第一篇：感恩企業(yè)——應該怎樣做員工、應該怎樣做領(lǐng)導

感恩企業(yè)

——應該怎樣做員工、應該怎樣做領(lǐng)導

在工作和生活中，積極是一種態(tài)度。你積極地對待人生，便能獲得豐碩的果實；你積極地對待工作，就能獲得工作上的回報，你積極地對待自己，就能贏得一個嶄新的自我。而在工作中，只有你工作積極努力，才能贏得領(lǐng)導的肯定、同事的認可，而“今天工作不努力，明天努力找工作”也使得我們對于工作需要更加認真、更加努力、更加的超越自我。

如今就業(yè)形勢的嚴峻、職場競爭的激烈，只有積極工作是唯一的選擇。這是一種工作中的態(tài)度，是努力工作的前提。一份付出，一份回報，員工在崗位上工作，追求的回報不僅僅應是獲取的一份工資，而是追求工作中的一份成就感，從而獲得物質(zhì)與精神上的雙重收獲。如果可以把當前的職業(yè)當作一份完全屬于自己的事業(yè)來對待，在工作中不斷創(chuàng)新進取，充分施展自己的才華，發(fā)揮自己的潛能為企業(yè)做貢獻，最后創(chuàng)造出驚人的成果，這種成就感遠比來自工作本身所得到的一份工資還要重要。因為它是你實力的證明，是體現(xiàn)你的員工價值以及人生價值的重要成果。

企業(yè)中最基層的員工到中層管理人員同樣都是領(lǐng)者，但同時也都是執(zhí)行者。最重要的都是用正確的方法去工作，把事情做正確。要想

逐漸成長，就需要我們清楚的認識到基層管理人員和中層管理人員區(qū)別：基層管理人員重在有熟練的專業(yè)技能和理念技能，能夠帶領(lǐng)基層員工按標準的流程去做好每一項工作；中層管理人員重點在于自己內(nèi)心的人文以及理念的底蘊，同時具備一定的和專業(yè)技能，能夠制定部門工作目標、分解工作任務，優(yōu)化工作流程，監(jiān)督領(lǐng)導基層管理人員并且?guī)ьI(lǐng)員工完成好工作任務。

而這些素質(zhì)和能力的要求，都需要我們以高度認真的態(tài)度去面對，在工作中充分發(fā)揮我們的積極性、主動性、創(chuàng)造性。通過不斷的學習、思考、鍛煉、積累來持續(xù)歷練自己，從而在工作中體現(xiàn)自己的人生價值，為企業(yè)創(chuàng)造輝煌！

網(wǎng)絡信息部

夏鴻飛

第二篇：我們應該怎樣做校長

我們應該怎樣做校長

——《創(chuàng)造適合學生的教育》讀后

2007年11月，教育部副部長陳小婭在第二屆中國中學校長會呼吁廣大校長要注重專業(yè)化發(fā)展，努力成為新時代人民教育家。她認為，新時代人民教育家應該追求兩種境界：一是帶出一所好學校，二是構(gòu)建好學校文化?？梢浴耙粋€好校長走了還是一所好學校?！?/p>

從2008年8月做校長開始，我長時間在思考一個問題——應該怎樣做好校長？經(jīng)過幾年的磨礪，在閱讀了魏書生為主編的《如何做最好的校長》、陶繼新老師的《治校之道》、、李鎮(zhèn)西校長的《李鎮(zhèn)西教育講演》、蘇霍姆林斯基《給教師的建議》，尤其是上海建平教育集團馮恩洪校長的《創(chuàng)造適合學生的教育》這些書書后，給了我極其多的啟示和感悟，引起了更多的思考：

首先，要做學校的首席學習者。

校長要建立成學習型組織，首先自己必須是首席學習者。人大附中劉彭芝校長說過：校長要做領(lǐng)跑人。2006年元月，我鄉(xiāng)中心學校開展打造書香校園活動，我要求教師每天閱讀5000字教育文摘，記錄200字學習筆記和體會，我?guī)缀趺刻斓膶W習筆記和體會都超過千字，幾年來我讀了《論語》、《道德經(jīng)》、《孫子兵法》、《朱子家訓》、《增廣賢文》、《好父母、好孩子》、《好父母、好家教》、《小窗幽記》、《菜根潭》、《每天進步一點點》、《成功的三十六條鐵律》、《名師教育智慧系列叢書》、《給教師的一百條新建議》??讀這些書時，有很多好的思路，也記錄下了厚厚的幾本學習筆記和思考記錄。當學校遇到什么問題時，我總是告訴校長和老師到哪本書上去找答案。

讀完《搭建飛翔的舞臺》，更堅定了我的信心，楊校長告訴我們：專業(yè)智慧不是生來就有的，它應該來自底蘊，來自好學，來自敬業(yè)，來自高效，來自實踐，來自研究，來自體驗，來自明辨，來自膽識，來自創(chuàng)造。學習型組織中的校長應該是一位首席學習者，它應該是一位能通過不斷學習，帶領(lǐng)教師們不斷獲得專業(yè)化成長的發(fā)展者。我非常崇拜陶繼新老師，也非常欣賞他的讀書格言：“取法乎上，得乎其中！”我們要閱讀經(jīng)典中的經(jīng)典，傾聽名家中的名家，觸摸大師中的大師，感受文化中的文化，先用文來化己，才能用文來化人。

第二，要給師生提供足夠的發(fā)展空間

歐洲中世紀的貴族，喜歡養(yǎng)天鵝來炫耀自己的財富和品位，為了不讓天鵝飛翔，他們有的把天鵝羽毛剪掉一邊，讓它失去平衡，有的綁住天鵝的翅膀使它不能起飛，有的把天鵝圈養(yǎng)在小池塘里，由于天鵝起飛需要很大的湖泊起跑，縮短池塘的距離后也就飛不起來了。久而久之，天鵝就失去了起飛的能力，甚至忘記自己也會飛翔了。那些原本能飛翔的天鵝就成了貴族的寵物。每每讀到這個故事，我就會思考我們的管理制度，以及我們的制度管理下的師生，他們變乖了，聽話了，沒有異端了，但他們的創(chuàng)新精神也隨之而去。

皇甫家有五個兒子，一個兒子老實巴交，一個聰明善辯，其余為一瞎、一駝、一跛。按常理，這種家庭一定非常不幸。但所幸的是，老皇甫用人所長，讓老實的種田養(yǎng)豬，聰明的經(jīng)商開店，失明的按摩，駝背的搓繩，腳跛的紡線。以至全家各得其所，安居樂業(yè)。反思我們的教育，學?；旧衔ㄒ坏脑u價標準就是高分機器。要用分數(shù)的高低來評價，皇甫家的五個兒子可能誰也不行，但我們?nèi)绻麚Q一種眼光去看這五個兒子，誰都能練一手絕活，還可能是獨一無二的天賦。我們做校長，一定要具備一雙慧眼，讓適合經(jīng)商的孩子學經(jīng)商，適合搓繩的孩子學搓繩??千成別讓青蛙去練飛行。幫助他們尋找適合自己的道路，從現(xiàn)在開始就去享受幸福的教育生活。

要善待差異，利用差異，把差異打造成特色。教育不是生產(chǎn)線，學生也不是生產(chǎn)線上傳過來整齊劃一的產(chǎn)品。學生是有差異的，這種差異因其遺傳和教育影響顯現(xiàn)出萬千不同，這種不同造成造成人性格上、智商上、興趣取向上的差異，如果我們用一個評價標準去對待孩子，用整齊劃一的標準去要求孩子，要求這些孩子越來越乖，這些孩子就會越來越失去個性，失去創(chuàng)新精神。不信大家看一下，根雕廠里的木頭原形，哪一個精美的藝術(shù)品是出于筆直的或者用傳統(tǒng)目光衡量能成才的木頭。正因為有了樹根的不同形狀才會有千姿百態(tài)的根雕作品的出現(xiàn)。

讓教師不斷地去發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢，制定自己的發(fā)展規(guī)劃，十年規(guī)劃、五年規(guī)劃、三年規(guī)劃、一年規(guī)劃、一月規(guī)劃，學會終點思考，引導教師一步一步走上自己的成功之路。

第三，要善于建立共同的愿景。

斯巴達克斯在公元前71年領(lǐng)導一群奴隸起義，他們兩度擊敗羅馬大軍，但是在克拉斯將軍長期圍攻之下，最后還是失敗了。克拉斯告訴幾千名斯巴達克斯部隊的俘虜說：“你們曾經(jīng)是奴隸，將來還是奴隸。但是羅馬軍隊以慈悲為懷，只要你們把斯巴達克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰！”在一段長時間的沉默之后，斯巴達克斯站起來說：“我是斯巴達克斯！”然而，他旁邊一個人站起來說：“我才是斯巴達克斯！”又一個人站起來說：“不，我才是斯巴達克斯！”在一分鐘之內(nèi)，被俘虜軍隊的每一個人都站了起來，他們都寧愿站起來選擇死，也不愿放棄自由，是因為斯巴達克斯所激發(fā)的共同愿景太美好了。如此讓人難以抗拒，以至于面對死亡也沒有人愿意放棄它。

共同的愿景不但是建立在每個人的愿景的基礎(chǔ)上的，而且是在不斷鼓勵成員不斷發(fā)展個人愿景的過程中形成的，因為無數(shù)愿景強烈的人組織在一起，才能產(chǎn)生強大的效率。

最近一段時間，我一直在思索，我們龍王的共同愿景是什么？我每天到學校聽課，找老師座談，開新教師座談會，組織寫博教師會，大家都認為，通過兩年來打造書香校園活動的開展，龍王的所有教師正在享受著幸福的教育生活，正在不斷地體會著教育的成功。2006年10月，在新鄭市閱讀教學、電化教學推進會上，我們做了《建設(shè)學習型組織，打造教師發(fā)展平臺》的發(fā)言，使龍王的名字響徹鄭韓大地；2007年4月，我們成功地舉辦了讀書月展示活動；2007年5月11日，鄭州市德育工作會議上，我們又做了《讓讀書成為習慣

讓校園沐浴書香》的發(fā)言，使龍王的名字走向鄭州。今年普高升學93人的歷史性突破，很多很多都說明了我們的隊伍是一個團結(jié)奮進的隊伍，是一個能打硬仗的隊伍。兩年來的實踐也證明，龍王是一個能干事業(yè)的地方，是一個可以創(chuàng)造神話的地方。在2007年初中教育質(zhì)量分析會上，我提到，要通過我們的努力，讓全國上下像刮杜郎口旋風一樣刮龍王風，這需要我們長期不懈地努力，可能是十年、二十年，通過幾任校長的努力。但在近三年內(nèi)，也就是到2010年，我們要實現(xiàn)普高上線人數(shù)突破180人，推出一部分具有新理念、教育智慧的部分老師打進新鄭市先進行列，我們的一課二上三討論形成我們自己的特色。

第四、要做思考的實踐者和實踐的思考者。

通過一段時間的讀書學習，教師對教育理論有了一定的積淀。在最近的學習調(diào)研中，我多次在教師的學習筆記上見到涌動的思想火花。例，陳彩云筆記扉頁上寫著：“人整天板著臉在那里，不是浪費上帝給你的這張臉嗎？同樣的道理，每個人都有展示自己的平臺，需要你去好好地利用才不至于浪費，人的生命也需要不斷地去充實，才不至于浪費。人應該每天面帶微笑地去上班，認真地做好份內(nèi)每一件事。讓他人因自己的存在而感到幸福，讓自己的幸福在工作中得到體現(xiàn)。”一初中劉冠軍：“我班兩個同學打架，我把他們叫到辦公室，想想陶行知是怎么處理問題的，想想蘇霍姆林斯基是怎么處理問題的，我們處理問題要靠頭腦而不是靠手腳?！薄翱戳死铌柕寞偪裼⒄Z后，我在思考，漢語就不能瘋狂嗎？”初中業(yè)務主任李喜林告訴我：“馬老師，現(xiàn)在我們并不缺少教育理念，我們?nèi)狈Φ氖枪韺嵺`?！??

楊一青校長告訴我們：“當前我們有理由、有條件要求我們的教師是研究型的，研究型教師指的是能在教育理論指導下進行教育教學研究的實踐，能用理論去總結(jié)實踐經(jīng)驗，并把實踐升華到理論高度?！蔽蚁?要求教師做研究型教師,那我們得首先做研究型校長，最終成為專家型校長。讀完《搭建飛翔的舞臺》，“智慧是碰撞出來的”，我思考舉行“我的教育觀點”討論、征文、演講比賽，組織教師進行“我的教育敘事”交流，分類型召開教師座談會，征

集龍王教育發(fā)展金點子，對教師培訓學習量體裁衣，給學生中夠的發(fā)展空間，開放課外活動，按規(guī)律辦事，制定龍王教育發(fā)展三年規(guī)劃??總之,我們要不斷地思考、實踐，實踐、思考，做思考的實踐者和實踐的思考者，促使自己完成智慧型、學者型、研究型、專家型的蛻變，才能完成使教師完成由教書型到智慧型、學者型、研究型、專家型的蛻變，我們的教育才會充滿蓬勃生機！

領(lǐng)先一步就是領(lǐng)先一個時代，讓我們從現(xiàn)在開始，做首席學習者，給足師生發(fā)展的空間，建立共同的愿景，做思考的實踐者和實踐的思考者，努力向教育家邁進。盡管我們現(xiàn)在不再領(lǐng)先，但堅持下去，肯定有很大的收獲。

第三篇：小班應該怎樣做教案

教學目的：

1、引導幼兒在生活中要互相謙讓，友好相處。

2、培養(yǎng)幼兒幼兒動手操作能力。

3、教育幼兒從小做一個懂禮貌的好孩子。

教學重難點：

幼兒在生活中要互相謙讓，友好相處。

教學方法：愉快教學法

教具準備：圖片 玩具（秋千）

教學過程：

一、開始部分

1、師生問好。

2、組織教學穩(wěn)定幼兒的情緒，提高幼兒的學習興趣。

二、基本部分

（一）引入。

小朋友們最喜歡玩的玩具是什么，說說玩具是什么形狀、什么顏色？都是誰給你們買的？

（二）體驗交流

1、出示玩具秋千，幼兒說說它的名稱，你在那里見過，它是用來做什么的，小朋友們喜歡這個玩具嗎？

2、幼兒討論：

當小朋友們排著整齊的隊伍去玩大型玩具時，應該怎么做？教師指導幼兒做到互相謙讓，互相幫助。

3、動手操作。

幼兒翻開書，看書中的兩個小朋友都去玩秋千互不相讓，他們做的對不對？（幼兒交流自己的意見）再動手給秋千圖上自己喜歡的顏色。

4、講一講我們生活中遇到這種情況該如何去做。

5、情感教育。

三結(jié)束部分

1、小結(jié)：

2、下課

第四篇：應該怎樣做的教案

教學目的：

1、引導幼兒在生活中要互相謙讓，友好相處。

2、培養(yǎng)幼兒幼兒動手操作能力。

教學重難點：

引導幼兒在生活中要互相謙讓，友好相處。

教學方法：愉快教學法

教具準備：實物

教學過程：

一、開始部分

1、師生問好。

2、組織教學穩(wěn)定幼兒的情緒，提高幼兒的學習興趣。

二、基本部分

（一）引入。

小朋友們最喜歡吃的水果是什么，說說水果的顏色、味道。

（二）新授

1、出示蘋果，幼兒說說它是什么形狀、顏色、味道？

2、教師講述故事《孔融讓梨》

① 與幼兒討論：孔融他是怎么做的？如果是你，會怎樣做？

② 你平時是怎么做的？為什么要給別人讓大的？

3、情感交流。

（1）指名說一說如果自己家里有弟弟妹妹、哥哥姐姐，你會把水果先讓給誰，這樣做對不對？

（2）動手操作。

幼兒翻開書，先給蘋果圖上自己喜歡的顏色。看看，一個大，一個小，大的誰先圖，小的該誰圖。

（3）自由活動。

幼兒兩人一組給一本書圖上顏色，合作完成，看那一組圖的最快。

4、情感教育。

三、結(jié)束部分

1、小結(jié)：

2、下課

第五篇：面對勞動合同法,企業(yè)應該怎樣做

面對勞動合同法，企業(yè)應該怎樣做

《勞動合同法》已正式實施，對于中國企業(yè)，不管是觀望，還是抵御，是規(guī)避，還是順應，它確實已經(jīng)來到我們身邊。

面對勞動合同法，睿智的企業(yè)應該怎樣做才能避免勞資糾紛的產(chǎn)生，建立和諧企業(yè)呢？筆者認為，企業(yè)應該從組織戰(zhàn)略、文化建設(shè)、團隊激勵和人力資源管理等全方位入手，提綱挈領(lǐng)，統(tǒng)籌運作，全局推進，以應對新法。

企業(yè)怎樣降低用工成本

《勞動合同法》的實施使企業(yè)的用工成本明顯增大，鑒于此，企業(yè)在進行用工成本投入的時候要更加慎重、理智，盡量做到：找對其人，人對其職，人對其時，人對其事，并要保證人力資源供給和需求的動態(tài)平衡，既不能出現(xiàn)人才斷層，使企業(yè)缺乏動力，也不能出現(xiàn)人浮于事，使企業(yè)“負重前行”，造成成本劇增。

1.控制人員聘用質(zhì)量，預防潛在用工成本的增加。招聘和試用是企業(yè)選擇人才的必然通道，新員工質(zhì)量優(yōu)劣全在于此，如果進門關(guān)沒有把好，“請佛容易送佛難”，必然造成勞動力的“性價比”（創(chuàng)造的價值/勞動力成本）低下，員工的平均創(chuàng)造力降低，嚴重的不但員工自身很難適應，而且還會影響企業(yè)的整體士氣。

在這里要著重提出的是企業(yè)的知情權(quán)。《勞動合同法》規(guī)定：用人單位有權(quán)了解勞動者與勞動合同直接相關(guān)的基本情況，勞動者應當如實說明。目前，勞動者求職時在簡歷中“注水”的現(xiàn)象比較嚴重，如假學歷、假證件、虛構(gòu)工作經(jīng)歷、隱瞞身體狀況等。知情權(quán)的確立，為企業(yè)進行背景調(diào)查提供了法律支撐。聘用的其他環(huán)節(jié)都容易很好地控制，而背景調(diào)查往往被忽視，企業(yè)要認真、詳盡、充分地使用這項權(quán)利，這不能只是威懾應聘者的一個籌碼，流于形式。在《勞動合同法》實施中，要重新審視這項工作，選拔出貨真價實的人才，降低中途離職率，才有利降低企業(yè)用工風險。

2.聘用要注意員工的文化親和力?！敖邮芎驼J同本企業(yè)的文化”，這常常成為企業(yè)招聘時，對崗位要求的條件之一。這其實是一個企業(yè)文化融合的問題，對員工今后的適用非常重要。為什么不少才華橫溢的人總是慨嘆懷才不遇，也就是得不到組織環(huán)境的承認。其中最重要的原因就是和企業(yè)文化的融合不夠。

3.做好人力資源三大基礎(chǔ)性工作是節(jié)省人力成本的前提。現(xiàn)在不少企業(yè)的人力資源工作只注重招聘、培訓、薪酬等方面工作，還有甚至認為人力資源工作就是招人，和其他行政工作混為一談，認為是企業(yè)“打雜”的，很不重視。殊不知，人力資源職能是所有職能中最能動、最有創(chuàng)造性的資源職能，該資源不但是成本，同時在使用的過程中還會不斷增值。組織設(shè)計、工作流程設(shè)計、工作分析三項工作是人力資源工作的基礎(chǔ)。人力資源管理六模塊的工作必須建立在這個扎實的基礎(chǔ)之上。

比如，不進行組織設(shè)計、工作流程設(shè)計，就無法開展人力資源規(guī)劃，就無法知道人力的需求；組織設(shè)計采用什么類型（直線型、直線職能型、事業(yè)部、矩陣型），一定要結(jié)合企業(yè)實際，不同的時期也要不斷調(diào)整變化，但一個宗旨就是，組織結(jié)構(gòu)要扁平、高效、便捷，不能臃腫贅復，不能造成管控失靈，所有致力于戰(zhàn)略、授權(quán)、激勵、團隊、文化等方面的努力，都不能彌補組織機構(gòu)失靈所帶來的災難，到那時企業(yè)付出的不僅僅是人力成本，還有可能出現(xiàn)傾覆。

再者，沒有扎實的工作流程設(shè)計、工作分析，就無法明確每個崗位的職責和要求，制作不出準確的崗位說明書，也就不能挑選出和崗位最匹配的人員，容易造成“小馬拉大車”或者“大馬拉小車”的現(xiàn)象，這同樣是人力成本的浪費，也給隊伍造成不穩(wěn)定因素，對員工個人發(fā)展不利，對企業(yè)更是加大了用工風險。

企業(yè)怎樣激活“休克魚”

《勞動合同法》使無固定期限勞動合同訂立的門檻降低，加大了對勞動者入職的保護程度，提高了員工對企業(yè)的忠誠度，但也很有可能造成另一種負效應，那就是使員工失去憂患意識，降低士氣。

針對激活“休克魚”這一問題，我們還應該從員工職業(yè)規(guī)劃、績效管理、薪酬管理等幾方面來激勵員工，避免企業(yè)走入“死穴”。

1.員工職業(yè)規(guī)劃方面。企業(yè)既要使用人，還要發(fā)展人，規(guī)劃人，成就人。也就是說要重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，解決好企業(yè)發(fā)展和員工成長之間的關(guān)系，要把企業(yè)和員工捆綁成一個“利益共同體”，即：企業(yè)的進步就是員工的發(fā)展，企業(yè)的未來就是員工的前途，這樣企業(yè)和員工才能風雨同舟，眾志成城，無往而不勝。

企業(yè)可能經(jīng)常會遇到一個問題，就是“能獨擋一面的部門經(jīng)理人才稀缺”，真是這樣嗎？非也。這是企業(yè)激勵機制有缺陷的表現(xiàn)。建立“人才培養(yǎng)”激勵機制：發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出新人的部門經(jīng)理才得以向更高崗位晉升。只有員工的職業(yè)發(fā)展得到重視和保護，為員工提供展現(xiàn)自我，實現(xiàn)個人才能的機會和舞臺，員工的積極性才能被廣泛地調(diào)動起來，企業(yè)也會人才輩出，多方面受益。

2.績效薪酬管理方面。企業(yè)經(jīng)常會做薪酬調(diào)查，相互比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的平均薪酬總額并不比別的企業(yè)低，為什么取得的激勵效果卻不理想呢？先來看一個例子：對一個部門經(jīng)理的績效薪酬方案有兩種，一種是年薪5萬元，另5萬元年終獎，視其績效情況發(fā)放；另一種是年薪10萬元，績效達不到時根據(jù)情況扣發(fā)。同樣的薪酬總額哪個激勵效果更好呢？當然是后者。

這就說明了薪酬中固定部分和變動部分的設(shè)定是有技巧的。一般的，在一定范圍內(nèi)，變動部分越大激勵性越高，而且還要根據(jù)崗位級別和種類來定。從企業(yè)的基層到高層崗位，變動部分要越來越高；從管理到銷售崗位，變動部分也要越來越高。

另外，薪酬固定部分和變動部分的比例還和企業(yè)所處的發(fā)展階段有關(guān)。一般企業(yè)在成長和衰退期，變動部分≥固定部分，采用高彈性的薪酬政策；在成熟期，變動部分要≤固定部分，采用穩(wěn)定型的薪酬政策。

績效薪酬管理還要注意被激勵對象的需求和方法。某公司為了激勵中層干部，沒有認真分析就執(zhí)行了一項決定：為了中層干部上下班便利，給每人配發(fā)了一輛小汽車，結(jié)果出乎意料，配發(fā)小車后不久，中層干部紛紛賣掉小車套取了現(xiàn)金。最后，等于公司為中層發(fā)了一次沒有任何激勵效果的獎金。

問題出在哪里？研究表明：激勵力=滿足需求的價值（效價）×期望的程度（期望值）由于城市交通堵塞的原因，中層們對自行開車上下班期望值并不高；另外有買小車的錢，不如用來乘地鐵或搭出租更劃算，小車滿足其需求的價值也不高；最后一個很重要的原因是，沒有設(shè)定績效目標，就平均地下發(fā)了獎勵，事后還能有什么激勵效果？就像馴化海豚跳高一樣，首先把要頂?shù)臍馇驊覓煸谝欢ǜ叨壬?，等它頂中氣球后，再馬上給它食物。如果跳之前就把海豚喂飽了，那它還有什么表演的積極性？

但是績效目標的設(shè)定不能太高，也不能太低。目標太高，員工會認為達不到而放棄追求；目標太低，員工又會認為不值得追求而不為。這個分寸的把握應該是“跳起來能摘到桃子”

為好。