè)”模式，根據(jù)浙江省民營(yíng)企業(yè)協(xié)會(huì)的一項(xiàng)調(diào)查，有38%的企業(yè)主愿意聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)打理企業(yè)。如眾所周知的浙江方太集團(tuán)，方太集團(tuán)的董事長(zhǎng)茅理翔提倡建立現(xiàn)代家族制，除了總經(jīng)理是其子茅忠群外，下面所有的中高層干部，全部是對(duì)外吸納的有能力的高級(jí)知識(shí)分子，這樣，不但沒(méi)有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滯后的問(wèn)題，反倒是決策比較快速，執(zhí)行也比較得力。

浙江家族企業(yè)究竟采用哪一種繼承方式，與企業(yè)家的意愿是密不可分的。現(xiàn)實(shí)中一方面企業(yè)家不懂得如何與職業(yè)經(jīng)理人打交道，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人既想重用又不敢放權(quán)，彼此之間缺少信任；另一方面職業(yè)經(jīng)理人一旦掌權(quán)就有可能分心，與老板分庭抗禮。這就容易導(dǎo)致企業(yè)不敢分權(quán)或頻頻“削藩”，使企業(yè)處于不斷的動(dòng)蕩和分化之中。正因?yàn)槿绱?，浙江家族企業(yè)大多選擇“子承父業(yè)”這種繼承模式。

二、浙江家族企業(yè)代際傳承過(guò)程中所產(chǎn)生的問(wèn)題

通過(guò)上述“子承父業(yè)”和職業(yè)經(jīng)理人制度的分析，我們可以得出這樣的結(jié)論：傳承模式多種多樣，無(wú)好壞之分，要根據(jù)企業(yè)本身的發(fā)展?fàn)顩r，本身的需求和創(chuàng).［1］參見(jiàn)楊芳，吳劍平．“子承父業(yè)”在家族企業(yè)權(quán)力交接中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析[J]．企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2009（04）.2宜順論文網(wǎng)004km.cn

立者的戰(zhàn)略要求來(lái)選擇適合企業(yè)發(fā)展的模式。但選對(duì)了模式，也不是就能穩(wěn)操勝券了，不管哪種模式都可能引發(fā)一些問(wèn)題。

（一）能力匱乏

中國(guó)幾乎所有成功的民營(yíng)企業(yè)的基本特點(diǎn)就是對(duì)優(yōu)秀企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)和創(chuàng)業(yè)能力的強(qiáng)烈依賴，而不是依靠某種體制結(jié)構(gòu)所特有的優(yōu)越性。第一代成功創(chuàng)業(yè)者幾乎與中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)同步成長(zhǎng)，他們中很多雖出身低微，文化學(xué)歷水平不高，但是幾十年的市場(chǎng)摸爬滾打，培養(yǎng)了他們吃苦耐勞、堅(jiān)忍不拔的意志品格；對(duì)市場(chǎng)有天生靈敏的嗅覺(jué)和快速?zèng)Q策的魄力；后備的繼任者盡管在文化知識(shí)水平、視野廣度、依賴的背景和基礎(chǔ)等方面可能勝過(guò)他們的前輩，但畢竟“真槍實(shí)彈”的企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足，社會(huì)理解不夠深刻，嚴(yán)重的實(shí)踐不足往往使他們“學(xué)富五車”卻“手無(wú)縛雞之力”。而且在富裕的環(huán)境中也不乏“二世主”，這一切就給企業(yè)交班之后能否持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展帶來(lái)了不確定性。

（二）創(chuàng)業(yè)者對(duì)權(quán)力的貪戀

Davis和Harveston(1998)就有研究表明，有30%的創(chuàng)業(yè)者盡管已表示退出企業(yè)，但仍然參與管理。潘軍旭（2011）指出，許多家族企業(yè)繼承人往往要等很多年才能真正取得企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，一些企業(yè)創(chuàng)始人退位以后，并沒(méi)有真正淡出企業(yè)的權(quán)力中心，還要繼續(xù)在企業(yè)發(fā)號(hào)施令。［1］

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，他的事業(yè)就像他另一個(gè)孩子，通過(guò)對(duì)他的培養(yǎng)，他們獲得了財(cái)富、榮譽(yù)、權(quán)力等等。所以，在情感上，創(chuàng)業(yè)者對(duì)企業(yè)的不舍我們是可以理解的?？扇绻麆?chuàng)業(yè)者退位后，卻還牢牢抓著核心大權(quán)，無(wú)疑對(duì)企業(yè)的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生諸多不良的影響。眾所周知，“一山不容二虎”，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者和二代所作的決策出現(xiàn)偏差時(shí)，企業(yè)員工將很難適從，有時(shí)候?yàn)榱吮苊獠槐匾拿?，企業(yè)也會(huì)失去很多發(fā)展的機(jī)會(huì)。此外，創(chuàng)業(yè)者的不完全放權(quán)，很大程度上也會(huì)限制二代企業(yè)家的才能的發(fā)揮。情況嚴(yán)重的話，可能會(huì)導(dǎo)致兩代人之間的產(chǎn)生隔閡，導(dǎo)致新老之間的權(quán)力爭(zhēng)奪，對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成不可忽略的影響。

就這個(gè)問(wèn)題，我訪問(wèn)了周邊很多家里有企業(yè)的同學(xué)，以及一些正在逐漸接手家里的事業(yè)的朋友。他們多數(shù)人都表示，盡管父輩都已經(jīng)表示將企業(yè)交接給他們了，但事實(shí)上真正的管理大權(quán)還是始終掌握在他們的父輩手中，當(dāng)然二代企業(yè)家們還缺乏經(jīng)驗(yàn)也是一方面原因。

（三）存在多個(gè)繼承人的問(wèn)題 盡管中國(guó)在改革開(kāi)放以來(lái)已經(jīng)實(shí)行計(jì)劃生育，但許多家族企業(yè)還有兩個(gè)或兩個(gè)以上的子輩，而在一些比較龐大的家族企業(yè)當(dāng)中，數(shù)量可能還要更多。受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，平均主義的傳統(tǒng)幾千年來(lái)一直影響者中國(guó)人的生產(chǎn)生活。作為家族經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)擴(kuò)大的家族企業(yè)在眾多繼任者面前也擺脫不了平均分配的爭(zhēng)議。

但是這種財(cái)產(chǎn)分配的方式對(duì)保持家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)的完整性會(huì)造成不利的影響，從而影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。家族企業(yè)相較于一般的實(shí)物財(cái)產(chǎn)是有很大區(qū)別的，財(cái)產(chǎn).［1］參見(jiàn)潘軍旭，吳炯.關(guān)于我國(guó)家族企業(yè)傳承問(wèn)題的研究綜述[J].企業(yè)活力，2011（8）.3宜順論文網(wǎng)004km.cn 的完整性是其主要的價(jià)值體現(xiàn)，如果被破壞，將會(huì)造成企業(yè)運(yùn)作成本的增大，從而可能導(dǎo)致企業(yè)的破滅。

此外，一旦出現(xiàn)因競(jìng)爭(zhēng)失敗而造成心理扭曲的繼承者，還可能不顧家族整體利益，破壞家族資產(chǎn)的整體性，從而導(dǎo)致家族利益的損失，甚至創(chuàng)立與家族企業(yè)同性質(zhì)的公司與家族企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)抗。這對(duì)想要長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的家族企業(yè)，其危害性不言而喻。

三、解決浙江家族企業(yè)代際傳承問(wèn)題的對(duì)策

（一）外部制度創(chuàng)新

建立私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法制環(huán)境。

1、加大對(duì)私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度；其次，進(jìn)一步細(xì)化有關(guān)私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律，對(duì)財(cái)產(chǎn)權(quán)利、責(zé)任以及遭受侵害后的訴訟、法律適用等內(nèi)容做出明確和具體的規(guī)定。

2、建立有序的市場(chǎng)環(huán)境，加強(qiáng)個(gè)人信用的法制建設(shè)。特別是要加快建立個(gè)人信用誠(chéng)信體系建設(shè)，這一體系在上海已經(jīng)初步建立，通過(guò)誠(chéng)信體系的建立，加大其違約的成本，要讓失信者受到“失信成本”

［1］遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“守信成本”的懲罰，使其不敢失信。

3、逐步建立和完善經(jīng)理市場(chǎng)，使企業(yè)可以在市場(chǎng)上自由聘用和選擇自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的經(jīng)理人才信息庫(kù)，加大人才選拔的范圍，通過(guò)職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)的建立，加大對(duì)代理人的監(jiān)督，使其敗德成本加大。與此同時(shí)，建立相應(yīng)的仲裁機(jī)構(gòu)，解決委托代理過(guò)程中出現(xiàn)的糾紛。

4、推進(jìn)和完善社會(huì)保障制度。國(guó)家要逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)與社會(huì)保障和福利的分離，這樣有助于打破人才要素流動(dòng)的所有制限制，使其在全社會(huì)流動(dòng)起來(lái)，在一定程度上使外聘經(jīng)理人員減少短期投機(jī)、敗德行為，安心于企業(yè)的工作。l

（二）內(nèi)部調(diào)整

Lansberg(1999)指出，家族企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)年輕時(shí)期，最多關(guān)注的是企業(yè)的發(fā)展壯大，對(duì)企業(yè)傳承的問(wèn)題可能還未考慮。但有資料顯示，正是在這個(gè)時(shí)期，對(duì)子女的影響是最大的，并且直接影響到將來(lái)他們?cè)覆辉敢饨邮旨易迤髽I(yè)和是否

［2］能夠成為一名合格的繼承者。Gerick等人(1999)也認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者因?qū)Ｗ⑵髽I(yè)管理而忽視了對(duì)子女的照顧，或者因企業(yè)事務(wù)的壓力從而導(dǎo)致家庭的不融洽，往往會(huì)

［3］導(dǎo)致下一代對(duì)企業(yè)造成抵觸情緒，從而會(huì)影響他們將來(lái)接受家族事業(yè)的意愿。由此反映出，在企業(yè)運(yùn)行的過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)者就要邀請(qǐng)子女參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，或者讓他們?nèi)チ私饧易迤髽I(yè)的發(fā)展過(guò)程，共同分享業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的艱辛與喜悅，這樣能為二代企業(yè)家接班企業(yè)，奠定良好的思想基礎(chǔ)。同時(shí)，也一定程度上增加了兩代人之間的交流。此外，讓繼承人在傳承過(guò)程中深入基層也是幫助繼承人在.［1］參見(jiàn)sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687..［2］參見(jiàn)Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999。

.［3］參見(jiàn)Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).4宜順論文網(wǎng)004km.cn

企業(yè)中樹(shù)立權(quán)威較好的方式之一。讓子女從基層做起也是鍛煉二代的良好方法，有數(shù)據(jù)表明，在對(duì)浙江地區(qū)400多位民營(yíng)企業(yè)所有者的調(diào)查中，近83%企業(yè)家都希望子女從基層做起，在鍛煉自身的同時(shí)也培養(yǎng)對(duì)企業(yè)的感情。［4］而有些企業(yè)家則要求子女畢業(yè)后先到其他國(guó)際性的大公司實(shí)習(xí)，學(xué)習(xí)他人先進(jìn)的管理方式。這樣能培養(yǎng)接班人的自強(qiáng)能力，并能拓展對(duì)商業(yè)環(huán)境的認(rèn)識(shí)，豐富了管理經(jīng)驗(yàn)及獨(dú)自處理問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)。有研究顯示，從基層做起的繼承人擁有的工作經(jīng)歷，對(duì)其今后對(duì)企業(yè)的管理有促進(jìn)作用，同時(shí)更深入了解企業(yè)的文化，并且更容易獲得員工的［1］認(rèn)同。

四、總結(jié)

中國(guó)20多年改革開(kāi)放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的家族企業(yè)大軍，已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分。在技術(shù)迅速進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)日益全球化的今天，大大小小的家族企業(yè)面臨的生存危機(jī)與以往時(shí)代相比更為嚴(yán)峻，企業(yè)的壽命也因而大打折扣。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于wto 挑戰(zhàn)、高科技擠壓、消費(fèi)者理性的多重壓力下，浙江乃至中國(guó)家族企業(yè)只有建立健全的繼承制度，才能更好的完成家族企業(yè)的繼承使命，掃除妨礙家族企業(yè)發(fā)展障礙，保持其可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢(shì)，使中國(guó)家族企業(yè)基業(yè)常青。筆者認(rèn)為，在外部環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的今天，企業(yè)要有更強(qiáng)的創(chuàng)新和應(yīng)變能力去應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，如突破家業(yè)不傳外人的局限，努力培養(yǎng)家族成員接班人的同時(shí)，放眼家族之外，適當(dāng)引進(jìn)家族以外的人才，并讓他們?cè)诠礁?jìng)爭(zhēng)的條件下能夠脫穎而出。這才是家族企業(yè)傳承所要具備的正確認(rèn)識(shí)。

.［4］參見(jiàn)閏麗萍．家族企業(yè)繼任研究[D]．上海：復(fù)旦大學(xué)企業(yè)管理系，2006..［1］參見(jiàn)陳文婷．家族企業(yè)內(nèi)部接班人的培養(yǎng)模式與路徑選擇[J]．中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2008（217）.5宜順論文網(wǎng)004km.cn

五、參考文獻(xiàn)

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4、楊芳，吳劍平．“子承父業(yè)”在家族企業(yè)權(quán)力交接中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析[J]．企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2009（04）；

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第五篇：我國(guó)薪酬激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題與對(duì)策研究

我國(guó)薪酬激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題與對(duì)策研究

摘要：薪酬激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，科學(xué)合理有效的薪酬機(jī)制能有效地激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造力，使其發(fā)揮出最大的潛能，為企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展創(chuàng)造更大的價(jià)值。本文主要介紹了薪酬激勵(lì)存在的問(wèn)題及薪酬機(jī)制管理的有效措施。

關(guān)鍵詞：薪酬激勵(lì)；機(jī)制；問(wèn)題與對(duì)策

一、引言

薪酬激勵(lì)是現(xiàn)代人力資源有效調(diào)動(dòng)員工積極性的最基本手段，也是最為重要的人力資源管理工具。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行薪酬體制的設(shè)計(jì)與優(yōu)化調(diào)整時(shí)，必須綜合考慮員工的多方面因素，才能獲得預(yù)計(jì)的激勵(lì)效果。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的條件下，薪酬不僅僅是員工自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)可，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展愿望。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的人生價(jià)值，增強(qiáng)其滿意度，從而發(fā)揮員工更多更大的積極性和創(chuàng)造性，為社會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

二、薪酬激勵(lì)存在的問(wèn)題

（一）激勵(lì)機(jī)制缺乏科學(xué)性，激勵(lì)形式比較單一

目前大多數(shù)企業(yè)采用的激勵(lì)形式主要有工資、獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)、年薪制、股票期權(quán)等。工資、獎(jiǎng)金是普遍采用的基本報(bào)酬形式，激勵(lì)力度比較小。年終獎(jiǎng)的不均也會(huì)對(duì)企業(yè)職工產(chǎn)生較大的抵觸行為。年薪制中基本薪金比例較大，風(fēng)險(xiǎn)薪金比例較小，達(dá)不到對(duì)員工強(qiáng)有力的激勵(lì)。另外，激勵(lì)方式單一，只注重物質(zhì)激勵(lì)，而忽視精神激勵(lì)的強(qiáng)大作用，在生存權(quán)利滿足的條件下，企業(yè)員工還具有精神需

求。不僅是發(fā)展和成長(zhǎng)的需要，還希望得到他人的認(rèn)可和尊重，得到上司的信任和重用，得到有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，得到情感上滿足。當(dāng)前很多單一的這種激勵(lì)機(jī)制存在著缺陷，不利于后續(xù)的實(shí)施、評(píng)估、反饋和改進(jìn)，不能對(duì)企業(yè)員工起到激勵(lì)作用，也不能提升人力資源管理水平和改善員工工作業(yè)績(jī)，激勵(lì)效果受到嚴(yán)重影響。

（二）沒(méi)有建立完備的績(jī)效評(píng)估制度

很多企業(yè)都沒(méi)有設(shè)立一套客觀而系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在考核績(jī)效時(shí)只做簡(jiǎn)單統(tǒng)計(jì)，注重最后得分，而不去分析影響員工績(jī)效的各種因素。如果評(píng)估成績(jī)只以結(jié)果的形式公布出來(lái)，沒(méi)有任何評(píng)價(jià)性的語(yǔ)言，員工只知自己績(jī)效差，卻不知差在哪里，長(zhǎng)此以往，使績(jī)效差的員工覺(jué)得自己一無(wú)是處，沒(méi)有工作熱情。此外，企業(yè)判斷員工績(jī)效時(shí)，與企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃脫節(jié)，不是看其是否朝著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向奮斗，而是盲目追求個(gè)人績(jī)效，忽視了整體員工績(jī)效的提升。還有，受主觀意識(shí)影響，個(gè)別評(píng)估者對(duì)某個(gè)員工存在偏見(jiàn)，或是以局部表現(xiàn)代替整體表現(xiàn)，使客觀結(jié)果受主觀思想影響。

（三）激勵(lì)機(jī)制過(guò)于僵化，缺乏公平性，造成人才流失嚴(yán)重

許多企業(yè)管理中存在著大量的人為因素，缺乏公平公正的激勵(lì)機(jī)制，使得在選拔、重用、培訓(xùn)、晉升的過(guò)程中，存在著機(jī)會(huì)不均的現(xiàn)象，對(duì)員工的積極性打擊很大，造成員工消極面對(duì)工作，這與現(xiàn)代企業(yè)管理的目標(biāo)是不相適應(yīng)的。不能為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造脫穎而出的環(huán)境，滋生暗箱操作和以權(quán)謀私的不良現(xiàn)象，造成大量的人才流失現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

薪酬激勵(lì)不公平問(wèn)題在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)出很多矛盾，成為當(dāng)前薪酬管理的主要困惑。員工對(duì)薪酬不滿意的說(shuō)辭和抱怨，深層次原因來(lái)自于對(duì)企業(yè)薪酬分配機(jī)制不公平的不滿。常見(jiàn)的問(wèn)題有：老員工的薪酬無(wú)法實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)水平完全接軌，而新員工的薪酬卻能與市場(chǎng)水平相近；企業(yè)為了平衡各方關(guān)系，所有職能部門經(jīng)理的工資一律統(tǒng)一；同一崗位上，正式編制和非正式編制員工的工作職責(zé)、工作負(fù)荷和工作產(chǎn)出幾乎相同，而拿到的薪酬卻相差極大；當(dāng)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理較為薄弱時(shí)，各地區(qū)根據(jù)自己情況擬定了薪酬方案，使得不同地區(qū)公司的薪酬不統(tǒng)一如果企業(yè)的薪酬機(jī)制長(zhǎng)期存在公平問(wèn)題，則會(huì)使企業(yè)內(nèi)部矛盾激化、凝聚力減弱、人才流失，勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

（四）薪酬體系結(jié)構(gòu)不科學(xué)

激勵(lì)雖然是階段性的，但是激勵(lì)的目的是為了長(zhǎng)期的發(fā)展。企業(yè)在制定激勵(lì)政策和措施時(shí)是從自身角度出發(fā)的，并沒(méi)有去了解員工的實(shí)際需求。如有的企業(yè)在對(duì)一段時(shí)期的工作做出總結(jié)后，就會(huì)購(gòu)置一些物品以獎(jiǎng)勵(lì)員工，而這些獎(jiǎng)品大多是日常用品類成本不高的東西。這種激勵(lì)缺乏力度，不可能從更深層次調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，長(zhǎng)期以往很可能適得其反。即便是貨幣獎(jiǎng)勵(lì)也只是短期獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)的力度較小，激勵(lì)作用持續(xù)的時(shí)間也不會(huì)很長(zhǎng)，很容易造成人員的流失。所以說(shuō)，與其重復(fù)這種不痛不癢的激勵(lì)，不如一次中長(zhǎng)期的激勵(lì)來(lái)的實(shí)際。利潤(rùn)分享、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)都是很好的中長(zhǎng)期激勵(lì)方式。薪酬結(jié)構(gòu)只對(duì)直接貨幣薪酬感興趣，忽視非貨幣化薪酬。對(duì)于大量的非貨幣化薪酬，如工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)等具備的激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)不足。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會(huì)致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過(guò)程中缺乏足夠的靈活性，無(wú)法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對(duì)員工的短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)的組合效果產(chǎn)生影響。

（五）激勵(lì)機(jī)制動(dòng)力不足，缺乏執(zhí)行力

很多企業(yè)由于激勵(lì)不足，沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。激勵(lì)對(duì)象沒(méi)有獲得與其付出程度相當(dāng)?shù)膱?bào)酬，大多數(shù)員工的報(bào)酬水平普遍過(guò)低，不能體現(xiàn)個(gè)別優(yōu)秀員工的責(zé)任和價(jià)值，且絕大多數(shù)部分是工資性報(bào)酬。許多有才能的管理者和基層骨干員工為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤(rùn)，和所得報(bào)酬不相匹配，付出的努力與收入嚴(yán)重失衡。不考慮員工需要的差異性，在激勵(lì)時(shí)候不分層次、不分對(duì)象、不分時(shí)期，只重整體目標(biāo)不重層次需要，造成激勵(lì)效果與期望值相差甚遠(yuǎn)?；蛘邔?shí)行大鍋飯，干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣“平均主義”的現(xiàn)象嚴(yán)重，激勵(lì)無(wú)的放矢，嚴(yán)重影響了員工的積極性。

三、有效推行薪酬激勵(lì)的對(duì)策

（一）建立全面豐富薪酬體系，采用多種激勵(lì)方式

企業(yè)必須系統(tǒng)地全面了解員工的主導(dǎo)需求，不斷地根據(jù)實(shí)際情況制定相應(yīng)的薪酬政策，最大限度地激發(fā)員工的積極性。全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的，它包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、罰款四項(xiàng)內(nèi)容，前兩項(xiàng)內(nèi)容屬于“硬件”，后兩項(xiàng)屬于“軟件”，只

有“軟硬兼施”，才有可能達(dá)到顯著效果。激勵(lì)的方式還有多種，因?yàn)槊總€(gè)員工之間、員工自身在不同的時(shí)間和環(huán)境中，影響工作積極性的因素是不同的，各個(gè)因素的影響程度也是不同的，每個(gè)員工都有自己的特性，他們的需求、個(gè)性、目標(biāo)等各不相同，這就要求企業(yè)要考慮到個(gè)體差異，根據(jù)不同員工的特點(diǎn)制定激勵(lì)制度。對(duì)優(yōu)秀人才實(shí)施傾斜激勵(lì)政策，憑業(yè)績(jī)決定薪資水準(zhǔn)，獎(jiǎng)效掛鉤。采用高薪、優(yōu)厚的福利、提拔晉升、表?yè)P(yáng)等，只有做到獎(jiǎng)功罰過(guò)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)起員工的工作熱情，形成人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)局面，才能收到最大的激勵(lì)效果。

（二）建立科學(xué)、公正的薪酬激勵(lì)制度

企業(yè)在薪酬管理中能否做到公平的對(duì)待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠(chéng)度，進(jìn)而影響著員工工作的積極性、進(jìn)取心甚至員工的去留。從企業(yè)服務(wù)價(jià)值鏈的角度看，如果薪酬沒(méi)有體現(xiàn)公平，企業(yè)內(nèi)部員工滿意度會(huì)降低，必然影響外部滿意，即影響由企業(yè)員工向外部客戶提供的、決定客戶滿意度的服務(wù)價(jià)值，進(jìn)而影響客戶的忠誠(chéng)度。激勵(lì)制度首先必須體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上制定一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能，因此，建立一套科學(xué)公平的薪酬激勵(lì)機(jī)制是十分重要的。

（三）加強(qiáng)薪酬管理的基礎(chǔ)工作

由于企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)薪酬激勵(lì)機(jī)制都不夠完善，首先應(yīng)從加強(qiáng)基礎(chǔ)工作做起。努力調(diào)整組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)合理的工作分析和職位評(píng)價(jià)制度，改變職能錯(cuò)位和人浮于事的現(xiàn)象，實(shí)行定員定編，使薪酬激勵(lì)管理逐步擺脫經(jīng)驗(yàn)管理，邁上科學(xué)管理的臺(tái)階，而不是一味照搬其他企業(yè)的激勵(lì)方式生搬硬套地用于自身企業(yè)。

（四）重視和發(fā)展長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制

長(zhǎng)期激勵(lì)是指企業(yè)通過(guò)一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)自覺(jué)地關(guān)心企業(yè)的利益。在發(fā)達(dá)國(guó)家目前比較盛行的員工股票選擇計(jì)劃、資本積累項(xiàng)目、股票增值權(quán)、限定股計(jì)劃、虛擬股票計(jì)劃和股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格等就是適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變而新生的薪酬管理方式。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，我國(guó)民營(yíng)企

業(yè)面臨著越來(lái)越激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)可以借鑒和學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家的這些長(zhǎng)期激勵(lì)做法，運(yùn)用多種多樣的長(zhǎng)期激勵(lì)手段，針對(duì)不同的員工實(shí)行不同的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制：實(shí)施股票期權(quán)是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制；設(shè)立限制性股權(quán)或通過(guò)延期股票發(fā)行激勵(lì)中層管理人員；實(shí)行普通員工持股制度，強(qiáng)化員工長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化員工與企業(yè)利益共同體的關(guān)系，吸引和留住人才。企業(yè)可以采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，制定出相應(yīng)的制度，綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

（五）建立健全績(jī)效評(píng)估體系

員工績(jī)效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定員工對(duì)職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的管理方法。激勵(lì)機(jī)制的配套體系的建立是完善激勵(lì)機(jī)制的必要保障。對(duì)員工進(jìn)行晉升、聘任、獎(jiǎng)懲及調(diào)整工資待遇都要有一定的依據(jù)，科學(xué)的績(jī)效評(píng)估對(duì)于企業(yè)的管理和發(fā)展是非常重要的。由于績(jī)效評(píng)估考核的結(jié)果與員工所得的報(bào)酬是直接掛鉤的，績(jī)效評(píng)估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性?？茖W(xué)、公平的績(jī)效量化考核體系能激發(fā)每一位員工的潛能，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力。

四、結(jié)論

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而薪酬與激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，將薪酬激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，可以激發(fā)員工努力地去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。盡管薪酬不是激勵(lì)員工的惟一手段，除了薪酬激勵(lì)這一物質(zhì)激勵(lì)手段外，還有其他激勵(lì)方法，但薪酬激勵(lì)卻是一個(gè)非常重要、最容易被管理者運(yùn)用的激勵(lì)方法。

所以，薪酬激勵(lì)對(duì)一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對(duì)著日益激烈的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)狀況，企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地并保持著對(duì)人才恒久的吸引力，一個(gè)有效可行的薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立尤為關(guān)鍵。

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

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