第一篇：從孩子那里學習領導力

從孩子那里學習領導力

在國外，一份4萬人次的調查顯示：81％的受訪者認為，有小孩的女性主管在耐心、聆聽技巧與時間管理上表現優(yōu)異；在臺灣，本刊調查14位高層主管發(fā)現，有半數受訪者從育兒上得到工作的啟發(fā)，有助于管理能力的提升，“因為我為人父母，所以我才能成為更好的經理人！”你相信教養(yǎng)小孩的經驗有助于管理或領導能力的提升嗎？你是否曾從育兒經驗得到啟發(fā)，有助于管理能力的提升？如果你的回答是否定的，這篇文章，將挑戰(zhàn)你過去的認知。請先看以下兩個例子，她們是全世界最有權力的女人。歐布萊特（Madeleine Albright），前美國國務卿，她年輕時，為了照顧三個小孩，專心當了十五年的家庭主婦。直到三十九歲，取得博士學位才重返職場。工作二十年后，也就是一九九七年一月二十三日，她站在白宮著名的橢圓形辦公室內，在總統(tǒng)克林頓旁，宣誓就任國務卿，成為美國有史以來第一位女國務卿。

證據：四份調查報告同一結論 養(yǎng)兒育女有助于提升領導能力。

另一個女人，是跨國品牌公司Sara Lee現任執(zhí)行長布蘭達（Brenda Barnes），她曾任百事可樂北美區(qū)執(zhí)行長，但為了養(yǎng)育三個小孩，她也曾離開職場，專心地過了了六年家庭主婦生活后，于二○○四年復出。一回到職場，她就躋身《福布斯》雜志全球百位最有權勢的女性排行榜；今年十一月，她更是第二次入榜，並高居第九名。

曾是《財富》雜志權勢女性榜上的人物，寶潔（P&G）全球嬰兒產品部總裁黛比（Deb Henretta）認為，帶小孩的經驗與一個經理人的領導力，兩者間有顯著的正向關系：你不能說我是“盡管為人父母，但還能夠成為杰出的經理人”，而應該說“因為我為人父母，所以我才能成為更好的經理人?！?/p>

過去養(yǎng)兒育女讓身為父母的經理人，尤其是女性焦頭爛額，在事業(yè)與家庭之間掙扎。然而，一些新版的故事正在全世界發(fā)生，歐布萊特、布蘭達、黛比們將不再是特例。這個新現象背后有四份最新報告的支撐。

二○○○年與二○○二年，兩份美國職場調查，共針對一百二十位高學歷的高層女性主管研究后發(fā)現：為人父母不僅不會降低，反而有助于她們的職場表現，讓她們得到更高的成就。（編按：報告來源分別是Wellesley College Center for Research on Women、The Center for Creative Leadership）。緊接著，二○○五年，一份四萬人次的問卷調查更顯示：高達81%的受訪者認為，有小孩的女性主管在耐心、聆聽技巧與時間管理上表現優(yōu)異，也使得他們比較喜歡追隨有小孩的女性主管。這份報告來自美國女性職業(yè)成長團體WorldWit。最具體的一份報告，作者是曾經獲得普利茲獎提名的美國紐約時報前記者安**8231;克坦頓（Ann Crittenden）。她深度訪談CNBC電視臺的總裁及執(zhí)行長等一百多位專業(yè)表現杰出的父母后，歸納出育兒跟領導的共通技巧，包括：

一、耐心、同理心等人際溝通技巧；

二、激發(fā)學習成長潛能的技巧；

三、以身作則，表現出誠信、正直這種道德勇氣的特質等。

在這一百多位高層受訪者中，多數都同意育兒經驗跟領導技巧有密切關聯。因此，她下了一個結論：養(yǎng)兒育女是多數人一生中必經、且最辛苦的工作，若能認真經營親子關系的經理人，一定可從中提升領導能力。因此，“領導從家庭開始”。

時代雜志集團董事長安**8231;茉莉（Ann Moore）如是說：“當你需要領導別人，當你需要組織團隊的時候，或許你最需要的技能就是一般母親在家里帶小孩的那套?！比欢绹那闆r如此，臺灣的經理人呢？

針對此議題，《商業(yè)周刊》對島內十四名專業(yè)經理人進行調查，包括永豐餘董事長邱秀瑩、Google臺灣區(qū)總經理張成秀、光寶董事長宋恭源、中國輸出入銀行理事主席符寶玲、一○四人力銀行董事長楊基寬寬人。在“你在育兒經驗上得到的啟發(fā)，是否有助于管理能力的提升？”問題中，雖然有一半的人回答是肯定的，但經交叉比對后，則得到一個有趣的結論：年輕的經理人人比年長一代（五十歲以上），較容易從育兒上得到啟發(fā)。落差：年輕人較年長者易從中學習；臺灣人的體驗認知不如美國人。這份調查點出了臺灣經理人的育兒狀況：

一、年長的經理人，在小孩的成長過程中普遍缺席，他們對問卷的回答多半是“孩子大了，記不得?！被蛘唛g接表示“親子關系沒有做很好”。

二、年輕一代的經理人更重視小孩的養(yǎng)育，關心小孩的競爭力。但他們的育兒類型又分為兩種，一種只花時間卻沒有用心，因此無法與孩子進行深度互動、得到回饋；另一種父母，他們花了時間和心思陪伴小孩，卻苦于沒有對的方法。

擁有兩個小孩的明基電通臺灣區(qū)總經理洪漢青就是一例。他說，由于跟小孩相處的時間不多，“以前，我唯一的教養(yǎng)方式就是溺愛他們?！敝钡胶髞懋斔『⒆袷匾?guī)范，卻發(fā)現他們理都不理的時候，才知道小孩也需要領導跟管理。

簡單來說，從育兒學領導的概念，在美國等先進國家成為最新趨勢；在臺灣，卻還未被認同，就算有認同者，也很難做到。信誼基金會執(zhí)行長張杏如點出個中原因——過去一代以權威教養(yǎng)小孩，而年輕父母雖然知道要用愛來教小孩，教養(yǎng)的知識與方法都還不夠成熟，因此，從育兒當中得到有用的啟發(fā)比例甚低。

然而，事實是不管你是否心甘情愿，當你為人父母的那一刻，你其實就在家中扮演領導者的角色。家庭是你第一個領導訓練場；而且，“你永遠無法從家里退休”，即使無所作為，你也在發(fā)揮負向的領導力。

因此，“這是一加一大于二的結果”，臺大管理學院教授柯承恩說。當我們努力做好家中領導角色時，這些內在能力將有助于提升企業(yè)中領導力。

那要怎么做呢？ 一九九六年被《時代》雜志選為二十五個最具影響力人物的成功大師——史蒂芬**8231;柯維（Stephen R.Covey），是九個小孩的父親，四十七個孫子的祖父。他以自身的經歷，總結了一套經營高效能家庭的心得。典范：活用“領導樹”四種角色就可帶領家庭、企業(yè)成員茁壯成長。他認為，要營造一個成功幸福的家庭，父母必須扮演四種領導角色，他用“家庭領導之樹”來描繪這四種角色的功能：

一、楷模（modeling），這是樹根，父母必須決定要傳遞給孩子的價值觀與文化后，自己樹立榜樣。

二、輔導支持（mentoring），這是樹成長茁壯的養(yǎng)分。父母要無條件地給予，讓家人感受到無私的愛。

三、規(guī)劃（organizing），這是枝干，父母必須建立家庭成員固定聚會的系統(tǒng)。若沒有安排任何家庭的聚會和時間，家庭結構松散，無法建立共享的理念跟價值。

四、教導（teaching），這是枝葉，也就是扮演指正方向的角色。什么事情該做？什么事情不該犯錯？

柯維說，越是樹的底部越重要，但為人父母最容易犯的錯，就是在枝葉上花功夫，每天叨念小孩要念書、要誠實。。卻勞而無功。而家庭領導之樹的經營與企業(yè)領導之樹有異曲同工之妙，若父母能藉由養(yǎng)兒育女的經驗，好好經營家庭之樹，并將這個經驗移植到職場上，將可收同等良效。

以最重要的第一層角色——楷模來說，奧美集團旗下，群策促動行銷董事總經理鄭風雅，就有深刻的感悟。她永遠忘不了十五年前，兩歲多的女兒給她的第一個大震撼。

那一天，剛跟先生吵完架的鄭鳳雅，情緒激動地走進房間，碰一聲用力把門關上。她沒想到，這個場景會烙印在女兒腦海中。三個月后的某一天，當她罵了女兒時，女兒也掉頭走進房間，“碰！”一聲，用力把門關上。

震撼一：領導不只是開會、考評業(yè)績；主管與父母一樣隨時被檢驗。英特爾董事長的葛洛夫曾分析過領導風格這回事，他說，不管是什么樣的領導風格，只有管理者認定“自己是別人表率”的前提下才會管用；身教的力量遠大于任何的指導。當兩歲女兒關上房門的那一刻，鄭鳳雅體會到了葛洛夫所談的智慧。

一個兩歲多的小孩尚且如此，何況是公司里二、三十歲的員工？原本，她以為領導只會發(fā)生在開會、訓話、甚至評估業(yè)績的時候；如今，她感受到，主管的喜怒哀樂、食衣住行，無時無刻、隨時隨地被檢驗?！澳惚仨殨r刻行為檢點！”她說。

另外一次震撼教育，則發(fā)生在她女兒小學六年級的時候。這天，她帶女兒去買衣服。但一回到家，女兒堅持不肯穿新買的衣服，甚至開始拉高音階，“媽，那是你挑的，不是我選的！”她的行徑與自己在賣場獨斷專行、掌控全局如出一轍。

“我心里很尷尬。。我想，在公司應該沒有人會這樣直接表達對我的不滿吧，不過在職場上，我是否也讓人有同樣的感覺？”

過去，鄭鳳雅工作時，一分鐘可以講上八十個字，獨白講兩小時都不是問題。但從此以后，她隨時提醒自己，一定要讓部下有開口表達自己想法的機會?，F在，鄭鳳雅的女兒已經十六歲了，一路走來，她說，育兒與領導力間的相互啟發(fā)與激蕩，讓她獲益良多。

成為孩子的楷模是育兒最難一部分，除非你改造自己，否則你對孩子的規(guī)劃、指導都只是事倍功半。

此外，第二個領導角色：輔導，也很重要。張杏如說，所謂的“輔導”，就是情感的支持。父母若沒有放下自己的框架，用孩子的高度去看問題，就無法給予孩子足夠的情感支持，包括：尊重孩子的不同、耐心傾聽、發(fā)揮同理心等。PChome電子商務部副總經理羅薇琳，就是一個因為育兒而學到耐心、同理心的典型例子。向來她就是一個沒耐心的主管，也從來不想改變自己，直到今年一月女兒出生。羅薇琳在日商三井工作近四年，耳濡目染日本企業(yè)嚴謹、細致、有條不紊的工作態(tài)度。當她兩年半前來到PChome擔任主管后，她的巴達式的管理方式就不斷地和網絡公司年輕的員工起沖突。最嚴重的一次是一個業(yè)績檢討會。她要求部屬提出有效的解決方法。“沒想到大家只是進來抱怨，抱怨公司資源不夠，抱怨別的部門不配合，”一氣之下，“檔案夾跟文件就從我手上丟出去”，“不開了！等你們準備好再說?！彼龤獾玫纛^甩門就走，留下一群面面相覷的員工。

震撼二：問題可能出在自己身上；部屬、孩子都需要時間去改變。

團隊氣氛很差，但她從來沒想到問題出在自己身上，“那是他們的問題，只要他們工作認真一點，業(yè)績變好，我怎么會發(fā)脾氣？”直到她有了一個女兒之后，轉變因子才被啟動。一開始，她面對每天哭鬧不停的女兒，情緒蹦到最高點，“我常常想，下一刻就可能情緒失控。我還曾經打她屁股，希望她discipline（有紀律），但有用嗎？”后來她發(fā)現，只有一個方法可以讓孩子不哭，就是要給孩子時間，全心全意的哄她。當她這樣對待小孩的時候，她突然領悟：“如果我可以這樣對待我的小孩，那么我是否也可以同樣的對待我的員工？”

對羅薇琳來說，她從小孩身上得到的感悟有兩個：一，要給部屬時間。二，即便部屬有不對的地方，她可以選擇不用直接傷害別人的方式進行溝通。意念一轉，團隊氣氛走上良性的循環(huán)，“我自己有很大的感動！我感謝我女兒，”她感性地說。

柯承恩觀察，近來領導力的研究，越來越強調領導者的內在人格精神。例如：《從A到A＋》的作者柯林斯（Jim Collins），在探究企業(yè)之所以卓越的原因，最后發(fā)現關鍵之一是對的人才，而這個對的人才，除了專業(yè)之外，其人格特質普遍都是“愿意承認自己不足，具有謙卑態(tài)度，態(tài)度堅定者。”

《仆人領導學》概念的原始創(chuàng)作者羅伯特**8231;格林里夫（Robert K.Greenleaf）則說，“關于權力及授權的議題，近來有全新的看法，那就是應該少一點強迫性，而相對多一點支持性！”這位被管理大師彼得德魯克稱為最有智慧的人，他對領導的全新領悟是：必須讓追隨者心悅誠服跟隨，影響力才會擴大、強化。而要讓人心悅誠服跟隨，領導者就得學習放下自己的需求、放棄自己的欲望，而以部屬的需要為前提，他呼吁：領導者“從聆聽中得到智慧”，并且要承諾“打開一扇門”。

換言之，來自家庭跟企業(yè)領導力的研究，最后居然有殊途同歸的結果：原來要帶領家庭跟公司，其實最后都得歸結到內在的影響力量。而這些共同的因素包括：以身作則當模范、同理心、以及耐心傾聽的能力。

然而同理心、耐心。。這些特質唯有透過教養(yǎng)小孩才可以養(yǎng)成嗎？

柯承恩認為，育兒絕對不是唯一的方法，但它卻是“非常有效的訓練所”。因為在職場上，上司與下屬的權力關系本來就不對等，要求上司替下屬著想，難度很高。

但面對小孩時，則因為有愛，人們將開放自己的心，成就他人，這將有機會讓人們看到自己積存已久的偏見，進而改變行為。

奧美環(huán)球廣告執(zhí)行長Shelly Lazarus，有一個女兒及一對雙胞胎，她就表示：「當你成為母親，心中無私的愛會逐漸滋滋長，你信任人們，包容接受他們的缺點和不足，容忍他們不理性的時刻，這是之所以能夠幫助你們組成一個堅強團隊的重要因素！

領悟：親子給予彼此機會教育；往往能從小孩身上學到寶貴的一課

美國電信業(yè)大廠南方貝爾（BellSouth）的市場總監(jiān)朵娜．李（Donna Lee）也說，當同事知道她懷孕，“起初他們很驚訝，但他們覺得我變得更可親近，懷孕磨平我原先的棱角，讓我與人們的溝通管道更為開闊，他們見了我富有人性的一面?！?/p>

杜邦安全防護事業(yè)群的副總裁艾倫**8231;古曼（Ellen Kullman），領導五位副總的她則坦承：“我之前不會對別人的想法花太多時間，幸運的是，我的小孩吸引我注意到那些平常不會留意的角度?！?/p>

然而，育兒經驗所帶來的管理感悟卻要用心才能有所獲得?，F任Google總經理張成秀就舉例，她母親嚴重車禍后，她常親自喂食三餐。但為了讓就讀小學的女兒也有照顧病人的機會教育，她決定這一天由女兒代打上陣。但是當她看到女兒盛滿一大口飯要送進母親嘴巴時，她心急地大喊“小口一點！小口一點”，因為剛拿掉鼻胃管的母親吞咽功能還未恢復正常；她自己喂食時，就常常讓母親

咳得滿臉通紅、上氣不接下氣，更何況是這么一大口飯。張成秀再三的叮嚀，但卻慢慢發(fā)現，母親吃得比她自己親自喂的時候還順暢。事后，她問女兒究竟有什么訣竅？女兒說：“那是因為你很心急，奶奶根本還沒嚼完，你就急著喂下一口，而我會在心里默念一、二、三??一百，才喂下一口，奶奶當然不會嗆到了！”

原本要給女兒的機會教育，反倒自己讓女兒上了一課。若非她本身用心為女兒制造機會教育，只怕這一堂關于耐心的課，她是永遠無法在公司的總經理職位上學到的。

柯維曾說說，為人父母是一件最吃力不討好的工作，因為“家庭是修煉人性的研究所，”父母無限制地提供給孩子支持、鼓勵、理解，就像“空氣”一樣，沒有空氣時，人們會不舒服，但有了它們，人們卻不一定滿足快樂。

領悟：教養(yǎng)是無止盡的學習過程；因為知所不足、心懷謙卑而更加包容 換言之，為人父母，是在實踐“不能要求回報”、“成就他人”的精神。這條路，是一個內心修煉的過程，它并不好走，卻一定要走。否則你就錯過了人生最重要的必修學分。

在職場上，柯承恩說，唯有“知所不足而心存謙卑”的經理人，才是最佳企業(yè)領導人。而要知所不足，養(yǎng)兒育女最會讓人有所感悟。

國家地理頻道臺灣區(qū)總經理蔡秋安，她的大女兒十一歲，個性很獨立，回家第一件事就是喜歡看課外讀物，有時候一耽擱，連功課都沒有寫。

我希望她take priority（設定優(yōu)先順序），但孩子總是認為喜歡的要先做，其實我也很高興她愛看書?！，F在我們跟小孩相處的時間不多，還要督促寫功課，親子關系是緊張的，小孩有她的pattern（模式），究竟要怎么做才是對的？”

為了這個問題，在蔡秋安充滿行銷專業(yè)書籍的柜子里，近來又悄悄地多了親子教育的書?，F在，她最重要的一門親子功課就是學習接受小孩的個性，然后給孩子更多的空間，“這是一個on going（持續(xù)進行）的過程，沒有絕對的答案，我只能反省自己，不斷地學習”。

“當媽媽真的會謙卑，因為我不知道怎樣做才是絕對正確的方法，”掌管蘭蔻、植村秀、碧玉泉等品牌的臺灣萊雅化妝品香水事業(yè)部總經理陳敏慧也說，這條育兒路是無止境的摸索跟學習，讓她在公司上采取更包容、更富同理心的管理風格。

無論為人父，或者為人母，面對同樣的育兒情境，有人抓住機會，從中找自己盲點，挑戰(zhàn)自己，最后家庭、事業(yè)兩邊都叩關得分；但也有的人，讓家庭事業(yè)的天平只往一邊傾斜，顧得了事業(yè)顧不了家，到頭來，心中免不了遺憾。你，要選擇哪一個？

第二篇：從馬基雅維里那里學習到的十項商業(yè)和領導力課程

從馬基雅維里那里學習到的十項商業(yè)和領導力課程

很少有歷史人物象尼科洛?馬基雅維里這樣，獲得的評價經常分化成為兩種極端情況。實際上，在回溯到五百年后，這位文藝復興時期的哲學家?guī)淼挠绊懞蜖幾h也沒有減少一點。

有些人把他看作現代唯物主義之父，激勵人們說或者做可以實現個人利益的事情；換言之，也就是只要目的正當，可以不擇手段。實際上，權謀政治家這一詞就來自他最有名的作品《君主論》，并且，現在已經被當作狡詐、欺騙和操縱的代名詞來使用。

然而，也有其它人把他當作世界上第一位偉大的現實主義者，為現代政治和資本主義制度帶來了積極的影響。還有些人認為馬基雅維里是第一位通過利用基于經驗概括、觀察和歷史現象的創(chuàng)新歸納法將經驗主義科學方法運用在人類行為研究中的學者。

作為一名非常類似馬基雅維里的現實主義者，我不傾向于對人對社會的影響好壞進行整體研究。不管怎樣，他的很多理念在政治方面都獲得了長期成功，并且在競爭激烈的全球商業(yè)環(huán)境中變成非常有效的力量。

此外，在讀到馬克?哈里森撰寫的這篇文章之前，我從來沒有意識到自己在商業(yè)、領導力和企業(yè)文化方面的的理念會與他產生共鳴。事實證明，在沒有意識到這一點之前的很多年，我已經或多或少引用過他的內容。這僅僅屬于巧合么？也許吧。

不管怎么說，他都領先我們幾個世紀，這讓我們可以從馬基雅維里那里獲取了十項商業(yè)和領導力方面的經驗，也就是：

1、“如果希望保持成功的話，就需要根據時勢的變化對行為進行調整?！闭缥以趲滋烨罢f的，“領導者必須學會在一個快速變化的世界中生存，否則的話，就有可能導致商業(yè)或者政治方面的災難?！睂嶋H上，這就是大部分公司倒閉的原因。

2、“只有了解障礙和機會之間的細微區(qū)別，并且可以將兩者都轉換為優(yōu)勢的人，才能成為企業(yè)家?！睂τ谄髽I(yè)家來說，第一個也是最只要的目標就是找到一種獨特的創(chuàng)新解決方案，來解決客戶或者市場方面的重大問題。如果不存在障礙的話，就不會出現機會。障礙同樣也限制了競爭對手的發(fā)展方向。

3、“沒有面臨風險就不會獲得成功?！蔽揖徒洺Ｕf，愿意承擔風險是獲得成功的關鍵因素之

一。在《在針對后起之秀的非官方職業(yè)建議》一文中，我就鼓勵青年朋友，“現在馬上就加入到大冒險中！”原因也很簡單，“隨著年齡的增長，并開始?獲得?不希望冒險失去的事物時，再作出這種決定就變得非常困難了?！?/p>

4、“世上無難事只怕有心人?！睂ふ覀€人的激情，不僅是快樂的關鍵，也是企業(yè)成功的要害所在。蘋果公司首席執(zhí)行官史蒂夫?喬布斯曾經說過：“人的生命是優(yōu)先的，所以，不要在別人的生活中浪費時間。獲得成功的唯一途徑就是投入到自己的工作中?！卑㈤T。

5、“維持現狀不屬于可行的選擇；要做的事情應該是終止這種情況?！贝蟛糠肿x者都應該了解我就屬于痛恨現狀的情況。在《為什么懷疑主義者才能成為偉大領袖》一文中，我寫到，“憤世嫉俗者會對普遍看法和當權者表示懷疑?！舅麄儭坎幌矚g維持現狀。【他們】試圖尋找做事的更好方式?！舅麄儭繒蚱瞥Ｒ?guī)破壞原有模式?！?/p>

6、“評估一位統(tǒng)治者智力的首要方法，就是看看他周圍的人。”懦弱的領導人周圍總是圍繞著懦弱的助手。強有力的領導者總是選擇可以找到的最好人才來開展工作。

7、“我認為，成人與兒童的區(qū)別，就在于針對某些有用行為時，可以表現出表里不一來。在這里的關鍵就是只有自己的利益．．．”在《你是否屬于不正常的管理者？》一文中，我們就正常的管理者應該全神貫注于個人事業(yè)發(fā)展，并且應該“看起來就象普通成年人，而不是象兒童一樣，行為不正常，亂發(fā)脾氣，經常讓周圍所有人的生活都變得非常悲慘。”的情況進行了詳盡的討論。

8、沒有什么是比推行新事物更難入手，更需要膽量，并且更難斷定成敗的事情了。這就是現實的世界。對于公司初創(chuàng)、巨型企業(yè)合并和巨型企業(yè)內部真正的變革來說，情況也是這樣。

9、“聰明人總是立刻就干傻瓜最后才干的事情?！蔽揖头浅Ｏ矚g參與決定性行動的規(guī)劃，但在工作混亂的公司中，這通常會導致出現分析癱瘓的情況。

10、“生命沙漏中流出的沙子越多，透過它我們就能看得越清楚全局。”聯想到谷歌最近宣布聯合創(chuàng)始人拉里?佩奇將成為首席執(zhí)行官，我得出的結論就是在創(chuàng)始人成長起來以后，就可以擔任首席執(zhí)行官。我們是在一天天變老，但我們是不是也在變得更加聰明？至少，讓我們希望如此。

第三篇：領導力從做

領導力從做“壞人”開始

作者：賈濛

史玉柱新書最近很火。他在新書中提到，和馬云在飛機上討論“企業(yè)家一定要是壞人”，兩人談的很投機。事實上，不光史玉柱和馬云，“壞老板”的案例也比比皆是。

無數證據表明，“壞老板”領導團隊的執(zhí)行力遠遠勝過“好老板”。

更有點評稱，歷史往往是由“壞人”創(chuàng)造的，比如：半個“流氓”出身的劉邦、從小調皮搗蛋的曹操、逼父造反的李世民、沒皮沒臉的朱元璋等，因為只有“壞人”才敢起來造反和變革。創(chuàng)造好公司或許也是如此，因為“壞老板”有更堅強的神經，更與眾不同的思維模式，敢于打破常規(guī)的圈囿，突破習慣的桎梏和傳統(tǒng)的束縛。商業(yè)競爭畢竟是一場“打硬球”的游戲，狹路相逢“壞”者勝，歸根結底是“壞人”(硬漢)和“壞人”(硬漢)之間的競爭。以下盤點那些成功的“壞老板”，并分析如何做好一個“壞老板”。

1、史玉柱：“只問功勞，不問苦勞”

中國有句老話叫“沒有功勞，也有苦勞”。一般情況下，若是什么事情沒有做好，當事人多半會給自己找這樣一個“冠冕堂皇”的理由，人們多半也是會用這句話來安慰當事人。

但是，在史玉柱的腦海里，卻不是這樣的。史玉柱奉行的是：在公司只認功勞，不認苦勞。這句話也是巨人企業(yè)文化中的第一條。

這聽起來有些無情，不過，史玉柱是這么做的。史玉柱說，在巨人第一線的銷售人員做不好連300元的底薪也難保，如果做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。

史玉柱還制定出十分特別的激勵政策：對于完成銷售任務最好的前5位，史玉柱給予金光燦燦的獎杯以示表揚，而對于末尾的5個市場開拓團隊，則交以黑色錦旗一面，上書燙金的“倒數第X名”字樣，令人無地自容。史玉柱的激將法果然奏效，得到“倒數第X名”黑旗的團隊，羞恥感更有助于發(fā)憤圖強、迎頭趕上。

在新書中，史玉柱提到其做產品、做營銷都會做詳盡、真是的消費者訪談，但是訪談會有作假。為了保證訪談報告的真實有效，史玉柱出臺了訪談作假懲罰法。開全國大會時，拎出來作假的人讓他在臺上連講一百遍，加入他叫張三，就講100遍“張三沒有信譽，張三沒有信譽”。下次就不敢了。

這些做法聽起來都有些“變態(tài)”，不過，史玉柱確實打造了一支在全中國競爭力都數一數二的營銷隊伍。

2、馬云：剛來公司不到一年的人，誰提戰(zhàn)略誰離開!

2011年08月29日，阿里巴巴集團董事長馬云發(fā)內部郵件，非常直接地批判了部分新員工的浮躁和態(tài)度。他警告來公司不到1年的人，千萬不要給他寫戰(zhàn)略報告，誰提戰(zhàn)略誰離開!

他直接了當地說：

1)我們永遠不會承諾你發(fā)財，升官，在阿里我們一定承諾你會很倒霉，很郁悶，很委屈，很痛苦……很沮喪……

2)剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰(zhàn)略報告，千萬別瞎提阿里發(fā)展大計……誰提，誰離開!但你成了三年阿里人后，你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個小小的完善行動。

3)公司不是請我們發(fā)展我們的,公司花錢請我們是來發(fā)展我們客戶成長的。我們是通過發(fā)展客戶來發(fā)展自己。

馬云的基本意思是：花錢來是請你做事的，不是請你提想法的。說得非常直接，聽起來也很刺耳。

這封給新員工的信，看起來無情，但確實是馬云管理思想的體現。馬云在不同場合反復強調執(zhí)行力的作用。據稱，馬云與孫正義曾經探討過一個問題：一流的點子加上三流的執(zhí)行水平，與三流的點子加上一流的執(zhí)行水平，哪一個更重要?結果兩人得出一致答案：三流的點子加一流的執(zhí)行水平。馬云就曾將阿里巴巴稱之為“一支執(zhí)行隊伍而非想法隊伍”。

3、“毒舌”任正非：你最近進步很大，從很差進步到了比較差

任正非這位老板有多“壞”，從下面幾句話便知：

1)“進了華為就是進了墳墓?！?/p>

——任正非對剛進華為的新員工說。

2)“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。小改進，大獎勱：大建議，只鼓勵?！?/p>

——任正菲批評部分研發(fā)人不顧市場，只顧埋頭鉆研時

3)“你最近進步很大，從很差進步到了比較差?！?/p>

——任正菲評價某財務總監(jiān)的“進步”。

4)“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療：如果沒病，建議辭退?！?/p>

——任正菲批評一位剛進華為就給自己寫“萬言書的”北大學生

5)5年之內不允許你們進行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為不合理，也不允許你們動。5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權你們進行局部的改動。至于結構性改動，那是10年之后的事。

——任正非對華為干部說

從任正非的這些犀利語錄中可以體會到華為的企業(yè)文化：持續(xù)的危機感、打死仗的勁頭、對制度的始終如一。不過，正是這樣的企業(yè)文化，鍛煉出了一只讓業(yè)內羨慕的”狼性“隊伍。

4、張瑞敏：通過當“惡人”改造人

以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”管理起家、被譽為中國企業(yè)現代企業(yè)管理教父的海爾張瑞敏說過“偉人首先是惡人”。如今廣為流傳的關于海爾的管理經驗往往是由一個個“惡人”管理的小故事串聯成的。

胡泳說：“每個人在開完會以后必須把自己坐的椅子推回到原位?！?/p>

謝艾琳說：“某某某下班以后椅子沒歸位，要進行罰款多少多少?！?/p>

張瑞敏如此做的原因是要“改造人”。他提出了“日事日畢，日清日高的管理理念?！彼膬群且竺恳粋€工人和管理者學會管理自己的時間和目標。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法”，意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。

通過當“惡人”，張瑞敏完成了對海爾人的改造。事實上，企業(yè)家里的壞老板還有很多，據稱微軟的比爾〃蓋茨和鮑爾默對著完不成任務的員工罵粗話、對著不能迅速領會他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事;戴爾電腦的邁克〃戴爾更是IT業(yè)的著名“惡人”，拉里〃埃里森甚至在企業(yè)員工的T桖衫上直接印上“殺死對手”的挑戰(zhàn)性宣言。

第四篇：從魏書生那里我們該學些什么？

從魏書生那里我們該學些什么？

一、豁達大度、渡人渡己的處世觀

魏書生——一個從只有初中學歷的平凡農村中學教師成為一名全國聞名的教育改革家。全國勞模、優(yōu)秀班主任、中青年有突出貢獻的專家……這是組織對他最好的評價。在擔任學校校長兼黨總支書記期間，甚至在走上盤錦市教委主任兼黨組書記領導崗位以后仍然兼課，一年有幾個月出外講學，學生成績依然在全市名列前茅。

魏書生經歷了“文革”人妖顛倒、不堪回首的艱難歲月，至今他每天胸前仍然戴著周恩來“為人民服務”的像章，大概與這段刻骨銘心的生活不無關系。對當年告密誣陷他的人他認為“要與人為善，要以德報怨，爭取感化有罪之人”。魏書生就是這樣，大度對人，不背歷史包袱，因而總能輕裝上陣，總能以充沛的精力和時間去創(chuàng)造新的輝煌。魏書生不僅是個大度的人，還是一個豁達的人?！绊槙r儆省、逆時從容”，他從不抱怨自己的運氣不佳，境遇太差正如他在一次演講中說：人不要埋怨境遇。命運把你放在皇家花園，你應該長成參天大樹；命運把你甩到千山的石頭縫中，你應該緊緊地抓住大地，依然生機勃勃，郁郁蔥蔥。魏書生和他的同事共同努力，把一個農村中學變成了全國聞名的省級重點中學，自己也發(fā)奮圖強，從這里走向了全國，走向了世界。魏書生日常要做的工作有很多，讀書、寫作、教學、管理、演講、社會工作，大家都知道他太累了，太苦了。然后魏書生面對這一切卻非常坦然，常能變苦為樂，以豁達的心情樂此不疲地心情愉快地做好每一件事情。他常常說，讀書是享受，寫作是享受，教學是享受，散步是享受，生活中的一切一切都可以是享受。倘若我們每一個人若都能像魏書生那樣去享受生活，還有什么想不通，不愿做，做不到，做不好的呢？有個學生與他聊天時問“老師，以后我一不當官，二不當科學家，要那么高的能力素質有什么用？”魏書生說：“以后你要真能當大官，當那種有大能耐的什么什么家，有些方面缺點啥差點啥，我或許就不讓你改了”魏書生這么一說，學生很奇怪，為什么當大人物反倒可以有毛病呢？魏書生接著說：“如果你干到江青康生那個

份上，你心理素質不好，脾氣暴躁、心胸狹窄，誰提意見你就使勁整誰，沒準你那官還能將就著當下去，因為誰都怕你，沒人敢得罪你?？扇绻闶莻€普通工人，靠力氣掙錢養(yǎng)家糊口，你心胸狹窄、脾氣暴躁，一句批評也聽不進去，你想想吧，哪個領導愿意用你，不用你了，你還怎么掙錢吃飯。所以呀，一個人要想活得順順當當，就得有開闊的胸懷，遠大的理想、必勝的信心、頑強的意志，這些東西，既能幫助你當好大人物，也能幫你當好小人物，甚至對你當小人物有特殊的重要性。小人物活著尤其艱難，沒人順著你，沒人哄著你，你只有具備了各種良好的能力素質，才能遇事看得開，工作做得好?！?/p>

魏書生對于犯了錯誤的學生，不是簡單地加以訓斥了事，而是通過讓學生寫心理病歷和說明書的方式來提高學生的自我教育、自我管理、自我約束能力。對于較為嚴重的錯誤，魏書生讓學生寫心理病歷，包括疾病名稱、發(fā)病時間、發(fā)病原因、治療方法、幾個療程這五個部分，然后通過這份心理病歷，在老師和其他同學的監(jiān)督之下，一個療程、一個療程地逐步地改正自己的錯誤或毛病。對于一般性的錯誤，魏書生則讓學生寫說明書，使用心理描寫的方法，描繪出自己心理活動的三張照片，讓兩種思想在照片上曝光。第一張照片，犯錯誤前兩種思想是怎么爭論的；第二張照片，犯錯誤時兩種思想是怎么交戰(zhàn)的；第三張照片，犯錯誤后兩種思想作何感想。通過寫心理病歷和說明書，學生學會了認識自己，分析自己、完善自己、不僅改正了錯誤，還提高了書面表達能力。魏書生認為差生最不容易。每天課聽不懂，還要硬著頭皮聽，不懂裝懂，裝模作樣，天天如此，日日如此，年年如此，這需要多大的毅力呀，因此給他們一些關愛，幫助他們進步也應是教師義不容辭的責任。再有，教師做差生的轉化工作如同醫(yī)生診病一樣，醫(yī)生只有在治療疑難雜癥中才能提高醫(yī)療水平，教師只有在教育差生中才能提高自己的工作水平。這一認識應該說是非常獨特、耐人尋味、給人啟示的。

這就是魏書生，一個愛己愛人，一個尊重自己也知道怎樣尊重別人的人。

二、淡泊名利、超然脫世的人生觀

在于月萍著《魏書生評傳》里有魏書生的一張要求做教師的申請書：尊敬的領導：

我再一次懷著十分懇切的心情，請求組織批準自己去做一名教師。

看到各行各業(yè)特別是教育戰(zhàn)線在黨的領導下走向大治的喜人局面，自己卻沒有機會獻上一分力氣，心里像有一團火一樣熊熊燃燒。我無比焦急地請求領導能體諒到自己的心情，批準自己的申請。只要是教書，不管是到農村一般學校，還是到更困難的偏僻山區(qū)的學校，我都會踏踏實實、勤勤懇懇、滿腔熱情地去干。

進廠六年的兩千多個日日夜夜中，我對學校的深深眷戀之情，是一天也沒有中斷過的，即使在“四害”把教師地位壓到最低點的時候，我還是以極其羨慕的心情衷心向往著這個職業(yè)。為著有一天實現自己美好愿望的時候，把教師工作做得好一些，我日復一日、年復一年地鉆研有關教育的知識，常學到食不甘味、寢不安席的地步。即使身患重病，也還是不愿間斷，為此而度過的不眠之夜是難以數計的。兩千多天中，我向各級領導懇切地提出做教師的申請至少有150次之多。幾乎每一個同志，特別是朋友和親人，都耳聞目睹到我對教育火一樣的熱情，對學生源自內心的關心……

魏書生是以堅忍不拔的毅力口頭、書面向領導提出申請多達150次，有人可能要問：魏書生是怎么啦？從魏書生走上教師崗位后的所作所為、所思所想中我們找到了答案。魏書生熱愛教師這個平凡的職業(yè)，也常說自己是到地球上打工的，完事了便揮揮手向這個星球告別。這是一種超凡脫俗的境界。雖然他后來出了名，但他把自己看得與其他工匠無異，因而也就少了名的煩惱和拖累，他免費為上門求教的人寄資料、贈書籍，免費為學生購書，甚至自掏腰包到一些地方講學、演講，公家配的車他不坐，還處處對人說“騎自行車或跑著去開會自已是揀個便宜――鍛煉身體?！边@便是魏書生！

魏書生是名人，是個精神富有者。雖然他現在并不缺錢，但一直是個苦行僧的形象。他說過：苦行是一種幸福，一來可享受理智的滿足，二來可砥礪意志，最主要的，它能省掉不少為個人衣食住行而奔波的麻煩。他自律很嚴，嚴得讓人覺得他傻，覺得他怪，他做出了很大的成績，很大的貢獻，但只知奉獻，不求索取。正像有人評論他的那樣：絢爛之極，歸于淡泊。而我要說：淡泊名利，才有絢爛。魏書生不僅是為師者的榜樣，也是為官者、為人者的榜樣。

三、勤于學習、追求卓越的事業(yè)觀

魏書生是個教書的人愛書的人對書愛的癡情、熱烈，愛的理智、不同凡響。魏書生認為：就如同一個沒有飯吃的人會渾身無力一樣，一個沒有書讀的人，必然要靈魂干癟，精神萎縮。魏書生還是個長于寫書的人，他的《班主任工作漫談》《魏書生文選》曾印刷多次，其中《班主任工作漫談》榮獲全國第二屆教育科學優(yōu)秀成果二等獎。此外，他還編著了《家教漫談》《學生實用學習法》《學生學習600法》等17種書籍，這些書大多受到專家、學者好評，受到同行的肯定和歡迎。讀一讀魏書生這些書，你會看到這些書其實記載著的是魏書生成長的足跡。這里有他的教育歷程，他的教學歷程，他的管理歷程，他的學習歷程，有他的奮斗、他的成功、他的失敗、他的痛苦、他的快樂、他的感悟、他的理性思考。在教師中，能夠記載下自己成長歷程的人并不多，而這樣理性地站在智者的高度來記錄下自己經驗和教訓的教師更是我們時代所要求的，因為我們的確缺少像蘇霍姆林斯基那樣的大家。

魏書生是個教育家，是個既有博大精深理論又有卓有成效實踐的教育家。魏書生是個善于總結、創(chuàng)新的人，他對傳統(tǒng)語文教學模式大膽進行改革，硬是在困境中踏出了一方地，闖出了一片天。魏書生是個智者。有了矛盾他并不回避，而是積極找到解決這些矛盾的辦法。魏書生善想會干，其真諦和訣竅在于他豐富的創(chuàng)造性和對事業(yè)的百倍投入。他的教育思想的總體框架是：

一個核心――育人，以及由此生成的素質觀、人才觀、質量觀、教育觀、教學觀、教師觀和學生觀。

二個原則――民主與科學，以及由此而折射出的教育、教學和管理的規(guī)律。

三個統(tǒng)一――社會本位與以人為本的統(tǒng)一，傳統(tǒng)教育與現代教育的統(tǒng)一，主體思想與發(fā)展思想的統(tǒng)一，以及由此整合而反映時代精神、強調以人為本、促進主體發(fā)展、借鑒與創(chuàng)新相結合的現代教育思想。四個關系――人和社會的關系，人和工作的關系，人和他人的關系，人和自我的關系，以及由此擴展開來的富于哲理的思考。無論任何人，要改變客觀世界，都首先要從主觀上改變自我、超越自我，方能達到“天人合一”的境界。

五個支柱――以培養(yǎng)自學能力為宗旨的學科教學論，以培養(yǎng)自我教育能力為宗旨的班級工作論，以學會學習為宗旨的學習方法論，以養(yǎng)、教結合為宗旨的家庭教育論，以規(guī)則與威信相結合為宗旨的學校管理

論，以及由此派生的一系列相關的豐富多彩的獨到理論和具體方法。魏書生的人生是成功的：成功的人生藝術，成功的教育藝術，成功的教學藝術。

北師大毛志成提到教師應具有五個層次：一是大教師，二是教書匠，三是以教謀生者，四是因教誤人者，五是惡教師。愿從教者能以魏書生榜樣，就算成不了可頌可褒的教育家，最差也應是個可敬的教書匠，切莫成為以教謀生的可悲教師，因教誤人的可氣教師，以教害人的可惡教師。

第五篇：我從生活那里學到的財富

我從生活那里學到的財富

生活在生命的磁場里高速運動著，我們也一天天長大，在其中感受著生活的洗禮。

微風輕輕送來了春天，在這個季節(jié)百花爭先恐后競相開放，小草剛冒出地面，柳樹吐出了綠芽，這是不是一個充滿競爭的季節(jié)呢？我們大家為自己心中的目標而拼搏、奮斗、學習，生活無處不充滿競爭，就如同這百花爭先恐后地想最早綻放自己的美麗。

在這里，我從生活那里學到了競爭。

“沒有花香，沒有樹高，我是一棵無人知道的小草”。在受到暴風的肆虐，雨水的沖擊，眾人的踐踏，小草仍然沒有低頭。它一直在等著自己的救兵——太陽，看見了嗎？小草就是這么頑強，從不被任何事物所屈服。

在這里，我從生活那里學到了頑強。

秋風姑娘穿著自己金色的裙子，來到了田地，將自己金色的灑向莊稼，看！農民們一個個望著豐收的稻田，臉上笑開了花，秋風姑娘看著，欣慰的笑了。

在這里，我從生活那里學到了付出才有收獲。

北風陣陣，白雪皚皚。冬爺爺突然打了幾個噴嚏，大地就換上了白色的輕紗，突然讓我想到語文課上的紅軍長征，想到他們在冰天雪地中還奮起拼搏，想到有多少革命先烈的血灑在這片雪白的土地上。

體驗了春夏秋冬，使我從生活中學到了很多的財富讓我感受到了生活的激情與澎湃！??

安中校初一：彭榆茹