第一篇：關于公司人才梯隊建設的建議

關于公司人才梯隊建設的建議

關于公司人才儲備的建議

為滿足公司戰(zhàn)略目標和業(yè)務發(fā)展對人才的需求，保障公司各項工作的正常開展，結合公司的實際情況，制定人才儲備建議。

一、目的：

1、解決主管級以上職位空缺給公司正常開展工作帶來的 影響；（如：關鍵崗位員工離職，員工產(chǎn)假、病假等）

2、解決外部招聘途徑無法及時滿足崗位對人員的需求；

3、解決新進人員對工作不了解，適應、熟悉工作周期長以及崗位對人員各方面素質和能力的需求問題。

二、實施細則

1、需求分析

1.1公司各部門根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標和業(yè)務拓展情況，提出人才儲備需求，填寫“儲備人才需求審批表”并獲得批準。人才儲備需求主要產(chǎn)生于以下幾個方面：

1.1.1 關鍵人才。公司根據(jù)市場獲取難、培養(yǎng)周期長、對業(yè)績影響大、可替代程度低等原則確定關鍵崗位，并提出關鍵崗位的人才儲備需求計劃。

1.1.2 人員變動。根據(jù)人員變動計劃，在人員變動執(zhí)行前數(shù)月內(nèi)，提出人才儲備需求并實施，在儲備人員勝任崗位后執(zhí)行變動工作。

1.2 人力資源部門匯總部門人才儲備需求，制定年度人才儲備實施方案，報常務副總批準后實施。

2、人才招聘

2.1 人力資源部門根據(jù)年度人才儲備實施方案，結合各部門需求時間，制定儲備計劃，具體分為內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。

2.2內(nèi)部培養(yǎng)實行“割韭菜“計劃：要求公司各部門主管級以上員工在開展工作時確定好1至2名接班人，以防止工作變動造成的職位空缺，沒有合格接班人的，不予升遷。

2.3儲備人才招聘按照一般招聘作業(yè)流程進行，遵循公平、公正、公開的原則擇優(yōu)錄取。

3、儲備期間工作與培訓安排

3.1 儲備人員到崗后，各部門應制定針對性的、詳細的儲備人才發(fā)展計劃。3.2 各部門應妥善安排儲備人員儲備期的工作與培訓，可采用實習、輪崗、在職培訓等多種形式，為儲備人員正式走上工作崗位打下基礎。

三、預期獲益

1、關鍵崗位空缺時可以及時引進合適的人才；

2、使員工能夠快速的適應工作。

附：儲備人才需求審批表

儲備人才需求審批表 申請部門 崗位名稱 職責描述 到崗時間 部門負責人

申請時間 需求數(shù)量 任職資格

意見 人力資源部

意見 總經(jīng)理意見

備注

第二篇：人才梯隊建設

人才梯隊建設

人才梯隊建設的定義

所謂人才梯隊建設，就是當現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊建設的目的一、人才無斷層

當公司內(nèi)的某個職位由于公司業(yè)務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場

大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊建設的步驟

首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經(jīng)過專家小組討論，通過則可實施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。

再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養(yǎng)人數(shù)量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。

最后，根據(jù)制度實行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊建設將形同虛設。

組織梯隊建設是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績增長的過程。

人才梯隊建設和開發(fā)計劃實施流程

實施流程方式，主要包括：

計劃啟動與培訓（計劃獲得共識，并進行相關的培訓）

確定關鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關鍵崗位，人才梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關鍵崗位層級圖）

人才盤點和發(fā)展力評估（根據(jù)關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發(fā)展力評估。評估內(nèi)容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現(xiàn)，二是基于此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。這部分重點在于關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最后根據(jù)兩部分評估結果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關鍵人才發(fā)展計劃與實施（根據(jù)關鍵人才發(fā)展力評估報告，并結合集團現(xiàn)有投入資源，制訂集團關鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計劃。計劃主要內(nèi)容應包括關鍵人才發(fā)展力總體評估情況和分析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發(fā)展計劃，達到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊的目的。）

跟蹤、反饋與調(diào)整（在人才繼任與開發(fā)計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內(nèi)部管理溝通，并根據(jù)實際情況采取調(diào)整措施，規(guī)劃和調(diào)整下一步的行動。）

第三篇：人才梯隊建設

背景

近幾十年里，中國企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業(yè)化的發(fā)展狀況，造成的結果就是發(fā)展速度越快的企業(yè)就越缺少高端人才，由此形成了影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發(fā)展不快，有內(nèi)部原因也有外部原因，內(nèi)部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質又有國際大型高科技企業(yè)管理經(jīng)驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體?！痹S多企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐已經(jīng)證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設則是人才培養(yǎng)的核心所在。

在現(xiàn)代，眾多企業(yè)都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在一下幾方面：

1、“人盯人”的后備計劃：即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機會，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評價標準：企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學歷；績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業(yè)心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業(yè)務水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對性。

3、“伯樂”與“千里馬”：國內(nèi)企業(yè)在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現(xiàn)“千里馬”長期埋沒的現(xiàn)象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。

圍繞“人才梯隊建設”問題，基業(yè)長青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實踐中，總結出人才梯隊建設的系統(tǒng)模型，現(xiàn)系統(tǒng)介紹如下，以供我們參考借鑒。

一、人才梯隊建設系統(tǒng)模型

人才梯隊建設的本質是建立一套動態(tài)的、例行化運作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區(qū)分機制、人才培養(yǎng)機制、人才選拔機制和人才發(fā)展激勵機制等五個部分。這

五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區(qū)分機制”就是選魚苗入池，“人才培養(yǎng)機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發(fā)展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。

二、人才梯隊資源池

1、人才梯隊資源池建立的原則

任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級”的原則建立人才梯隊資源池。

1）分類建立。人才梯隊資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發(fā)技術類、質量管理類、項目經(jīng)理類等。

2）分層級建立。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業(yè)一般關注重要的、高層次的資源池。管理類每個層級可以建立資源池，專業(yè)技術類三級或四級以上每個層級可以建立資源池。

2、人才梯隊資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內(nèi)和通道之外。

1）通道內(nèi)人選。以研發(fā)技術通道為例。在研發(fā)技術通道類，獲得低級別普通等和職業(yè)等（以每級設計預備等、基礎等、普通等和職業(yè)等為例），且上綜合評定為良好及以上的人員，自然計入該通道上一級的資源池。例如張三獲得研發(fā)技術通道三級的職業(yè)等，上綜合評定為優(yōu)秀，張三可以進入研發(fā)技術四級的資源池。

2）通道外人選。對員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內(nèi)，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領域角色的通道。例如項目經(jīng)理通道，華為IPD流程中的PDT經(jīng)理就是屬于項目經(jīng)理通道，只是PDT經(jīng)理的要求比一般意義上的研發(fā)項目經(jīng)理要求要高許多。一般意義上產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理，還只是關注于研發(fā)領域，而PDT經(jīng)理的管理范疇包括了營銷、研發(fā)、制造、銷售、服務、財務等多個功能領域。

管理通道和項目經(jīng)理通道的級別設置都不是從一級開始，都可以以三級作為通道的起點。因此，管理三級和項目經(jīng)理三級的后備人選，全部來自于其他專業(yè)技術通道。

3、確定人才梯隊資源池的“容量”

人才梯隊資源池是按通道、分級別建立的。每個資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數(shù)量是由企業(yè)對該類、該層級人員總需求以及總需求與人才梯隊的比率所決定的，如很多企業(yè)采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數(shù)則為N~3N。人員總需求由根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略制定的人力資源規(guī)劃所確定。例如GE的接班人計劃采用的就是1：3的比例。

如果需要更精細的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：

1)近期可能的離職、調(diào)崗人數(shù)。

2)公司人才培養(yǎng)的“成才率”，即培養(yǎng)一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數(shù)量的上限，就是人才梯隊資源池的容量。資源池現(xiàn)有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。

從資源池的人數(shù)規(guī)劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業(yè)并不是高級的人才越多越好，而是各個層級的人員都需要。當人才梯隊資源池人數(shù)接近最大“容量”時，提高任職資格等級標準，或者在任職資格等級認證時，控制升級的人數(shù)，或者提高資源池的入池標準，例如，要求達到低級別職業(yè)等的人才能夠進入資源池。

三、人才區(qū)分機制

1、入池標準

從人才梯隊建設系統(tǒng)模型中可以看出，人才區(qū)分的機制來源于兩個：任職資格體系和績效管理體系。只要具備任職資格某個類別、某個級別（或勝任力要求），且達到一定績效水平的員工，才能夠進入資源池。

2、篩選、淘汰出資源池

人才梯隊資源池是一個寬進嚴出的系統(tǒng)，它就像一只不停擺動的篩子，員工在這里要么進步、要么就被淘汰，沒有第三個選擇。資源池是一個人才培養(yǎng)的熔爐，而不是“保險柜”，不進則退是這個系統(tǒng)最基本的出發(fā)點。

進入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：

1）個人近期累計績效較差者。

2）個人能力跟不上公司發(fā)展的需要，能力“相對”退步者。

3）在資源池“人滿為患”，入池的標準提高，或有更優(yōu)秀的人員可以代替。同時，資源池也是一個開放、包容的系統(tǒng)，這一輪被淘汰的人，改進后有可能再進來，但進來了仍然有可能被再次淘汰。

企業(yè)通過人才梯隊資源池不斷地培養(yǎng)后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復始，從而不斷地提高企業(yè)后備人才能力的“水平面”。

四、人才選拔機制

1、人才選拔程序

資源池建立后，后備人才的“入池”、培養(yǎng)和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔某個職位/角色的工作，可以按以下規(guī)則操作。

階段一：初步篩選。根據(jù)資源池中人員的品德、近期個人績效、目標崗位的任職條件要求、目標崗位的任職資格等級要求、員工個人意愿、學習能力等進行初步篩選。

階段二：確定最終人選。對于初步篩選出來的人員，可以采用360度評估（包括360度訪談和360度調(diào)查）、情景模擬、競聘上崗等方法做進一步的評價，確定目標職位的最終人選。

階段三：任命。最終確定的目標職位人選按公司人員任命管理程序進行正式任命。

2、從人才選拔程序看人力資源管理體系

從資源池人才的選拔過程可以得到以下結論：

1）建立任職資格體系經(jīng)歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業(yè)發(fā)展通道（任職資格體系）”幾個步驟，它是一個從基于工作的人力資源管理體系轉向基于能力的人力資源管理體系的過程。

2）從人才梯隊資源池中選拔人才，則經(jīng)歷了“人力資源規(guī)劃 → 職業(yè)發(fā)展通道→資源池→評價選拔→上崗”幾個步驟，又是一個從基于能力的人力資源管理體系轉回基于工作的人力資源管理體系的過程。

經(jīng)過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機的聯(lián)系，從而實現(xiàn)了真正意義上的“人與職位”的動態(tài)匹配。

五、人才發(fā)展激勵機制

人才梯隊資源池的建設和管理是各級管理者和中高級專業(yè)人士至關重要的一項例行化工作。為了激勵他們對人才的培養(yǎng)，可以采取以下措施：

1）將人才梯隊資源池建設的結果作為管理者/專業(yè)骨干綜合評價的一項指標。

2）人才的培養(yǎng)和選拔，可以作為管理者/專業(yè)骨干任職資格標準的一項內(nèi)容，而且級別越高，其在任職資格標準中所占的權重就越大。

3）借鑒IBM、華為等業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的做法，梯隊建設任務未達標者，不能得到提拔。

此外，為了激勵人才梯隊資源池建設，企業(yè)可以設定一些單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優(yōu)秀的部門和個人給予專項獎勵。

第四篇：人才梯隊建設新聞稿

建設人才梯隊

促進企業(yè)持續(xù)成長

隨著知識經(jīng)濟的日益發(fā)展，華林公司越來越認識到“人”的重要性，然而2010年——2014年是決定華林公司未來走向的關鍵之年，除了積極應對外來商業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)和適應變化中的商圈演變，也要全力推進大同新地標——東小城。同時，人才梯隊建設也將被作為企業(yè)戰(zhàn)略變革的重點，他對促進華林公司的持續(xù)成長起著至關重要的作用。2012年1月31日，華林百貨公司，舉辦了一場“人才梯隊建設專題討論會”。此次會議由百貨公司副總喬玉萍主持，人力資源部侯經(jīng)理、各門店店長、區(qū)域經(jīng)理、組長等與會進行探討。在人力資源開發(fā)和管理中，企業(yè)如何通過有效途徑發(fā)掘人才？如何將一名普通的員工培養(yǎng)成優(yōu)秀員工？東小城的發(fā)展會給我們現(xiàn)有管理干部帶來什么？等議題進行討論。

新天地，新時尚，商廈店的管理人員們都各抒己見，踴躍發(fā)言，對如何將一名普通的員工培養(yǎng)成優(yōu)秀員工？李素芳闡述了個人觀點，她認為企業(yè)中的人包括有5大類：人財占80﹪，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造財富;人才，他們是企業(yè)里無借口完成工作;人材占10﹪，他們是企業(yè)里的潛在能力；人在，他們是企業(yè)里人在心不在的；人災，他們會給企業(yè)帶來負效益，而面對不同類型的人我們就要因材施教。同時，每位員工都感謝華林企業(yè)給了他們這樣的平臺，讓他們?nèi)崿F(xiàn)自己的人生價值，也給了他們鍛煉自己的機會。此次討論，百貨公司副總喬玉萍和侯經(jīng)理也對梯隊建設的新思路進行解讀，分享自己的經(jīng)驗。正如喬總說的那樣，華林不僅僅是一個企業(yè)也是一所大學，華林這所大學給了我們又一個新的空間，那就是10萬平米的東小城，這里需要更多的人才。侯經(jīng)理做了最后的總結發(fā)言，給我們講解了團隊的概念，一群有著共同目標的人走在一起組成一個隊伍，為了共同的夢想。他們互相幫助，共同進步。而此時會讓更多的管理人員加入進來，為東小城的發(fā)展，為打造百年華林發(fā)展更多的優(yōu)秀人才。我相信經(jīng)過所有人的努力和學習2013年的東小城會再創(chuàng)大同商業(yè)輝煌。

第五篇：人才梯隊建設

永善縣人民醫(yī)院文件

永人醫(yī)發(fā)?2013? 號

關于下發(fā)永善縣人民醫(yī)院人才梯隊建設

計劃和人力資源規(guī)劃的通知

院屬各科室：

《永善縣人民醫(yī)院人才梯隊建設計劃和人力資源規(guī)劃》經(jīng)醫(yī)院質量與安全管理委員會2013年 月 日會議通過，現(xiàn)印發(fā)給你們，請認真貫徹執(zhí)行。

附件1：永善縣人民醫(yī)院人才梯隊建設計劃 2：永善縣人民醫(yī)院人力資源規(guī)劃

永善縣人民醫(yī)院

2013年 月 日

—1—

抄送：縣衛(wèi)生局

永善縣人民醫(yī)院辦公室

2013年 月

日印發(fā)

—2—

附件1：

永善縣人民醫(yī)院人才梯隊建設計劃

人才梯隊建設是提升醫(yī)院綜合實力的決定性因素，關系到醫(yī)院發(fā)展的興衰成敗。隨著醫(yī)學科技的飛速發(fā)展和衛(wèi)生人才需求層次的不斷提高，為進一步加強醫(yī)院專業(yè)技術人員梯隊建設，提升醫(yī)院實際競爭能力，未來，醫(yī)院將人才建設作為“科學治院、人才興院”發(fā)展戰(zhàn)略的根本，堅持以人為本，用好現(xiàn)有人才，留住關鍵人才，引進優(yōu)秀人才，現(xiàn)制定醫(yī)院專業(yè)技術人員梯隊建設計劃。

一、指導思想

以科學發(fā)展觀為指導，以加強高層次人才隊伍建設為目標，堅持引進與培養(yǎng)并重、人才建設與學科建設互動的方針，有計劃引進一批高層次中青年技術骨干和學科帶頭人，構建請進來施教、派出去進修的傳幫帶相結合的高端人力培養(yǎng)模式，為鞏固、發(fā)展、提高醫(yī)院各學科(專業(yè))優(yōu)勢，為醫(yī)院衛(wèi)生事業(yè)全面發(fā)展通過智力保障。

二、人才隊伍建設的目標

醫(yī)院“十二五”發(fā)展綱要確立了醫(yī)院人才隊伍的發(fā)展目標是：建設一支德技雙馨、精干高效的專業(yè)技術人才隊伍，使全院

—3—

專業(yè)技術隊伍年齡結構、學歷結構、職稱結構更趨合理。爭取在五年內(nèi)全院臨床醫(yī)療人員本科學歷從現(xiàn)在的45.2%上升至75%，五年內(nèi)培養(yǎng)和引進學科帶頭人5-10人。

三、以人為本，堅持“三個并重”

（一）培養(yǎng)和使用并重

培養(yǎng)人才的目的是為了更好地使用人才，發(fā)揮其價值和潛力。人才也只有在使用中才能更好地得到培養(yǎng)、鍛煉和提高。醫(yī)院將在使用好現(xiàn)有人才的同時，將人才的培養(yǎng)擺上同等重要位置，充分注重挖掘人才潛力，積極探索人盡其才的用人機制，極力為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造有利條件。

1、不拘一格用人才。一是為現(xiàn)有的技術骨干、學科帶頭人提供必要的科研和臨床工作條件，為其發(fā)揮聰明才智、充分施展才華創(chuàng)造條件；二是通過延聘、返聘等方式，充分發(fā)揮院內(nèi)老專家傳幫帶的作用；三是突破傳統(tǒng)框架，大膽培養(yǎng)和啟用青年技術人員，有效解決人才斷層、學科骨干趨于老齡化的問題。

2、加大繼續(xù)教育工作。繼續(xù)教育是培養(yǎng)人才的重要途徑，從政策、財力和時間上對現(xiàn)有人才給予了大力的支持：一是充分發(fā)揮院內(nèi)專家的傳、幫、帶、教作用；二是積極鼓勵科室內(nèi)的小講課。各科室每月都要組織1－2次科內(nèi)小講課，或堅持進行疑難病例討論、技術交流講座等多種形式的學習；三是聘請國內(nèi)知名—4—

專家來院進行講學和技術指導；四是實行住院醫(yī)師規(guī)范化培訓制度。對新分配來院的臨床、醫(yī)技人員進行住院醫(yī)師規(guī)范化培訓。本科生培訓3年，護理人員一般輪轉培訓3個月到1年不等。全員繼續(xù)教育合格率達到100%。

3、建立人才發(fā)展基金。根據(jù)需要，醫(yī)院每年拿出一定比例的資金建立了人才基金。用于選派優(yōu)秀醫(yī)務人員到國內(nèi)甚至國外知名醫(yī)院進修、學習和深造。學習內(nèi)容以擬在本院開展的新技術、新項目為主。醫(yī)院要求每位外出人員學習回來后要向全院講授所學的內(nèi)容、體會及外院一些先進的管理經(jīng)驗等。醫(yī)院也會對外出人員開展新技術情況進行評估。

（二）引進與提高并重

在積極引進高層次、高素質人才和急需緊缺人才的同時，為了使醫(yī)院多出人才，早出人才，出好人才，醫(yī)院還十分注重將人才的引進和促其提高有機地結合起來。

1、多形式，多渠道廣納賢才。醫(yī)院成立了人才工作領導小組，依據(jù)公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，主動到各醫(yī)學院?；蛎嫦蛏鐣屑{賢才。

2、為優(yōu)秀人才提供優(yōu)厚物質條件和工作環(huán)境。如：高層次人才提供住房或住房補貼，科研啟動費，優(yōu)先安排配偶工作；根據(jù)引進人員的能力、水平，醫(yī)院擇優(yōu)委以行政副主任職位，職稱

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聘任上給予低職高聘。

（三）激勵與考核并重

堅持把品德、能力和業(yè)績作為人才評價的重點。一方面通過資金資助、政策傾斜等激勵方式，積極鼓勵醫(yī)務人員勇于探索和攻關，不斷提高自身業(yè)務素質和水平，充分調(diào)動人才的工作熱情；另一方面，又依據(jù)《衛(wèi)生事業(yè)單位工作人員考核暫行辦法》，建立和健全良性循環(huán)的人才競爭機制，對人才進行動態(tài)管理，定期進行考核和評估。

1、科研經(jīng)費資助。醫(yī)院鼓勵和資助衛(wèi)生科技人員申報課題，鉆研新業(yè)務。院專家委員會每組織專家對申報的科研課題進行評審，對衛(wèi)生科技人員申請到的科技項目予以一定資金補助。

2、每對新技術、新項目要進行評審和獎勵。醫(yī)院對自選科研計劃項目的成果鑒定和新技術、新項目驗收給予經(jīng)費支持，對通過評審的予以獎勵；支持職工撰寫各類論文，按一定比例報銷費用。

醫(yī)院還將建立院領導與優(yōu)秀人才對口聯(lián)系制度。院領導按所分管部門對所管轄的優(yōu)秀人才進行對口聯(lián)系，重視、關心優(yōu)秀人才的工作和生活情況，聽取他們的建議和要求，幫助他們解決工作上的問題和困難，改善工作條件，為其創(chuàng)造健康和諧的工作環(huán)境。

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附件2：

永善縣人民醫(yī)院人力資源規(guī)劃（2013－2017）

醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，離不開人才，醫(yī)療市場的競爭歸根到底是人才的競爭，醫(yī)院必須進一步規(guī)范人才梯隊的建設規(guī)劃，培養(yǎng)和引進更多更優(yōu)秀的人才，不斷提高我院的醫(yī)療質量和服務水平，現(xiàn)對我院隊伍的建設做如下規(guī)劃：

一、我院人才隊伍的現(xiàn)狀

醫(yī)院目前人才資源的數(shù)量與結構：從我院目前專業(yè)技術隊伍現(xiàn)狀來看，青年技術人員嚴重短缺，在我院現(xiàn)有的 名專業(yè)技術人員中，專業(yè)技術隊伍40歲以上 人占專業(yè)技術人員的 %；40-30歲的 人占專業(yè)技術人員的 %；30歲以下 人，占專業(yè)技術人員的 %；因此加強專業(yè)技術人員是擺在我們面前的主要任務，是醫(yī)院今后發(fā)展的需要。

二、人才隊伍建設的指導思想

堅持以三個代表重要思想和黨的十八大精神指導，以加快我院人才引進及培養(yǎng)為主線，以強化臨床實踐能力為核心，以重點?？茷辇堫^，加強學科帶頭建設，以學歷教與非學歷教育并重，培養(yǎng)與引進并重，激勵與壓力并重。

三、人才隊伍建設的發(fā)展目標

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（一）力爭運用五年的時間，努力打造一支梯隊相對合理，素質較高穩(wěn)定的人才隊伍。

（二）實施人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，建設一支高素質的衛(wèi)生科技隊伍，要不拘一格選拔人才，要重能力、重水平、重實績、努力營造年輕人脫穎而出的氛圍。要大膽啟用優(yōu)秀的高學歷人才，基礎素質好。理論功底扎實，有較強的發(fā)展?jié)摿秃髣?，?yōu)秀的高學歷人才作為高層次人才隊伍的后備軍，能實現(xiàn)人才建設的可持續(xù)發(fā)展。

（三）堅持以重點專業(yè)為龍頭，加強學科帶頭人建設，最根本的是搭建讓他們發(fā)揮才干的舞臺，讓他們在實踐中摔打、摸索、提高。本著缺什么補什么的原則，針對每個學科帶頭人的具體情況，培養(yǎng)方案，對專業(yè)技術有欠缺的采取外出進修，技術幫帶等辦法。實行重點傾斜，采取超常措施，對重點專業(yè)、資金設備重點保障，對重點專業(yè)的科技人才進修、讀研、晉級、提拔優(yōu)先考慮。

(四)穩(wěn)定現(xiàn)有的人才隊伍，加強適宜人才的培養(yǎng)，改善人才梯隊結構，現(xiàn)代人才管理應由完全依靠學科帶頭人轉向注重學科帶頭人與人才梯隊結構合理并舉，因此對于后備人才梯隊的培養(yǎng)及結構的調(diào)整也不容易忽視。

(五)堅持從實際出發(fā)，以業(yè)績，能力，貢獻為主的原則，評—8—

價和使用在職衛(wèi)生技術人員。對急需的、缺乏的、貢獻大的衛(wèi)生技術人員，在申報、評、聘專業(yè)技術職稱時給予傾斜，在開展新技術、新業(yè)務等方面，優(yōu)先給予經(jīng)濟及設備支持。

(六)加強與知名醫(yī)院合作，帶動我院專業(yè)學科的發(fā)展。在未來五年加強與知名醫(yī)院的合作與往來，對醫(yī)院重點專業(yè)進行重點扶持，具體做法是采取引進的方式，一是具有針對性地引進知名醫(yī)院的先進技術，二是聘請專家，定期來我院進行講學和技術指導，特別是我院的心血管內(nèi)科專業(yè)和普通外科專業(yè)，是市級的重點專業(yè)，通過技術引進，專家的技術指導，把先進的技術學到手，使其專業(yè)水平在我市同專業(yè)中達到領先水平，爭取創(chuàng)出市級乃至省級的龍頭專業(yè)并通過重點專業(yè)學科的扶持來帶動其他專業(yè)學科的發(fā)展。

四、人才隊伍的選擇與引進

人才引進作為醫(yī)院總體人才引進規(guī)劃的重中之重。計劃五年內(nèi)在醫(yī)學院校畢業(yè)生中擇優(yōu)選聘50名臨床醫(yī)學、高級護理畢業(yè)生，充實到我院人才隊伍中。

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