第一篇：PDCA與SMART學(xué)習(xí)心得

PDCA循環(huán)與SMART原則學(xué)習(xí)心得

名詞解釋：

PDCA循環(huán)：PDCA循環(huán)又叫“戴明環(huán)”，是管理學(xué)中的一個通用模型。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(行動)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學(xué)程序。

SMART原則：SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）所謂SMART原則，即是：

1.目標(biāo)必須是具體的（Specific）

2.目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）

3.目標(biāo)必須是可以達到的（Attainable）

4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）

5.目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）

無論是制定團隊的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

通過學(xué)習(xí)PDCA循環(huán)和SMART原則讓我了解了我們在制定一個目標(biāo)時候，首先要具體和明確我們的目標(biāo)，例如“我們要提升銷售業(yè)績”。這是一個籠統(tǒng)的目標(biāo)，如果比去年同期的銷售業(yè)績多了100元，那么我們也可以說是業(yè)績提升了？我們應(yīng)該具體一個目標(biāo)，比如我們的目標(biāo)是“今年的銷售業(yè)績較去年同期要增長20%”。這樣我們就有了一個明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，超過20%即完成目標(biāo)，否則就沒有完成。這就是在SMART原則中所提到的目標(biāo)不能籠統(tǒng)，要量化，具體。接下來我們就要來思考我們所制定的目標(biāo)可行性有多大，是否切合實際。例如我們剛制定的目標(biāo)是“今年的銷售業(yè)績較去年同期要增長20%”，那我們首先要做的就是分析市場，在市場中有多少家企業(yè)在瓜分市場這塊蛋糕，我們在這個市場中的占有率能有多少，行情如何，政策如何等等。比如政府要壓制房價，出來一系列調(diào)控政策，老百姓都在持觀望態(tài)度，整個市場一片蕭條，能保持去年的銷售狀況就已經(jīng)不錯了，還說什么增長，如果是這樣，那我們的目標(biāo)制定的肯定是不現(xiàn)實的。在此目標(biāo)的基礎(chǔ)之上。我們要考慮的是如何達成這樣的銷售目標(biāo)。因此，我們還需要制定相關(guān)的短期目標(biāo)，每個季度增長多少，每個月增長多少，我們的促銷活動應(yīng)該怎樣制定，需要供應(yīng)商給我們提供什么樣的支持等等。這就在SMART原則中所提到的相關(guān)性。最后我們還應(yīng)注意的是不管大目標(biāo)還是小目標(biāo)我們都應(yīng)有個具體的期限，不能無止盡的來完成，可能目標(biāo)還沒有實現(xiàn)，企業(yè)已經(jīng)倒閉了，或者已經(jīng)讓對手占據(jù)有利的先機。

目標(biāo)已經(jīng)制定好了，可是如何來實行呢？這時我們就需要引進PDCA循環(huán)了。光有目標(biāo)是不能實現(xiàn)結(jié)果的，因此我們需要制定相應(yīng)的實時計劃，即每一次活動的方案；具體的給顧客帶來更多的實惠；提高導(dǎo)購銷售能力的相關(guān)培訓(xùn)，提高各部門職業(yè)技能（在這里我想提出的是如何調(diào)動員工的學(xué)習(xí)積極性，從被動變?yōu)橹鲃?。這是每一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該重視和思考的問題）等。有了計劃就需要立即行動。“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，在實踐中檢查我們行動的方向是否朝著我們的目標(biāo)的方向前進。如有偏差的應(yīng)立即檢查，改進，重新調(diào)整計劃、行動。進入到下一個PDCA循環(huán)當(dāng)中。使我們最終達成我們所制定的目標(biāo)。

在今后的工作當(dāng)中，我會轉(zhuǎn)變自己以前不對的思維方式，結(jié)合PDCA循環(huán)和SMART原則，來制定我的工作目標(biāo)，學(xué)習(xí)目標(biāo)，人生目標(biāo)。

采購中心：張希文 2011年3月24日

第二篇：各種分析法 SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS 二八原則

各種分析法 SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS 二八原則

一、SWOT分析法： Strengths：優(yōu)勢； Weaknesses：劣勢； Opportunities：機會； Threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

二、PDCA循環(huán)規(guī)則

Plan：制定目標(biāo)與計劃； Do：任務(wù)展開，組織實施；

Check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進行檢查；

Action：糾正偏差，對成果進行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計劃。

意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結(jié)果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生

三、5W2H法

What：工作的內(nèi)容和達成的目標(biāo)； Why：做這項工作的原因；

Who：參加這項工作的具體人員，以及負責(zé)人； When：在什么時間、什么時間段進行工作； where：工作發(fā)生的地點 how：用什么方法進行； how much：需要多少成本

意義：做任何工作都應(yīng)該從5W2H來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應(yīng)該用5W2H，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。

四、SMART原則 目標(biāo)管理 Specific 具體的； Measurable 可測量的； Attainable 可達到的；

Relevant 相關(guān)的； Time based 時間的；

意義：人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)與計劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn)。

特別注明：有的又如此解釋此原則

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

——M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； ——R代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察； ——T代表有時限(time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

五、時間管理-重要與緊急 急迫 不急迫 重要 緊急狀況 迫切的問題

限期完成的工作

你不做其他人也不能做 準(zhǔn)備工作 預(yù)防措施

優(yōu)先順序=重要性*緊迫性

在進行時間安排時，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。

六、任務(wù)分解法[WBS] 即Work Breakdown Structure，如何進行WBS分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動 WBS分解的原則：

將主體目標(biāo)逐步細化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成；每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細分為止。

WBS分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通； 一對一個別交流； 小組討論。

WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)： 分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰； 邏輯上形成一個大的活動；

集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點；

所有活動全部定義清楚。

意義：學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時間表。價值創(chuàng)造 七、二八原則

巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?！?按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明： 80%的銷售額是源自20%的顧客； 80%的電話是來自20%的朋友； 80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；

80%的財富集中在20%的人手中；

這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。

價值觀的澄清 計劃

人際關(guān)系的建立 真正的再創(chuàng)造 增進自己的能力 不重要

造成干擾的事、電話、信件、報告 會議

許多迫在眉捷的急事 符合別人期望的事 忙碌瑣碎的事 廣告函件 電話 逃避性活動 等待時間

第三篇：PDCA循環(huán)工作法學(xué)習(xí)心得

PDCA循環(huán)工作法學(xué)習(xí)心得

PDCA循環(huán)工作法是我上大學(xué)的時候在課堂上第一次接觸到的管理方法，也是后來在公司工作時老總多次提到的工作方法。該管理方法是管理的精髓，但是，運用得當(dāng)，運用得徹底，卻是很多管理者難以做到的。

結(jié)合公司實際情況，淺談一下自己的看法：

一、P階段：

在日常的工作中，有的管理者知道該做某事，但是沒有選擇最佳方案，沒有制訂詳細的工作計劃，干工作馬馬虎虎，隨心大意，想到哪干到哪，干到哪想到哪，很多時候凈干些沒頭沒腦的事。這是一種沒有做好計劃的典型，卻在我們的工作中時常發(fā)生。

一般工作應(yīng)做如下安排：

1.應(yīng)做出合理正確的決策。決策是否合理正確，影響巨大，起著決定性作用。

2.提出多種方案并選擇最佳方案。選擇最佳方案，看似浪費，實際已經(jīng)勝利一半。

3.制定詳細的實施計劃。特別是要明確要達到什么樣的目標(biāo)，要由誰去負責(zé)完成，什么時間完成，如何完成，具體的步驟如何分解。

二、D階段

在日常工作中，有的執(zhí)行者畏難情緒嚴重，有的嫌人手少，有的嫌時間緊，有的嫌有難度，沒有一個正確的心態(tài)去執(zhí)行任務(wù)，很難把工作做好。

一般工作應(yīng)做如下安排：按照計劃，想方設(shè)法，克服萬難，嚴格執(zhí)行。如遇到重大情況或困難，要及時匯報難點和

自己的建議，完成后及時匯報工作結(jié)果。

三、C階段

檢查這一關(guān)是非常重要的，很多管理者往往對這一點比較模糊。有時布置了任務(wù)，就不再過問，這樣很容易造成對下屬的縱容。

一般工作應(yīng)做如下安排：對一些重點工作，要時刻檢查，時刻關(guān)注，直至完成。

四、A階段

在日常工作中往往存在這樣的情況：對做的好的工作，一帶而過；對做的不好的工作，對責(zé)任人教訓(xùn)一頓或者處罰一下就完事了。這樣的作法恰恰忽略的是：對好的經(jīng)驗沒有進行總結(jié)，對沉痛的教訓(xùn)沒有汲取。一般工作應(yīng)做如下安排：

1.對工作完成很好的，予以表揚，總結(jié)經(jīng)驗，并把具有普遍性的作法或措施適當(dāng)推廣。

2.對工作完成不好的，予以教育或處罰，汲取教訓(xùn)，并采取一定的預(yù)防措施防止再次發(fā)生。

綜上所述，PDCA循環(huán)工作法是非常重要的管理方法，只要認真運用，足以解決管理中的諸多問題，從而為企業(yè)帶來不可估量的經(jīng)濟效益。

第四篇：PDCA循環(huán)管理學(xué)習(xí)心得

學(xué)習(xí)并運用好PDCA循環(huán)管理原則，有利于提高工作效率，加速工作的推進，完成公司下達的各項目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)，當(dāng)然對于一個施工企業(yè)來說以質(zhì)量求生存以管理謀發(fā)展是相輔相成的，也是至關(guān)重要的。我們?nèi)绾文芨玫陌褍烧呓Y(jié)合在一起，不至于顧此失彼，只有建立以工程項目管理為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體制，才能提高項目經(jīng)營與管理的靈活性，增強競爭力。

一、明確目標(biāo)和工程計劃的制定

首先我們知道目標(biāo)管理是工程項目施工周期內(nèi)集體活動預(yù)期達到的成果，目標(biāo)管理是項目團隊成員親自參加工作目標(biāo)的制定、進行自我控制并努力實現(xiàn)目標(biāo)的行為。工程項目管理的根本方法是目標(biāo)管理，而目標(biāo)管理的實質(zhì)是目標(biāo)控制——進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、環(huán)境控制、安全控制等等。所以合理地組織施工現(xiàn)場的各生產(chǎn)要素并優(yōu)化配臵是項目管理取得成功的關(guān)鍵。同時項目管理還應(yīng)該強調(diào)持續(xù)改進，確保PDCA循環(huán)的有效運行，使體系運行中的“缺陷”不僅能得到及時糾正，而且能防止再發(fā)生，實現(xiàn)高效率。為此我們以質(zhì)量控制為例。

1、增強質(zhì)量意識，加強高素質(zhì)人才的培養(yǎng)

對于質(zhì)量的控制我們不但要從意識上提高對質(zhì)量的重視，而且還要通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)來增強技術(shù)人員的質(zhì)量意識，更要加強對施工人員的教育跟培養(yǎng)，從根本意識形態(tài)上改變他們對質(zhì)量意識的認識。這是質(zhì)量控制的根本。

首先，應(yīng)選派具備較高的政治思想水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)、熟悉本職工作，有豐富的施工和管理經(jīng)驗的人員來擔(dān)當(dāng)技術(shù)組成員的領(lǐng)導(dǎo)。同時也要注重培養(yǎng)年輕的人才。真正做到質(zhì)量管理體系的建立健全，充分發(fā)揮管理跟協(xié)調(diào)的作用。使得這個體系無論是從工程施工的具體環(huán)境還是施工技術(shù)手段這個外在因素而言，還是在施工人員對質(zhì)量意識的認知程度上所存在內(nèi)在因素而言，都最終要達到內(nèi)因主導(dǎo)外因，外因完善內(nèi)因這個原則，更好的達到工程所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

其次，要注重專門的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，只有根據(jù)具體和實際的情況舉行專門的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，使從事專業(yè)的人員能及時的了解和掌握國際國內(nèi)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以便在施工和驗收時能依據(jù)嚴格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來進行。

2、建立健全質(zhì)量管理組織機構(gòu)

一個完善的質(zhì)量管理組織機構(gòu)，不僅僅是要在形式上設(shè)臵一個機構(gòu)，而是要根據(jù)本項

目的人員結(jié)構(gòu)和項目的具體情況出發(fā)，制定相應(yīng)的制度和措施。可以把整個項目作為一個總的組織結(jié)構(gòu)，然后就構(gòu)成總組織結(jié)構(gòu)的每個必要的項目再分成若干個小的質(zhì)量管理機構(gòu)，就每個必要的小的質(zhì)量管理機構(gòu)根據(jù)自己機構(gòu)的特性相應(yīng)的組織特定人員，真正做到“總-分-總”的原則。

二、保證目標(biāo)實現(xiàn)的措施

每完成每一階段的目標(biāo)任務(wù)后都要把這階段存在問題跟隱患及時解決，決不能遺留到下一階段。這是質(zhì)量控制的方式。

要制定相應(yīng)的質(zhì)量措施。做到防范于未然，首先就每一部位做技術(shù)交底，有理可依有句可查，其次就是要嚴格執(zhí)行技術(shù)工作程序，并且要求質(zhì)量檢驗人員和管理人員嚴格按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢查驗收，每道工序進行完后首先進行自檢，然后進行互檢，質(zhì)檢員還要進行抽檢。同時還要要求各類人員必須做好原始記錄與施工工藝跟技術(shù)交底一樣，從而保證施工質(zhì)量目標(biāo)的落實。要明確規(guī)定每項工程都要經(jīng)檢驗合格后，由施工者和檢查者簽字后才能進入下一工序。同時要重視質(zhì)檢的各項記錄，以便能更好的控制質(zhì)量和在出現(xiàn)質(zhì)量事故時能夠更快的找出出現(xiàn)原因的環(huán)節(jié)首先是對施工機械、設(shè)備和材料進場的嚴格把關(guān) 其次，要明確質(zhì)量控制的重點和關(guān)鍵部位。橋梁施工前，依據(jù)設(shè)計文件和以往工程施工經(jīng)驗，可以明確質(zhì)量控制的關(guān)鍵部位。重點部位的質(zhì)量監(jiān)控應(yīng)事先做好技術(shù)準(zhǔn)備。要建立質(zhì)量交接制度，對重點部位工序間、施工質(zhì)量薄弱點的工序銜接部位執(zhí)行。

三、管理效果（技術(shù)經(jīng)濟效果）分析與考核

項目應(yīng)該分前期策劃、施工中期、竣工后，對項目進行評估，作為考核項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部的依據(jù)?？己私Y(jié)果與人員的任用和獎罰掛鉤。再次，要定期對現(xiàn)場操作人員和維修人員進行考核。不僅考核其專業(yè)技能是否達到標(biāo)準(zhǔn)，同時也要考核其對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的掌握情況。對考核不合格的人員要進行有針對性的培訓(xùn)，對于無法提高其素質(zhì)的工作人員要將其調(diào)離施工崗位。

四、PDCA在工程管理中的應(yīng)用

工程項目管理的過程實際上就是在工程項目上進行目標(biāo)管理的過程。項目經(jīng)理部按照目標(biāo)規(guī)劃抓好項目的具體實施，不難發(fā)現(xiàn)其全部行為的本質(zhì)就是運用項目管理的原理和各種科學(xué)方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。PDCA循環(huán)管理的對象是項目經(jīng)理部管理者和勞務(wù)作業(yè)者。不同的管理對象管理的內(nèi)容不同。PDCA循環(huán)的內(nèi)容也不相同。

P階段：項目經(jīng)理部根據(jù)業(yè)主要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標(biāo)，通過調(diào)查研究，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，質(zhì)量、安全、工期目標(biāo)及管理控制點，以及達到這些目標(biāo)的具體措施和方法。要求勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）理解項目經(jīng)理部的要求，并根據(jù)要求編制相應(yīng)的施工管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。要求勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）全員理解作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)施工。

C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。項目經(jīng)理部確認勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）是否嚴格遵守施工管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并比較相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)是否和項目經(jīng)理部的要求一致。

A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應(yīng)的措施，或修正改進原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制訂新的計劃。針對勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）存在的問題，和有關(guān)信息反饋制定相應(yīng)的應(yīng)急措施和整改措施。

由于項目經(jīng)理部代表總承包方，與分包單位是利益平等的勞動合同關(guān)系，某些國家將分包隊伍稱為“協(xié)力業(yè)者”。在尊重他們的自主權(quán)的情況下，對不符合總承包要求現(xiàn)象，運用經(jīng)濟杠桿，取得對分包隊伍的有效管理，保證PDCA循環(huán)有效地運行和順利實施。如此可以展現(xiàn)項目經(jīng)理部良好的形象，取得事半功倍的效果。

五、結(jié)語

所以項目管理是為使項目取得成功，所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。其目標(biāo)是實現(xiàn)所要求的質(zhì)量，所規(guī)定的時間，所批準(zhǔn)的預(yù)算費用，達到安全文明施工、滿足環(huán)保要求，推進可持續(xù)發(fā)展。顯然只有更好、更有效的的運用適應(yīng)公司發(fā)展的管理方法使目標(biāo)管理和系統(tǒng)的更加有效的運行，是更有助于深化項目承包責(zé)任制改革和適應(yīng)市場化需求的發(fā)展。

第五篇：分析法大拼盤-SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS--二八原則

分析法大拼盤：SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、二八原則

一、SWOT分析法： Strengths：優(yōu)勢； Weaknesses：劣勢； Opportunities：機會； Threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

二、PDCA循環(huán)規(guī)則 Plan：制定目標(biāo)與計劃； Do：任務(wù)展開，組織實施；

Check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進行檢查；

Action：糾正偏差，對成果進行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計劃。

意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結(jié)果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生

三、5W2H法

What：工作的內(nèi)容和達成的目標(biāo)； Why：做這項工作的原因；

Who：參加這項工作的具體人員，以及負責(zé)人； When：在什么時間、什么時間段進行工作； where：工作發(fā)生的地點 how：用什么方法進行； how much：需要多少成本

意義：做任何工作都應(yīng)該從5W2H來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應(yīng)該用5W2H，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。

四、SMART原則 目標(biāo)管理 Specific 具體的； Measurable 可測量的； Attainable 可達到的； Relevant 相關(guān)的； Time based 時間的；

意義：人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)與計劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn)。特別注明：有的又如此解釋此原則: ——S代表具體的(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

——M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

——R代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察； ——T代表有時限(time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

五、時間管理-重要與緊急 急迫 不急迫 重要 緊急狀況 迫切的問題 限期完成的工作

你不做其他人也不能做 準(zhǔn)備工作 預(yù)防措施

價值觀的澄清 計劃

人際關(guān)系的建立 真正的再創(chuàng)造 增進自己的能力 不重要

造成干擾的事、電話、信件、報告 會議

許多迫在眉捷的急事 符合別人期望的事 忙碌瑣碎的事 廣告函件 電話

逃避性活動 等待時間

優(yōu)先順序=重要性*緊迫性

在進行時間安排時，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。

六、任務(wù)分解法[WBS] 即Work Breakdown Structure，如何進行WBS分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動 WBS分解的原則：

將主體目標(biāo)逐步細化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成；每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細分為止。WBS分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通； 一對一個別交流； 小組討論。WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)： 分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰； 邏輯上形成一個大的活動；

集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點； 所有活動全部定義清楚。

意義：學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時間表，價值創(chuàng)造 七、二八原則

巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?！卑词虑榈摹爸匾潭取本幣攀聞?wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明： 80%的銷售額是源自20%的顧客； 80%的電話是來自20%的朋友； 80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品； 80%的財富集中在20%的人手中；

意義：這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。