第一篇：某公司人才梯隊(duì)建設(shè)方案書

江南模塑科技股份有限公司

人才梯隊(duì)建設(shè)方案書

一：人才梯隊(duì)建設(shè)的意義

人才梯隊(duì)，顧名思義就是在公司組織層級(jí)中，為了避免企業(yè)因?yàn)殡x職、退休、不勝任、突然跳槽等一系列狀況造成人才斷層的風(fēng)險(xiǎn)，從而有目的，有計(jì)劃的進(jìn)行人才儲(chǔ)備及培育的一項(xiàng)建設(shè)工程。人才梯隊(duì)建設(shè)是關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的一項(xiàng)非常重要的工程。通過人才梯隊(duì)建設(shè)，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來以下好處：

1.建立各層級(jí)人才繼任計(jì)劃，滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展之人才需求

2.企業(yè)適時(shí)“換血”，保持企業(yè)活力與加速度，同時(shí)能在內(nèi)部形成一種良性人才競爭，營造一種“能者上，平者讓，庸者下”，“賽馬而不相馬”的人才競爭機(jī)制。

3.穩(wěn)定企業(yè)核心關(guān)鍵崗位上人才，有預(yù)見性的防范關(guān)鍵崗位人才流失。

4.完善職業(yè)發(fā)展通道體系，增強(qiáng)員工向心力與凝聚力

5.提升企業(yè)良好形象，彰顯企業(yè)人才價(jià)值

二：人才梯隊(duì)體系建設(shè)方案基本思路邏輯圖

三：人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施各階段介紹

第一階段：建立模塑集團(tuán)人才發(fā)展觀及未來3-5年人才發(fā)展規(guī)劃綱要

目的：建立模塑集團(tuán)人才發(fā)展觀，并規(guī)劃未來3-5年模塑發(fā)展綱要，作為今后人才梯隊(duì)建設(shè)指導(dǎo)性文件和行動(dòng)綱領(lǐng)。

計(jì)劃步驟：

第一步：收集匯總企業(yè)文化價(jià)值內(nèi)涵，包括企業(yè)精神、宗旨、核心理念、企業(yè)戰(zhàn)略、質(zhì)量方針、用人機(jī)制與標(biāo)準(zhǔn)。

第二步：征詢總經(jīng)理對(duì)模塑未來發(fā)展所需要的人才要求與希望

第三步：提煉核心關(guān)鍵詞，形成簡潔、準(zhǔn)確的模塑人才發(fā)展觀

第四步：撰寫模塑集團(tuán)未來3-5年內(nèi)在各運(yùn)營模塊人才發(fā)展規(guī)劃

預(yù)期成果：

1、形成模塑集團(tuán)人才發(fā)展觀核心理念

2、形成模塑集團(tuán)未來3-5年人才發(fā)展規(guī)劃綱要，作為企業(yè)在選、用、育、留參考依據(jù)或指引綱要。

預(yù)計(jì)時(shí)間：1個(gè)月。

第二階段：以“低成本、大規(guī)模、高速度” 的企業(yè)戰(zhàn)略下建立模塑獨(dú)有的核心素質(zhì)能力模型及等級(jí)辭典

目的：通過挖掘企業(yè)戰(zhàn)略下未來人才需求，建立模塑集團(tuán)核心素質(zhì)能力模型及等級(jí)辭典，作為未來甑選人才和內(nèi)部識(shí)別人才的有效工具和手段。

計(jì)劃步驟：此計(jì)劃建議邀請(qǐng)外部該領(lǐng)域的專家共同參與為佳。

步驟一：基于企業(yè)戰(zhàn)略下的核心素質(zhì)與核心能力關(guān)鍵詞提煉，如“熱忱勤奮”，“樂于奉獻(xiàn)”，“主動(dòng)負(fù)責(zé)”，“追求卓越”等。形成集團(tuán)核心素質(zhì)能力模型。

步驟二：對(duì)每一個(gè)素質(zhì)能力模型予以等級(jí)劃分，明確每一個(gè)等級(jí)定義、具體行為表現(xiàn)、負(fù)面表現(xiàn)，行為級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)

步驟三：形成模塑集團(tuán)核心素質(zhì)能力等級(jí)辭典

預(yù)計(jì)成果：建立適合于模塑集團(tuán)的核心素質(zhì)能力模型及等級(jí)辭典

預(yù)計(jì)時(shí)間：2-3個(gè)月

第三階段：集團(tuán)及各分公司組織架構(gòu)，職位職稱體系整理統(tǒng)計(jì)

目的：整理集團(tuán)及各分公司組織架構(gòu)，職位職稱體系，建立關(guān)鍵崗位層級(jí)圖，同時(shí)為關(guān)鍵崗位識(shí)別分析，職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)

計(jì)劃步驟：

第一步：收集、整理集團(tuán)所有職位層級(jí)體系，關(guān)聯(lián)圖

第二步：借助海氏工作分析法，依據(jù)崗位說明書、薪酬體系識(shí)別關(guān)鍵性崗位并定義關(guān)鍵性層級(jí)

預(yù)計(jì)成果：略

預(yù)計(jì)時(shí)間：1個(gè)月

第四階段：關(guān)鍵崗位識(shí)別及關(guān)鍵崗位勝任力資格定義

目的：在第三階段的基礎(chǔ)上，建立關(guān)鍵崗位層級(jí)圖，并清晰定義關(guān)鍵崗位勝任力資格。計(jì)劃步驟：

第一步：運(yùn)用海氏工作分析法，依據(jù)崗位說明書、薪酬體系識(shí)別關(guān)鍵性崗位并定義關(guān)鍵性層級(jí)

第二步：定義每一個(gè)崗位勝任力資格要素及等級(jí)

預(yù)計(jì)成果：建立關(guān)鍵崗位層級(jí)圖，清晰定義每一個(gè)關(guān)鍵崗位勝任力資格模型

預(yù)計(jì)時(shí)間：2-3個(gè)月

第五階段：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

目的：在第三、第四階段基礎(chǔ)上，建立各崗位尤其是關(guān)鍵性崗位職業(yè)發(fā)展通道，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供發(fā)展方向。

計(jì)劃步驟：

第一步：進(jìn)行崗位分層分級(jí)，從經(jīng)營管理、專業(yè)管理、專業(yè)技術(shù)、業(yè)務(wù)等模塊進(jìn)行分類 第二步：同模塊、跨模塊崗位發(fā)展路徑圖建立

第三步：討論修改、定稿

預(yù)計(jì)成果：設(shè)計(jì)出各崗位職業(yè)發(fā)展通道

預(yù)計(jì)時(shí)間：1-2個(gè)月

第六階段：現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)及發(fā)展力評(píng)估、關(guān)鍵崗位人才現(xiàn)有能力識(shí)別（人才測評(píng)技術(shù)運(yùn)用）

目的：通過崗位勝任力測評(píng)，了解公司人崗適配情況及關(guān)鍵崗位空缺狀況，并制定相應(yīng)的措施。

計(jì)劃步驟：（此階段建議購買相應(yīng)的人才測評(píng)軟件系統(tǒng)對(duì)人員進(jìn)行測評(píng)）

第一步：針對(duì)關(guān)鍵崗位，結(jié)合公司各崗位績效考核管理，對(duì)公司現(xiàn)有人力資源進(jìn)行評(píng)估（利用測評(píng)技術(shù)），分析哪些人員勝任該崗位，哪些人不勝任該崗位；以及該人員未來發(fā)展?jié)摿υu(píng)估，是職業(yè)上升階段還是下降階段。

第二步：整理出崗位空缺及補(bǔ)缺計(jì)劃，并從內(nèi)部或外部提供2-3人候選人計(jì)劃

第三步：針對(duì)崗位不勝任、調(diào)動(dòng)、離退休等人員及時(shí)反饋到人力資源部招聘與員工關(guān)系進(jìn)行相應(yīng)的處理。

預(yù)計(jì)成果：掌握公司各崗位人崗適配情況，并提出相應(yīng)的替補(bǔ)計(jì)劃。

預(yù)計(jì)時(shí)間：2-3個(gè)月

第七階段：人才梯隊(duì)發(fā)展計(jì)劃與具體實(shí)施

目的：通過前六個(gè)階段的積累、分析，從三個(gè)層次（高層、核心崗位層、應(yīng)屆畢業(yè)生）制訂人才梯隊(duì)發(fā)展計(jì)劃及具體實(shí)施步驟，并定期跟蹤、反饋與調(diào)整。

計(jì)劃步驟：

1.針對(duì)高層---領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)及接班人計(jì)劃

采用針對(duì)性的領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)，定期輪換崗位，任期內(nèi)業(yè)績?cè)u(píng)估，以及一把手考察等方法做好接班人計(jì)劃。

2.針對(duì)核心崗位—崗位繼任計(jì)劃及甑選計(jì)劃

“1+1制”及“三三制”計(jì)劃

A.保證每一個(gè)崗位任職人后面有一個(gè)勝任的后備人選

B.一個(gè)人可以勝任三個(gè)崗位，每一個(gè)崗位上有三個(gè)人可以勝任，部門內(nèi)有三個(gè)人可以勝任該部門所有崗位。

3.針對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生---大學(xué)生“青苗培育”計(jì)劃或“雛鷹訓(xùn)練”計(jì)劃

從青苗成長所需要的陽光、沃土、灌溉、防護(hù)四個(gè)方面的人才工程，對(duì)大學(xué)生從融入到發(fā)

展，進(jìn)行全方位的培育。

4.針對(duì)高層、核心崗位層留用及激勵(lì)方案

制訂出對(duì)高層與核心崗位層穩(wěn)定留用計(jì)劃以及薪酬福利激勵(lì)方案

5.制度、流程發(fā)布及宣導(dǎo)培訓(xùn)

為了將人才梯隊(duì)建設(shè)成為各管理階層日常管理中一項(xiàng)重要事務(wù)，讓各階層管理人員理解進(jìn)行人才培育的重要性，以及公司在人才梯隊(duì)建設(shè)方面的政策，必須對(duì)各管理層進(jìn)行宣導(dǎo)培訓(xùn)。

預(yù)計(jì)成果：將建立脈絡(luò)較為清晰的三個(gè)階層人才梯隊(duì)建設(shè)與培育計(jì)劃，并通過持續(xù)的執(zhí)行，讓人才梯隊(duì)建設(shè)成為管理人員日常工作。同時(shí)，在條件成熟時(shí)，將核心素質(zhì)能力作為集團(tuán)績效考核的一部分。

預(yù)計(jì)時(shí)間：制訂相應(yīng)的制度、流程預(yù)計(jì)2個(gè)月。后續(xù)為長期執(zhí)行并持續(xù)改進(jìn)。

總之，人才梯隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)長期堅(jiān)持的系統(tǒng)工程，任重道遠(yuǎn)，需要公司上下統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，堅(jiān)持不懈，這樣才能讓企業(yè)做到百年老店，永續(xù)經(jīng)營。

制訂：蔣沁瓊 Oct.13,2012審核：批準(zhǔn)：

第二篇：人才梯隊(duì)建設(shè)方案

人才梯隊(duì)建設(shè)方案

為增強(qiáng)企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)，做好人才儲(chǔ)備梯隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力與向心力，確保人力資源儲(chǔ)備，實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，制定本方案：

一、人才梯隊(duì)組織結(jié)構(gòu)

1、公司戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展遠(yuǎn)景

公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)工作目標(biāo)與發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)各項(xiàng)工作開展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的準(zhǔn)則。董事長及總經(jīng)理會(huì)同公司各部門經(jīng)理根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)機(jī)遇研究討論制定企業(yè)3-5年發(fā)展目標(biāo)。

2、各部門戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)

各部門經(jīng)理根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃擬定部門后續(xù)組織架構(gòu)、各崗位工作職責(zé)與任職要求、人員編制數(shù)量，提報(bào)到人力資源部與總經(jīng)理審核確認(rèn)；

3、公司人才結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)

人力資源部與各部門經(jīng)理、總監(jiān)盤點(diǎn)各部門人員編制、數(shù)量、崗位職責(zé)、任職要求、員工素質(zhì)、技能、工作經(jīng)歷、成長潛力，并羅列清單備用；

4、確定核心崗位、核心員工

人力資源部會(huì)同部門總監(jiān)、經(jīng)理確定部門20%核心崗位員工，確定待培養(yǎng)對(duì)象：

① 部門員工盤點(diǎn)，確定各崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)（知識(shí)、技能、素質(zhì)、穩(wěn)定性）

② 根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人員排序

③ 對(duì)各崗位人員的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行標(biāo)示，并確定培養(yǎng)對(duì)象

二、人才梯隊(duì)培養(yǎng)建設(shè)

1、確定擬培養(yǎng)對(duì)象、崗位目標(biāo)

①人力資源部會(huì)同各部門經(jīng)理確定各部門關(guān)鍵崗位以及核心培養(yǎng)對(duì)象

②各部門經(jīng)理在人力資源部指導(dǎo)下制定培養(yǎng)對(duì)象的學(xué)習(xí)目標(biāo)、學(xué)習(xí)內(nèi)容及期限

③安排資料，提供良好的學(xué)習(xí)環(huán)境、氛圍

2、學(xué)習(xí)方式

崗位輪換、外出培訓(xùn)、崗位實(shí)習(xí)、脫產(chǎn)培訓(xùn)

3、崗位工作考核

學(xué)習(xí)期限結(jié)束，部門經(jīng)理對(duì)該員工的學(xué)習(xí)情況及崗位勝任程度考評(píng)

5、考評(píng)反饋

將該學(xué)員的考評(píng)結(jié)果反饋給學(xué)員本人，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果做出辭退、培訓(xùn)、換崗、晉升等決定

三、注意事項(xiàng)

1、學(xué)員崗位的晉升與薪資一并進(jìn)行調(diào)整，薪資需與市場相持平；

2、培訓(xùn)學(xué)員簽訂培訓(xùn)協(xié)議，并承諾公司服務(wù)年限

第三篇：人才梯隊(duì)建設(shè)方案

集 團(tuán) 人 才 梯 隊(duì) 建 設(shè) 方 案

一、人才梯隊(duì)建設(shè)工作進(jìn)程：

人才盤點(diǎn)--選拔評(píng)估--培養(yǎng)方案--考核晉升

1.人力資源盤點(diǎn)：通過盤點(diǎn)了解整個(gè)集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀。

2.關(guān)鍵崗位盤點(diǎn)：通過盤點(diǎn)了解公司關(guān)鍵崗位

實(shí)施機(jī)構(gòu)：人才管理中心，各子公司人力資源部

1.培訓(xùn)課程；2.輪崗計(jì)劃；3.繼續(xù)教育；4.參與項(xiàng)目工作；

實(shí)施機(jī)構(gòu)：集團(tuán)人才管理中心、各子公司高層、人力資源部

1.后備人才考察，培養(yǎng)結(jié)果考核。

2.職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃及建議；

實(shí)施機(jī)構(gòu)：集團(tuán)人才發(fā)展委員會(huì)，集團(tuán)人才管理中心。

1．各子公司領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部提名，經(jīng)過民主評(píng)議和測評(píng)，報(bào)集團(tuán)人才發(fā)展委員會(huì)參審。

2.人才發(fā)展委員會(huì)對(duì)其進(jìn)行發(fā)展力評(píng)估，明確其職業(yè)發(fā)展方向。

3.匯入后備人才長名單。

實(shí)施機(jī)構(gòu)：集團(tuán)人才發(fā)展委員會(huì)，集團(tuán)人才管理中心，各子公司人力資源部

1、人才盤點(diǎn)：

各子公司根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，對(duì)本公司所有人才狀況進(jìn)行盤點(diǎn)，確定本公司需要儲(chǔ)備后備人才的關(guān)鍵崗位。關(guān)鍵崗位是指對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)行、公司經(jīng)營效益的增長有著重要作用的崗位。關(guān)鍵崗位的范圍包括公司中層以上管理人員、各專業(yè)線骨干，結(jié)合公司具體情況有所不同。關(guān)鍵崗位確定后，人力資源部負(fù)責(zé)建立關(guān)鍵崗位人員的發(fā)展檔案，記錄關(guān)鍵崗位人員的基本信息、考核情況、培訓(xùn)和其他數(shù)據(jù)資料。

2、選拔與評(píng)估：

根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，對(duì)各級(jí)后備人才進(jìn)行選拔評(píng)估，評(píng)估合格者將正式成為公司后備人才，納入人才培養(yǎng)計(jì)劃。后備人才選拔的程序是：

2.1 提名：由各子公司高層或人力資源部提名候選人，或由集團(tuán)人才管理中心根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果提名候選人，報(bào)集團(tuán)人才發(fā)展委員會(huì)備案；

2.2 發(fā)展力評(píng)估：由集團(tuán)人才發(fā)展委員會(huì)牽頭，對(duì)各子公司提名人選進(jìn)行民主評(píng)議和綜合素質(zhì)測評(píng)，評(píng)審合格者列入正式后備人選；

2.3 審核通過：將評(píng)議通過的人選列入后備人選名單，最終形成公司關(guān)鍵崗位和后備人選一覽圖，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)同意后，交集團(tuán)人才發(fā)展委員會(huì)審核備案。

3.培養(yǎng)方案：

各公司根據(jù)本公司后備人才名單，為其指定具有針對(duì)性的提升培養(yǎng)方案，培養(yǎng)方式包括培訓(xùn)課程、輪崗計(jì)劃、繼續(xù)教育、參與新項(xiàng)目建設(shè)等，各子公司人力資源部負(fù)責(zé)培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施、跟蹤和反饋。

3.1 培訓(xùn)課程：

各公司負(fù)責(zé)實(shí)施各項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃，應(yīng)積極創(chuàng)造條件，提供形式多樣、內(nèi)容實(shí)用的培訓(xùn)課程；各公司人力資源部建立后備人才的培訓(xùn)檔案，對(duì)后備人才的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)成績等詳細(xì)記錄，并備案至人才發(fā)展委員會(huì)。

3.2 輪崗計(jì)劃：

復(fù)合型經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)側(cè)重在為其提供寬口徑的輪崗計(jì)劃，按照后備人才層次有計(jì)

劃的制定跨系統(tǒng)和跨單位的輪崗鍛煉和考察，全面了解公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況，培養(yǎng)溝通協(xié)調(diào)能力和適應(yīng)能力，從而具備多個(gè)崗位的工作經(jīng)驗(yàn)，為職位晉升奠定良好的基礎(chǔ)。

后備人才集團(tuán)各子公司之間的輪崗由人才發(fā)展委員會(huì)協(xié)調(diào)安排；在公司多個(gè)部門之間的輪崗，由公司人力資源部統(tǒng)籌安排；在一個(gè)部門內(nèi)部多個(gè)崗位的輪崗，由該部門領(lǐng)導(dǎo)安排。

后備人才的輪崗，一年內(nèi)不得少于兩個(gè)職位，一個(gè)職位的任職時(shí)間不應(yīng)少于三個(gè)月。

3.3 繼續(xù)教育：

各子公司為后備人才提供繼續(xù)教育的機(jī)會(huì)，如MBA課程班等，選派具有較高發(fā)展?jié)摿Φ暮髠淙瞬艆⒓永^續(xù)教育，系統(tǒng)提升自己的知識(shí)水平和素質(zhì)水平。

3.4 參與新項(xiàng)目建設(shè)

集團(tuán)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展情況，安排后備人才參與特定的新項(xiàng)目之中，通過參與新項(xiàng)目建設(shè)，使其開闊眼界、鍛煉團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和溝通協(xié)調(diào)能力，并由此接觸和了解公司不同職能領(lǐng)域，提高任職能力。

4、考核和晉升：

各公司人力資源部在集團(tuán)人才發(fā)展委員會(huì)指導(dǎo)下負(fù)責(zé)建立后備人才評(píng)估檔案，收集后備人才所在部門的工作考核成績、培訓(xùn)考核成績以及參加公司項(xiàng)目建設(shè)等多方面的表現(xiàn)和成就，結(jié)合360度訪談與反饋，對(duì)后備人才進(jìn)行全面總結(jié)和綜合評(píng)估，最終形成后備人才發(fā)展力評(píng)估報(bào)告。評(píng)估工作原則上每年進(jìn)行一次，根據(jù)評(píng)估結(jié)果確定晉升名單。

后備人才綜合考評(píng)成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的，在晉升職務(wù)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等方面給與優(yōu)先考慮；考評(píng)成績?yōu)椤皾M意”的，可以給與適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和輪崗機(jī)會(huì)，幫助提升任職能力；考評(píng)成績?yōu)椤扒芳选闭撸∠髠淙瞬刨Y格，退出后備人才培養(yǎng)計(jì)劃。

二、兩類人才發(fā)展模式：

1.復(fù)合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)模式：寬口徑培養(yǎng)

培養(yǎng)方法：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項(xiàng)目工作+繼續(xù)教育

輪崗計(jì)劃 復(fù)合型經(jīng)營人才

2、業(yè)務(wù)/管理型專才培養(yǎng)模式：線性交叉培養(yǎng)

培養(yǎng)方法：業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域內(nèi)輪崗+項(xiàng)目工作+繼續(xù)教育+內(nèi)部指導(dǎo)人培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)又紅又專，在業(yè)務(wù)線和管理線上深度培養(yǎng)。

生產(chǎn)序列

首席技師

高級(jí)技師

技師

普通工人

第四篇：人才梯隊(duì)建設(shè)

人才梯隊(duì)建設(shè)

人才梯隊(duì)建設(shè)的定義

所謂人才梯隊(duì)建設(shè)，就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲(chǔ)備，當(dāng)這批人才變動(dòng)后能及時(shí)補(bǔ)充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊(duì)。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊(duì)建設(shè)的目的一、人才無斷層

當(dāng)公司內(nèi)的某個(gè)職位由于公司業(yè)務(wù)的變動(dòng)、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時(shí)，保證有兩到三名的合適人選接替這個(gè)位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實(shí)勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場

大力宣揚(yáng)公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊(duì)建設(shè)的步驟

首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專家小組，針對(duì)公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊(duì)建設(shè)制度，經(jīng)過專家小組討論，通過則可實(shí)施。

其次，召集公司管理人員開會(huì)，宣導(dǎo)公司人才梯隊(duì)建設(shè)制度，讓部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設(shè)計(jì)劃充分宣揚(yáng)，另一方面部門負(fù)責(zé)人及時(shí)將計(jì)劃貫徹落實(shí)到部門中去，在全公司形成一個(gè)人才培養(yǎng)造勢(shì)。

再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊(duì)成員條件對(duì)員工進(jìn)行考察，并計(jì)劃培養(yǎng)人數(shù)量及時(shí)間，并把此工作納入對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核里，一個(gè)季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊(duì)建設(shè)的人員，則上報(bào)人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時(shí)與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。

最后，根據(jù)制度實(shí)行人才培養(yǎng)和選拔，對(duì)梯隊(duì)成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，一個(gè)季度或半年對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估，需要培訓(xùn)的及時(shí)安排培訓(xùn)，可以提升的及時(shí)提升，全力貫徹人才梯隊(duì)建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊(duì)建設(shè)將形同虛設(shè)。

組織梯隊(duì)建設(shè)是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個(gè)奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績?cè)鲩L的過程。

人才梯隊(duì)建設(shè)和開發(fā)計(jì)劃實(shí)施流程

實(shí)施流程方式，主要包括：

計(jì)劃啟動(dòng)與培訓(xùn)（計(jì)劃獲得共識(shí)，并進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)）

確定關(guān)鍵崗位層級(jí)圖（確定公司哪些是關(guān)鍵崗位，人才梯隊(duì)建設(shè)是針對(duì)關(guān)鍵崗位的，關(guān)鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關(guān)鍵崗位層級(jí)圖）

人才盤點(diǎn)和發(fā)展力評(píng)估（根據(jù)關(guān)鍵崗位層級(jí)圖確定關(guān)鍵人才，對(duì)他們進(jìn)行發(fā)展力評(píng)估。評(píng)估內(nèi)容包括兩個(gè)方面：一是在此崗位期間績效總體表現(xiàn)，二是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的勝任能力評(píng)估。這部分重點(diǎn)在于關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的建立和評(píng)估方法的確定，是整個(gè)計(jì)劃工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)，計(jì)劃想上一級(jí)集團(tuán)尋求支援。最后根據(jù)兩部分評(píng)估結(jié)果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關(guān)鍵人才發(fā)展計(jì)劃與實(shí)施（根據(jù)關(guān)鍵人才發(fā)展力評(píng)估報(bào)告，并結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有投入資源，制訂集團(tuán)關(guān)鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計(jì)劃。計(jì)劃主要內(nèi)容應(yīng)包括關(guān)鍵人才發(fā)展力總體評(píng)估情況和分析、關(guān)鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓(xùn)等建議，并通過有計(jì)劃、分階段地實(shí)施人才發(fā)展計(jì)劃，達(dá)到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊(duì)的目的。）

跟蹤、反饋與調(diào)整（在人才繼任與開發(fā)計(jì)劃的實(shí)施過程中跟蹤進(jìn)程和效果，不斷反饋，增進(jìn)內(nèi)部管理溝通，并根據(jù)實(shí)際情況采取調(diào)整措施，規(guī)劃和調(diào)整下一步的行動(dòng)。）

第五篇：人才梯隊(duì)建設(shè)

背景

近幾十年里，中國企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動(dòng)力市場職業(yè)化的發(fā)展?fàn)顩r，造成的結(jié)果就是發(fā)展速度越快的企業(yè)就越缺少高端人才，由此形成了影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發(fā)展不快，有內(nèi)部原因也有外部原因，內(nèi)部原因是不會(huì)管理，而外部原因是在社會(huì)上難以招到既有良好素質(zhì)又有國際大型高科技企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個(gè)群體。”許多企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐已經(jīng)證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉(zhuǎn)型期之外，引入人才都只是一種補(bǔ)充性手段，企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)機(jī)制才是最好的員工能力增長機(jī)制，而人才梯隊(duì)建設(shè)則是人才培養(yǎng)的核心所在。

在現(xiàn)代，眾多企業(yè)都在進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在一下幾方面：

1、“人盯人”的后備計(jì)劃：即一個(gè)管理崗位確定一到兩個(gè)人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機(jī)會(huì)得到晉升，這樣人才儲(chǔ)備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會(huì)認(rèn)為是上級(jí)在打壓，另外這種后備人才計(jì)劃范圍過小、目標(biāo)性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會(huì)感覺喪失了發(fā)展機(jī)會(huì)，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如：在公司工作半年以上；具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學(xué)歷；績效考核綜合評(píng)分為B級(jí)以上人員；有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感，團(tuán)隊(duì)意識(shí)強(qiáng)；有一定的管理能力，業(yè)務(wù)水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對(duì)性。

3、“伯樂”與“千里馬”：國內(nèi)企業(yè)在選拔后備人才時(shí)，主要采取的就是上級(jí)推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現(xiàn)“千里馬”長期埋沒的現(xiàn)象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機(jī)制。

圍繞“人才梯隊(duì)建設(shè)”問題，基業(yè)長青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實(shí)踐中，總結(jié)出人才梯隊(duì)建設(shè)的系統(tǒng)模型，現(xiàn)系統(tǒng)介紹如下，以供我們參考借鑒。

一、人才梯隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)模型

人才梯隊(duì)建設(shè)的本質(zhì)是建立一套動(dòng)態(tài)的、例行化運(yùn)作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機(jī)制。完整的人才梯隊(duì)建設(shè)管理體系包括人才梯隊(duì)資源池、人才區(qū)分機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、人才選拔機(jī)制和人才發(fā)展激勵(lì)機(jī)制等五個(gè)部分。這

五個(gè)組成部分是以人才梯隊(duì)資源池為中心，其他四個(gè)組成部分圍繞資源池運(yùn)作的。

“人才梯隊(duì)資源池”就像一個(gè)魚塘，“人才區(qū)分機(jī)制”就是選魚苗入池，“人才培養(yǎng)機(jī)制”就像日常喂魚，“人才選拔機(jī)制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發(fā)展激勵(lì)機(jī)制”主要是對(duì)魚塘負(fù)責(zé)人的激勵(lì)。

二、人才梯隊(duì)資源池

1、人才梯隊(duì)資源池建立的原則

任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級(jí)”的原則建立人才梯隊(duì)資源池。

1）分類建立。人才梯隊(duì)資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發(fā)技術(shù)類、質(zhì)量管理類、項(xiàng)目經(jīng)理類等。

2）分層級(jí)建立。原則上每個(gè)通道、每個(gè)層級(jí)都可以建立一個(gè)資源池，但從管理成本考慮，企業(yè)一般關(guān)注重要的、高層次的資源池。管理類每個(gè)層級(jí)可以建立資源池，專業(yè)技術(shù)類三級(jí)或四級(jí)以上每個(gè)層級(jí)可以建立資源池。

2、人才梯隊(duì)資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個(gè)：通道之內(nèi)和通道之外。

1）通道內(nèi)人選。以研發(fā)技術(shù)通道為例。在研發(fā)技術(shù)通道類，獲得低級(jí)別普通等和職業(yè)等（以每級(jí)設(shè)計(jì)預(yù)備等、基礎(chǔ)等、普通等和職業(yè)等為例），且上綜合評(píng)定為良好及以上的人員，自然計(jì)入該通道上一級(jí)的資源池。例如張三獲得研發(fā)技術(shù)通道三級(jí)的職業(yè)等，上綜合評(píng)定為優(yōu)秀，張三可以進(jìn)入研發(fā)技術(shù)四級(jí)的資源池。

2）通道外人選。對(duì)員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內(nèi)，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個(gè)通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領(lǐng)域角色的通道。例如項(xiàng)目經(jīng)理通道，華為IPD流程中的PDT經(jīng)理就是屬于項(xiàng)目經(jīng)理通道，只是PDT經(jīng)理的要求比一般意義上的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理要求要高許多。一般意義上產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，還只是關(guān)注于研發(fā)領(lǐng)域，而PDT經(jīng)理的管理范疇包括了營銷、研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)等多個(gè)功能領(lǐng)域。

管理通道和項(xiàng)目經(jīng)理通道的級(jí)別設(shè)置都不是從一級(jí)開始，都可以以三級(jí)作為通道的起點(diǎn)。因此，管理三級(jí)和項(xiàng)目經(jīng)理三級(jí)的后備人選，全部來自于其他專業(yè)技術(shù)通道。

3、確定人才梯隊(duì)資源池的“容量”

人才梯隊(duì)資源池是按通道、分級(jí)別建立的。每個(gè)資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數(shù)量是由企業(yè)對(duì)該類、該層級(jí)人員總需求以及總需求與人才梯隊(duì)的比率所決定的，如很多企業(yè)采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數(shù)則為N~3N。人員總需求由根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的人力資源規(guī)劃所確定。例如GE的接班人計(jì)劃采用的就是1：3的比例。

如果需要更精細(xì)的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個(gè)因素：

1)近期可能的離職、調(diào)崗人數(shù)。

2)公司人才培養(yǎng)的“成才率”，即培養(yǎng)一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數(shù)量的上限，就是人才梯隊(duì)資源池的容量。資源池現(xiàn)有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。

從資源池的人數(shù)規(guī)劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業(yè)并不是高級(jí)的人才越多越好，而是各個(gè)層級(jí)的人員都需要。當(dāng)人才梯隊(duì)資源池人數(shù)接近最大“容量”時(shí)，提高任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，或者在任職資格等級(jí)認(rèn)證時(shí)，控制升級(jí)的人數(shù)，或者提高資源池的入池標(biāo)準(zhǔn)，例如，要求達(dá)到低級(jí)別職業(yè)等的人才能夠進(jìn)入資源池。

三、人才區(qū)分機(jī)制

1、入池標(biāo)準(zhǔn)

從人才梯隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)模型中可以看出，人才區(qū)分的機(jī)制來源于兩個(gè)：任職資格體系和績效管理體系。只要具備任職資格某個(gè)類別、某個(gè)級(jí)別（或勝任力要求），且達(dá)到一定績效水平的員工，才能夠進(jìn)入資源池。

2、篩選、淘汰出資源池

人才梯隊(duì)資源池是一個(gè)寬進(jìn)嚴(yán)出的系統(tǒng)，它就像一只不停擺動(dòng)的篩子，員工在這里要么進(jìn)步、要么就被淘汰，沒有第三個(gè)選擇。資源池是一個(gè)人才培養(yǎng)的熔爐，而不是“保險(xiǎn)柜”，不進(jìn)則退是這個(gè)系統(tǒng)最基本的出發(fā)點(diǎn)。

進(jìn)入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：

1）個(gè)人近期累計(jì)績效較差者。

2）個(gè)人能力跟不上公司發(fā)展的需要，能力“相對(duì)”退步者。

3）在資源池“人滿為患”，入池的標(biāo)準(zhǔn)提高，或有更優(yōu)秀的人員可以代替。同時(shí)，資源池也是一個(gè)開放、包容的系統(tǒng)，這一輪被淘汰的人，改進(jìn)后有可能再進(jìn)來，但進(jìn)來了仍然有可能被再次淘汰。

企業(yè)通過人才梯隊(duì)資源池不斷地培養(yǎng)后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復(fù)始，從而不斷地提高企業(yè)后備人才能力的“水平面”。

四、人才選拔機(jī)制

1、人才選拔程序

資源池建立后，后備人才的“入池”、培養(yǎng)和篩選淘汰是一個(gè)長期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔(dān)某個(gè)職位/角色的工作，可以按以下規(guī)則操作。

階段一：初步篩選。根據(jù)資源池中人員的品德、近期個(gè)人績效、目標(biāo)崗位的任職條件要求、目標(biāo)崗位的任職資格等級(jí)要求、員工個(gè)人意愿、學(xué)習(xí)能力等進(jìn)行初步篩選。

階段二：確定最終人選。對(duì)于初步篩選出來的人員，可以采用360度評(píng)估（包括360度訪談和360度調(diào)查）、情景模擬、競聘上崗等方法做進(jìn)一步的評(píng)價(jià)，確定目標(biāo)職位的最終人選。

階段三：任命。最終確定的目標(biāo)職位人選按公司人員任命管理程序進(jìn)行正式任命。

2、從人才選拔程序看人力資源管理體系

從資源池人才的選拔過程可以得到以下結(jié)論：

1）建立任職資格體系經(jīng)歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業(yè)發(fā)展通道（任職資格體系）”幾個(gè)步驟，它是一個(gè)從基于工作的人力資源管理體系轉(zhuǎn)向基于能力的人力資源管理體系的過程。

2）從人才梯隊(duì)資源池中選拔人才，則經(jīng)歷了“人力資源規(guī)劃 → 職業(yè)發(fā)展通道→資源池→評(píng)價(jià)選拔→上崗”幾個(gè)步驟，又是一個(gè)從基于能力的人力資源管理體系轉(zhuǎn)回基于工作的人力資源管理體系的過程。

經(jīng)過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個(gè)逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機(jī)的聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“人與職位”的動(dòng)態(tài)匹配。

五、人才發(fā)展激勵(lì)機(jī)制

人才梯隊(duì)資源池的建設(shè)和管理是各級(jí)管理者和中高級(jí)專業(yè)人士至關(guān)重要的一項(xiàng)例行化工作。為了激勵(lì)他們對(duì)人才的培養(yǎng)，可以采取以下措施：

1）將人才梯隊(duì)資源池建設(shè)的結(jié)果作為管理者/專業(yè)骨干綜合評(píng)價(jià)的一項(xiàng)指標(biāo)。

2）人才的培養(yǎng)和選拔，可以作為管理者/專業(yè)骨干任職資格標(biāo)準(zhǔn)的一項(xiàng)內(nèi)容，而且級(jí)別越高，其在任職資格標(biāo)準(zhǔn)中所占的權(quán)重就越大。

3）借鑒IBM、華為等業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的做法，梯隊(duì)建設(shè)任務(wù)未達(dá)標(biāo)者，不能得到提拔。

此外，為了激勵(lì)人才梯隊(duì)資源池建設(shè)，企業(yè)可以設(shè)定一些單項(xiàng)獎(jiǎng)，例如“育才獎(jiǎng)”和“伯樂獎(jiǎng)”等，每年評(píng)選出優(yōu)秀的部門和個(gè)人給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。