第一篇：山西鋁廠企業(yè)信息化應(yīng)用案例

山西鋁廠企業(yè)信息化應(yīng)用案例

一、山西鋁廠基本情況

山西鋁廠位于山西省河津市境內(nèi)，1972年籌建，總占地面積1995萬(wàn)平方米。是我國(guó)“六五”、“七五”、“八五”期間重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，一期工程1983年開(kāi)工建設(shè)，1987年建成投產(chǎn)。二期工程1986年開(kāi)工，1994年建成投產(chǎn)。

一、二期共投資50.17億元，累計(jì)形成了120萬(wàn)噸氧化鋁的生產(chǎn)能力，成為亞洲最大的氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)。山西鋁廠的主導(dǎo)產(chǎn)品是氧化鋁、氫氧化鋁，生產(chǎn)工藝采用國(guó)內(nèi)較為成熟的混聯(lián)法，引進(jìn)了9個(gè)國(guó)家30多個(gè)公司的先進(jìn)技術(shù)設(shè)備，是國(guó)內(nèi)氧化鋁生產(chǎn)工藝水平較高的企業(yè)之一。1997年被國(guó)務(wù)院確定為512戶國(guó)有重點(diǎn)企業(yè)之一，現(xiàn)有職工17000多人。

山西鋁廠遠(yuǎn)景規(guī)劃為年產(chǎn)氧化鋁200萬(wàn)噸、電解鋁30萬(wàn)噸、鋁型材10萬(wàn)噸、水泥180萬(wàn)噸?！笆濉卑l(fā)展規(guī)劃是：新建80萬(wàn)噸第二氧化鋁廠，實(shí)現(xiàn)200萬(wàn)噸總體規(guī)劃目標(biāo)，建成28萬(wàn)噸電解鋁項(xiàng)目，開(kāi)展戰(zhàn)略性高新應(yīng)用技術(shù)開(kāi)發(fā)研究，建成10多種多品種氧化鋁生產(chǎn)線和稀有金屬生產(chǎn)線。

二、山西鋁廠因特網(wǎng)站的建設(shè)情況：

山西鋁廠因特網(wǎng)站于1997年10月建立，注冊(cè)域名共三個(gè)：

.cn,004km.cn,網(wǎng)站中心任務(wù)是提供廠內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)出口。網(wǎng)站建設(shè)時(shí)，由于當(dāng)?shù)仉娦挪块T尚不能提供專線接入方式，因此采用了經(jīng)由衛(wèi)星專線信道從吉通金橋網(wǎng)連接?，F(xiàn)帶寬為上行64kbps,下行128 kbps的不平衡方式。用戶情況：現(xiàn)廠辦大樓內(nèi)通過(guò)雙線連接的局域網(wǎng)用戶20個(gè)，經(jīng)過(guò)電話接入的用戶110戶。實(shí)際上網(wǎng)人數(shù)約300人。

因特網(wǎng)建成后，使山西鋁廠打開(kāi)了內(nèi)外聯(lián)系的快速信息通道，更新了領(lǐng)導(dǎo)和廣大職工的觀念。開(kāi)通了期貨即時(shí)行情、安泰科、新華財(cái)經(jīng)等大量信息，使我廠的領(lǐng)導(dǎo)能及時(shí)接收最新信息、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門及時(shí)通過(guò)電子郵箱上報(bào)報(bào)表、設(shè)備、物資采購(gòu)部門上網(wǎng)查詢價(jià)格、銷售部門上網(wǎng)了解氧化鋁、電解鋁行情及接收上級(jí)部門下達(dá)的指令。使山西鋁廠辦公快速、現(xiàn)代化，經(jīng)營(yíng)管理水平有一個(gè)大的飛躍。

機(jī)構(gòu)情況：現(xiàn)網(wǎng)站由計(jì)控室 技術(shù)科負(fù)責(zé)。網(wǎng)站設(shè)管理員1人，負(fù)責(zé)網(wǎng)頁(yè)制作，系統(tǒng)維護(hù)及日常用戶故障處理。

2000年5月，山西鋁廠網(wǎng)站被評(píng)為山西省十佳網(wǎng)站。

目前，網(wǎng)站正不斷解決瓶頸問(wèn)題，增加上網(wǎng)用戶，提高帶寬及服務(wù)能力，力求真正發(fā)揮網(wǎng)站的對(duì)外窗口作用。

三、山西鋁廠企業(yè)信息化的進(jìn)展情況：

山西鋁廠產(chǎn)品生產(chǎn)工藝復(fù)雜，有14個(gè)分廠，中間產(chǎn)品較多，進(jìn)廠原燃料品種繁多，對(duì)

企業(yè)信息化一直有迫切的要求，以前是各個(gè)系統(tǒng)分別開(kāi)發(fā)，五花八門，各自為政，沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)劃。分別開(kāi)發(fā)了技術(shù)指標(biāo)系統(tǒng)、檢斤計(jì)量系統(tǒng)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)等系統(tǒng)，這些管理系統(tǒng)，有的已不能使用，有的一直不能正常使用。形成了資金和資源的浪費(fèi)，影響了我廠信息化的進(jìn)程。我廠決策層通過(guò)認(rèn)真研究，認(rèn)為信息化必須要有總體規(guī)劃，統(tǒng)一管理。

2001年初開(kāi)始，委托沈陽(yáng)東大自動(dòng)化有限公司進(jìn)行總體方案的設(shè)計(jì)，經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的深入基層調(diào)研和緊張的設(shè)計(jì)工作，于6月份完成了山西鋁廠信息化總體規(guī)劃方案的編制，2001年8月山西鋁廠企業(yè)信息化總體規(guī)劃方案通過(guò)由清華大學(xué)、中南大學(xué)等專家組成的專家組的評(píng)審，已具備正式實(shí)施的條件。

山西鋁廠企業(yè)信息化總體規(guī)劃方案將先進(jìn)的管理理念和信息技術(shù)相結(jié)合，提出了基于ERP/MES/PCS三層框架結(jié)構(gòu)，山西鋁廠信息化系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上對(duì)山西鋁廠信息化進(jìn)行了總體規(guī)劃設(shè)計(jì)。該方案緊密結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)需求，有效組織了經(jīng)營(yíng)管理與生產(chǎn)控制信息，在系統(tǒng)總體目標(biāo)和結(jié)構(gòu)的前提下，對(duì)ERP、MES、PCS三個(gè)分系統(tǒng)進(jìn)行了具體的需求分析、目標(biāo)設(shè)計(jì)、功能模型和信息模型的設(shè)計(jì)。企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)分析系統(tǒng)包括計(jì)劃管理等12個(gè)子系統(tǒng)；生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)(MES)分系統(tǒng)包括生產(chǎn)過(guò)程成本控制管理等9個(gè)子系統(tǒng)；生產(chǎn)過(guò)程控制系統(tǒng)(PCS)在原有DOS基礎(chǔ)上，增加信息接口。并對(duì)山西鋁廠信息化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)進(jìn)行了設(shè)計(jì)，給出了系統(tǒng)配置，提出了關(guān)鍵技術(shù)，并對(duì)信息化系統(tǒng)實(shí)施后的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行了分析。從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)化運(yùn)行，優(yōu)化控制，優(yōu)化管理，提高企業(yè)效益，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

現(xiàn)在,基于山西鋁廠總體規(guī)劃基礎(chǔ)下的山西鋁廠設(shè)備管理子系統(tǒng)，已做完需求分析和內(nèi)部調(diào)研工作，正在進(jìn)行程序的編制工作。

山西鋁廠的企業(yè)信息化工作，將在中鋁公司的信息化總體規(guī)劃出臺(tái)以后，按照中鋁公司的要求開(kāi)展工作。如果山西鋁廠的企業(yè)信息化總體規(guī)劃有不適應(yīng)中鋁公司要求的地方，將由東大自動(dòng)化有限公司對(duì)方案進(jìn)行修改完善，并盡快組織實(shí)施。

第二篇：企業(yè)信息化應(yīng)用案例

企業(yè)信息化應(yīng)用案例

一、企業(yè)基本情況

上海航天科工電器研究院有限公司是貴州航天電器股份有限公司控股的公司，是中國(guó)航天科工集團(tuán)旗下的上市公司。經(jīng)過(guò)不斷的建設(shè)和發(fā)展，公司具備了強(qiáng)大的科研、生產(chǎn)實(shí)力，其業(yè)績(jī)獲得國(guó)家、省級(jí)以及各相關(guān)行業(yè)的一致認(rèn)可，獲得多項(xiàng)資格認(rèn)定與殊榮。

公司在發(fā)展進(jìn)程中堅(jiān)持軍民品結(jié)合的發(fā)展路線，能自行研發(fā)、加工新產(chǎn)品，為顧客提供解決方案；批量生產(chǎn)以裝配為主，擁有多條流水裝配線、產(chǎn)能大、效率高、質(zhì)量穩(wěn)定；根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)積極儲(chǔ)備零部件，致力于通用件的研究制造，響應(yīng)時(shí)間短，保證按時(shí)交貨。為了保證公司產(chǎn)品能順利進(jìn)入國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)，每年將投入上百萬(wàn)資金對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量認(rèn)證，目前已有很多產(chǎn)品通過(guò)美國(guó)UL認(rèn)證、德國(guó)VDE認(rèn)證與TUV認(rèn)證、加拿大CA認(rèn)證、中國(guó)CCC認(rèn)證以及歐盟SGS檢測(cè)認(rèn)證等等。

公司以“勇于爭(zhēng)先，體現(xiàn)我們的價(jià)值”為價(jià)值準(zhǔn)則，“能拼善搏，精雕細(xì)琢”為精神要旨，以“連接世界，控制未來(lái)”的恢宏氣勢(shì)和信心，力爭(zhēng)把公司建設(shè)成為“具有顯著影響力和競(jìng)爭(zhēng)力的一流高科技企業(yè)”。

二、主營(yíng)產(chǎn)品

航天電器是國(guó)內(nèi)集科研、開(kāi)發(fā)和批生產(chǎn)于一體的電子元器件骨干企業(yè)之一，是電連接器、繼電器以及電子控制組件的專業(yè)研制、生產(chǎn)單位。公司研制、生產(chǎn)的產(chǎn)品立足于高端領(lǐng)域，性能優(yōu)越，大多數(shù)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，部分屬國(guó)內(nèi)獨(dú)家開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)。主要市場(chǎng)是航天、航空、電子、兵器、通訊、交通等領(lǐng)域。

三、信息化應(yīng)用特色

公司全面推行信息化建設(shè)，包括內(nèi)部信息網(wǎng)、外部信息網(wǎng)、技術(shù)文件網(wǎng)、賽門鐵克數(shù)據(jù)備份系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)殺毒系統(tǒng)、用于安全的瑞爾審計(jì)系統(tǒng)、IPS加密軟件、PDM系統(tǒng)、HR人力資源系統(tǒng)、CAE系統(tǒng)等等。

通過(guò)ERP系統(tǒng)實(shí)施實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)管理、采購(gòu)管理、銷售管理，打通了公司物流、信息流、資金流，解決了公司多品種、小批量、多批次、個(gè)性化生產(chǎn)，要求過(guò)程可追述性、過(guò)程批次和標(biāo)識(shí)控制的軍品生產(chǎn)模式的難題。在這次實(shí)施過(guò)程中不僅磨練了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，也積攢了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)是：從組織的高度識(shí)別需求、體現(xiàn)增值、思想和習(xí)慣的變革、超強(qiáng)的執(zhí)行力、基礎(chǔ)管理的支持。

目前公司的信息化應(yīng)用已滲透到產(chǎn)品的全生命周期，建立了從銷售、采購(gòu)、庫(kù)存、MPS、MRP計(jì)劃、生產(chǎn)到財(cái)務(wù)一體化業(yè)務(wù)規(guī)范高效處理流程，實(shí)現(xiàn)部門間業(yè)務(wù)快速傳遞與處理，避免重復(fù)操作，減少工作量 ；通過(guò)ERP系統(tǒng)實(shí)施實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)管理、采購(gòu)管理、銷售管理，打通了公司物流、信息流、資金流，解決了公司多品種、小批量、多批次、個(gè)性化生產(chǎn)，要求過(guò)程可追溯性、過(guò)程批次和標(biāo)識(shí)控制的軍品生產(chǎn)模式的難題。

應(yīng)用了全生命周期PLM管理系統(tǒng)，從三維數(shù)字樣機(jī)的設(shè)計(jì)、分析驗(yàn)證到實(shí)物加工制造一體化的產(chǎn)品研制和過(guò)程進(jìn)行管理，達(dá)到規(guī)范集團(tuán)化企業(yè)的研發(fā)流程，集成應(yīng)用各地研發(fā)信息資源，解決集團(tuán)化產(chǎn)品研發(fā)信息共享和標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，改變傳統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)落后的管理模式，從而在整體上提升企業(yè)產(chǎn)品研制的效率和管理水平，滿足實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。

公司信息化經(jīng)過(guò)不斷的探索、發(fā)展，始終聚焦于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和戰(zhàn)略發(fā)展方向，快速邁進(jìn)一個(gè)新臺(tái)階，信息化系統(tǒng)已經(jīng)成為公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的關(guān)鍵平臺(tái)，在這發(fā)展過(guò)程中，得到了公司領(lǐng)導(dǎo)大力支持，公司每年對(duì)信息化投入的經(jīng)費(fèi)占公司銷售收入的1%左右，信息化產(chǎn)生的效益和對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的塑造已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)。在今后的工作中，我們將繼續(xù)完善信息化管理制度，加大信息化建設(shè)的投入，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和戰(zhàn)略發(fā)展快速邁入一個(gè)新臺(tái)階。

第三篇：企業(yè)信息化經(jīng)典案例

企業(yè)信息化經(jīng)典案例 案例Ⅰ 沃爾瑪：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)。” 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過(guò)了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志1995年美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。此后一路高歌猛進(jìn)，分別在2006、2007、2008、2010年4度躍居世界500強(qiáng)榜首。

一、沃爾瑪?shù)男畔⒒砟詈蛻?zhàn)略 沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓早年服役于美國(guó)陸軍情報(bào)部隊(duì)，所以他特別重視信息的溝通和信息系統(tǒng)的建設(shè)。在公司開(kāi)始進(jìn)入規(guī)?；袌?chǎng)擴(kuò)張及發(fā)展階段后，沃爾瑪公司率先在行業(yè)內(nèi)使用各種先進(jìn)技術(shù)的電子商務(wù)信息系統(tǒng)化管理模式。沃爾瑪?shù)男畔⒒芾硎秦灤┯谡麄€(gè)價(jià)值鏈，以先進(jìn)的信息化技術(shù)為手段，以信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)動(dòng)，通過(guò)整合全球供應(yīng)鏈資源和全球用戶資源，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存、零營(yíng)運(yùn)資本與用戶的零距離的目標(biāo)。信息化管理不應(yīng)僅是一個(gè)系統(tǒng)，而被提高到戰(zhàn)略的高度，不是將其投入到大量低價(jià)值的維護(hù)與運(yùn)作事宜中。正如沃爾頓所堅(jiān)持的：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)?！?將信息化提到戰(zhàn)略高度正是沃爾瑪邁向成功的重要原因之一。一方面，沃爾瑪通過(guò)供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了全球統(tǒng)一采購(gòu)及供貨商自己管理上架商品，使得產(chǎn)品進(jìn)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低10％之多；

另一方面，沃爾瑪還通過(guò)衛(wèi)星監(jiān)控全國(guó)各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)商品進(jìn)行及時(shí)的進(jìn)貨管理和庫(kù)存分配。當(dāng)凱瑪特（美國(guó)第三大折扣零售連鎖公司）也意識(shí)到信息化的重要性并效仿前者開(kāi)始起步時(shí)，沃爾瑪早已在全球4000個(gè)零售店配備了包括衛(wèi)星監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等多種技術(shù)手段在內(nèi)的信息化系統(tǒng)。

二、沃爾瑪公司信息化過(guò)程的一些關(guān)鍵事件 購(gòu)買第一臺(tái)計(jì)算機(jī)用于支持日常業(yè)務(wù)（1969）；

存貨管理系統(tǒng)（1969）；

電子收款機(jī)（Point of Sells，POS）系統(tǒng)（1973）；

商店與總部之間相聯(lián)結(jié)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)（1979），初期投入1600萬(wàn)及60萬(wàn)/年通信費(fèi)?占當(dāng)年利潤(rùn)總額超過(guò)55%節(jié)省電話費(fèi)1000萬(wàn)/年；

統(tǒng)一產(chǎn)品標(biāo)識(shí)碼（1980）；

１９８３年，與休斯公司合作的人造衛(wèi)星發(fā)射升空；

與供應(yīng)商建立電子數(shù)據(jù)交換（1985）；

通過(guò)Retail Link系統(tǒng)與供應(yīng)商共享預(yù)測(cè)方法等（1991，1993），總投入成本是當(dāng)年利潤(rùn)的3倍；

啟動(dòng)電子商務(wù)網(wǎng)（1996）；

店內(nèi)的廣告采用沃爾瑪?shù)囊曨l網(wǎng)絡(luò)（2000）；

第二次啟動(dòng)電子商務(wù)網(wǎng)（1999）；

在Sam’s Club測(cè)試RFID系統(tǒng)（2001）；

實(shí)施人力資源管理系統(tǒng)（2001）；

實(shí)施高級(jí)銷售規(guī)劃系統(tǒng)部件和財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)（2001）；

與供應(yīng)商之間的數(shù)據(jù)交換采用因特網(wǎng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)（2002）。

三.沃爾瑪?shù)男畔⒒咙c(diǎn) 1、１小時(shí)——全球商品全盤點(diǎn) 沃爾瑪在全球的４０００多家門店通過(guò)它的網(wǎng)絡(luò)可在１小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。

整個(gè)公司的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)配置在１９７７年完成，可處理工資發(fā)放、顧客信息和訂貨——發(fā)貨——送貨，并達(dá)成了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。１９７９年，位于本頓威爾總部的第一個(gè)數(shù)據(jù)處理和通信中心建成，雖然面積只有１５００平方米，但在整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和２４小時(shí)連續(xù)通信。

先進(jìn)的電子通信系統(tǒng)也讓沃爾瑪占盡了先機(jī)。曾有一個(gè)說(shuō)法是，沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑾到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過(guò)了電信業(yè)巨頭美國(guó)電報(bào)電話公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的信息中心，1.2萬(wàn)平方米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有２００多個(gè)。在公司的衛(wèi)星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售情況，可以查到當(dāng)天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區(qū)域或任何商店、任何商品的銷售數(shù)量，并為每一商品保存長(zhǎng)達(dá)６５周的庫(kù)存記錄。

１９８１年，沃爾瑪開(kāi)始試驗(yàn)利用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制。在利用商品條碼上，沃爾瑪憑借自己的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)又走在了其他零售商前面。采用商品條碼可代替大量手工勞動(dòng)，不僅縮短了顧客結(jié)賬時(shí)間，更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫(kù)存、配貨、送貨、上架、售出的全過(guò)程。據(jù)沃爾瑪方面說(shuō)，在對(duì)商品的整個(gè)處置過(guò)程中總計(jì)節(jié)約了６０％的人工。

２０世紀(jì)８０年代，沃爾瑪還開(kāi)始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(ＥＤＩ)與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。到１９９０年，沃爾瑪已與它的５０００余家供應(yīng)商中的１８００家實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為ＥＤＩ技術(shù)的全美國(guó)最大用戶。

2、７億美元——“用衛(wèi)星賣雞蛋” 到２０世紀(jì)９０年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了７億美元，而它不過(guò)是一家純利潤(rùn)只有２％－３％的折扣百貨零售公司。

１９８３年，沃爾瑪與休斯公司合作的人造衛(wèi)星發(fā)射升空，這次衛(wèi)星升空可謂零售業(yè)歷史上獨(dú)一無(wú)二的里程碑。

到２０世紀(jì)８０年代末期，沃爾瑪配送中心的運(yùn)行完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每個(gè)配送中心約１０萬(wàn)平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。到９０年代，整個(gè)公司銷售８萬(wàn)種商品，８５％由這些配送中心供應(yīng)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有大約５０％－６５％的商品集中配送。

沃爾瑪?shù)乃拓涇囮?duì)也可能是美國(guó)最大的，沃爾瑪通常為每家分店的送貨頻率是每天一次，而凱瑪特平均５天一次。沃爾瑪?shù)模担埃埃拜v運(yùn)輸卡車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)。

隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和現(xiàn)代科技日新月異，社會(huì)生產(chǎn)方式和人們生活方式的巨大變化使消費(fèi)需求進(jìn)一步多樣化、個(gè)性化，從而要求零售方式必須不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)時(shí)代的變化，當(dāng)代零售業(yè)態(tài)的發(fā)展呈現(xiàn)出了以下幾種趨勢(shì)：新的零售業(yè)態(tài)層出不窮、零售生命周期縮短、零售技術(shù)日益重要、各業(yè)態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、經(jīng)營(yíng)向兩極化方向發(fā)展、垂直營(yíng)銷系統(tǒng)進(jìn)一步發(fā)展、無(wú)店鋪銷售迅速成長(zhǎng)、零售界的全球化趨勢(shì)。這些復(fù)雜多變的形式都要求企業(yè)的發(fā)展必須依靠強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，才能滿足當(dāng)今零售業(yè)銷售的需求。而沃爾瑪正是憑借著對(duì)零售業(yè)不同階段的認(rèn)識(shí)，使用不同的階段的信息技術(shù)才能得以領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而鑄造沃爾瑪?shù)蹏?guó)的傳奇。

案例Ⅱ 聯(lián)想信息化建設(shè)的幾個(gè)理念 一、透明魚(yú)缸 企業(yè)大了，運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)自然不斷增多，下放到各環(huán)節(jié)關(guān)鍵崗位上的資源支配權(quán)也不斷地增加，雖然有大量的紙面制度，但實(shí)際上還是要靠關(guān)鍵崗位上的人來(lái)把持和掌控，這就難以避免地會(huì)出現(xiàn)跑冒漏油。如何在充分知情的情況下進(jìn)行控制，這成為所有企業(yè)管理者所面臨的一道難題。聯(lián)想正是通過(guò)信息系統(tǒng)，用透明流程重構(gòu)了聯(lián)想的權(quán)力，使采購(gòu)過(guò)程變得透明化，避免了即當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員的情況。

職能部門做事，財(cái)務(wù)部運(yùn)轉(zhuǎn)資金，而所有的事和錢均需一一對(duì)應(yīng)。這就使得聯(lián)想本身成了一只透明的魚(yú)缸。聯(lián)想正是通過(guò)信息系統(tǒng)，用透明流程重構(gòu)了聯(lián)想的權(quán)力。在聯(lián)想的流水線中，總經(jīng)理和部門總經(jīng)理的權(quán)利更多體現(xiàn)為監(jiān)管范圍的大小。簡(jiǎn)單說(shuō)，總裁楊元慶有權(quán)監(jiān)察從采購(gòu)到銷售整個(gè)流程中聯(lián)想上上下下8000人的行為——所有聯(lián)想人在楊元慶那里都是這只透明魚(yú)缸中一只透明魚(yú)；

同理，所有采購(gòu)人員在它的上級(jí)——供應(yīng)經(jīng)理那里都是透明魚(yú)，除了”沐浴”在上級(jí)的目光中外，所有人的開(kāi)支都要經(jīng)得過(guò)財(cái)務(wù)監(jiān)管備案的“陽(yáng)光”。對(duì)于部門經(jīng)理，上級(jí)可以對(duì)他進(jìn)行360度考評(píng)，即部門經(jīng)理周圍所有的人都可以對(duì)他評(píng)頭論足，唯獨(dú)部門經(jīng)理看不到。在這樣的系統(tǒng)體制下，哪里不透明，就意味著那里有問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)有不透明的魚(yú)，就可以在第一時(shí)間把它撈出魚(yú)缸。所有的透明化，大大簡(jiǎn)化了企業(yè)管理過(guò)程中的控制難度。

二、別讓“鮮果”爛在手里 所周知，以CPU為代表的IT業(yè)產(chǎn)品核心部件幾乎一直保持著每半年推出換代產(chǎn)品的速度發(fā)展，因此IT產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度比常規(guī)行業(yè)產(chǎn)品要快得多。由此，聯(lián)想把IT產(chǎn)品比作是剛剛采摘的“鮮果”，在生產(chǎn)運(yùn)送到售賣的過(guò)程中，一不小心造成積壓，就會(huì)爛在手里。

聯(lián)想集團(tuán)的信息化改造已經(jīng)覆蓋了企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程。通過(guò)梳理、重組業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)信息準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)、集成化采集和記錄，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)過(guò)程的實(shí)時(shí)、全程監(jiān)控。也就是說(shuō)，在一個(gè)透明的數(shù)據(jù)平臺(tái)上，聯(lián)想可以看到每一顆“鮮果”的位置與狀態(tài)，并可以加以合理控制。聯(lián)想把平均交貨時(shí)間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從28天降到14天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天，加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至0.5天（此為2007年數(shù)據(jù)），大大減少了“鮮果”爛在庫(kù)里的可能性。與此同時(shí)，聯(lián)想內(nèi)部加深了對(duì)企業(yè)管理流程的認(rèn)識(shí)，使所有參與者了解每個(gè)流程環(huán)節(jié)的目的和價(jià)值，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。從歷程上看，聯(lián)想的成長(zhǎng)與聯(lián)想信息化改造工程是一個(gè)雙螺旋結(jié)構(gòu)，信息化促進(jìn)了聯(lián)想的成長(zhǎng)，聯(lián)想的成長(zhǎng)反過(guò)來(lái)也促進(jìn)了信息化改造的深入。

三、信息化需要“革命” 信息化是企業(yè)權(quán)利的重新分配。企業(yè)實(shí)施管理信息化必須是“一把手工程”。一把手在推動(dòng)信息化過(guò)程中可以起到協(xié)調(diào)權(quán)限、消除對(duì)抗的作用。聯(lián)想從1998年11月開(kāi)始實(shí)施ERP，投入上千萬(wàn)、項(xiàng)目進(jìn)行了4個(gè)月后卻沒(méi)有什么成效。在1999年4月18日聯(lián)想的一次高層會(huì)議上，柳傳志面對(duì)聯(lián)想所有高層職員、各子公司的總經(jīng)理發(fā)了火：“聯(lián)想花幾千萬(wàn)上ERP不是做表面文章，必須做好，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤(當(dāng)時(shí)聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁)給殺掉?！崩钋诹⒖陶酒饋?lái)表態(tài)：“做不好，我下臺(tái)，不過(guò)下臺(tái)前我要先把楊元慶和郭為干掉?！?柳傳志下令：ERP做成了，項(xiàng)目組有獎(jiǎng)，做不成，所有聯(lián)想干部獎(jiǎng)勵(lì)都受影響，董事的年終獎(jiǎng)扣罰20%。自此，聯(lián)想的ERP項(xiàng)目進(jìn)入了快速通道，2000年1月成功并行上線，2000年8月ERP完全投入正常使用，聯(lián)想的信息化進(jìn)程進(jìn)入了新階段。實(shí)際上，一把手并不需要真正親自來(lái)解決信息化系統(tǒng)的技術(shù)問(wèn)題，他在其中起到的作用是協(xié)調(diào)好各個(gè)層次權(quán)限的分配，并且消解信息化推進(jìn)過(guò)程中企業(yè)內(nèi)部必然產(chǎn)生的對(duì)抗情緒。

案例Ⅲ 海爾：從“企業(yè)的信息化”到“信息化的企業(yè)” 一、“企業(yè)的信息化”：以用戶為中心 早在2000年3月海爾公司就開(kāi)始與SAP公司合作，首先進(jìn)行企業(yè)自身的ERP改造，隨后便著手搭建BBP采購(gòu)平臺(tái)。從平臺(tái)的交易量來(lái)講，海爾集團(tuán)可以說(shuō)是中國(guó)最大的一家電子商務(wù)公司。

在海爾，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單來(lái)采購(gòu)生產(chǎn)必須的物資，也就是按訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造等活動(dòng)，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期，實(shí)現(xiàn)三個(gè)JIT（just in time即時(shí)），即JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為：現(xiàn)在不少企業(yè)的信息化有一個(gè)非常大的誤區(qū)，還沒(méi)有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，就要求做信息化，其實(shí)是做不到的。而海爾在做信息化流程時(shí)提出了“零庫(kù)存下的即需即供”的信息化：我沒(méi)有庫(kù)存，但是用戶要的話可以馬上送到，用戶不要就不會(huì)形成庫(kù)存，實(shí)際上就是全流程的再造。而對(duì)于研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是六個(gè)月后用戶的需要。

在企業(yè)外部，海爾CRM（客戶關(guān)系管理）和BBP電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動(dòng)效率，還直接提升了物流過(guò)程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的。計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫(kù)存，達(dá)到零營(yíng)運(yùn)資本的目的。根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2008年中國(guó)家電企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天，海爾在2008年初庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，經(jīng)過(guò)流程再造2008年底已經(jīng)降到3天。

海爾的零庫(kù)存到現(xiàn)在已做到了在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品出來(lái)后不是放在倉(cāng)庫(kù)里去，而是哪個(gè)商場(chǎng)、哪個(gè)用戶已經(jīng)定了，所以生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品，而不是像很多企業(yè)為倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)、為倉(cāng)庫(kù)銷售，海爾企業(yè)信息化從這里切入——以用戶為中心。

二、“信息化的企業(yè)”：企業(yè)也是需求鏈的一環(huán) 海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為：“企業(yè)的信息化”相當(dāng)于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業(yè)”相當(dāng)于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去，企業(yè)只是這個(gè)鏈條中的一環(huán)，應(yīng)該更快地在這個(gè)鏈條中進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾要做的是怎樣從制造型的企業(yè)轉(zhuǎn)化為服務(wù)型的企業(yè)。

安德森在《長(zhǎng)尾理論》里有兩句話，非常好地詮釋了這一點(diǎn)，“在信息化時(shí)代，每個(gè)企業(yè)應(yīng)該是低成本提供所有產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶找到它”。張瑞敏認(rèn)為，所謂的低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造，而應(yīng)該是大規(guī)模定制。因?yàn)榇笠?guī)模制造一定可以做到低成本。而大規(guī)模定制時(shí)，雖然是大規(guī)模，但是要定制很多型號(hào)的產(chǎn)品，還要實(shí)現(xiàn)低成本，這對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講是非常大的挑戰(zhàn)。

為了實(shí)現(xiàn)向“信息化企業(yè)”的轉(zhuǎn)型，海爾在流程和系統(tǒng)創(chuàng)新方面做了很多探索：應(yīng)用重點(diǎn)轉(zhuǎn)向客戶需求的獲取，與重要的合作伙伴實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的預(yù)測(cè)、訂單、庫(kù)存的高效協(xié)同；

以用戶，客戶的需求，來(lái)驅(qū)動(dòng)3大應(yīng)用領(lǐng)域GTM(貿(mào)易管理平臺(tái))、PLM(產(chǎn)品生命周期管理)、SCM(供應(yīng)鏈管理)的整合，實(shí)現(xiàn)端到端可視化。例如“人單酬”的系統(tǒng)，圍繞銷售代表如何滿足用戶需求，把銷售目標(biāo)、預(yù)測(cè)計(jì)劃、訂單、銷售速度，產(chǎn)品贏利能力等都全部按人按單來(lái)進(jìn)行索引，銷售代表可以看到自己每天的業(yè)績(jī)。這個(gè)業(yè)績(jī)不再是過(guò)去的一個(gè)簡(jiǎn)單的銷量、銷額的數(shù)字，員工通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)可以了解到：哪些產(chǎn)品組合能更有利潤(rùn)？與客戶的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率是否提高？銷售的速度是否符合周單周銷？這個(gè)系統(tǒng)如同一個(gè)銷售代表的平衡記分卡，能否提供客戶、流程、財(cái)務(wù)指標(biāo)、提高的價(jià)值以及個(gè)人最終獲得的報(bào)酬等信息。

張瑞敏認(rèn)為，現(xiàn)在用戶面對(duì)的不是一個(gè)企業(yè)，而是全球很多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，要求企業(yè)的產(chǎn)品在全球非常有競(jìng)爭(zhēng)力。海爾在這方面的具體探索的就是“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”，所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實(shí)網(wǎng)”就是“最后一公里”，也就是鼠標(biāo)加及時(shí)服務(wù)。用戶在互聯(lián)網(wǎng)上點(diǎn)鼠標(biāo)之后，應(yīng)該是第一時(shí)間送達(dá)，這就需要跟“最后一公里”的實(shí)網(wǎng)—物流網(wǎng)、營(yíng)銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)等結(jié)合。這些要和“虛網(wǎng)”—互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來(lái)，即用戶點(diǎn)了鼠標(biāo)后企業(yè)怎么樣送達(dá)。現(xiàn)在國(guó)家在推進(jìn)“家電下鄉(xiāng)”，海爾在“家電下鄉(xiāng)”所占份額最大，就是因?yàn)楹柦ㄔO(shè)了龐大的網(wǎng)絡(luò)。另外，很多外國(guó)品牌和海爾是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是他們現(xiàn)在把農(nóng)村的銷售委托給海爾。

三、探索信息化時(shí)代的商業(yè)模式，推進(jìn)組織重構(gòu) 針對(duì)信息化時(shí)代的特征，海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新上進(jìn)行了有益的探索。所謂的商業(yè)模式就是一條：能不能創(chuàng)造客戶價(jià)值。海爾所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造客戶價(jià)值上，怎樣能夠協(xié)同起來(lái)。

在這方面，海爾所做第一步就是改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。按照職能管理原則，組織結(jié)構(gòu)是金字塔型的，是一個(gè)正三角形：企業(yè)最高負(fù)責(zé)人在頂端，然后是一級(jí)級(jí)負(fù)責(zé)人下來(lái)，到最下邊是員工。但是，員工面對(duì)的就是客戶，客戶所反映的問(wèn)題員工要逐級(jí)反映上去，負(fù)責(zé)人再做決策傳達(dá)下來(lái)，這里面除了內(nèi)部的消耗外，還有一個(gè)很大的問(wèn)題是不能夠非常好地直面市場(chǎng)、快速做出決策?，F(xiàn)在海爾就把這個(gè)三角形倒過(guò)來(lái)，變成“倒三角形”：客戶在頂端，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶，最后一級(jí)級(jí)下來(lái)，企業(yè)最高負(fù)責(zé)人成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人從原來(lái)的發(fā)號(hào)施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當(dāng)中都為一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號(hào)施令者變成提供資源者。

張瑞敏認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)可能很大，但是再大的企業(yè)就是三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。海爾把損益表做到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在倒“三角形”最尖端的企業(yè)負(fù)責(zé)人個(gè)人損益表，是要關(guān)注這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)新的機(jī)會(huì)就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔(dān)心背后的資源沒(méi)有共享，所有背后的這些人，比如說(shuō)人力、財(cái)務(wù)等都有各自的損益表，這個(gè)損益表和這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶的承諾內(nèi)部要形成一個(gè)契約。過(guò)去員工到企業(yè)里來(lái)干，企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)、能力、所做的工作給員工發(fā)工資或獎(jiǎng)金；

現(xiàn)在完全變成了員工到公司來(lái)干，拿到的是公司的資產(chǎn)，拿到的資產(chǎn)必須要增值。員工拿到資產(chǎn)后，企業(yè)事先劃定做到多少是保本，掙到多少是公司利潤(rùn)，把企業(yè)利潤(rùn)留下后，再把所用的費(fèi)用拿掉，剩下的由員工進(jìn)行分成。

這樣做了之后有三個(gè)好處：

第一可以適應(yīng)信息化時(shí)代快速多變的市場(chǎng)需求。

第二，解決內(nèi)部博弈的問(wèn)題，建立人單合一的文化?！叭恕本褪菃T工，“單”不是狹義上的訂單，而是有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)。人單合一就是每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)，要和市場(chǎng)目標(biāo)協(xié)同起來(lái)變成雙贏。員工可以給用戶創(chuàng)造價(jià)值，也可以從這個(gè)價(jià)值中得到新的價(jià)值。

第三，對(duì)于管理會(huì)計(jì)進(jìn)行新的探索。作為管理會(huì)計(jì)，說(shuō)到底就是管理未來(lái)、規(guī)劃未來(lái)的會(huì)計(jì)。一個(gè)企業(yè)對(duì)未來(lái)規(guī)劃得很好，也就是說(shuō)企業(yè)的戰(zhàn)略很好，但是員工不能協(xié)同，不能直接反映到市場(chǎng)上也是白搭。如果把規(guī)劃未來(lái)的管理會(huì)計(jì)變成每個(gè)人都來(lái)規(guī)劃未來(lái)，并且讓每個(gè)人規(guī)劃未來(lái)時(shí)和自己的未來(lái)連在一起，這樣管理會(huì)計(jì)一定會(huì)充滿活力。

而在傳統(tǒng)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)領(lǐng)域，海爾也轉(zhuǎn)向“買服務(wù)不買服務(wù)器”的模式，比如搭建企業(yè)內(nèi)部的云，通過(guò)虛擬化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)快速資源調(diào)配，獲得動(dòng)態(tài)發(fā)展和低成本運(yùn)營(yíng)的能力；

通過(guò)SLA服務(wù)模式，逐步外包如數(shù)據(jù)中心、基礎(chǔ)運(yùn)維、應(yīng)用運(yùn)維等環(huán)節(jié)，從而能有更多的精力投入SOA(面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu))、EAI(企業(yè)應(yīng)用集成)的建設(shè)中。

案例Ⅳ 亞馬遜：無(wú)心插柳，像賣書(shū)一樣賣云計(jì)算 一、云計(jì)算的領(lǐng)頭羊 IT咨詢公司BTC Logic2010年發(fā)表報(bào)告稱，亞馬遜和IBM是云計(jì)算市場(chǎng)上的領(lǐng)頭羊，而微軟、谷歌、RedHat和VMware只算是云計(jì)算市場(chǎng)上的重量級(jí)選手。亞馬遜因Elastic Compute Cloud在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域排名第一，亞馬遜還在平臺(tái)領(lǐng)域排名第一，在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域排名第二，因S3 Simple Storage Service在管理領(lǐng)域排名第三。

Caris&Co分析師桑迪普?阿加瓦爾表示，盡管目前的規(guī)模還很小，但亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的增長(zhǎng)率已經(jīng)超過(guò)該公司的核心業(yè)務(wù)，并且利潤(rùn)率更高。他表示，亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)2011年的營(yíng)收最多將為9億美元，而運(yùn)營(yíng)性利潤(rùn)率將達(dá)到23%。這高于亞馬遜核心業(yè)務(wù)的5%。他指出：“很少有公司附加業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率高于核心業(yè)務(wù)?！?二、信息化的無(wú)心插柳：云計(jì)算概念的產(chǎn)生 作為一家超大型零售企業(yè)，亞馬遜在公司信息化和規(guī)劃自身電子商務(wù)系統(tǒng)IT架構(gòu)的時(shí)候，不得不為了應(yīng)對(duì)銷售峰值去購(gòu)買更多的IT設(shè)備。但是，這些設(shè)備平時(shí)卻處于空閑狀態(tài)，這在零售企業(yè)看來(lái)相當(dāng)不劃算。于是亞馬遜發(fā)現(xiàn)，假如可以運(yùn)用自身在網(wǎng)站優(yōu)化上的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，亞馬遜就可以將這些設(shè)備、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)作為一種打包產(chǎn)品去為其他企業(yè)提供服務(wù)，那么閑置的IT設(shè)備就會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。這就是亞馬遜推出云計(jì)算服務(wù)的初衷。

亞馬遜在云計(jì)算方面走在其他IT專業(yè)企業(yè)之前既是偶然，也是必然?？此朴行盁o(wú)心插柳”，但任何技術(shù)都源于需求——亞馬遜自身就是云計(jì)算的最早用戶。在網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)的需求之上，直接就是亞馬遜的最底層的IT基礎(chǔ)架構(gòu)AWS(Amazon Web Services)，這包括計(jì)算、存儲(chǔ)、內(nèi)容分發(fā)等等。正是通過(guò)企業(yè)信息化變革，亞馬遜 三、象賣書(shū)一樣賣云服務(wù) 為了解決這些租用服務(wù)中的可靠性、靈活性、安全性等問(wèn)題，亞馬遜不斷優(yōu)化其技術(shù)。通過(guò)這些研發(fā)與優(yōu)化，亞馬遜在云計(jì)算技術(shù)上持續(xù)保持領(lǐng)先。從2004年開(kāi)始，亞馬遜陸續(xù)推出了簡(jiǎn)單隊(duì)列服務(wù)、Mechanical Turk等云計(jì)算服務(wù)雛形。云計(jì)算服務(wù)成熟的標(biāo)志是亞馬遜在2006年推出的簡(jiǎn)單存儲(chǔ)服務(wù)(S3)和彈性計(jì)算云(EC2)。之后，數(shù)據(jù)和服務(wù)都已被放在亞馬遜的“云端”了。亞馬遜2011年1月推出了一款名為ElasticBeanstalk的服務(wù)，該服務(wù)幫助不懂計(jì)算機(jī)代碼的新手使用亞馬遜的計(jì)算資源。亞馬遜副總裁哈蒙德表示：“亞馬遜繼續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新，而這是傳統(tǒng)公司，例如IBM、甲骨文和微軟沒(méi)有去做的?！?010年，亞馬遜推出了一款名為SpotInstances的服務(wù)。該服務(wù)以非傳統(tǒng)的方式管理使用率不高的服務(wù)器。許多企業(yè)會(huì)將所有任務(wù)集中到某些服務(wù)器上去做，同時(shí)關(guān)閉一些多余的服務(wù)器，而亞馬遜則拍賣多余的計(jì)算資源。最終結(jié)果是，亞馬遜獲得了營(yíng)收，而不是無(wú)用的服務(wù)器，客戶則以較低的價(jià)格獲得了計(jì)算資源。

此外，亞馬遜的角色非常特殊——它不是操作系統(tǒng)開(kāi)發(fā)商，也不是服務(wù)器或存儲(chǔ)設(shè)備制造商，也就是說(shuō)它是應(yīng)用者而非IT系統(tǒng)制定者。因此亞馬遜的平臺(tái)是開(kāi)放的。但是專業(yè)IT企業(yè)提供的云計(jì)算多多少少會(huì)限制在自己提供的系統(tǒng)之上，限制了靈活性。此外，正因?yàn)閬嗰R遜自己是應(yīng)用者，因此它賣給企業(yè)用戶的不僅是云計(jì)算技術(shù)，還有自身的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這些都能夠幫助企業(yè)用戶更好地應(yīng)用云計(jì)算服務(wù)去創(chuàng)造更大的價(jià)值。正是因?yàn)檫@些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，亞馬遜云計(jì)算服務(wù)增長(zhǎng)顯著。目前亞馬遜云計(jì)算的注冊(cè)開(kāi)發(fā)人員數(shù)量在去年已經(jīng)超過(guò)49萬(wàn)(2009年數(shù)據(jù))。它目前推出的最主要的云計(jì)算服務(wù)產(chǎn)品，不僅服務(wù)分類靈活、收費(fèi)方式多樣，而且定價(jià)方式還體現(xiàn)了零售企業(yè)一貫的做法。

案例Ⅴ 雅戈?duì)枺盒畔⑵脚_(tái)——組合式信息化之路 一、數(shù)字化工程的十年戰(zhàn)略 作為國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)的代表，雅戈?duì)柲軌驈?979年的一個(gè)由2萬(wàn)元資產(chǎn)構(gòu)成，十多名知青起家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，發(fā)展成為當(dāng)今位列中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)榜單的第30位，國(guó)內(nèi)紡織服裝行業(yè)第一位，信息化的助力可謂功不可沒(méi)。從2000年起，雅戈?duì)枒{借十年持續(xù)不斷的信息化建設(shè)，行進(jìn)在了國(guó)內(nèi)紡織服裝行業(yè)的前列。同時(shí)，十年的投入與積累，也使其走出了一條極具特色的信息化發(fā)展之路。

2001年，雅戈?duì)柼岢隽恕皼Q戰(zhàn)在終端”的戰(zhàn)略，在全國(guó)設(shè)立了162家分公司、投資了十幾億元，開(kāi)設(shè)了400余家自營(yíng)專賣店、2000多個(gè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，構(gòu)成了龐大的終端銷售網(wǎng)絡(luò)。為了更好地管理和運(yùn)行這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，雅戈?duì)柵c中科院合作，啟動(dòng)并實(shí)施“雅戈?duì)枖?shù)字化工程”，于是一個(gè)為期十年的信息化發(fā)展戰(zhàn)略由此誕生。

在這項(xiàng)戰(zhàn)略中，雅戈?duì)栂Ｍ劳邢冗M(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)與管理技術(shù)，逐步建立起一個(gè)覆蓋全國(guó)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。與此同時(shí)，規(guī)劃雅戈?duì)柤瘓F(tuán)總體應(yīng)用需求，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，規(guī)范管理環(huán)節(jié)，建立溝通雅戈?duì)柤瘓F(tuán)上下、內(nèi)外聯(lián)系的集物流、信息流、資金流于一體的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，最終提高雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的管理水平和企業(yè)形象，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

在具體戰(zhàn)術(shù)上，雅戈?duì)柕男畔⒒w系走的是設(shè)計(jì)總體框架，即貫徹和執(zhí)行將單一系統(tǒng)單元外包給IT廠商的思路，被中國(guó)科學(xué)院研究生院管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師、雅戈?duì)柗椨邢薰靖笨偨?jīng)理兼CIO韓永生稱之為“組合式信息化之路”。

歷經(jīng)十年建設(shè)后，雅戈?duì)栃畔⒒呀?jīng)具備了以采購(gòu)、生產(chǎn)、配送、零售于一身的集成信息系統(tǒng)，已然成為了業(yè)內(nèi)的典范。

二、立竿見(jiàn)影的信息化效果 在實(shí)施2001年～2006年第一階段規(guī)劃時(shí)，由信息化帶來(lái)的效益就已經(jīng)非常顯著的體現(xiàn)出來(lái)了。雅戈?duì)柈?dāng)時(shí)在信息化上投資1.2億元，而產(chǎn)品庫(kù)存量比實(shí)施前下降了逾30%，節(jié)省了2.5億元的庫(kù)存成本；

企業(yè)的快速反應(yīng)能力和對(duì)成本的控制能力全面提升；

繁復(fù)的訂單處理及采購(gòu)管理變得自動(dòng)化；

資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率提高；

部門及海外間的溝通得到徹底改善；

因人為錯(cuò)誤所引起的損失減少了約20%；

公司對(duì)訂單的反應(yīng)能力增強(qiáng)，生產(chǎn)周期也從過(guò)去的90天縮短至45天；

量身定制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存生產(chǎn)，僅2003年就給雅戈?duì)栃略黾?億元的收入。顯然，如此巨大的變化，隱藏在雅戈?duì)栃畔⒒w系背后的各信息化系統(tǒng)的“有機(jī)組合”，可以說(shuō)功不可沒(méi)。

2010年是雅戈?duì)枴靶畔⒒陸?zhàn)略”的收官之年。經(jīng)過(guò)10年的時(shí)間，雅戈?duì)柕男畔⒒ㄔO(shè)不斷完善，已經(jīng)踏上了服裝產(chǎn)業(yè)的設(shè)計(jì)數(shù)字化、生產(chǎn)過(guò)程集成化、快速反應(yīng)化、控制智能化和企業(yè)管理信息化的良性發(fā)展之路?！拔磥?lái)十年，雅戈?duì)枌⒏鶕?jù)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)和自己的需求，充分展開(kāi)與263等廠商的合作，進(jìn)一步提升信息化水平?！毖鸥?duì)柤瘓F(tuán)信息中心應(yīng)經(jīng)理說(shuō)。

案例Ⅵ 雀巢的ERP風(fēng)險(xiǎn)之旅 1997年10月，雀巢美國(guó)分公司召開(kāi)ERP項(xiàng)目誓師大會(huì)，由50名高層業(yè)務(wù)經(jīng)理和10名高級(jí)IT專家組成實(shí)施小組，目標(biāo)是制定一套對(duì)公司各個(gè)分支機(jī)構(gòu)都適用的通用工作程序，所有部門的功能──制造、采購(gòu)、會(huì)計(jì)、銷售等，都必須拋棄過(guò)去的舊方式，接受新的“泛雀巢”思維。1998年7月，其中四個(gè)模塊（三個(gè)SAP模塊和Manugistics模塊）要求在2000年之前完成。雖然事先制定了進(jìn)度表，但由于一些代碼修改及千年蟲(chóng)問(wèn)題，在匆忙完成既定任務(wù)的同時(shí)，又出現(xiàn)了大量的新問(wèn)題，最大的問(wèn)題是，反叛心理在不同階層中開(kāi)始滋生。員工的抵制情緒源于項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)犯下的一個(gè)重要錯(cuò)誤：主要利益相關(guān)者小組中沒(méi)有來(lái)自那些受到新系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程直接影響的團(tuán)體的代表。所以，結(jié)果就如同雀巢美國(guó)分公司副總裁兼CIO杰麗·杜恩所描述的那樣，“我們總是令銷售部和其他部門的領(lǐng)導(dǎo)大吃一驚，因?yàn)槲覀儙Ыo他們的東西與他們并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的利害關(guān)系?！倍哦鞣Q之為她犯下的近乎致命的錯(cuò)誤。

2000年初，項(xiàng)目實(shí)施陷入混亂，工人不知道如何使用新系統(tǒng)，甚至連新的工作流程都不明白，沒(méi)有人想學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)運(yùn)作的新方式，公司士氣低落，預(yù)測(cè)產(chǎn)品需求的員工流動(dòng)率高達(dá)77%，部門主管和他們手下人一樣迷茫。抱怨增多的時(shí)候，ERP實(shí)施出現(xiàn)停滯甚至撤退。2000年6月，項(xiàng)目擱淺。

2000年6月，雀巢暫停了項(xiàng)目的實(shí)施，從頭做起，拋棄了預(yù)先設(shè)定結(jié)束日期的做法，定期調(diào)查用戶對(duì)變革的反應(yīng)，當(dāng)有反饋信息表明需要進(jìn)一步的培訓(xùn)適應(yīng)時(shí)，推遲實(shí)施。CIO杜恩說(shuō)從中得到了很多慘痛的教訓(xùn)： 不要采用工程化的做法為項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程預(yù)先設(shè)定期限。應(yīng)該先分析項(xiàng)目需求，然后確定需要多長(zhǎng)時(shí)間實(shí)現(xiàn)這些需求，定期調(diào)查用戶的反應(yīng)情況，如有異常，暫停實(shí)施，學(xué)習(xí)適應(yīng)，再繼續(xù)推進(jìn)。定期更新預(yù)算估計(jì)。在項(xiàng)目實(shí)施的漫長(zhǎng)過(guò)程中，往往會(huì)發(fā)生很多意想不到的事情，能在某一時(shí)間段基本達(dá)到預(yù)期目標(biāo)就不錯(cuò)了，更不要說(shuō)在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中。經(jīng)常檢查預(yù)算可以將棘手的問(wèn)題降至最少。信息化不是軟件的事。將一個(gè)新系統(tǒng)安裝就緒是很容易的，真正難的是改變那些將要使用該系統(tǒng)的人們，使他們能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程。沒(méi)有人喜歡流程變革，尤其當(dāng)他們沒(méi)有思想準(zhǔn)備的時(shí)候。那些因流程變革而受到影響的人需要特別關(guān)注，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中應(yīng)多進(jìn)行交流溝通，在實(shí)施前、中、后衡量人們的接受認(rèn)可度。不要忘記整合。單單安裝新系統(tǒng)是不夠的，要確保各個(gè)部分能相互協(xié)同工作。

第四篇：山西鋁廠個(gè)人二等功事跡材料

榮獲山西鋁廠個(gè)人二等功事跡材料

勤懇做教育 真誠(chéng)為孩子

謝欣榮，女，1970年10月出生，于1990年7月畢業(yè)于山西鋁廠技校（幼教專業(yè)）。同年9月被分配到山西鋁廠毓秀幼兒園工作，2003年調(diào)到朝霞第一幼兒園工作，2012年又調(diào)動(dòng)到曙光幼兒園工作。1995年參加自學(xué)考試，1997年順利完成學(xué)業(yè)，取得山西師范大學(xué)《學(xué)前教育》專業(yè)畢業(yè)證書(shū)。

多年來(lái)，謝欣榮同志一直默默奉獻(xiàn)在幼教戰(zhàn)線上，她曾先后帶過(guò)大、中、小班，2009年9月她又擔(dān)任了蒙氏實(shí)驗(yàn)班，她無(wú)論帶哪個(gè)班，變的是她的工作內(nèi)容，不變的是她永遠(yuǎn)的敬業(yè)精神。23年來(lái)她正是憑借著她這種精神，多次受到領(lǐng)導(dǎo)、家長(zhǎng)及同事們的一致好評(píng)。近年來(lái)，她寫的《如何培養(yǎng)兒童的行為習(xí)慣》、《如何讓孩子在生活中學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)》等十余篇論文獲省、市級(jí)一等獎(jiǎng)，教育隨筆《具體情況具體對(duì)待》在省級(jí)《學(xué)習(xí)方法報(bào)？幼教版》2010年第12期發(fā)表，美術(shù)作品《去北京啦》在國(guó)家級(jí)《早期教育》雜志2009年第12期上發(fā)表，2009年5月工作成績(jī)突出被總廠評(píng)為“優(yōu)秀教師”，2009年7月，她在慶祝新中國(guó)成立六十周年的《詩(shī)歌比賽》中獲一等獎(jiǎng)，9月在“愛(ài)國(guó)愛(ài)企愛(ài)崗”演講比賽中獲一等獎(jiǎng)，2008、2009、2010年連續(xù)三年榮立總廠個(gè)人二等功，2011年7月她參加了運(yùn)城市“教師專業(yè)”考核，并榮獲為“運(yùn)城市保教能手”，同月，她又去南京參加了蒙氏教具的全程培訓(xùn)，并被評(píng)為優(yōu)秀學(xué)員，2010年9月榮獲生活服務(wù)中心優(yōu)秀教師，2011年2月，被評(píng)為生活服務(wù)中心優(yōu)秀宣傳員，2011年2月，教育隨筆《社會(huì)交往貫穿于蒙臺(tái)梭利教學(xué)之中》在生活服務(wù)中心幼教部論文評(píng)選中獲一等獎(jiǎng)，2013年9月在總園的環(huán)境創(chuàng)設(shè)活動(dòng)中，精靈之家榮獲優(yōu)秀獎(jiǎng)。

在取得成績(jī)的同時(shí)，她還不怕困難，敢于挑戰(zhàn)，逆流而上，圍繞自身工作開(kāi)展降本增效活動(dòng)，節(jié)約了可觀的費(fèi)用，給企業(yè)交上了一份合格的答卷。下面就她的工作，寫出相關(guān)材料，請(qǐng)大家給予指正。

第一、小小舉措，巨大收益

“節(jié)約一分錢，節(jié)約一張紙”，這是她對(duì)自己的工作要求。二十三多年來(lái)她深刻地認(rèn)識(shí)到：浪費(fèi)是導(dǎo)致成本費(fèi)用不正常的主要因素。因此，朝著降本節(jié)支這個(gè)方向，她時(shí)時(shí)抓緊節(jié)約這根主線，處處精打細(xì)算。在實(shí)際的幼兒操作活動(dòng)中，她發(fā)現(xiàn)有些教具過(guò)于昂貴，孩子們用不了多長(zhǎng)時(shí)間就舊了、壞了，于是她細(xì)細(xì)琢磨：怎樣才能既節(jié)約成本又保證區(qū)域活動(dòng)材料的豐富呢？因此，她萌發(fā)了“巧用廢舊材料制作材料”的念頭，積極利用身邊的廢舊物品，變廢為寶，為幼兒園的教學(xué)活動(dòng)樹(shù)立一個(gè)良好的榜樣。例如，在“美工區(qū)”中，利用海綿和碎布縫成包子、饅頭，用絲襪縫成餃子，還引導(dǎo)幼兒用瓜子殼、貝殼、碎布、舊報(bào)紙裝飾成漂亮的畫(huà)和手工作品……在“日常區(qū)”里，她利用舊毛線和絲帶讓幼兒學(xué)編織；總之，無(wú)論哪個(gè)區(qū)，她都根據(jù)實(shí)際情況投放些廢舊物品，經(jīng)過(guò)一階段的嘗試，她發(fā)現(xiàn)利用廢舊物品制作區(qū)域活動(dòng)材料不僅能大大減少老師的工作量而且又能節(jié)約本，還能促進(jìn)幼兒不斷探索、玩出新的花樣。經(jīng)過(guò)她的統(tǒng)計(jì)，2013年上半年的教具費(fèi)用比2012年減少了近1000多元，材料費(fèi)用減少了800多元。小小的行動(dòng)帶來(lái)了巨大的收益，受到了領(lǐng)導(dǎo)與同事的好評(píng)，并且她的“巧用廢舊材料活動(dòng)”得到了大力的推廣。

第二、家園互動(dòng)，推廣節(jié)約

今年的“六一”節(jié)，她在“小舉措，大收益”活動(dòng)的基礎(chǔ)上，開(kāi)展了“教師、幼兒、家長(zhǎng)環(huán)保制作展”三維互動(dòng)。生活中被稱為“廢品”的空飲料瓶、牛奶盒，各種包裝紙、包裝箱，過(guò)期報(bào)紙……在老師們靈巧的雙手下變成了一件件漂亮的時(shí)裝；幼兒制作則以戶外體育游戲玩具為主；家長(zhǎng)們用布頭、毛線、拖把桿、礦泉水瓶等做出了套在腳上的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)球、扔著玩的飛標(biāo)、笑笑臉、推拉滾筒、動(dòng)物卡通沙包等?？粗敲炊嗟纳钗锲范甲兂闪松钍芎⒆觽兿矏?ài)的玩具，使她在贊嘆老師和家長(zhǎng)聰明才智和心靈手巧的同時(shí)，還充分體會(huì)到廢物利用的作用和意義，在不知不覺(jué)中增強(qiáng)了環(huán)境保護(hù)的意識(shí)。

本次活動(dòng)制作操作材料148件、制作玩具85件、制作手工124件，共節(jié)約資金3000余元，使“變廢為寶”真正落到了實(shí)處，同時(shí)將這些教玩具投入到教育教學(xué)和孩子們的各種游戲活動(dòng)中，極大地豐富了幼兒園的游戲活動(dòng)材料。同時(shí)這次活動(dòng)也受到了家長(zhǎng)的歡迎，好多家長(zhǎng)在家里也開(kāi)始有了家庭玩具的小制作，利用家里的物品為孩子制作各種玩具，不僅節(jié)約了費(fèi)用，同時(shí)也增加了與孩子的感情，使家園交流得到了良好的互動(dòng)。

第三、資源共享，共創(chuàng)節(jié)約

二十多年工作實(shí)踐使她深深體會(huì)到：家長(zhǎng)資源以其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)可以極大地豐富幼兒園的教學(xué)資源，同時(shí)能有效地彌補(bǔ)幼兒園師資力量的不足。因此，在新學(xué)期開(kāi)始前她就會(huì)上網(wǎng)或者查找相關(guān)資料，去有意識(shí)的創(chuàng)造一些玩教具，并畫(huà)出示意圖，在她的引導(dǎo)下，一些家長(zhǎng)和幼兒充分利用鄉(xiāng)村自然材料，開(kāi)動(dòng)腦筋，發(fā)揮自己的聰明才智，用自己的一雙雙妙手創(chuàng)作了一件件美觀、實(shí)用、具有可操作性的玩教具。如：用布頭和紙板制作的系扣操作板，既可以鍛煉幼兒的動(dòng)手能力，又能增強(qiáng)幼兒的認(rèn)知意識(shí)；用五顏六色的廢的各種飲料桶制成的糖塊小響桶和小推車深受孩子的喜愛(ài)，同時(shí)豐富了孩子們戶外活動(dòng)的器材。有的家長(zhǎng)利用電腦制作了精美的電子畫(huà)報(bào)，有圖像、有聲音、有動(dòng)畫(huà)，使孩子感覺(jué)到了科技的神奇，同時(shí)也減少了教具費(fèi)用的投入，滿足了教學(xué)要求。有的家長(zhǎng)利用家里的數(shù)碼相機(jī)，將外出游玩時(shí)拍攝的美麗景物帶回來(lái)與幼兒及教師共享，讓大家都有身臨其境的感覺(jué)。據(jù)我們統(tǒng)計(jì)，2013年上半年，家長(zhǎng)制作教具在一定程度上為幼兒教育節(jié)支近千元。

盡管她是名幼兒教師，不能在生產(chǎn)前線為企業(yè)創(chuàng)造直接的經(jīng)濟(jì)效益，但她在自己的崗位上，用自己的言行深化節(jié)約意識(shí)，在教學(xué)中引入節(jié)約理念，讓孩子在幼兒園就能接受到節(jié)約意識(shí)。平時(shí)里她都從點(diǎn)滴做起，從身邊小事做起，從節(jié)約一滴水、一度電、一張紙做起，這就是在為企業(yè)降本增效做貢獻(xiàn)，雖然這筆費(fèi)用不是很高，但她們完全可以節(jié)約出來(lái)做更有意義的事情。

總之，多年的專業(yè)技能使她深深地感悟到：只有把自己的一切給予這些牽動(dòng)著千家萬(wàn)戶情感的孩子們時(shí)，才算對(duì)得起她的職業(yè)和工作崗位。她是這么說(shuō)的，也是這么做的。23年的工作業(yè)績(jī)見(jiàn)證了她這點(diǎn)。

第五篇：紡織行業(yè)企業(yè)信息化應(yīng)用成功案例

紡織行業(yè)企業(yè)信息化應(yīng)用成功案例

XX公司是本地的一家中小型地產(chǎn)企業(yè)，隨著公司運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的不斷增多，企業(yè)發(fā)展開(kāi)始進(jìn)入了瓶頸期，作為企業(yè)行政總裁的李總，逐漸意識(shí)到公司一直以來(lái)存在的一些問(wèn)題制約了企業(yè)的發(fā)展，如果不尋找一個(gè)合適的解決方案，企業(yè)的發(fā)展將舉步為艱，公司的擴(kuò)張更無(wú)從談起。因此李總仔細(xì)研究了公司發(fā)展存在的問(wèn)題，發(fā)覺(jué)企業(yè)在“管理方式”、“品牌行銷”，“人才儲(chǔ)備”方面都存在著不同程度的缺陷，那么該如何解決這些問(wèn)題呢？

廣東XX實(shí)業(yè)有限公司集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷推廣于一體，產(chǎn)品線涵蓋內(nèi)衣、內(nèi)褲、運(yùn)動(dòng)休閑、家居休閑服飾。擁有3萬(wàn)平米的廠房以及多條國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)線和眾多的專業(yè)檢驗(yàn)設(shè)備。XX公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，但伴隨著這種快速擴(kuò)張的是管理和經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的不斷凸顯，在使用信息化解決方案之前：公司的工作人員眾多，業(yè)務(wù)間的通話費(fèi)用居高不下；在公司宣傳方面停留于傳統(tǒng)的口碑宣傳、單張廣告投放的層面，對(duì)目標(biāo)客戶無(wú)法進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷，在進(jìn)行品牌推廣和營(yíng)銷管理遇到了一定的難題。

在了解XX公司上述的問(wèn)題之后，中國(guó)移動(dòng)廣東有限公司汕頭分公司提出了以多項(xiàng)信息化產(chǎn)品為組合的解決方案，方案很好的以XX公司的需求為切入點(diǎn)，解決了企業(yè)發(fā)展過(guò)程一直以來(lái)存在的痼疾：

內(nèi)部聯(lián)絡(luò)：XX公司的兩百多名員工應(yīng)用了短號(hào)集群網(wǎng)之后，降低了其內(nèi)部溝通成本，而且還專門為其中的全球通用戶提供了省內(nèi)包月集群網(wǎng)優(yōu)惠，更是進(jìn)一步解決了中高層管理人員的漫游時(shí)的通話費(fèi)用。

外部溝通：通過(guò)企信通業(yè)務(wù)，除了日常發(fā)布辦公通知外，針對(duì)外界還進(jìn)行了節(jié)日問(wèn)候，短信營(yíng)銷等應(yīng)用，使得工作流程實(shí)現(xiàn)了低成本高效率；為業(yè)務(wù)人員開(kāi)通了集團(tuán)彩鈴業(yè)務(wù)，面向來(lái)電客戶進(jìn)行最直接的宣傳；通過(guò)企業(yè)名片業(yè)務(wù)，打造企業(yè)無(wú)線網(wǎng)站，向全國(guó)移動(dòng)用戶開(kāi)展短信宣傳和營(yíng)銷，提高了企業(yè)知名度