第一篇：中小壽險公司發(fā)展戰(zhàn)略

中小壽險公司發(fā)展戰(zhàn)略2009-12-22清華領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)西祠胡同

壽險公司發(fā)展戰(zhàn)略目標應(yīng)是：要邁上一個臺階，進人中大型壽險公司的行列。這是非常有挑戰(zhàn)性的目標，壓力很大這是三年后對外資保險公司競爭的需要。公司發(fā)展戰(zhàn)略要點是：不平均使力，不撒胡椒面，在考慮全國性戰(zhàn)略布局的同時，集中優(yōu)勢力量打好局部戰(zhàn)役。

全國壽險保費總收人為1424億元人民幣。根據(jù)今年上半年的形勢預(yù)估，2002年全國壽險保費同比增長可達 60％一90％，總收人為2300億至2700憶保守估計也會上2000億，最可能約在2500億，同比增長達80％。今年上半年，中國人壽保費收入為733億，比去年平均半年保費收入增長了約80％新華人壽保費收入為25.89億，比去年平均半年保費收入增長了約125％。有人預(yù)測，未來十年，中國壽險市場保費累計總收入可達五萬億人民幣。對于公司發(fā)展戰(zhàn)略來講，這是一個人人覬覦的巨大市場。

中國壽險市場基本狀況

全國性的大型壽險公司目前為一家，中國人壽保險公司，屬于當(dāng)之無愧的第一集團。

去年全年保費收人為812.36億，占全國壽險保費總收入的56.7％，同比增長24.66％。國壽歷史悠久，營業(yè)網(wǎng)覆蓋面不僅很廣而且很深，機構(gòu)到了縣一級，代理點到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。縣以上機構(gòu)有4800多個，城鄉(xiāng)代理網(wǎng)點達到52500多個，保險代理人更有45萬之多。對于人壽的公司發(fā)展戰(zhàn)略來說，管理體系健全，干部相對充足，有當(dāng)?shù)卣P(guān)系及穩(wěn)定的客戶。缺點為國有獨資大型企業(yè)，機構(gòu)臃腫，歷史負擔(dān)沉重，機制不夠靈活，人才競爭中缺乏足夠的吸引力。

全國性的中大型壽險公司一家為中國平安保險股份有限公司全國性的中型壽險公司一家為中國太平洋人壽保險股份有限公司，太平洋人壽的公司發(fā)展戰(zhàn)略，可劃為第二集團。

平安保險，去年全年保費收入為401.22億，占全國壽險保費總收入的約28％，同比增長78％，保險代理人有25萬。

太平洋人壽股份制，去年全年保費收入約145億，占全國壽險保費總收入的約 10％，同比增長約70％。分支機構(gòu)有456家，營業(yè)職場有2400多個，員工有10000人，保險代理人有14萬。

全國性的中小型壽險公司主要有兩家。一家為新華人壽保險股份有限公司；另一家為泰康人壽保險股份有限公司，均屬第三集團。

在新華保險的公司發(fā)展戰(zhàn)略下，1996年8月成立，性質(zhì)為股份制，總資產(chǎn)為56.7億(到今年6月增到76.5億)，凈資產(chǎn)為14.2億，總部設(shè)在北京。去年全年保費收人為22.98億，占全國壽險保費總收入約1.63％，同比增長 52.6％，個人業(yè)務(wù)新契約保費收入7.19億，同比增長166％。保險代理人有4萬。

泰康人壽的公司發(fā)展戰(zhàn)略下，1996年8月成立，性質(zhì)為股份制，總資產(chǎn)為53億，總部設(shè)在北京。去年全年保費收入約16.4億，占全國壽險保費總收入的約11.16％，同比增長約 128％，增長速度名列前茅，保險代理人有近2萬。屬第三集團全國性的小型壽險公司。還有，(1)太平人壽保險有限公司，總部在上海；前身成立于1929年的太平人壽保險公司，于1955年停止國內(nèi)業(yè)務(wù)，恢復(fù)國內(nèi)業(yè)務(wù)。至12月，除了上海營業(yè)總部，北京分公司，廣州分公司，成都分公司也相繼開業(yè)(2)信誠人壽保險有限公司，總部在廣州，由中信與英國保誠保險公司合資成立(3)中意人壽保險有限公司，總部在廣州；(4)民生人壽保險股份有限公司，為全國工商聯(lián)發(fā)起成立，總部在北京；(5)最早進入中國保險業(yè)市場的外資保險公司，美國友邦保險公司，總部在上海，廣州，北京有分公司。

壽險天下誰人稱雄

目前還是三分天下。中國人壽，平安和太平洋三家公司就占了全國壽險市場的約95％，其余公司加起來只占了 5％，說明第三集團無論整體還是個體都還很小很弱。

中國人壽從1996年起發(fā)展加快，保費收入保持著32.75％的年平均增長速度。平安、太平洋、新華和泰康等發(fā)展就更快了，尤其是平安。目前，平安和太平洋已經(jīng)有了一定的實力，分別占28％和 10％的市場份額，排名為第二和第三；并且公司發(fā)展戰(zhàn)略上升勢頭強勁，特別是平安，比第三集團整體加起來都要大很多，將近五倍。在不遠的未來將進入到第一集團。

在第二集團和第三集團各公司發(fā)展戰(zhàn)略下的增長速度都遠遠超過了中國人壽，國壽的市場份額在逐年下降。

為了迎接即將到來的公司發(fā)展戰(zhàn)略全面競爭，第三集團的主力，如新華人壽和泰康人壽等，應(yīng)迅速擴大市場份額，向第二集團中的太平洋人壽接近，組成新的第二集團。即要在三年內(nèi)迅速躋身于第二集團，市場份額應(yīng)不低于5％，最好在8％-10％，在外資全面進入前，扎穩(wěn)腳根布好局，這是一個對公司發(fā)展戰(zhàn)略很大的挑戰(zhàn)。然后，再面對五至十年硝煙彌漫的全面激烈競爭，優(yōu)勝劣汰。

從2005年起的五至十年將進入新的一輪大洗牌，進入到中國保險業(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)國時代，而外資保險公司發(fā)展戰(zhàn)略的涌人和兼并重組將成為那時的主軸。對中國中小型壽險企業(yè)的機遇和挑戰(zhàn)可以概括描述為三年內(nèi)的一個機遇，及面對三年后開始的五至十年的公司

發(fā)展戰(zhàn)略生死挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在預(yù)言鹿死誰手，還為時尚早。

第三集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)與劣

第三集團的公司發(fā)展戰(zhàn)略，營業(yè)網(wǎng)覆蓋面不夠廣，更不夠深，能到少部分地級市已經(jīng)不錯了，嚴重缺少建網(wǎng)絡(luò)所需的大量干部。目前中小型壽險企業(yè)分支機構(gòu)的全國性戰(zhàn)略布局才開始，人才儲備已顯嚴重不足；隨著這種布局的全面推進，矛盾將更加突出，已經(jīng)成為制約這些企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸問題。這種人才短缺的矛盾主要表現(xiàn)在以下三個方面一方面是未開業(yè)機構(gòu)(這里目前主要指二級分公司和少量核心地級市中心支公司，還不包括大量的地級市和更大量的縣級機構(gòu))人才儲備不足，另一方面是已開業(yè)機構(gòu)存在無人可換的問題，三是總部核心職位專業(yè)職位既有部分缺人，同時也面臨后備干部短缺的矛盾。按新華人壽董事長關(guān)國亮先生的話說：“高端人才、專業(yè)人才嚴重短缺，后備隊伍捉襟見肘。”這是第三集團企業(yè)普遍遇到的問題；

缺乏本地化的政府關(guān)系及客戶來源。

國壽及其前身在全國各地已有幾十年的歷史，已經(jīng)根深蒂固，有深厚的地方政府關(guān)系，并長期積累了豐富的客戶資源平安也比新華和泰康早八年起步，太平洋比他們早五年而第三集團各地分支機構(gòu)均為新組建，需要時間建立政府關(guān)系及各戶資源；

資金實力也不足以支撐遍地開花所需的前期龐大的投入。

國壽目前有資產(chǎn) 2000多個億，是新華人壽和泰康人壽的約40倍，平安(含財險)是他們的約17倍，太平洋是他們的五倍多。第三集團無論整體還是個體的資本實力都還很弱小快速發(fā)展過程中帶來的管理問題和文化問題，隨著機構(gòu)的擴張，公司人員急劇膨脹，也必然帶進各種文化和價值觀。是公司文化同化了他們，還是他們引起公司文化的變形，要看雙方力量的對比與消漲。同時，管理幅度大大增寬，管理深度大大力口深，也必然帶來管理力度能否到底的問題。

第三集團亦有明顯的優(yōu)勢：沒有沉重的負擔(dān)，有年輕有沖勁的基本隊伍，有良好的機制，要發(fā)揮吸納入才的優(yōu)勢。

壽險市場誰主沉浮

目前在第二集團中的平安保險大概會在2005年趕上，甚至超過中國人壽，進入第一集團，市場份額上升到32％-38％，而中國人壽市場份額會降低到約30％-36％但保費收入的絕對值都有大幅提升，而第二集團中的太平洋人壽還維持在約8％-11%的市場份額。

第三集團中，包括新華人壽，泰康人壽，友邦保險，信誠人壽，中意人壽，民生人壽，太平人壽等公司(還有未列到或未成立的公司)，將有三至五家公司市場份額上升到5％左右。

但即或如此，也還不足以抗衡外資保險公司的大舉進入，應(yīng)在2004年一2005年根據(jù)市場規(guī)則及優(yōu)勢互補的原則，重組成若干(3-5個)市場份額至少在10％以上，最好在20％一30％的大型特大型壽險公司，以利于與外資保險公司抗爭。做大做強的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)

第二篇：論國有壽險公司的發(fā)展戰(zhàn)略

論國有壽險公司的發(fā)展戰(zhàn)略

編輯整理：中國保險網(wǎng)發(fā)布時間： 2002年6月18日

一、國有壽險公司應(yīng)充分認識自身優(yōu)勢以適應(yīng)國內(nèi)市場國際化的新情況

(一)把握市場環(huán)境變化，分析現(xiàn)狀與未來的發(fā)展趨勢

市場環(huán)境的深刻變化，表現(xiàn)在服務(wù)對象、競爭對手、行業(yè)發(fā)展狀況和經(jīng)營等方面。

1．顧客分析

所謂顧客分析是指企業(yè)研究市場對某種產(chǎn)品和服務(wù)的現(xiàn)實需求或潛在需求，找出現(xiàn)有和潛在的顧客，解決誰是顧客，顧客購買什么和購買時期望得到什么，以及市場發(fā)展趨勢和市場潛力等問題。企業(yè)要制定發(fā)展戰(zhàn)略，首要的是要進行顧客分析，使企業(yè)具有明確的宗旨；也只有經(jīng)過顧客分析，進而細分市場才能確定目標市場，有效配置資源，實施正確的市場戰(zhàn)略。

2．競爭者分析

目前，國有壽險公司的競爭者主要有四類，一是股份制的壽險公司，特別是外資壽險公司；二是財產(chǎn)險公司，部分險種存在較強的可替代性；三是其它金融證券產(chǎn)品，以這些產(chǎn)品作為主營業(yè)務(wù)的銀行、證券公司等金融機構(gòu)在走向多元化經(jīng)營過程中，很有可能直接參與保險競爭；四是社會保險機構(gòu)和行業(yè)自保組織等。重點是第一類。

股份制壽險公司是保險業(yè)最主要的組織形式。股份制公司的股東以其認購的股份承擔(dān)有限責(zé)任，并且在公司股票獲準上市交易后，其資產(chǎn)能夠保持較高的流動性，因而優(yōu)勢是明顯的。一是能夠迅速壯大資金，增強資本實力。二是通過募集股份的形式籌資，使產(chǎn)權(quán)明晰，因而所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，相對于我國的獨資公司，就能夠形成現(xiàn)代企業(yè)制度，避免行政干預(yù)。三是能形成有效的激勵機制和約束機制。股東追求利潤最大化，自我發(fā)展的動力和壓力都比較大，通過董事會、股東會、監(jiān)事會高效運行和“硬約束”而達成目標，而對經(jīng)理層可以運用股票期權(quán)、年薪制等形式，實施激勵機制，引入經(jīng)理人制度，提高經(jīng)營管理水平。所以股份制為國際保險業(yè)廣泛采用，在上百年的經(jīng)營中積累了豐富的經(jīng)驗，使股份制形式更為完善。

股份制的弱點在于因為追求股東利益的最大化，很有可能忽視客戶的利益，成為公司發(fā)展的障礙；對上市公司而言，由于股東關(guān)心的往往是股票市場交易價格，因而忽略對公司經(jīng)營效益的關(guān)注，股東會職能作用發(fā)生弱化，對公司長遠發(fā)展造成不利影響。我國的股份制公司，由于經(jīng)營歷史時間不長，缺乏客戶認同感，并且還存在著人才整體實力不強，市場網(wǎng)絡(luò)不健全的問題，影響到業(yè)務(wù)的發(fā)展和服務(wù)水平的提高。

3．行業(yè)分析

(1)壽險業(yè)是朝陽行業(yè)，是社會的穩(wěn)定器，國家鼓勵其發(fā)展。一方面保險業(yè)是金融體系的重要組成部分，而金融又是現(xiàn)代經(jīng)濟的核心，因而在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期屬于重點發(fā)展的部門。從我國產(chǎn)業(yè)政策看，第三產(chǎn)業(yè)是屬于加快發(fā)展的行業(yè)，當(dāng)然包括壽險業(yè)；另一方面，壽險資金對資本市場和社會保障體系有著重要的意義，需要提高在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的地位。世界發(fā)達市場經(jīng)濟國家(日本、美國、英國、德國、法國、韓國)壽險業(yè)的保險密度和深度分別約為500美元和4．6％，而我國1999年這兩項指標僅為8．3美元和1．02%，因而有廣闊的發(fā)展空間。

(2)我國有13億人口，市場潛力巨大。盡管壽險業(yè)近幾年發(fā)展迅速，但是參加壽險的比例仍很低，并且保額較低。在金融市場發(fā)達的國家，保險占家庭金額資產(chǎn)比重為10％以上，而我國還不到1％，差距很大，但同時也說明了我國保險市場蘊藏著巨大的潛力。

(3)中國經(jīng)濟正處于上升期，經(jīng)濟發(fā)展迅速。保險是商品經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，壽險業(yè)的發(fā)展與經(jīng)濟周期有某種正相關(guān)關(guān)系。有資料顯示，“1985年以來，我國壽險保費收入的增長與

國民經(jīng)濟的發(fā)展之間存在著相關(guān)穩(wěn)定的關(guān)系，壽險需求彈性目標值范圍一般在1．105—1．058之間，普遍具有大干l的傾向，壽險業(yè)務(wù)量與GDP的相關(guān)系數(shù)為0．928。從2000年下半年開始，我國宏觀經(jīng)濟出現(xiàn)了重大轉(zhuǎn)機，隨著國家擴大內(nèi)需一系列措施的出臺并逐步顯示成效，新的經(jīng)濟增長周期開始，正相關(guān)關(guān)系也預(yù)示著壽險業(yè)應(yīng)有新的增長趨勢。

4．客觀環(huán)境分析

(1)全面推行社會養(yǎng)老、醫(yī)療保險，人們的風(fēng)險意識迅速提高。我國傳統(tǒng)的保險文化是“養(yǎng)兒防老”，加上計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)對職工“生老病死”的大包大攬，因而國民的風(fēng)險意識普遍較差，并且由于壽險的風(fēng)險與財產(chǎn)保險相比具有隱性的特征，即使人們具有保險消費的經(jīng)濟能力，也不會主動地參加投保。在這種情況下，國家以立法的形式推行社會保險，使壽險的隱性變?yōu)轱@性，有利于壽險業(yè)的發(fā)展。

(2)社會保險的不足部分為商業(yè)壽險的發(fā)展留下了廣闊的空間。我國的社會保險在以下幾方面具有明顯的不足：一是起步晚，歷史欠債多，目前社會保險基金積累不足；二是保障范圍窄，主要是面對企業(yè)單位的員工及其家庭，絕大多數(shù)農(nóng)民及個體經(jīng)營者得不到應(yīng)有的保障；三是保障標準偏低，基本上是維持最低的生活保障需要，與廣大市民層次多樣化保障需求有明顯的差距。商業(yè)壽險完全能夠為經(jīng)濟負擔(dān)能力高的富裕階層提供補充式的保障，也可以為未納入社會保險的群體提供個性化的保險服務(wù)：由于國有壽險公司曾承擔(dān)部分政策性保險(如純女戶保險，基層干部養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險等)，積累了較豐富的經(jīng)驗，對社會保險的不足部分既可抬遺補缺，也能另拓空間。

(3)壽險發(fā)展可以拉動內(nèi)需。擴大內(nèi)需，解決有效需求是國民經(jīng)濟發(fā)展的重要戰(zhàn)略措施。壽險發(fā)展可以在幾個方面拉動內(nèi)需：一是壽險業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，其發(fā)展直接影響第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整；二是壽險業(yè)可以引導(dǎo)資金分流，為耐用消費品貸款的被保險人提供保險信用，促進消費；三是壽險作為金融產(chǎn)品，增加了消費市場的種類，擴大了消費需求。

(4)保險投資促進國內(nèi)資本市場發(fā)展。資本市場是社會主義市場經(jīng)濟體系的重要組成部分。發(fā)達的現(xiàn)代市場經(jīng)濟，保險資金在資本市場中份量較大，約占20％，由于保險組織形式以股份制為主，保險經(jīng)營更依賴于保險資金運用，因而保險資金大量入市。而我國的保險公司，特別是國有保險公司，保險資金運用受到嚴格限制，從1999年下半年開始，才允許通過投資證券基金間接入市，比例在5％以內(nèi)，自從中美、中歐達成中國加入WTO雙邊協(xié)議后，保險監(jiān)管部門對保險資金運用有所松動，非國有公司比例調(diào)高到15％—20％。2000年，我國保險資金運用規(guī)模為134億元，按此匡算，未來5年，規(guī)模有可能達到900億元，無疑將成為資本市場的一支重要力量。

(二)國有壽險公司自身的優(yōu)勢與存在的問題

1．國有壽險公司在人才、資金、技術(shù)、管理資源等方面，相對于國內(nèi)市場的其它保險公司，具有較大的優(yōu)勢。但對照國外保險公司和國內(nèi)新興的保險公司，國有壽險公司的人才單位含金量不足，尤其是高級管理人員和壽險特殊崗位人員缺乏。在資金上，1999年，國有壽險公司擁有資產(chǎn)1320多億元，保險費收入607億元，居于國內(nèi)公司的首位，但與外國公司相比，資產(chǎn)和保費規(guī)模仍較低。在技術(shù)上，對傳統(tǒng)型壽險產(chǎn)品積累豐富的經(jīng)驗，但創(chuàng)新能力不足，開發(fā)新險種的水平較低，尤其是對保險資金的管理和運用技術(shù)仍處于較低的水平。在管理上，雖然形成較為完整的管理體系，建立了初步的現(xiàn)代企業(yè)制度框架，并有一段較長時間的運作，形成了有效的較好的管理制度，但是管理手段仍以傳統(tǒng)方式為主，行政色彩較濃，電子商務(wù)技術(shù)程度低。

2．經(jīng)營管理機制方面，國有獨資的組織形式，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰。按行政區(qū)域設(shè)置機構(gòu)，行政干預(yù)嚴重，縱向管理長度大，效率不高，經(jīng)營成本增大。對管理人員實行公務(wù)員化的人事管理制度和分析形式，不能形成有效的激勵和約束機制。

3．營銷網(wǎng)絡(luò)。國有壽險公司已經(jīng)建立了遍布城鄉(xiāng)的服務(wù)網(wǎng)點，和不斷壯大的營銷隊伍。營銷隊伍基本上是借鑒國際保險業(yè)經(jīng)驗建立起來的，管理和運作模式比較新，尤其是對原來的鄉(xiāng)鎮(zhèn)保險辦事處(站)和營業(yè)所進行改造與更新，采用了新的營銷體制，這是國有壽險公司的最大優(yōu)勢。但是營銷隊伍擴張較快，流動性過大，素質(zhì)普遍不高；由于國家沒有相應(yīng)政策配套，不合理的稅收不利于營銷隊伍的穩(wěn)定。國有壽險公司營銷網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)方面起步較慢，投入不足，缺乏系統(tǒng)性，滯后于非國有保險公司。

4．組織結(jié)構(gòu)與公司文化。組織結(jié)構(gòu)比較完善，但過于龐大，主要問題是管理軸線過長，部門設(shè)置上下一樣粗，行政后勤管理人員過多，造成損耗大，管理效率低；分業(yè)經(jīng)營以后，公司文化建設(shè)雖然引起各級領(lǐng)導(dǎo)的重視，努力構(gòu)建具有國有壽險公司特色的企業(yè)文化，但從實際操作上，偏重于視覺形象或模仿外國壽險公司的某些形式，而在經(jīng)營理念、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)精神等方面著力不多，或是缺乏穩(wěn)定性和一致性，效果不明顯。

5．核心競爭力。國有壽險公司除上述的優(yōu)勢外，核心競爭力仍然處于弱勢。主要表現(xiàn)在產(chǎn)品老化，結(jié)構(gòu)不合理，價格較高，品牌形象不突出。企業(yè)制度和管理體制受計劃經(jīng)濟慣性影響，出現(xiàn)了國有企業(yè)的通病。經(jīng)營管理技術(shù)和實力與外資保險公司相比明顯地處于劣勢。這些都是亟待解決的問題。

二、國有壽險公司的發(fā)展戰(zhàn)略

(一)國有壽險公司應(yīng)確立的發(fā)展戰(zhàn)略

“公司戰(zhàn)略是公司管理層所制定的‘策略規(guī)則’”，其目的在于：“建立公司在其市場領(lǐng)域中的位置，成功地同其競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業(yè)績。戰(zhàn)略包括管理者在經(jīng)營一家公司時所運用的所有競爭行動業(yè)績措施”。因此，它不是一種臨時性、短時間的應(yīng)付市場的被動行為，也不是僅停留在決策層或經(jīng)理層的—般性管理活動，而是帶根本性的、預(yù)見性的長遠規(guī)劃。

1．目標市場應(yīng)立足于東南沿海地區(qū)和中心城市。國有壽險公司的戰(zhàn)略實際上應(yīng)該是一種國內(nèi)壽險業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略，因而這個戰(zhàn)略所依靠的基礎(chǔ)是注重采取行動來維持公司的競爭優(yōu)勢。對目標市場的確定，也要有利于進攻戰(zhàn)略的實現(xiàn)。國有壽險公司的優(yōu)劣勢分析表明，只有堅持集中原則，才能在具有戰(zhàn)略價值的市場上爭取主動。相應(yīng)地集中有限的資源于東南沿海地區(qū)和中心城市，能夠提高資源的利用率，避免分散，實現(xiàn)低成本擴張，為迎接未來更加激烈的競爭建立穩(wěn)固的根據(jù)地。從目前國有壽險公司參與市場競爭的過程看，在若干中心城市出現(xiàn)了被動局面，主要原因是資源在這些地區(qū)沒有相應(yīng)集中，需要盡快調(diào)整。

2．產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)以意外險、個人養(yǎng)老險和配套社保養(yǎng)老、醫(yī)療改革的險種為主，形成品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢。這些險種更具有廣闊的市場，也是國有壽險公司具有絕對優(yōu)勢的險種。

3．縱向一體化。世界保險業(yè)的發(fā)展趨勢具有縱向一體化的特征，因而未來競爭的領(lǐng)域不僅僅限于壽險，競爭的對手也不僅僅限于壽險公司。國有壽險公司要適應(yīng)這種競爭態(tài)勢，要逐步向一體化伸延，積極參與證券、資本市場，提高資本收益率，以及競爭實力和償付能力。國家實施西部大開發(fā)和積極的財政政策，為國有壽險公司的保險資金投資提供了良好的契機。從現(xiàn)實情況看，不少國際國內(nèi)投資機構(gòu)已經(jīng)搶先一步，我們應(yīng)該急起直追，從風(fēng)險評估來看，在這一方面上投資。符合國家的政策，風(fēng)險可控性較強，因而也應(yīng)成為解決利差損問題的一條有效途徑。

4．地理涵蓋，不但要面向國內(nèi)市場，還要面向國際市場，參與國際競爭。經(jīng)濟全球化、競爭自由化、信息化的發(fā)展，使競爭范圍由區(qū)域擴展到全國，由國內(nèi)擴展到國際。國有壽險公司是全國性公司，國內(nèi)市場是重點市場，但絕不意味著忽視國際市場。壽險業(yè)不但存在規(guī)模經(jīng)濟，而且也存在范圍經(jīng)濟，這里不單指經(jīng)營險種業(yè)務(wù)范圍要有廣度，也應(yīng)包括地理范圍的擴大。

5．充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢。國有壽險公司在保險市場具有多方面的優(yōu)勢，從戰(zhàn)略的高度分

析、主要應(yīng)發(fā)揮以下幾點優(yōu)勢：(1)全國網(wǎng)絡(luò)幾乎覆蓋到農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)；(2)服務(wù)貼近市場；(3)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

(二)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的基本構(gòu)想

1．對公司經(jīng)營體制進行徹底的改革。根據(jù)《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革若干問題的決定》的精神，積極推進國有壽險公司股份制的改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成決策、執(zhí)行、激勵與約束機制，從而使經(jīng)營機制實現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變。為加入WTO后與外資保險公司競爭創(chuàng)造有利的體制條件，建立適應(yīng)市場的運行機制是國有壽險公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的核心問題，必須爭取國家政策法規(guī)的配套，盡快完成股份制改造，以避免增大改革成本。

2．充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)、地緣、人緣、經(jīng)驗等差別優(yōu)勢。這些優(yōu)勢是可變的、相對的，尤其是在市場經(jīng)濟體制建立和完善過程中，隨著所有制結(jié)構(gòu)的調(diào)整，參與經(jīng)濟全球化的程度加深，市場環(huán)境、市場觀念等已經(jīng)與過去有很大的區(qū)別，應(yīng)該注重對國有壽險公司傳統(tǒng)優(yōu)勢的重新認識，著眼于依托原有的條件，再造新優(yōu)勢。

3．調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)營成本，實現(xiàn)成本優(yōu)勢。如前所述，目前國有壽險公司組織結(jié)構(gòu)行政色彩較濃，管理跨度大，從總公司到省分公司、地市分公司到縣支公司及辦事處，管理效率不高。應(yīng)通過提升電子化管理的應(yīng)用水平，減少管理層次，實現(xiàn)扁平化，有效降低經(jīng)營成本。

4．實施人才發(fā)展戰(zhàn)略，吸引人才、留住人才。壽險業(yè)是知識密集型行業(yè)，人才對公司的發(fā)展至關(guān)重要。市場競爭主要是人才的競爭。外資保險公司進入我國市場，以及國內(nèi)非國有壽險公司的興起，都需要大量的人才，對國有壽險公司的人才穩(wěn)定造成沖擊，表現(xiàn)在以下兩個方面：一是人才爭奪戰(zhàn)中流失人才；二是發(fā)展機會和待遇差別對人才積極性的影響。國有壽險公司人才發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該包括：(1)加快股份制改造的步伐，建立經(jīng)理層的年薪制和股票期權(quán)，而員工則是“勞者有其股”，通過實行職工持股計劃，使激勵機制充分發(fā)揮作用。

(2)建立培訓(xùn)制度，這既是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，也能滿足人才對追求新知識的要求。(3)建設(shè)具有國有壽險公司特色的企業(yè)文化，增強凝聚力，始終注意全面激發(fā)員工隊伍的士氣，使其保持高昂的斗志。

(三)確立國有壽險公司可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢

國有壽險公司的發(fā)展戰(zhàn)略，是在市場化程度不斷提高的“動態(tài)”中展開的，因此，發(fā)展戰(zhàn)略不能也不應(yīng)該是只專注于“一城一地”的得失，必須確立可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。在策略措施上，充分運用模仿障礙和發(fā)揮提前行動者優(yōu)勢，總體盡力延緩競爭對手的進攻速度和壓縮其競爭范圍，并進一步形成擴大優(yōu)勢的時空。

1．建立模仿障礙，利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，爭取政府部門合作，取得社會保險的補充市場。所謂模仿障礙，“這是一種阻止其他廠商通過模仿資源和能力而構(gòu)成廠商競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的隔絕機制”。”國有壽險公司可以運用與地方黨政部門傳統(tǒng)的關(guān)系，包括業(yè)務(wù)聯(lián)系，以及網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)驗等，爭取代理社會保險業(yè)務(wù)或與社保形成市場補充，從而持久地隔絕其他公司的進入。

2．發(fā)揮提前行動者優(yōu)勢。提前行動者優(yōu)勢，是指廠商一旦獲得了競爭優(yōu)勢，就不斷地擴大其相對競爭對手和潛在進入者的競爭優(yōu)勢的隔絕機制。國有壽險公司可以從以下三個方面取得優(yōu)勢：

(1)學(xué)習(xí)曲線。“規(guī)模經(jīng)濟使得當(dāng)經(jīng)濟活動處于一個比較大的規(guī)模時能夠以較低的單位成本來進行生產(chǎn)，學(xué)習(xí)經(jīng)濟是指由于累積經(jīng)驗而導(dǎo)致的單位成本的減少”。也就是平均成本隨著累積經(jīng)驗的增加而下降。毫無疑問，國有壽險公司是壽險市場的開拓者，經(jīng)營經(jīng)驗較為豐富，這就可以取得一定的成本優(yōu)勢。因此，應(yīng)加強市場研究和預(yù)測，了解和把握市場，推出適應(yīng)市場的產(chǎn)品，最大地滿足客戶的需求，使業(yè)務(wù)迅速擴張。

(2)聲譽與購買者不確定性。在銷售經(jīng)驗型產(chǎn)品——那種購買和使用之前不能確定其質(zhì)

量的產(chǎn)品中，廠商樹立起來的質(zhì)量信譽使它占有明顯的提前行動者優(yōu)勢。如果競爭性產(chǎn)品性能不好的話，對某一品牌的產(chǎn)品有良好感覺的消費者就會轉(zhuǎn)而去購買競爭性產(chǎn)品。購買者不確定性加上聲譽好使得廠商的品牌成為一種有效的隔絕機制。壽險風(fēng)險的不確定性和潛在風(fēng)險，使品牌對消費者選擇具有重大影響，可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略就是要通過不斷完善和改進服務(wù)，使提前行動者的品牌形象不斷確立和強化，從而使這種隔絕機制發(fā)揮作用。

(3)購買者的轉(zhuǎn)換成本?！皩τ谀承┊a(chǎn)品來說，購買者更換另一個供應(yīng)商會增加很多成本。其購買者已培養(yǎng)了有關(guān)使用某具體品牌的技能，并且這種技能是不易轉(zhuǎn)移到其替換品牌上的話，那就出現(xiàn)了轉(zhuǎn)換成本”。壽險具有時間價值，因此，應(yīng)當(dāng)堅持以客戶為中心的營銷策略，在客戶投保到保險責(zé)任終止的漫長過程中，都應(yīng)該有切實的服務(wù)措施使客戶感受到服務(wù)的持續(xù)存在，這樣客戶會產(chǎn)生對公司的忠誠，即使新進入者采取削價等競爭措施，客戶也不會輕易轉(zhuǎn)換投保公司。

綜上所述，國有壽險公司要迎接加入WTO的挑戰(zhàn)，必須從戰(zhàn)略的高度謀劃改革和發(fā)展等重要問題，才能為參與市場競爭提供優(yōu)勢。發(fā)展戰(zhàn)略，也只有基于現(xiàn)狀和市場的分析，找出競爭優(yōu)勢，發(fā)揮競爭優(yōu)勢，才能使改革順利進行，真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。

第三篇：公司發(fā)展戰(zhàn)略

專家團隊、技術(shù)水平

我公司有自己的研發(fā)實驗室——濱州金匯建筑節(jié)能與環(huán)保工程研究實驗室，本實驗室現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員16人，并積極承擔(dān)國家和省市重大基礎(chǔ)研究以及新材料開發(fā)和節(jié)能減排戰(zhàn)略過程中關(guān)鍵技術(shù)問題的研究任務(wù)，解決建筑新材料與建筑節(jié)能技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用過程中的共性科學(xué)問題，并致力于構(gòu)建具有國內(nèi)先進水平的開放性研究平臺，打造在國內(nèi)具有學(xué)術(shù)影響力的研究團隊，同時將本工程技術(shù)研究中心建設(shè)成為市內(nèi)建筑新材料與節(jié)能領(lǐng)域高級人才培養(yǎng)基地。

實驗室自成立至今，共申請專利及軟著12項，分別是實用新型專利7項，發(fā)明專利2項、軟件著作權(quán)3項，其中實用新型專利5項已獲得證書（建筑外墻保溫結(jié)構(gòu)、一種石墨聚苯板、一種多用途復(fù)合保溫板、一種便于安裝的保溫板、新型外墻保溫系統(tǒng)）；軟件著作權(quán)3項也已全部授權(quán)（金匯鋼絲架夾芯板插絲焊接機組控制系統(tǒng)V1.0，金匯鋼網(wǎng)焊接機組控制系統(tǒng)V1.0，金匯節(jié)能材料工程一體化軟件V1.0）；發(fā)表論文一篇—《改性納米碳酸鈣制備乳膠涂料研究》。

近兩年實驗室共有三項突出研究成果：

1、聚氨酯建筑外墻保溫一體化技術(shù)研究及開發(fā)研究成果

聚氨酯外墻保溫一體化技術(shù)是以大理石薄板和可發(fā)性硬泡聚氨酯，通過模具注射法將聚氨酯泡沫和大理石薄板有機的粘結(jié)復(fù)合在一起，施工過程中用粘結(jié)加錨固的施工工藝。其主要應(yīng)用在現(xiàn)有的公用建筑、別墅、商用及高檔住宅的外墻保溫及裝飾。

2、保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術(shù) 保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術(shù)，采用工廠化生產(chǎn)的超薄石材聚氨酯保溫板在進行外墻施工時，用粘結(jié)加錨固的施工技術(shù)，來實現(xiàn)保溫和裝飾的一次性完成。期主要應(yīng)用于工業(yè)和民用建筑外墻保溫裝飾。

3、IPS現(xiàn)澆混凝土剪力墻結(jié)構(gòu)自保溫體系研究成果 IPS現(xiàn)澆混凝土剪力墻結(jié)構(gòu)自保溫體系是以工廠制作的XPS單面鋼絲網(wǎng)架板為保溫層，兩側(cè)同時澆筑混凝土后而形成的結(jié)構(gòu)自保溫體系，鋼絲網(wǎng)架板與混凝土剪力墻澆筑為一體，并通過連接件可靠連接，創(chuàng)新性設(shè)臵了預(yù)制掛式混凝土墊塊，達到了建筑節(jié)能與結(jié)構(gòu)一體化的技術(shù)要求，實現(xiàn)了建筑保溫與墻體同壽命。

其中建筑外墻保溫結(jié)構(gòu)獲得濱州市2011濱州市優(yōu)秀節(jié)能成果獎，聚氨酯建筑外墻保溫一體化技術(shù)研究及開發(fā)于2013年5月份通過了濱州市科學(xué)成果鑒定，并于2013年11月份獲得濱州市科學(xué)技術(shù)進步二等獎；保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術(shù)于2014年5月份通過了濱州市科學(xué)成果鑒定，并于2015年2月份榮獲濱州市科學(xué)技術(shù)進步獎三等獎。同時我公司也一直注重與國內(nèi)科研機構(gòu)及大學(xué)研究機構(gòu)的合作，先后跟同濟大學(xué)、清華大學(xué)、青島科技大學(xué)、山東建筑科學(xué)研究院等大學(xué)及科研機構(gòu)建立了合作關(guān)系，共同研究新型節(jié)能保溫材料。公司發(fā)展戰(zhàn)略

我國建筑不僅耗能高，而且能源利用效率很低，單位建筑能耗比同等氣候條件下國家高出2-3倍。僅以建筑供暖為例，北京市在執(zhí)行建筑節(jié)能設(shè)計標準前，一個采暖期的平均能耗為30.1瓦／平方米，執(zhí)行節(jié)能標準后，一個采暖期的平均能耗為20.6瓦／平方米，而相同氣候條件的瑞典、丹麥、芬蘭等國家一個采暖期的平均能耗僅為11瓦／平方米。因建筑能耗高，僅北方采暖地區(qū)每年就多耗標準煤1800萬噸，直接經(jīng)濟損失達70億元。我國現(xiàn)階段大力推進建筑節(jié)能處在關(guān)鍵時機。2001年，世界銀行在《中國促進建筑節(jié)能的契機》的報告中提出，從2000-2015年是中國民用建筑發(fā)展鼎盛期的中后期，預(yù)測到2015年民用建筑保有量的一半是2000年以后新建的。據(jù)建設(shè)部科技司的分析，到2020年底，全國新增的300億平方米房屋建筑面積中，城市新增130億平方米。如果這些建筑全部在現(xiàn)有基礎(chǔ)上實現(xiàn)50％的節(jié)能，則每年大約可節(jié)省1.6億噸標準煤。在400多億平方米的既有建筑中，城市建筑總面積約為138億平方米左右，普遍存在著圍護結(jié)構(gòu)保溫隔熱性和氣密性差供熱空調(diào)系統(tǒng)效率低下等問題，節(jié)能潛力巨大。以占我國城市建筑總面積約60％的住宅建筑為例，采暖地區(qū)城鎮(zhèn)住宅面積約有40億平方米，2000年的采暖季平均能耗約為25公斤標煤／平方米，如果在現(xiàn)有基礎(chǔ)上實現(xiàn)50％的節(jié)能，則每年大約可節(jié)省0.5億噸標煤?？照{(diào)是住宅能耗的另一個重要方面，我國住宅空調(diào)總量年增加約1100萬臺，空調(diào)電耗在建筑能耗中所占的比例迅速上升。根據(jù)預(yù)測，今后10年我國城鎮(zhèn)建成并投入使用的民用建筑至少為每年8億平方米，如果全部安裝空調(diào)或采暖設(shè)備，則10年增加的用電設(shè)備負荷將超過1億千瓦，約為我國2000年發(fā)電能力的1／3。如果我國大部分新建建筑按節(jié)能標準建造并對既有建筑進行節(jié)能改造，則可使空調(diào)負荷降低40％-70％，有些地區(qū)甚至不裝空調(diào)也可保證夏季基本處于舒適范圍。

公共建筑節(jié)能潛力也很大。目前全國公共建筑面積大約為45億平方米左右，其中采用中央空調(diào)的大型商廈、辦公樓、賓館為5億到6億平方米。如果按節(jié)能50％的標準進行改造，總的節(jié)能潛力約為1.35億噸標準煤。如果國家從現(xiàn)在起就下決心抓緊建筑節(jié)能工作，對新建建筑全面執(zhí)行建筑節(jié)能設(shè)計標準，并對既有建筑有步驟地推行節(jié)能改造，則到2020年，我國建筑能耗可減少3.5億噸標準煤，空調(diào)高峰負荷可減少約8000萬千瓦（約相當(dāng)于4.5個三峽電站的滿負荷出力，減少電力投資6000億元）。如果要求2020年建筑能耗達到發(fā)達國家20世紀末的水平，則節(jié)能效果將更為巨大，另據(jù)報道未來十五年內(nèi)，我國每年新增建筑面積將達十八億至二十億平方米左右。中國經(jīng)濟發(fā)展，有兩個基本動力，一個是工業(yè)化，一個是城市化。城鎮(zhèn)化比例是一個國家經(jīng)濟繁榮的標志。在整個中國城鎮(zhèn)化大發(fā)展背景下，房地產(chǎn)肯定是推動中國經(jīng)濟的最重要行業(yè)之一。建設(shè)部要求：要圍繞利廢量大、環(huán)境污染少、節(jié)能效果顯著的生產(chǎn)技術(shù)，開發(fā)優(yōu)質(zhì)利廢制品。一個中等城市，年建筑量在3000萬平方米左右，則需外墻保溫2100萬平方米。相應(yīng)的則需要504萬立方米的保溫材料；內(nèi)墻保溫則需要741萬立方米。二者合計：1245萬立方米,由此可見建筑節(jié)能市場前景廣闊。公司下一步的總體戰(zhàn)略規(guī)劃為：

1）五年內(nèi)形成國內(nèi)五大產(chǎn)業(yè)基地，成為國內(nèi)同行業(yè)龍頭企業(yè)。

2）2017年掛牌新三板，精細布局各產(chǎn)業(yè)基地的市場（收購、并購等）

3）三年內(nèi)將具有國際先進、國內(nèi)領(lǐng)先的節(jié)能新材料投放市場，直接填補國內(nèi)高端保溫材料的空白。4）實現(xiàn)利稅3億元。

（一）生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略

我公司將確立以新型材料為發(fā)展主業(yè)，以外墻保溫材料為主要特色，以外墻保溫裝飾一體化為發(fā)展方向，依托公司在高新技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用方面的優(yōu)勢，大力開發(fā)高效，低能耗的高新技術(shù)產(chǎn)品，進一步健全市場營銷網(wǎng)絡(luò)體系，增強銷售，施工能力，使公司成為全國同業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)先，技術(shù)領(lǐng)先，施工能力最強、市場占有率最高的大型的節(jié)能新材料企業(yè)之一。

（二）發(fā)展目標和規(guī)模

公司將引進國外先進的自動生產(chǎn)線，應(yīng)用數(shù)控系統(tǒng)實行全工序智能化生產(chǎn)，使技術(shù)裝備達到國際領(lǐng)先水平；并憑借自身所具備的研究、開發(fā)能力，研究氣凝膠相關(guān)保溫產(chǎn)品，不斷拓展國內(nèi)市場，開拓國外市場，在未來2年內(nèi)，本公司將抓緊實施計劃中的新生產(chǎn)基地建設(shè)，確保2016年省內(nèi)網(wǎng)絡(luò)布局，打好可復(fù)制基礎(chǔ)和國內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)的可行性評估論證及建設(shè)方案，在2017年全面布局各生產(chǎn)基地的建設(shè)，同時以掛牌上市為鍥機，投放一種新材料上市，以放大公司市值，打好以后發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，實現(xiàn)規(guī)?；?、系列化生產(chǎn)。

（三）市場發(fā)展計劃

我公司將努力塑造具有自身特色的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，樹立公司良好形象，加大公司宣傳力度，爭取在未來2-3年內(nèi)，使公司的品牌成為全國名牌產(chǎn)品。同時，加強市場調(diào)查研究，把握市場最新動態(tài)，保持并提高公司在國內(nèi)該市場的龍頭地位。在拓展海外市場上，力爭在2017年內(nèi)，打開國外市場，并與國外用戶建立長期貿(mào)易合作伙伴關(guān)系，創(chuàng)造條件建立境外生產(chǎn)銷售主體，提高出口創(chuàng)匯能力，使公司產(chǎn)品占有更廣的市場和更大的市場份額。目前已全面編制了省內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，設(shè)立分公司7家、市級代理8家和縣級分銷16家。

（四）銷售計劃

我公司將立足國內(nèi)五大生產(chǎn)基地在全國開發(fā)區(qū)域，同時拓展其他地域的銷售，繼續(xù)完善售前、售中和售后服務(wù)，加強營銷信息反饋和推行行之有效的營銷管理措施，通過改進和加強營銷，延伸銷售網(wǎng)絡(luò)體系，使公司產(chǎn)品產(chǎn)銷率始終保持在98%以上。為實現(xiàn)以上目標，一方面本公司大力加強營銷隊伍建設(shè)，大力推行銷售代理制度和發(fā)展海外代理商，培養(yǎng)和引進一批高層次的營銷人員，使公司銷售人員擴充到100人以上，其中大專以上學(xué)歷人員占60%以上。另一方面本公司將項目經(jīng)理，銷售經(jīng)理共軌營銷機制，使公司產(chǎn)品形成更嚴謹?shù)匿N售鏈條，使產(chǎn)品在市場中有更大，更好的的品牌優(yōu)勢，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益和社會效益。具體計劃如下： 1）把握好青島舊房改造的供料機會，完成一億元銷售額。2）拓展煙臺舊房改造市場和日照兩市的全面改造任務(wù)打好開局。

3）以國家和省防火規(guī)范所帶來的巨大機會全面布局省內(nèi)IPS的銷售，現(xiàn)已在布局備案。

4）以我公司和省建設(shè)發(fā)展研究院合作完成的《建筑裝飾線條》省標為動力全面優(yōu)勢性的開展全國的線條銷售。5）利用多年來公司的網(wǎng)上優(yōu)勢展開電子商務(wù)銷售，實現(xiàn)多種產(chǎn)品網(wǎng)上銷售的突破。

（五）生產(chǎn)投資經(jīng)營計劃

公司在2016年在山東省投資6000萬元人民幣，確保訂單供應(yīng)，同時在省內(nèi)兼并購買一些規(guī)模不大，經(jīng)營管理不善的廠家為主，以達到整合閑置資源，節(jié)約固定資產(chǎn)的高額投入，擴張市場輻射面積，節(jié)約運輸費用。到2017年底達到10條發(fā)泡自動生產(chǎn)線，5條保溫裝飾一體板生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力，實現(xiàn)年生產(chǎn)1000萬立方米保溫板及新型保溫材料的能力。

（六）經(jīng)濟效益和社會效益

上述投資生產(chǎn)經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，可實現(xiàn)年銷售收入6億元，利稅8000萬元?？蓪崿F(xiàn)300-500人的直接就業(yè)，間接帶動下游保溫工程2000人以上施工人員的就業(yè)。墻體保溫工程的大面積實施，不但可以有效的提高經(jīng)經(jīng)效益，帶動大量閑散人員的就業(yè)，對節(jié)約能源消耗，環(huán)境保護也有著不可估量的作用。

（七）資金需求

如果實現(xiàn)上述計劃，公司需要各種資金籌集方式或者各金融部門融資6000萬元的支持。資金使用計劃為增加流動資金5150萬元，設(shè)備改造投入300萬元，收購兼并廠家投入350萬元，科研經(jīng)費200萬元。確保公司未來戰(zhàn)略的實施和完成

未來，本公司將形成以客戶為導(dǎo)向，提供建筑業(yè)綜合解決方案的戰(zhàn)略定位，并選擇同時管理三個不同層面的業(yè)務(wù)組合，通過三個層面業(yè)務(wù)組合的發(fā)展推動本企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，未來五年應(yīng)采取的主要戰(zhàn)略舉措是：（1）全面導(dǎo)入精益運營，積極拓展舊房改造這個巨大的市場

（2）加大戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的營銷力度，積極拓展戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。以中建集團、中南地產(chǎn)的合作模板合作更多同類地產(chǎn)商。

（3）改善客戶服務(wù)和客戶端流程，促進資源投資性業(yè)務(wù)發(fā)展。更深層的與中建投開展業(yè)務(wù)合作。

（4）在戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并購整合其他資源。并由省內(nèi)延伸到省外。

本公司戰(zhàn)略實施的前提：

（1）組織上，應(yīng)進行分公司制改革，并健全強化總部職能，向戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。

（2）流程上，建立和優(yōu)化戰(zhàn)略計劃、業(yè)績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。

（3）人員上，實施英才計劃，加快人才引進和人才培養(yǎng)。

（4）文化上，確立核心價值觀，導(dǎo)入優(yōu)秀文化元素。（5）管理上，實現(xiàn)系統(tǒng)化、流程化、標準化、信息化、差異化。

第四篇：擎天公司發(fā)展戰(zhàn)略(2016)（本站推薦）

擎天公司2016-2020年發(fā)展規(guī)劃

（初稿，2016年1月提出）

張掖市擎天建材公司經(jīng)過20年的發(fā)展，具有了一定的規(guī)模和實力，在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中有一定的知名度和影響力。但也遇到了發(fā)展的瓶頸，特別是在以互聯(lián)網(wǎng)為特征的新時代背景下，怎么突破發(fā)展瓶頸，走出新的發(fā)展之路，是決策層從戰(zhàn)略層面上認真思考的問題。

一、擎天公司原發(fā)展戰(zhàn)略

公司初創(chuàng)時期百廢待興，至到2006年制定了第一部發(fā)展戰(zhàn)略：以加氣砌塊為主業(yè)，根據(jù)市場需求，積極尋求發(fā)展機會，本著小步快跑的原則，利用1－3年的時間，穩(wěn)定主業(yè)、逐步向其它行業(yè)延伸，最終創(chuàng)建一個具有競爭優(yōu)勢的集團公司。

原戰(zhàn)略基于企業(yè)當(dāng)時的經(jīng)濟實力、行業(yè)發(fā)展趨勢而制定，雖然時間跨度短、線條粗，但確立了公司發(fā)展的總體思路和方向，經(jīng)過公司全體員工的努力，大部分內(nèi)容得到了實現(xiàn)。目前來看，原戰(zhàn)略已經(jīng)不適應(yīng)公司的發(fā)展需求，需要進行調(diào)整，并制定詳細的規(guī)劃。

二、公司現(xiàn)狀分析

經(jīng)過20年的經(jīng)營與發(fā)展，公司積累了一定的經(jīng)濟實力和產(chǎn)業(yè)規(guī)模，形成了墻材生產(chǎn)、研磨體鑄造、中介服務(wù)、商貿(mào)流通四個板塊。綜合公司發(fā)展現(xiàn)狀，SWOT分析如下：

優(yōu)勢（S）：

歷練和培養(yǎng)出了一支具備經(jīng)營能力、管理經(jīng)驗的企業(yè)管理隊伍且運行嚴謹有力；

沉淀和培育了良好的企業(yè)文化，孕育了一批忠誠于企業(yè)的技術(shù)骨干和職工隊伍；

吸引了和培養(yǎng)了一批學(xué)歷高、素質(zhì)好、視野寬的80/90后員工，完善了公司人才培養(yǎng)梯隊。

公司財務(wù)狀況良好，不良資產(chǎn)少，資產(chǎn)負債率在合理范圍內(nèi)，經(jīng)營過程的固、流比合理，財務(wù)核算流程成熟、制度健全；

內(nèi)部管理體制、制度和運營考核體系健全，在人才培養(yǎng)和員工素質(zhì)提升方面，有切實可行的中、長期目標；

黨支部、工會組織健全，在維護公司穩(wěn)定、保障維護權(quán)益方面發(fā)揮了助手和推手作用。

劣勢（W）：

主業(yè)加氣砌塊品種單

一、用途特定，又處于本地惡性競爭環(huán)境中，特別是在今后房地產(chǎn)市場逐年萎縮，新型墻材逐步替代，市場空間受到空前的打壓，發(fā)展前景受限；

部分客戶誠信不足，導(dǎo)致應(yīng)收賬款偏大；產(chǎn)品利潤率低、資金回籠慢，嚴重影響了公司的發(fā)展；

加氣生產(chǎn)線建設(shè)時間久、設(shè)備自動化程度不高且部分設(shè)備服役期漸滿，設(shè)備更新成本高，轉(zhuǎn)型通用性差，是后續(xù)經(jīng)營的硬傷。

工藝裝備自動化低、產(chǎn)品品質(zhì)低劣、人力成本大，市場競爭力差。恒盛金屬鑄件建設(shè)設(shè)施簡陋、自動化水平低、工裝模具不配套、勞動強度大，加之設(shè)備初期投入不足，流動資金匱乏，嚴重制約了產(chǎn)品質(zhì)量的提高和產(chǎn)能的提升。管理團隊專業(yè)人才多、管理人才匱乏，思維觀念與時代進步要求有差異，存在觀念上的錯層，延緩和阻礙了公司經(jīng)營方略的實施和工作效率的提升；

個人境界的局限和區(qū)域經(jīng)濟環(huán)境的相對落后，制約了公司在更高層面上的發(fā)展和提升，使公司多年來沒有走出經(jīng)濟拮據(jù)的怪圈。

機會（O）：

宏觀政策發(fā)生巨大變化，國家淘汰落后產(chǎn)能、提升裝備水平，經(jīng)濟新常態(tài)的長期性要求公司高管層研判要準確、透徹，對新常態(tài)下出現(xiàn)的新業(yè)態(tài)、新模式、新理念，我們要做好接納、跟進、適應(yīng)的心理準備。鳳凰涅槃式的抉擇是考驗我們能力的關(guān)鍵時刻。

兩個實體產(chǎn)業(yè)銷售政策靈活、拓展方式得當(dāng)，加上精進、敬業(yè)的經(jīng)營隊伍，橫向衍生產(chǎn)品和服務(wù)、縱向精深發(fā)展和提升空間仍很大；中介服務(wù)、商貿(mào)流通符合國家產(chǎn)業(yè)政策，只要在業(yè)務(wù)的廣度和深度上下功夫，將是公司新的強有力的經(jīng)濟支柱。

公司經(jīng)營班子成熟且經(jīng)驗豐富，中層管理人員敬業(yè)且有活力，管理隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理，工作閱歷互補性強，管理隊伍社會交際能力強；

公司社會形象良好，企業(yè)文化內(nèi)容充實完整，勞資關(guān)系和諧，有一定的社會影響和感召力，吸納和培養(yǎng)新型人才的能力較強；

公司注重內(nèi)外部形象、社會誠信度高，具有一定融資能力，可以為正常經(jīng)營和發(fā)展提供良好資金保障；

威脅（T）：

墻材市場在國民經(jīng)濟調(diào)控中處于不利，區(qū)域市場競爭達到白熱化，國家提出“去產(chǎn)能、去杠桿、轉(zhuǎn)型、換代、升級”政策，我們的產(chǎn)業(yè)屬于“去產(chǎn)能”范疇。

公司處于發(fā)展中的二次重生過程，因資金周轉(zhuǎn)和薪金水平較往年吃緊，關(guān)鍵崗位人員流失危險系數(shù)高；

三、公司2016－2020年發(fā)展規(guī)劃

（一）總體思路

主動調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)展方向，適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)；認清現(xiàn)狀、引領(lǐng)團隊、順勢而為走出公司發(fā)展的低谷；依托加工業(yè)、支持服務(wù)業(yè)、做活流通業(yè)，本著小步快跑、穩(wěn)健強實的原則，伺機而動、因勢而進，向相關(guān)行業(yè)延伸，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，最終創(chuàng)建一個具有競爭優(yōu)勢的擎天集團公司。（認清現(xiàn)狀，依托加工業(yè)、支持服務(wù)業(yè)、做活流通業(yè)，本著小步快跑、順勢而進，向集團公司目標奮進。）

（二）預(yù)期目標

戰(zhàn)略目標期間實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，在各經(jīng)營期間實現(xiàn)利潤的最大化。從2016年起，當(dāng)年兩個實體企業(yè)減虧，中介和流通公司盈利，總體實現(xiàn)利潤持平。第二年兩個實體企業(yè)利潤持平，中介和流通利潤增長20%。第三年全面盈利，恒盛利潤率按10%遞增，墻材公司利潤率按5%遞增，正元和鴻昊按20%遞增。四到五年這幾個公司利潤率平均上升10-15%，綜合利潤超過百萬。正元公司2016年晉升為乙級資質(zhì)，增加技術(shù)服務(wù)內(nèi)容，拓展經(jīng)營范圍開展與資質(zhì)相符合的相關(guān)業(yè)務(wù)，取得環(huán)境監(jiān)測資質(zhì)，2017年取得環(huán)境評價資質(zhì)。同時在清潔生產(chǎn)、質(zhì)量管理和安全標準標準化方面做取證準備工作。

（三）戰(zhàn)略重點

1、經(jīng)營管理：

墻材公司在市場低迷、競爭激烈的嚴峻形勢中，充分利用現(xiàn)有的設(shè)備和原料，提升產(chǎn)品質(zhì)量、拓展產(chǎn)品品種，積極開發(fā)新產(chǎn)品，頑強地維持生存和適時應(yīng)對經(jīng)濟低迷。

恒盛公司在開拓市場、提升產(chǎn)量、增加品種上下功夫，利用現(xiàn)有工裝設(shè)施尋找新的開發(fā)亮點。

正元公司：做精、做深第三方服務(wù)業(yè)務(wù)，升級考證、提升服務(wù)能力、擴大服務(wù)范圍、拓展服務(wù)類別，多領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)和提供生產(chǎn)性服務(wù)是發(fā)展壯大的路徑之一。

鴻昊公司：在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上自創(chuàng)出路、富集思路，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)普及帶來的商機，走出一條既接地氣的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)鏈、又具有一定科技含量、具有時代特征的新商貿(mào)經(jīng)濟圈。

2.股權(quán)結(jié)構(gòu)：現(xiàn)有資產(chǎn)保值增值，伺機低成本擴張。現(xiàn)有股權(quán)允許出售、轉(zhuǎn)讓，增加現(xiàn)金流；創(chuàng)新項目鼓勵吸收社會資金、支持股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。

3.組織結(jié)構(gòu)：經(jīng)營方式多元化，管理體制扁平化，分配、核算體系透明規(guī)范化，財務(wù)集中管理、資金分戶核算的內(nèi)部銀行運行方式。

4.投資管理：現(xiàn)有兩個實體堅持可持續(xù)發(fā)展的方針，在前三年經(jīng)濟形勢下滑的背景下，不鼓勵增加新的固定資產(chǎn)投資，現(xiàn)有產(chǎn)品按照市場需求調(diào)整結(jié)構(gòu)。

5.人才培養(yǎng)：加大人才培養(yǎng)力度，著力培養(yǎng)公司后備力量，將培養(yǎng)成熟的年青一代逐步進入公司高官層，接替實體職務(wù)。公司實施長期的人才梯級培養(yǎng)戰(zhàn)略，不拘一格培養(yǎng)使用年輕化、知識化、學(xué)習(xí)上進、忠誠度高、協(xié)作性強的人才隊伍。同時積極吸納認同公司文化、有實戰(zhàn)經(jīng)驗的有識之士加盟。

市場之大需要大智慧，戰(zhàn)略之遠需要遠謀略。不失其所者久，死而不亡者壽。公司發(fā)展揚長避短，優(yōu)勢富集，擎天同仁只要始終保持自強不息的上進心，我們會成功！

第五篇：新階段中小企業(yè)管理和發(fā)展戰(zhàn)略的選擇

五、新階段中小企業(yè)管理和發(fā)展戰(zhàn)略的選擇中小企業(yè)所處的內(nèi)、外部環(huán)境正處于快速變化過程中，中小企業(yè)所選擇和堅持的管理、發(fā)展戰(zhàn)略能否適應(yīng)經(jīng)濟形勢的變化？在充滿競爭的環(huán)境中尋找生存與發(fā)展的機遇，將成為決定企業(yè)未來發(fā)展前景的重要因素。

(1)企業(yè)戰(zhàn)略的前瞻性和靈活性。不斷變化的外部環(huán)境意味著企業(yè)將面臨更多的機遇和沖擊，這就對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提出了更高的要求。一是要求企業(yè)戰(zhàn)略要有前瞻性，把握變化的基本趨勢，特別是對國內(nèi)競爭國際化和國際競爭國內(nèi)化的態(tài)勢要有足夠了解。中小企業(yè)發(fā)展的思路需進一步創(chuàng)新，將自己的發(fā)展視野擴展到全球范圍內(nèi)，走出買方市場下低水平競爭的傳統(tǒng)發(fā)展模式。二是要求企業(yè)戰(zhàn)略有靈活性，針對外部環(huán)境的突發(fā)變化，及時調(diào)整企業(yè)發(fā)展計劃，因為發(fā)展的機遇總是蘊藏在危機中。

(2)重視細分市場的選擇。競爭與盈利是中小企業(yè)發(fā)展過程中難以回避的主題，而中小企業(yè)進入的市場通常是進出壁壘較低的市場，這種市場也是競爭最為激烈、利潤率相對較低的市場。要提高競爭力和盈利能力，中小企業(yè)就要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，即在所從事的行業(yè)中尋找特定的細分市場。因為在相對較大的產(chǎn)業(yè)中總會存在利潤率相對較高的特定市場，這種市場的總體規(guī)模不一定很大，但獲利卻相當(dāng)可觀，而有能力并適合進入的企業(yè)相對較少。對中小企業(yè)來說，特定產(chǎn)品市場的選擇遠重于進入產(chǎn)業(yè)的選擇。因此，中小企業(yè)在發(fā)展中必須明確自己的特定目標市場，走“小而精、小而?！钡陌l(fā)展道路，保持和提高在一個細分市場中的競爭力。

(3)深化企業(yè)制度和管理方式的變革。一是要選擇好適合企業(yè)自身發(fā)展的制度模式，而不宜脫離企業(yè)實際，簡單地照搬“現(xiàn)代企業(yè)制度”；二是要注重企業(yè)的管理經(jīng)驗和現(xiàn)代管理實踐相結(jié)合，不斷提高管理效率；三是要重視信用管理，提升企業(yè)信用價值，有效防范信用風(fēng)險。

(4)進一步提高專業(yè)化程度和對外協(xié)作的能力。經(jīng)濟全球化趨勢的不斷增強令市場更加廣闊，同時競爭也更加激烈。中小企業(yè)規(guī)模較小，資金和技術(shù)實力相對較弱，要在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須充分發(fā)揮中小企業(yè)的優(yōu)勢，揚長補短。一是要進一步提高中小企業(yè)的專業(yè)化水平；二是提高對外協(xié)作能力。企業(yè)的發(fā)展需要有效地協(xié)作，中小企業(yè)的發(fā)展更是如此。中小企業(yè)與大企業(yè)建立良好的分工協(xié)作關(guān)系可以保證中小企業(yè)有一個穩(wěn)定的市場環(huán)境，并可以從與其協(xié)作的大企業(yè)獲得技術(shù)幫助、資金援助和市場信息等方面的支持；三是走中小企業(yè)的聯(lián)合之路。以聯(lián)合的力量克服單個企業(yè)勢單力薄的局面，共同迎接全球化的機遇與挑戰(zhàn)，將成為新時期中小企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇。

(5)提高應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)的水平和能力。現(xiàn)代企業(yè)的競爭已不再是單一企業(yè)間的競爭，而日益表現(xiàn)為企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。中小企業(yè)必須對這一趨勢有足夠的認識，針對企業(yè)實際，不斷提高應(yīng)用信息技術(shù)的水平和能力，保持并提高在所處供應(yīng)鏈中的優(yōu)勢。通過提高企業(yè)的效率，進而在競爭中取勝，獲得核心競爭力。