第一篇：述職報告SMART

述職報告

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)您好；

我現(xiàn)將近一年的工作情況做以簡單的述職，一、工作前期回顧。

我原于**四樓服裝超市任店長，因服裝超市合同到期撤出。我于2011年8月26日調(diào)職**三樓女裝區(qū)任三樓營管員一職，作為最基層的一位管理者，我深感自己責(zé)任，我想我一定盡快進入角色，不辜負廣場領(lǐng)導(dǎo)對我的信任，配合好主管掌握商家營業(yè)員情況，做好每一天的管理工作，從去年總部接管以后，對我們的要求更加嚴格，我們的業(yè)務(wù)水平也提高了很大，特別是從5月到現(xiàn)在我們沒有主管，二樓主管又是新人，我能主動幫助她和我一起把二、三樓的各項工作做好，現(xiàn)在我應(yīng)聘主管助理工作，我要在我任職期間做到以下幾點；

一、賣場管理嚴格化，服務(wù)員服務(wù)文明化

1、營業(yè)員上崗前要統(tǒng)一著裝，儀容整潔，有無早退、空港、串崗、2、堅決杜絕，不穿工裝和穿拖鞋上崗現(xiàn)象。

3、加強賣場巡視，保證經(jīng)營秩序良好，對賣場突發(fā)事情當場解決，使營業(yè)秩序良好運行給顧客提供一個方便舒適的購物環(huán)境

4、加強服務(wù)員的‘文明禮貌‘用語，您好，歡迎光臨，謝謝，請慢走，二、商場，貨品達到中等化；

目前，我商場男、女服裝還局限于老年化，有部分商家的商品做工粗糙，偏于抵擋，款式更新不及時，品種單一，購買人群有限。

這就需要我在今后的工作中，積極地與各位商家老板溝通，讓他們把自己的商品提升到中等化，款式上年輕化、時尚化，以新、奇、特為主，把服裝商品產(chǎn)地擴大到，沈陽，北京，廣州，以及杭州等地，三、商品按FAB陳列美觀化，陳列與服裝色彩的搭配是我今后工作的一個重點，每天深入到一個商鋪當中，積極與服務(wù)員和老板溝通給出合理的建議和指導(dǎo)，樹立良好的店鋪形象很好展示產(chǎn)品最終促進銷售，把 每一個店鋪里的服裝產(chǎn)品以最佳的狀態(tài)展示給顧客。，四、退換貨、處理、滿意化。

對與那些在我商場購物的顧客，如對購買的商品不滿意三日內(nèi)可退換貨i，如商品存在質(zhì)量問題，憑信譽卡，商場根據(jù)消法規(guī)定處理，盡最大的努力達到顧客的滿意。我商場8月份三樓女裝顧客投訴為17次商戶與顧客自行決覺10次/，經(jīng)商場出面調(diào)解為7次，到目前為止8月份上樓女裝區(qū)沒有到消協(xié)投訴的現(xiàn)象發(fā)生。

五、今后的工作目標，1、提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新崗位的需求，掌握男裝和鞋區(qū)的業(yè)務(wù)知識，做到‘急需知識先學(xué)’為此也要不斷學(xué)習(xí)，充實自我，以盡職盡力適應(yīng)新崗位的需求。

2、我每天必須掌握銷售額和銷售款式情況，跟進每一個樓層，掌握每周五至周日、三天客流分析情況，每周做一次周銷售額和款式總結(jié)情況，每月做一次月和季度銷售額和款式報告，從中掌握和了解符合我商場的客流銷售群體。

3、具體工作安排；周一，早8.20分組織員工在外廣場做廣播體操，周二，晨會總結(jié)上周工作；如；員工違紀罰款名單，周銷售情況，周三，晨會進行員工；文明禮貌‘用語培訓(xùn)，周四。晨會營業(yè)員上崗前的管理制度培訓(xùn)，周五，下午2.30分安全、衛(wèi)生大檢查，同時每月不定期的對員工進行’安全消防‘’銷售技巧、消協(xié)、消法的培訓(xùn)。

六、工作中的不足，加強二、三、樓商鋪銷售結(jié)構(gòu)分析，進一步從數(shù)據(jù)上加強對各樓層商鋪品牌銷售熟悉及時將合理化的信息回報給上級領(lǐng)導(dǎo)。

總之，對與我來說這一年是自我挑戰(zhàn)的一年，充滿希望和探索的一年，所以我熱愛這份工作和職業(yè)，感謝公司領(lǐng)導(dǎo)給我表現(xiàn)和展示自我價值能力的機會，我希望，我能為公司的明天做出我的微薄之力，我將不負領(lǐng)導(dǎo)眾望。

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20**年*月*日

第二篇：SMART目標管理（本站推薦）

制定目標有一個“黃金準則”——ＳＭＡＲＴ原則。ＳＭＡＲＴ是英文５個詞的第一個字母的匯總。好的目標應(yīng)該能夠符合ＳＭＡＲＴ原則。

Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關(guān)成員。

示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個方面。

有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。

Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性

衡量性就是指目標應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。

如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標離實現(xiàn)大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團隊目標所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標就難以衡量。

比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓(xùn)”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？

改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標變得可以衡量。

Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）——可接受性

目標是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。

Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——實際性

目標的實際性是指在現(xiàn)實條件下是否可行、可操作?？赡苡袃煞N情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團隊環(huán)境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。

示例：一位餐廳的經(jīng)理定的目標是——早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎(chǔ)上提升１５％。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把它換成利潤是一個相當?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個目標的投入要花費多少？這個投入比起利潤要更高。

這就是一個不太實際的目標，就在于它花了大量的錢，最后還沒有收回所投入的資本，它不是一個好目標。

有時實際性需要團隊領(lǐng)導(dǎo)衡量。因為有時可能領(lǐng)導(dǎo)說投入這么多錢，目的就是打敗競爭對手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標。這種情形下的目標就是實際的。

Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——時限性

目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

第三篇：SMART原則簡介

SMART原則簡介

課程目標：

1、什么是SMART原則？

2、SMART原則的應(yīng)用

3、如何制定目標管理的SMART原則

4、學(xué)會運用SMART原則

SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）被稱之為制定目標的“黃金準則”。

目標管理由管理學(xué)大師Peter Drucker提出，首先出現(xiàn)于他的著作《管理實踐》（The Practice of Management）一書中，該書于1954年出版。根據(jù)Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動陷阱”（Activity Trap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。的一個重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個高管來執(zhí)行，所有管理人員都應(yīng)該參與進來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個相關(guān)概念是，企業(yè)要設(shè)計有一個完整的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實現(xiàn)高效運作。由此，可以將目標管理視為Value Based Management（價值管理）的前身。制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。

所謂SMART原則

1.績效指標必須是具體的（Specific）

2.績效指標必須是可以衡量的（Measurable）

3.績效指標必須是可以達到的（Attainable）

4.績效指標是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic)

5.績效指標必須具有明確的截止期限（Time-based）

有的又如此解釋此原則

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；

——R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；——T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限 SMART原則一 S（Specific）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關(guān)成員。

示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個方面。

有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。

實施要求：目標設(shè)置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。

SMART原則二 M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目標應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。

如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標離實現(xiàn)大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團隊目標所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標就難以衡量。

比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓(xùn)”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？

改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標變得可以衡量。

實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。

SMART原則三 A（Attainable）——可實現(xiàn)性目標是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和

行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。

定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

實施要求：目標設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕耍荒苤贫ǔ鎏饋怼罢切恰钡哪繕恕?/p>

SMART原則四 R（Relevant）——相關(guān)性

目標的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。

因為畢竟工作目標的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學(xué)點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)，就比較跑題了，因為前臺學(xué)習(xí)6sigma這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關(guān)度很低。

SMART原則五 T（Time-based）——時限性目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在2010年7月31日之前完成某事。7月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

實施要求：目標設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。

總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。SMART原則的應(yīng)用

1、事業(yè)

2、人際關(guān)系

3、家庭

4、團隊

5、健康

6、財富

7、個人成長

8、心智成長??

以下問題支持你設(shè)定你的目標、行動計劃

1、你的目標對你來說有什么意義？

2、這個目標是不是你的承諾、你的愿景？

3、基于你的目標你會在三個月內(nèi)創(chuàng)造什么可以量度的成果？

4、根據(jù)你的成果，你會采取怎樣的行動計劃？

5、按你的行動計劃，能否達到你的成果？

6、你的目標、行動計劃和成果是否符合“醒目系統(tǒng)”的標準？

工作中的案例一：

目標：從8月1日至10月31日三個月的時間內(nèi)，我將學(xué)習(xí)并掌握餐廳內(nèi)8個工作站、5項行政崗位的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，100%的掌握各個崗位的操作標準和程序。行動計劃：

8月1日至8月7日100%掌握抓菜崗位的職責(zé)及操作標準、流程

8月8日至8月14日100%掌握調(diào)鍋崗位的職責(zé)及操作標準、流程

8月15日100%掌握夾鍋崗位的職責(zé)及操作標準、流程

8月16日至8月18日100%掌握燙米線崗位的職責(zé)及操作標準、流程 8月19日100%掌握洗碗崗位的職責(zé)及操作標準、流程

8月20日至8月24日100%掌握傳菜員崗位的職責(zé)及操作標準、流程 8月25日至8月31日100%掌握服務(wù)員崗位的職責(zé)及操作標準、流程 9月1日至9月7日100%掌握收銀員崗位的職責(zé)及操作標準、流程 9月8日至9月14日100%掌握品控助理崗位的職責(zé)及操作標準、流程 9月15日至9月21日100%掌握機修助理崗位的職責(zé)及操作標準、流程 9月22日至10月5日100%掌握倉儲助理崗位的職責(zé)及操作標準、流程 10月6日至10月12日100%掌握會計助理崗位的職責(zé)及操作標準、流程 10月13日至10月26日100%掌握訓(xùn)練助理崗位的職責(zé)及操作標準、流程 10月27日至10月31日進行全部工作站的考核鑒定

考核工具：

各個崗位的崗位觀察檢查表及訓(xùn)練追蹤卡。

考核方式:

每個工作站安排專門的教練帶訓(xùn)，每個工作站最后一天進行初步考核，最后由管理組集中考核。

案例二：健康

目標： 從2010年1月1日至2010年12月31日，我通過參加多種運動鍛煉的形式（跑步、游泳、做俯臥撐、做仰臥起坐），達到強身健體，增強體質(zhì)的目的。行動計劃:

一、二、每天早晨跑步20分鐘，做10個俯臥撐； 每個周末星期日去游泳館游泳2個小時；

三、每天晚上睡覺前做20個仰臥起坐。

檢查方式:

每做完一項在臺歷上做好標記。

定期到醫(yī)院進行體檢。

案例三分享：

目標管理的SMART原則的應(yīng)用：

營運方面：

目標：

從7月9日至10月9日三個月的時間，全面推行和實施值班管理模式，實現(xiàn)營運管理的模式化。此目標分解成三個階段來完成：

行動:

一、7月9日---8月9日推行期

通過區(qū)域管理、值班管理課程的培訓(xùn)和追蹤考核全面推行值班管理模式。

二、8月9日---9月9日完善期

通過SVR、MVR、LVR等工具檢測值班管理的實施和落實情況，并與值班經(jīng)理進行溝通，指出值班管理中的優(yōu)勢與劣勢、存在的機會點和改進的方法。提高值班經(jīng)理的樓面管理水平。

三、9月9日---10月9日成型期（見效期）

通過前兩個階段的推行、完善、追蹤、考核、溝通等，各連鎖店的值班管理人員全面掌握值班管理的知識、方法和技巧，并能夠靈活自如的掌控人員、機器設(shè)備、營運物料等，實現(xiàn)值班管理的模式化目標。

結(jié)果：

實現(xiàn)值班管理模式化目標，實現(xiàn)可復(fù)制化發(fā)展。

財務(wù)方面：

目標：

從7月9日---10月9日，調(diào)整財務(wù)的人員配備，建立和健全財務(wù)管理制度及系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)指導(dǎo)營運，合理控制成本和費用的目標。

行動：

一、7月9日---8月9日通過人員調(diào)整，崗位職責(zé)、工作流程的細化與完善，分工的明確，捋順財務(wù)的整體工作。

二、8月9日---9月9日通過與營運及中心之間工作的開展，從財務(wù)的角度不斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的問題，通過完善管理制度體系，實現(xiàn)合理控制成本和費用、指導(dǎo)營運的目標。通過對所有單品的成本卡管理，標準用量的重新校準，店內(nèi)績效管理實現(xiàn)成本費用占營業(yè)額的35%。

三、9月9日---10月9日 通過以上兩個階段的捋順和完善，在本階段繼續(xù)鞏固和提高財務(wù)管理的水平，完全見到財務(wù)管理的成效。

結(jié)果：

建立健全財務(wù)體系，指導(dǎo)運營，實現(xiàn)成本費用控制的合理化，利潤的最大化，提高純利的3%。

人力資源管理方面：

目標：

從7月9日至10月9日三個月的時間，以人力資源管理的六大模塊為理論指導(dǎo)，建立和完善公司的人力資源管理體系。

行動：

一、7月9日---8月9日通過工作的溝通、人員的招聘與配置、實施方案的確立等，完成公司整體的人力資源規(guī)劃工作。通過規(guī)章制度、崗位職責(zé)及工作流程等的細化與完善，初步確立人力資源管理的雛形架構(gòu)。

二、8月9日---9月9日通過招聘與配置工作、培訓(xùn)與開發(fā)工作、薪資管理工作、營運手冊、營運訓(xùn)練手冊等的出臺，保障公司運營的順暢、人員素質(zhì)的提高、管理知識、管理技巧及管理績效的提升。

三、9月9日---10月9日 通過績效管理制度的完善與逐步推行，分階段實現(xiàn)中高層、中層、基層員工的績效管理。通過完善勞動關(guān)系管理，保留住員工，保證公司相對穩(wěn)定的發(fā)展和運營。

結(jié)果：

實現(xiàn)完善的選人、育人、用人、留人體系。

行動計劃：

運用SMART 原則為自己制定一個月的工作計劃、健康計劃或?qū)W習(xí)計劃。

行動計劃分享

學(xué)習(xí)，改變，歡笑！

謝謝大家！

第四篇：什么是SMART原則

《什么是SMART原則》

作者：佚名 來源：網(wǎng)絡(luò) 點擊數(shù): 8485 日期：2007-12-17

問題：什么是SMART原則？SMART原則是什么意思？

就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制定中去，使個人目標與組織目標達成認識一致，目標一致，既要有由上到下的工作目標協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標的參與。

在目標管理中，有一項原則叫做「SMART」，分別由「Specific、Measurable、Attractive、Realistic、Traceable」五個詞組組成。這是訂定工作目標時，必須謹記的五項要點。

s即specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； m即measurable，代表可度量的，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

a即attainable，代表可實現(xiàn)的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；

r即realistic，代表現(xiàn)實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； t即time－based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。

Smart是確定關(guān)鍵績效指標的一個重要的原則。

無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。明確來講：

SMART原則一 S（Specific）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關(guān)成員。

示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個方面。

有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。

實施要求：目標設(shè)置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。

SMART原則二 M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目標應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。

如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標離實現(xiàn)大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團隊目標所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標就難以衡量

比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓(xùn)”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？

改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標變得可以衡量。

實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。

SMART原則三 A（Attainable）——可接受性

目標是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。

定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。實施要求：目標設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。

SMART原則四 R（Relevant）——實際性

目標的實際性是指在現(xiàn)實條件下是否可行、可操作?？赡苡袃煞N情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團隊環(huán)境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。

示例：一位餐廳的經(jīng)理定的目標是——早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎(chǔ)上提升１５％。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把它換成利潤是一個相當?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個目標的投入要花費多少？這個投入比起利潤要更高。

這就是一個不太實際的目標，就在于它花了大量的錢，最后還沒有收回所投入的資本，它不是一個好目標。

有時實際性需要團隊領(lǐng)導(dǎo)衡量。因為有時可能領(lǐng)導(dǎo)說投入這么多錢，目的就是打敗競爭對手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標。這種情形下的目標就是實際的。

實施要求：部門工作目標要得到各位成員的通力配合，SMART原則五 T（Time-based）——時限性

目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

實施要求：目標設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。

總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。

第五篇：外企SMART原則

SMART原則

（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based）

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或

過低的目標；

——R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；績效指標是與

本職工作相關(guān)聯(lián)的——T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限

SMART原則一 S（Specific）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關(guān)成員。示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3％，現(xiàn)在把它減低到1．5％或者1％。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個方面。有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。實施要求：目標設(shè)置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。