第一篇：企業(yè)信息化案例解讀

企業(yè)信息化案例

企業(yè)信息化建設(shè)是通過(guò)IT技術(shù)的部署來(lái)提高企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，降低經(jīng)營(yíng)成本，從而增加企業(yè)獲利和持續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力。一般通過(guò)專設(shè)信息機(jī)構(gòu)、信息主管，配備適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)要求的自動(dòng)化、智能化、高技術(shù)硬件、軟件、設(shè)備、設(shè)施，建立包括網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)和各類信息管理系統(tǒng)在內(nèi)的工作平臺(tái)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的發(fā)展模式。

另外現(xiàn)在通過(guò)MES進(jìn)行智能化制造的為數(shù)不少，MES&IMES概述：

MES即生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)(manufacturing execution system)是(Advanced Manufacturing Research，Inc.)在90年代初提出的，旨在加強(qiáng)MRP計(jì)劃的執(zhí)行功能，把MRP計(jì)劃同車(chē)間作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)控制，通過(guò)執(zhí)行系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，是一套面向制 造企業(yè)車(chē)間執(zhí)行層的生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)

現(xiàn)在中安鼎輝的MES可以認(rèn)為是具有集成、知識(shí)和智能特性的生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)。其中集成、知識(shí)、智能和國(guó)際上提出的IMES構(gòu)架思想一致，全面系統(tǒng)集成是建立 MES與相關(guān)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)通道，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程數(shù)據(jù)的信息收集;知識(shí)管理就是把所有信息和數(shù)據(jù)，經(jīng)分析變成知識(shí)同時(shí)結(jié)合人工知識(shí)融入到MES系統(tǒng)中，使 MES不僅提供的是一個(gè)信息處理平臺(tái)，同時(shí)也是一個(gè)制造知識(shí)管理平臺(tái);智能強(qiáng)調(diào)的是在信息、數(shù)據(jù)、知識(shí)的基礎(chǔ)上，提供感知現(xiàn)場(chǎng)異常,通過(guò)預(yù)警機(jī)制啟動(dòng)決策 流程、以流程的方式實(shí)現(xiàn)各專業(yè)的協(xié)同和執(zhí)行的監(jiān)督。

解決方案：

1.借鑒國(guó)外信息化成果，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，制定適合本企業(yè)的信息化解決方案。

2.使用成型的、符合信息化標(biāo)準(zhǔn)的軟硬件產(chǎn)品進(jìn)行信息化實(shí)施。

3.邀請(qǐng)專業(yè)的、有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)咨詢隊(duì)伍進(jìn)行企業(yè)信息化咨詢和實(shí)施。

4.由專業(yè)的、有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)咨詢隊(duì)伍對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，通過(guò)信息化提高企業(yè)的管理水平。

成功案例：

（1）無(wú)菌包裝行業(yè)

背景

無(wú)菌包裝材料是以食品專用紙板作為基料的包裝系統(tǒng)，由聚乙烯、紙、鋁箔等經(jīng)過(guò)印刷、復(fù)合、分切等加工工序，加工而成的紙質(zhì)包裝。無(wú)菌包裝技術(shù)不僅在乳 制品行業(yè)有很好的發(fā)展空間，而且在其他的行業(yè)也有了長(zhǎng)足的發(fā)展。我國(guó)飲料行業(yè)中一大批大型骨干企業(yè)的技術(shù)裝備已接近或達(dá)到了國(guó)際先進(jìn)水平。未來(lái)飲料行業(yè)對(duì) 包裝設(shè)備需求很大，尤其是茶、果汁等不含氣飲料的灌裝設(shè)備。無(wú)菌包裝材料由于其優(yōu)點(diǎn)明鮮，在我國(guó)有良好的發(fā)展趨勢(shì)。其主要原因也有二個(gè)，第一個(gè)，我國(guó)牛奶 產(chǎn)量主要在北方，而南方的牛奶消費(fèi)比北方大，牛奶的常溫包裝就顯得尤為迫切。第二，隨著國(guó)民生活水平提高，對(duì)果汁飲料及茶飲料的需求逐年增加。因此，無(wú)菌 包裝食品的需求量不斷增加。

特點(diǎn)

無(wú)菌包裝材料的生產(chǎn)主要是將食品專用紙板作為基料并與聚乙烯、鋁箔等經(jīng)過(guò)印刷、復(fù)合、分切等加工工序，加工而成的紙質(zhì)包裝。

●主要以訂單式生產(chǎn)為主，生產(chǎn)批次多、生產(chǎn)品種多、常出現(xiàn)插單生產(chǎn);●生產(chǎn)工藝要求高，在線質(zhì)量管控和離線質(zhì)量管控嚴(yán)格;●復(fù)合生產(chǎn)能耗大，且開(kāi)停機(jī)會(huì)造成物料的浪費(fèi)，生產(chǎn)的連續(xù)性要求高。

（2）電力行業(yè)

為了實(shí)現(xiàn)單晶太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線高效率，高質(zhì)量，高可靠性和低成本的太陽(yáng)能電池及組件的批量生產(chǎn)，以生產(chǎn)出高性能，低成本的商業(yè)化尖端產(chǎn)品，早日實(shí)現(xiàn)平價(jià) 上網(wǎng)，電力企業(yè)正在不斷的增加新的太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線，隨著生產(chǎn)線的增加和產(chǎn)能的提高，生產(chǎn)過(guò)程的有效、可靠、科學(xué)的管理就更加重要，需要使用MES系統(tǒng)來(lái) 對(duì)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確收集與統(tǒng)計(jì)，并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的可追溯性，使生產(chǎn)有機(jī)、有序推進(jìn)，防止發(fā)生生產(chǎn)過(guò)程的混亂狀態(tài)。

（3）煙草行業(yè)

以集團(tuán)架構(gòu)為基礎(chǔ)，建立虛擬工廠，打通ERP、MES、FCS、LES，并以信息化建設(shè)總體思路為出發(fā)點(diǎn)，建立兩大閉環(huán)，以物流移動(dòng)為主線，建立縱向的 生產(chǎn)閉環(huán)，和物料投入、產(chǎn)出的閉環(huán)，保證ERPMESFCS在工廠級(jí)的協(xié)同，同時(shí)與LES形成橫向聯(lián)盟，完成物流的大閉環(huán)管理，與ERP、FCS集 成，完成生產(chǎn)一體化的建立。

（4）鋼鐵行業(yè)

背景 中國(guó)鋼鐵業(yè)的產(chǎn)量已經(jīng)連續(xù)多年居世界之首，但這不表示中國(guó)是鋼鐵強(qiáng)國(guó)。產(chǎn)量的輝煌掩蓋不了鋼鐵業(yè)的內(nèi)在問(wèn)題，表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是能耗大，每生產(chǎn)一噸 鋼所用的礦石、煤炭、電力等資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)國(guó)家，甚至世界平均水平。而且一些地方大煉鋼鐵，單位鋼材消耗資源量也在遞增。二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，低附加值 的長(zhǎng)型鋼材占了60%以上，而汽車(chē)、機(jī)床、家電等行業(yè)所需的高檔鋼材要大量進(jìn)口。深層次的原因是鋼鐵企業(yè)規(guī)模太小，達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)所要求的質(zhì)量和產(chǎn)量水平，更談不上創(chuàng)新能力。發(fā)展的結(jié)果是大量的進(jìn)口礦石，加工成低檔鋼材，消耗了寶貴的資源，造成煤電的全面緊張，留下了污染，只賺到了微不足道的利潤(rùn)

特點(diǎn)

鋼鐵行業(yè)的基本生產(chǎn)過(guò)程包括采礦、選礦、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、連鑄、軋鋼，及焦化、制氧、制造耐火材料。

鋼鐵企業(yè)的原材料品種少，但最終成品品種規(guī)格多達(dá)數(shù)萬(wàn)種。

在生產(chǎn)過(guò)程中，一般都有聯(lián)產(chǎn)品和副產(chǎn)品，如煉焦生產(chǎn)的主要產(chǎn)品為焦炭和煤氣，此外還有多達(dá)上百種化學(xué)產(chǎn)品;在高爐煉鐵生產(chǎn)中有高爐粗煤氣、高爐煤氣灰 和水渣等副產(chǎn)品。鋼鐵企業(yè)除了軋制工序可以有多種選擇，其它一個(gè)特定產(chǎn)品的生產(chǎn)、所需的加工能力和工裝設(shè)備是專門(mén)設(shè)定的;工藝路線是固定的;生產(chǎn)加工時(shí)間 短，產(chǎn)品排隊(duì)等候加工的隊(duì)伍短。

鋼鐵產(chǎn)品成本主要由原材料和燃料動(dòng)力消耗構(gòu)成，因此生產(chǎn)過(guò)程主要專注于物料的數(shù)量、質(zhì)量和工藝參數(shù)的控制;鋼鐵生產(chǎn)的質(zhì)量控制嚴(yán)格，需要對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量從半成品到產(chǎn)成品進(jìn)行跟蹤，對(duì)批次管理要求較高。生產(chǎn)計(jì)劃控制比較簡(jiǎn)單，一般通過(guò)制造單元的日計(jì)劃組織計(jì)劃任務(wù)的生產(chǎn)。方案功能介紹

從大量的國(guó)內(nèi)外案例分析，MES對(duì)于生產(chǎn)的完美的適應(yīng)性，越來(lái)越受到企業(yè)的重視，特別是流程復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化，可視化較難的企業(yè)，都在計(jì)劃實(shí)施 MES系統(tǒng)。IDM基于ISA-SP95并根據(jù)各類企業(yè)的特點(diǎn)，建立的MES功能，根據(jù)鋼鐵行業(yè)的特點(diǎn)，IDM將啟動(dòng)如下功能，滿足鋼鐵行業(yè)業(yè)務(wù)和信息化 需求。

（5）石化行業(yè)

在企業(yè)的管理模式下，利用MES系統(tǒng)，我們可以為企業(yè)實(shí)現(xiàn)，有效的將先進(jìn)的生產(chǎn)線控制系統(tǒng)和企業(yè)級(jí)的生產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)，一方面讓與企業(yè)生產(chǎn) 密切相關(guān)的部門(mén)能夠及時(shí)有效地了解到車(chē)間生產(chǎn)的各方面信息，另一方面也使企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)調(diào)度和決策信息及時(shí)下達(dá)到生產(chǎn)第一線，使之得到有效地貫徹和執(zhí)行是 一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。

（6）汽車(chē)行業(yè)

企業(yè)找到出現(xiàn)問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)。

通過(guò)整車(chē)與零部件的譜系圖，可以為交管部門(mén)查處私改車(chē)輛提供有利證據(jù)。通過(guò)掃描車(chē)輛RFID芯片中的車(chē)輛信息，可以幫助交管部門(mén)對(duì)違章、套牌、報(bào)廢車(chē)輛上路等違法、違規(guī)行為進(jìn)行查處。

通過(guò)對(duì)區(qū)域內(nèi)的車(chē)載RFID芯片進(jìn)行掃描，可以幫助交管部門(mén)實(shí)時(shí)了解區(qū)域內(nèi)車(chē)輛密度，同時(shí)通過(guò)計(jì)算給出道路擁堵?tīng)顩r，并將信息發(fā)布幫助駕駛員優(yōu)化行車(chē)路線，通過(guò)對(duì)長(zhǎng)期的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可以幫助市政部門(mén)更好的規(guī)劃市區(qū)道路。

物料車(chē)輛安裝RFID芯片，可以幫助物流企業(yè)實(shí)時(shí)了解車(chē)輛位置、行駛狀況等信息，幫助物流公司更好的管理貨物及車(chē)輛。

物流公司對(duì)車(chē)輛行駛信息進(jìn)行收集和分析，可以形成物流的最佳實(shí)踐，幫助物流公司優(yōu)化物流方案。當(dāng)車(chē)輛被盜或通緝罪犯駕駛車(chē)輛逃跑時(shí)，公安機(jī)關(guān)可以通過(guò)掃描各區(qū)域的RFID信息，并進(jìn)行信息匹配快速的對(duì)車(chē)輛進(jìn)行定位，幫助公安機(jī)關(guān)快速偵破案件。

讀書(shū)的好處

1、行萬(wàn)里路，讀萬(wàn)卷書(shū)。

2、書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟。

3、讀書(shū)破萬(wàn)卷，下筆如有神。

4、我所學(xué)到的任何有價(jià)值的知識(shí)都是由自學(xué)中得來(lái)的?！_(dá)爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發(fā)不知勤學(xué)早，白首方悔讀書(shū)遲。——顏真卿

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來(lái)。

8、讀書(shū)要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學(xué)、不知義。

10、一日無(wú)書(shū)，百事荒廢。——陳壽

11、書(shū)是人類進(jìn)步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫(xiě)手生。

13、我撲在書(shū)上，就像饑餓的人撲在面包上?！郀柣?/p>

14、書(shū)到用時(shí)方恨少、事非經(jīng)過(guò)不知難?！懹?/p>

15、讀一本好書(shū)，就如同和一個(gè)高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書(shū)，就是和許多高尚的人談話?！芽▋?/p>

17、學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)不晚?！郀柣?/p>

18、少而好學(xué)，如日出之陽(yáng)；壯而好學(xué)，如日中之光；志而好學(xué)，如炳燭之光。——?jiǎng)⑾?/p>

19、學(xué)而不思則惘，思而不學(xué)則殆?！鬃?/p>

20、讀書(shū)給人以快樂(lè)、給人以光彩、給人以才干?！喔?/p>

第二篇：企業(yè)信息化經(jīng)典案例

企業(yè)信息化經(jīng)典案例 案例Ⅰ 沃爾瑪：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)?！? 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過(guò)了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志1995年美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。此后一路高歌猛進(jìn)，分別在2006、2007、2008、2010年4度躍居世界500強(qiáng)榜首。

一、沃爾瑪?shù)男畔⒒砟詈蛻?zhàn)略 沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓早年服役于美國(guó)陸軍情報(bào)部隊(duì)，所以他特別重視信息的溝通和信息系統(tǒng)的建設(shè)。在公司開(kāi)始進(jìn)入規(guī)?；袌?chǎng)擴(kuò)張及發(fā)展階段后，沃爾瑪公司率先在行業(yè)內(nèi)使用各種先進(jìn)技術(shù)的電子商務(wù)信息系統(tǒng)化管理模式。沃爾瑪?shù)男畔⒒芾硎秦灤┯谡麄€(gè)價(jià)值鏈，以先進(jìn)的信息化技術(shù)為手段，以信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)動(dòng)，通過(guò)整合全球供應(yīng)鏈資源和全球用戶資源，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存、零營(yíng)運(yùn)資本與用戶的零距離的目標(biāo)。信息化管理不應(yīng)僅是一個(gè)系統(tǒng)，而被提高到戰(zhàn)略的高度，不是將其投入到大量低價(jià)值的維護(hù)與運(yùn)作事宜中。正如沃爾頓所堅(jiān)持的：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)。” 將信息化提到戰(zhàn)略高度正是沃爾瑪邁向成功的重要原因之一。一方面，沃爾瑪通過(guò)供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了全球統(tǒng)一采購(gòu)及供貨商自己管理上架商品，使得產(chǎn)品進(jìn)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低10％之多；

另一方面，沃爾瑪還通過(guò)衛(wèi)星監(jiān)控全國(guó)各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)商品進(jìn)行及時(shí)的進(jìn)貨管理和庫(kù)存分配。當(dāng)凱瑪特（美國(guó)第三大折扣零售連鎖公司）也意識(shí)到信息化的重要性并效仿前者開(kāi)始起步時(shí)，沃爾瑪早已在全球4000個(gè)零售店配備了包括衛(wèi)星監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等多種技術(shù)手段在內(nèi)的信息化系統(tǒng)。

二、沃爾瑪公司信息化過(guò)程的一些關(guān)鍵事件 購(gòu)買(mǎi)第一臺(tái)計(jì)算機(jī)用于支持日常業(yè)務(wù)（1969）；

存貨管理系統(tǒng)（1969）；

電子收款機(jī)（Point of Sells，POS）系統(tǒng)（1973）；

商店與總部之間相聯(lián)結(jié)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)（1979），初期投入1600萬(wàn)及60萬(wàn)/年通信費(fèi)?占當(dāng)年利潤(rùn)總額超過(guò)55%節(jié)省電話費(fèi)1000萬(wàn)/年；

統(tǒng)一產(chǎn)品標(biāo)識(shí)碼（1980）；

１９８３年，與休斯公司合作的人造衛(wèi)星發(fā)射升空；

與供應(yīng)商建立電子數(shù)據(jù)交換（1985）；

通過(guò)Retail Link系統(tǒng)與供應(yīng)商共享預(yù)測(cè)方法等（1991，1993），總投入成本是當(dāng)年利潤(rùn)的3倍；

啟動(dòng)電子商務(wù)網(wǎng)（1996）；

店內(nèi)的廣告采用沃爾瑪?shù)囊曨l網(wǎng)絡(luò)（2000）；

第二次啟動(dòng)電子商務(wù)網(wǎng)（1999）；

在Sam’s Club測(cè)試RFID系統(tǒng)（2001）；

實(shí)施人力資源管理系統(tǒng)（2001）；

實(shí)施高級(jí)銷售規(guī)劃系統(tǒng)部件和財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)（2001）；

與供應(yīng)商之間的數(shù)據(jù)交換采用因特網(wǎng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)（2002）。

三.沃爾瑪?shù)男畔⒒咙c(diǎn) 1、１小時(shí)——全球商品全盤(pán)點(diǎn) 沃爾瑪在全球的４０００多家門(mén)店通過(guò)它的網(wǎng)絡(luò)可在１小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍。

整個(gè)公司的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)配置在１９７７年完成，可處理工資發(fā)放、顧客信息和訂貨——發(fā)貨——送貨，并達(dá)成了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。１９７９年，位于本頓威爾總部的第一個(gè)數(shù)據(jù)處理和通信中心建成，雖然面積只有１５００平方米，但在整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和２４小時(shí)連續(xù)通信。

先進(jìn)的電子通信系統(tǒng)也讓沃爾瑪占盡了先機(jī)。曾有一個(gè)說(shuō)法是，沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑾到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過(guò)了電信業(yè)巨頭美國(guó)電報(bào)電話公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的信息中心，1.2萬(wàn)平方米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有２００多個(gè)。在公司的衛(wèi)星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售情況，可以查到當(dāng)天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區(qū)域或任何商店、任何商品的銷售數(shù)量，并為每一商品保存長(zhǎng)達(dá)６５周的庫(kù)存記錄。

１９８１年，沃爾瑪開(kāi)始試驗(yàn)利用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制。在利用商品條碼上，沃爾瑪憑借自己的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)又走在了其他零售商前面。采用商品條碼可代替大量手工勞動(dòng)，不僅縮短了顧客結(jié)賬時(shí)間，更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫(kù)存、配貨、送貨、上架、售出的全過(guò)程。據(jù)沃爾瑪方面說(shuō)，在對(duì)商品的整個(gè)處置過(guò)程中總計(jì)節(jié)約了６０％的人工。

２０世紀(jì)８０年代，沃爾瑪還開(kāi)始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(ＥＤＩ)與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。到１９９０年，沃爾瑪已與它的５０００余家供應(yīng)商中的１８００家實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為ＥＤＩ技術(shù)的全美國(guó)最大用戶。

2、７億美元——“用衛(wèi)星賣(mài)雞蛋” 到２０世紀(jì)９０年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了７億美元，而它不過(guò)是一家純利潤(rùn)只有２％－３％的折扣百貨零售公司。

１９８３年，沃爾瑪與休斯公司合作的人造衛(wèi)星發(fā)射升空，這次衛(wèi)星升空可謂零售業(yè)歷史上獨(dú)一無(wú)二的里程碑。

到２０世紀(jì)８０年代末期，沃爾瑪配送中心的運(yùn)行完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每個(gè)配送中心約１０萬(wàn)平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。到９０年代，整個(gè)公司銷售８萬(wàn)種商品，８５％由這些配送中心供應(yīng)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有大約５０％－６５％的商品集中配送。

沃爾瑪?shù)乃拓涇?chē)隊(duì)也可能是美國(guó)最大的，沃爾瑪通常為每家分店的送貨頻率是每天一次，而凱瑪特平均５天一次。沃爾瑪?shù)模担埃埃拜v運(yùn)輸卡車(chē)全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)。

隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和現(xiàn)代科技日新月異，社會(huì)生產(chǎn)方式和人們生活方式的巨大變化使消費(fèi)需求進(jìn)一步多樣化、個(gè)性化，從而要求零售方式必須不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)時(shí)代的變化，當(dāng)代零售業(yè)態(tài)的發(fā)展呈現(xiàn)出了以下幾種趨勢(shì)：新的零售業(yè)態(tài)層出不窮、零售生命周期縮短、零售技術(shù)日益重要、各業(yè)態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、經(jīng)營(yíng)向兩極化方向發(fā)展、垂直營(yíng)銷系統(tǒng)進(jìn)一步發(fā)展、無(wú)店鋪銷售迅速成長(zhǎng)、零售界的全球化趨勢(shì)。這些復(fù)雜多變的形式都要求企業(yè)的發(fā)展必須依靠強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，才能滿足當(dāng)今零售業(yè)銷售的需求。而沃爾瑪正是憑借著對(duì)零售業(yè)不同階段的認(rèn)識(shí)，使用不同的階段的信息技術(shù)才能得以領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而鑄造沃爾瑪?shù)蹏?guó)的傳奇。

案例Ⅱ 聯(lián)想信息化建設(shè)的幾個(gè)理念 一、透明魚(yú)缸 企業(yè)大了，運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)自然不斷增多，下放到各環(huán)節(jié)關(guān)鍵崗位上的資源支配權(quán)也不斷地增加，雖然有大量的紙面制度，但實(shí)際上還是要靠關(guān)鍵崗位上的人來(lái)把持和掌控，這就難以避免地會(huì)出現(xiàn)跑冒漏油。如何在充分知情的情況下進(jìn)行控制，這成為所有企業(yè)管理者所面臨的一道難題。聯(lián)想正是通過(guò)信息系統(tǒng)，用透明流程重構(gòu)了聯(lián)想的權(quán)力，使采購(gòu)過(guò)程變得透明化，避免了即當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員的情況。

職能部門(mén)做事，財(cái)務(wù)部運(yùn)轉(zhuǎn)資金，而所有的事和錢(qián)均需一一對(duì)應(yīng)。這就使得聯(lián)想本身成了一只透明的魚(yú)缸。聯(lián)想正是通過(guò)信息系統(tǒng)，用透明流程重構(gòu)了聯(lián)想的權(quán)力。在聯(lián)想的流水線中，總經(jīng)理和部門(mén)總經(jīng)理的權(quán)利更多體現(xiàn)為監(jiān)管范圍的大小。簡(jiǎn)單說(shuō)，總裁楊元慶有權(quán)監(jiān)察從采購(gòu)到銷售整個(gè)流程中聯(lián)想上上下下8000人的行為——所有聯(lián)想人在楊元慶那里都是這只透明魚(yú)缸中一只透明魚(yú)；

同理，所有采購(gòu)人員在它的上級(jí)——供應(yīng)經(jīng)理那里都是透明魚(yú)，除了”沐浴”在上級(jí)的目光中外，所有人的開(kāi)支都要經(jīng)得過(guò)財(cái)務(wù)監(jiān)管備案的“陽(yáng)光”。對(duì)于部門(mén)經(jīng)理，上級(jí)可以對(duì)他進(jìn)行360度考評(píng)，即部門(mén)經(jīng)理周?chē)械娜硕伎梢詫?duì)他評(píng)頭論足，唯獨(dú)部門(mén)經(jīng)理看不到。在這樣的系統(tǒng)體制下，哪里不透明，就意味著那里有問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)有不透明的魚(yú)，就可以在第一時(shí)間把它撈出魚(yú)缸。所有的透明化，大大簡(jiǎn)化了企業(yè)管理過(guò)程中的控制難度。

二、別讓“鮮果”爛在手里 所周知，以CPU為代表的IT業(yè)產(chǎn)品核心部件幾乎一直保持著每半年推出換代產(chǎn)品的速度發(fā)展，因此IT產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度比常規(guī)行業(yè)產(chǎn)品要快得多。由此，聯(lián)想把IT產(chǎn)品比作是剛剛采摘的“鮮果”，在生產(chǎn)運(yùn)送到售賣(mài)的過(guò)程中，一不小心造成積壓，就會(huì)爛在手里。

聯(lián)想集團(tuán)的信息化改造已經(jīng)覆蓋了企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程。通過(guò)梳理、重組業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)信息準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)、集成化采集和記錄，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)過(guò)程的實(shí)時(shí)、全程監(jiān)控。也就是說(shuō)，在一個(gè)透明的數(shù)據(jù)平臺(tái)上，聯(lián)想可以看到每一顆“鮮果”的位置與狀態(tài)，并可以加以合理控制。聯(lián)想把平均交貨時(shí)間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從28天降到14天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天，加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至0.5天（此為2007年數(shù)據(jù)），大大減少了“鮮果”爛在庫(kù)里的可能性。與此同時(shí)，聯(lián)想內(nèi)部加深了對(duì)企業(yè)管理流程的認(rèn)識(shí)，使所有參與者了解每個(gè)流程環(huán)節(jié)的目的和價(jià)值，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。從歷程上看，聯(lián)想的成長(zhǎng)與聯(lián)想信息化改造工程是一個(gè)雙螺旋結(jié)構(gòu)，信息化促進(jìn)了聯(lián)想的成長(zhǎng)，聯(lián)想的成長(zhǎng)反過(guò)來(lái)也促進(jìn)了信息化改造的深入。

三、信息化需要“革命” 信息化是企業(yè)權(quán)利的重新分配。企業(yè)實(shí)施管理信息化必須是“一把手工程”。一把手在推動(dòng)信息化過(guò)程中可以起到協(xié)調(diào)權(quán)限、消除對(duì)抗的作用。聯(lián)想從1998年11月開(kāi)始實(shí)施ERP，投入上千萬(wàn)、項(xiàng)目進(jìn)行了4個(gè)月后卻沒(méi)有什么成效。在1999年4月18日聯(lián)想的一次高層會(huì)議上，柳傳志面對(duì)聯(lián)想所有高層職員、各子公司的總經(jīng)理發(fā)了火：“聯(lián)想花幾千萬(wàn)上ERP不是做表面文章，必須做好，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤(當(dāng)時(shí)聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁)給殺掉。”李勤立刻站起來(lái)表態(tài)：“做不好，我下臺(tái)，不過(guò)下臺(tái)前我要先把楊元慶和郭為干掉。” 柳傳志下令：ERP做成了，項(xiàng)目組有獎(jiǎng)，做不成，所有聯(lián)想干部獎(jiǎng)勵(lì)都受影響，董事的年終獎(jiǎng)扣罰20%。自此，聯(lián)想的ERP項(xiàng)目進(jìn)入了快速通道，2000年1月成功并行上線，2000年8月ERP完全投入正常使用，聯(lián)想的信息化進(jìn)程進(jìn)入了新階段。實(shí)際上，一把手并不需要真正親自來(lái)解決信息化系統(tǒng)的技術(shù)問(wèn)題，他在其中起到的作用是協(xié)調(diào)好各個(gè)層次權(quán)限的分配，并且消解信息化推進(jìn)過(guò)程中企業(yè)內(nèi)部必然產(chǎn)生的對(duì)抗情緒。

案例Ⅲ 海爾：從“企業(yè)的信息化”到“信息化的企業(yè)” 一、“企業(yè)的信息化”：以用戶為中心 早在2000年3月海爾公司就開(kāi)始與SAP公司合作，首先進(jìn)行企業(yè)自身的ERP改造，隨后便著手搭建BBP采購(gòu)平臺(tái)。從平臺(tái)的交易量來(lái)講，海爾集團(tuán)可以說(shuō)是中國(guó)最大的一家電子商務(wù)公司。

在海爾，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單來(lái)采購(gòu)生產(chǎn)必須的物資，也就是按訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造等活動(dòng)，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期，實(shí)現(xiàn)三個(gè)JIT（just in time即時(shí)），即JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為：現(xiàn)在不少企業(yè)的信息化有一個(gè)非常大的誤區(qū)，還沒(méi)有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，就要求做信息化，其實(shí)是做不到的。而海爾在做信息化流程時(shí)提出了“零庫(kù)存下的即需即供”的信息化：我沒(méi)有庫(kù)存，但是用戶要的話可以馬上送到，用戶不要就不會(huì)形成庫(kù)存，實(shí)際上就是全流程的再造。而對(duì)于研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是六個(gè)月后用戶的需要。

在企業(yè)外部，海爾CRM（客戶關(guān)系管理）和BBP電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動(dòng)效率，還直接提升了物流過(guò)程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的。計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫(kù)存，達(dá)到零營(yíng)運(yùn)資本的目的。根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2008年中國(guó)家電企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天，海爾在2008年初庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，經(jīng)過(guò)流程再造2008年底已經(jīng)降到3天。

海爾的零庫(kù)存到現(xiàn)在已做到了在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品出來(lái)后不是放在倉(cāng)庫(kù)里去，而是哪個(gè)商場(chǎng)、哪個(gè)用戶已經(jīng)定了，所以生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品，而不是像很多企業(yè)為倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)、為倉(cāng)庫(kù)銷售，海爾企業(yè)信息化從這里切入——以用戶為中心。

二、“信息化的企業(yè)”：企業(yè)也是需求鏈的一環(huán) 海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為：“企業(yè)的信息化”相當(dāng)于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業(yè)”相當(dāng)于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去，企業(yè)只是這個(gè)鏈條中的一環(huán)，應(yīng)該更快地在這個(gè)鏈條中進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾要做的是怎樣從制造型的企業(yè)轉(zhuǎn)化為服務(wù)型的企業(yè)。

安德森在《長(zhǎng)尾理論》里有兩句話，非常好地詮釋了這一點(diǎn)，“在信息化時(shí)代，每個(gè)企業(yè)應(yīng)該是低成本提供所有產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶找到它”。張瑞敏認(rèn)為，所謂的低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造，而應(yīng)該是大規(guī)模定制。因?yàn)榇笠?guī)模制造一定可以做到低成本。而大規(guī)模定制時(shí)，雖然是大規(guī)模，但是要定制很多型號(hào)的產(chǎn)品，還要實(shí)現(xiàn)低成本，這對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講是非常大的挑戰(zhàn)。

為了實(shí)現(xiàn)向“信息化企業(yè)”的轉(zhuǎn)型，海爾在流程和系統(tǒng)創(chuàng)新方面做了很多探索：應(yīng)用重點(diǎn)轉(zhuǎn)向客戶需求的獲取，與重要的合作伙伴實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的預(yù)測(cè)、訂單、庫(kù)存的高效協(xié)同；

以用戶，客戶的需求，來(lái)驅(qū)動(dòng)3大應(yīng)用領(lǐng)域GTM(貿(mào)易管理平臺(tái))、PLM(產(chǎn)品生命周期管理)、SCM(供應(yīng)鏈管理)的整合，實(shí)現(xiàn)端到端可視化。例如“人單酬”的系統(tǒng)，圍繞銷售代表如何滿足用戶需求，把銷售目標(biāo)、預(yù)測(cè)計(jì)劃、訂單、銷售速度，產(chǎn)品贏利能力等都全部按人按單來(lái)進(jìn)行索引，銷售代表可以看到自己每天的業(yè)績(jī)。這個(gè)業(yè)績(jī)不再是過(guò)去的一個(gè)簡(jiǎn)單的銷量、銷額的數(shù)字，員工通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)可以了解到：哪些產(chǎn)品組合能更有利潤(rùn)？與客戶的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率是否提高？銷售的速度是否符合周單周銷？這個(gè)系統(tǒng)如同一個(gè)銷售代表的平衡記分卡，能否提供客戶、流程、財(cái)務(wù)指標(biāo)、提高的價(jià)值以及個(gè)人最終獲得的報(bào)酬等信息。

張瑞敏認(rèn)為，現(xiàn)在用戶面對(duì)的不是一個(gè)企業(yè)，而是全球很多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，要求企業(yè)的產(chǎn)品在全球非常有競(jìng)爭(zhēng)力。海爾在這方面的具體探索的就是“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”，所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實(shí)網(wǎng)”就是“最后一公里”，也就是鼠標(biāo)加及時(shí)服務(wù)。用戶在互聯(lián)網(wǎng)上點(diǎn)鼠標(biāo)之后，應(yīng)該是第一時(shí)間送達(dá)，這就需要跟“最后一公里”的實(shí)網(wǎng)—物流網(wǎng)、營(yíng)銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)等結(jié)合。這些要和“虛網(wǎng)”—互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來(lái)，即用戶點(diǎn)了鼠標(biāo)后企業(yè)怎么樣送達(dá)。現(xiàn)在國(guó)家在推進(jìn)“家電下鄉(xiāng)”，海爾在“家電下鄉(xiāng)”所占份額最大，就是因?yàn)楹柦ㄔO(shè)了龐大的網(wǎng)絡(luò)。另外，很多外國(guó)品牌和海爾是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是他們現(xiàn)在把農(nóng)村的銷售委托給海爾。

三、探索信息化時(shí)代的商業(yè)模式，推進(jìn)組織重構(gòu) 針對(duì)信息化時(shí)代的特征，海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新上進(jìn)行了有益的探索。所謂的商業(yè)模式就是一條：能不能創(chuàng)造客戶價(jià)值。海爾所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造客戶價(jià)值上，怎樣能夠協(xié)同起來(lái)。

在這方面，海爾所做第一步就是改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。按照職能管理原則，組織結(jié)構(gòu)是金字塔型的，是一個(gè)正三角形：企業(yè)最高負(fù)責(zé)人在頂端，然后是一級(jí)級(jí)負(fù)責(zé)人下來(lái)，到最下邊是員工。但是，員工面對(duì)的就是客戶，客戶所反映的問(wèn)題員工要逐級(jí)反映上去，負(fù)責(zé)人再做決策傳達(dá)下來(lái)，這里面除了內(nèi)部的消耗外，還有一個(gè)很大的問(wèn)題是不能夠非常好地直面市場(chǎng)、快速做出決策?，F(xiàn)在海爾就把這個(gè)三角形倒過(guò)來(lái)，變成“倒三角形”：客戶在頂端，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶，最后一級(jí)級(jí)下來(lái)，企業(yè)最高負(fù)責(zé)人成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人從原來(lái)的發(fā)號(hào)施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門(mén)在這當(dāng)中都為一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號(hào)施令者變成提供資源者。

張瑞敏認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)可能很大，但是再大的企業(yè)就是三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。海爾把損益表做到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在倒“三角形”最尖端的企業(yè)負(fù)責(zé)人個(gè)人損益表，是要關(guān)注這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)新的機(jī)會(huì)就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔(dān)心背后的資源沒(méi)有共享，所有背后的這些人，比如說(shuō)人力、財(cái)務(wù)等都有各自的損益表，這個(gè)損益表和這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶的承諾內(nèi)部要形成一個(gè)契約。過(guò)去員工到企業(yè)里來(lái)干，企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)、能力、所做的工作給員工發(fā)工資或獎(jiǎng)金；

現(xiàn)在完全變成了員工到公司來(lái)干，拿到的是公司的資產(chǎn)，拿到的資產(chǎn)必須要增值。員工拿到資產(chǎn)后，企業(yè)事先劃定做到多少是保本，掙到多少是公司利潤(rùn)，把企業(yè)利潤(rùn)留下后，再把所用的費(fèi)用拿掉，剩下的由員工進(jìn)行分成。

這樣做了之后有三個(gè)好處：

第一可以適應(yīng)信息化時(shí)代快速多變的市場(chǎng)需求。

第二，解決內(nèi)部博弈的問(wèn)題，建立人單合一的文化?！叭恕本褪菃T工，“單”不是狹義上的訂單，而是有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)。人單合一就是每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)，要和市場(chǎng)目標(biāo)協(xié)同起來(lái)變成雙贏。員工可以給用戶創(chuàng)造價(jià)值，也可以從這個(gè)價(jià)值中得到新的價(jià)值。

第三，對(duì)于管理會(huì)計(jì)進(jìn)行新的探索。作為管理會(huì)計(jì)，說(shuō)到底就是管理未來(lái)、規(guī)劃未來(lái)的會(huì)計(jì)。一個(gè)企業(yè)對(duì)未來(lái)規(guī)劃得很好，也就是說(shuō)企業(yè)的戰(zhàn)略很好，但是員工不能協(xié)同，不能直接反映到市場(chǎng)上也是白搭。如果把規(guī)劃未來(lái)的管理會(huì)計(jì)變成每個(gè)人都來(lái)規(guī)劃未來(lái)，并且讓每個(gè)人規(guī)劃未來(lái)時(shí)和自己的未來(lái)連在一起，這樣管理會(huì)計(jì)一定會(huì)充滿活力。

而在傳統(tǒng)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)領(lǐng)域，海爾也轉(zhuǎn)向“買(mǎi)服務(wù)不買(mǎi)服務(wù)器”的模式，比如搭建企業(yè)內(nèi)部的云，通過(guò)虛擬化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)快速資源調(diào)配，獲得動(dòng)態(tài)發(fā)展和低成本運(yùn)營(yíng)的能力；

通過(guò)SLA服務(wù)模式，逐步外包如數(shù)據(jù)中心、基礎(chǔ)運(yùn)維、應(yīng)用運(yùn)維等環(huán)節(jié)，從而能有更多的精力投入SOA(面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu))、EAI(企業(yè)應(yīng)用集成)的建設(shè)中。

案例Ⅳ 亞馬遜：無(wú)心插柳，像賣(mài)書(shū)一樣賣(mài)云計(jì)算 一、云計(jì)算的領(lǐng)頭羊 IT咨詢公司BTC Logic2010年發(fā)表報(bào)告稱，亞馬遜和IBM是云計(jì)算市場(chǎng)上的領(lǐng)頭羊，而微軟、谷歌、RedHat和VMware只算是云計(jì)算市場(chǎng)上的重量級(jí)選手。亞馬遜因Elastic Compute Cloud在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域排名第一，亞馬遜還在平臺(tái)領(lǐng)域排名第一，在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域排名第二，因S3 Simple Storage Service在管理領(lǐng)域排名第三。

Caris&Co分析師桑迪普?阿加瓦爾表示，盡管目前的規(guī)模還很小，但亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的增長(zhǎng)率已經(jīng)超過(guò)該公司的核心業(yè)務(wù)，并且利潤(rùn)率更高。他表示，亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)2011年的營(yíng)收最多將為9億美元，而運(yùn)營(yíng)性利潤(rùn)率將達(dá)到23%。這高于亞馬遜核心業(yè)務(wù)的5%。他指出：“很少有公司附加業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率高于核心業(yè)務(wù)?！?二、信息化的無(wú)心插柳：云計(jì)算概念的產(chǎn)生 作為一家超大型零售企業(yè)，亞馬遜在公司信息化和規(guī)劃自身電子商務(wù)系統(tǒng)IT架構(gòu)的時(shí)候，不得不為了應(yīng)對(duì)銷售峰值去購(gòu)買(mǎi)更多的IT設(shè)備。但是，這些設(shè)備平時(shí)卻處于空閑狀態(tài)，這在零售企業(yè)看來(lái)相當(dāng)不劃算。于是亞馬遜發(fā)現(xiàn)，假如可以運(yùn)用自身在網(wǎng)站優(yōu)化上的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，亞馬遜就可以將這些設(shè)備、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)作為一種打包產(chǎn)品去為其他企業(yè)提供服務(wù)，那么閑置的IT設(shè)備就會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。這就是亞馬遜推出云計(jì)算服務(wù)的初衷。

亞馬遜在云計(jì)算方面走在其他IT專業(yè)企業(yè)之前既是偶然，也是必然。看似有些“無(wú)心插柳”，但任何技術(shù)都源于需求——亞馬遜自身就是云計(jì)算的最早用戶。在網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)的需求之上，直接就是亞馬遜的最底層的IT基礎(chǔ)架構(gòu)AWS(Amazon Web Services)，這包括計(jì)算、存儲(chǔ)、內(nèi)容分發(fā)等等。正是通過(guò)企業(yè)信息化變革，亞馬遜 三、象賣(mài)書(shū)一樣賣(mài)云服務(wù) 為了解決這些租用服務(wù)中的可靠性、靈活性、安全性等問(wèn)題，亞馬遜不斷優(yōu)化其技術(shù)。通過(guò)這些研發(fā)與優(yōu)化，亞馬遜在云計(jì)算技術(shù)上持續(xù)保持領(lǐng)先。從2004年開(kāi)始，亞馬遜陸續(xù)推出了簡(jiǎn)單隊(duì)列服務(wù)、Mechanical Turk等云計(jì)算服務(wù)雛形。云計(jì)算服務(wù)成熟的標(biāo)志是亞馬遜在2006年推出的簡(jiǎn)單存儲(chǔ)服務(wù)(S3)和彈性計(jì)算云(EC2)。之后，數(shù)據(jù)和服務(wù)都已被放在亞馬遜的“云端”了。亞馬遜2011年1月推出了一款名為ElasticBeanstalk的服務(wù)，該服務(wù)幫助不懂計(jì)算機(jī)代碼的新手使用亞馬遜的計(jì)算資源。亞馬遜副總裁哈蒙德表示：“亞馬遜繼續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新，而這是傳統(tǒng)公司，例如IBM、甲骨文和微軟沒(méi)有去做的?！?010年，亞馬遜推出了一款名為SpotInstances的服務(wù)。該服務(wù)以非傳統(tǒng)的方式管理使用率不高的服務(wù)器。許多企業(yè)會(huì)將所有任務(wù)集中到某些服務(wù)器上去做，同時(shí)關(guān)閉一些多余的服務(wù)器，而亞馬遜則拍賣(mài)多余的計(jì)算資源。最終結(jié)果是，亞馬遜獲得了營(yíng)收，而不是無(wú)用的服務(wù)器，客戶則以較低的價(jià)格獲得了計(jì)算資源。

此外，亞馬遜的角色非常特殊——它不是操作系統(tǒng)開(kāi)發(fā)商，也不是服務(wù)器或存儲(chǔ)設(shè)備制造商，也就是說(shuō)它是應(yīng)用者而非IT系統(tǒng)制定者。因此亞馬遜的平臺(tái)是開(kāi)放的。但是專業(yè)IT企業(yè)提供的云計(jì)算多多少少會(huì)限制在自己提供的系統(tǒng)之上，限制了靈活性。此外，正因?yàn)閬嗰R遜自己是應(yīng)用者，因此它賣(mài)給企業(yè)用戶的不僅是云計(jì)算技術(shù)，還有自身的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這些都能夠幫助企業(yè)用戶更好地應(yīng)用云計(jì)算服務(wù)去創(chuàng)造更大的價(jià)值。正是因?yàn)檫@些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，亞馬遜云計(jì)算服務(wù)增長(zhǎng)顯著。目前亞馬遜云計(jì)算的注冊(cè)開(kāi)發(fā)人員數(shù)量在去年已經(jīng)超過(guò)49萬(wàn)(2009年數(shù)據(jù))。它目前推出的最主要的云計(jì)算服務(wù)產(chǎn)品，不僅服務(wù)分類靈活、收費(fèi)方式多樣，而且定價(jià)方式還體現(xiàn)了零售企業(yè)一貫的做法。

案例Ⅴ 雅戈?duì)枺盒畔⑵脚_(tái)——組合式信息化之路 一、數(shù)字化工程的十年戰(zhàn)略 作為國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)的代表，雅戈?duì)柲軌驈?979年的一個(gè)由2萬(wàn)元資產(chǎn)構(gòu)成，十多名知青起家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，發(fā)展成為當(dāng)今位列中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)榜單的第30位，國(guó)內(nèi)紡織服裝行業(yè)第一位，信息化的助力可謂功不可沒(méi)。從2000年起，雅戈?duì)枒{借十年持續(xù)不斷的信息化建設(shè)，行進(jìn)在了國(guó)內(nèi)紡織服裝行業(yè)的前列。同時(shí)，十年的投入與積累，也使其走出了一條極具特色的信息化發(fā)展之路。

2001年，雅戈?duì)柼岢隽恕皼Q戰(zhàn)在終端”的戰(zhàn)略，在全國(guó)設(shè)立了162家分公司、投資了十幾億元，開(kāi)設(shè)了400余家自營(yíng)專賣(mài)店、2000多個(gè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，構(gòu)成了龐大的終端銷售網(wǎng)絡(luò)。為了更好地管理和運(yùn)行這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，雅戈?duì)柵c中科院合作，啟動(dòng)并實(shí)施“雅戈?duì)枖?shù)字化工程”，于是一個(gè)為期十年的信息化發(fā)展戰(zhàn)略由此誕生。

在這項(xiàng)戰(zhàn)略中，雅戈?duì)栂Ｍ劳邢冗M(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)與管理技術(shù)，逐步建立起一個(gè)覆蓋全國(guó)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。與此同時(shí)，規(guī)劃雅戈?duì)柤瘓F(tuán)總體應(yīng)用需求，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，規(guī)范管理環(huán)節(jié)，建立溝通雅戈?duì)柤瘓F(tuán)上下、內(nèi)外聯(lián)系的集物流、信息流、資金流于一體的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，最終提高雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的管理水平和企業(yè)形象，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

在具體戰(zhàn)術(shù)上，雅戈?duì)柕男畔⒒w系走的是設(shè)計(jì)總體框架，即貫徹和執(zhí)行將單一系統(tǒng)單元外包給IT廠商的思路，被中國(guó)科學(xué)院研究生院管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師、雅戈?duì)柗椨邢薰靖笨偨?jīng)理兼CIO韓永生稱之為“組合式信息化之路”。

歷經(jīng)十年建設(shè)后，雅戈?duì)栃畔⒒呀?jīng)具備了以采購(gòu)、生產(chǎn)、配送、零售于一身的集成信息系統(tǒng)，已然成為了業(yè)內(nèi)的典范。

二、立竿見(jiàn)影的信息化效果 在實(shí)施2001年～2006年第一階段規(guī)劃時(shí)，由信息化帶來(lái)的效益就已經(jīng)非常顯著的體現(xiàn)出來(lái)了。雅戈?duì)柈?dāng)時(shí)在信息化上投資1.2億元，而產(chǎn)品庫(kù)存量比實(shí)施前下降了逾30%，節(jié)省了2.5億元的庫(kù)存成本；

企業(yè)的快速反應(yīng)能力和對(duì)成本的控制能力全面提升；

繁復(fù)的訂單處理及采購(gòu)管理變得自動(dòng)化；

資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率提高；

部門(mén)及海外間的溝通得到徹底改善；

因人為錯(cuò)誤所引起的損失減少了約20%；

公司對(duì)訂單的反應(yīng)能力增強(qiáng)，生產(chǎn)周期也從過(guò)去的90天縮短至45天；

量身定制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存生產(chǎn)，僅2003年就給雅戈?duì)栃略黾?億元的收入。顯然，如此巨大的變化，隱藏在雅戈?duì)栃畔⒒w系背后的各信息化系統(tǒng)的“有機(jī)組合”，可以說(shuō)功不可沒(méi)。

2010年是雅戈?duì)枴靶畔⒒陸?zhàn)略”的收官之年。經(jīng)過(guò)10年的時(shí)間，雅戈?duì)柕男畔⒒ㄔO(shè)不斷完善，已經(jīng)踏上了服裝產(chǎn)業(yè)的設(shè)計(jì)數(shù)字化、生產(chǎn)過(guò)程集成化、快速反應(yīng)化、控制智能化和企業(yè)管理信息化的良性發(fā)展之路?！拔磥?lái)十年，雅戈?duì)枌⒏鶕?jù)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)和自己的需求，充分展開(kāi)與263等廠商的合作，進(jìn)一步提升信息化水平?！毖鸥?duì)柤瘓F(tuán)信息中心應(yīng)經(jīng)理說(shuō)。

案例Ⅵ 雀巢的ERP風(fēng)險(xiǎn)之旅 1997年10月，雀巢美國(guó)分公司召開(kāi)ERP項(xiàng)目誓師大會(huì)，由50名高層業(yè)務(wù)經(jīng)理和10名高級(jí)IT專家組成實(shí)施小組，目標(biāo)是制定一套對(duì)公司各個(gè)分支機(jī)構(gòu)都適用的通用工作程序，所有部門(mén)的功能──制造、采購(gòu)、會(huì)計(jì)、銷售等，都必須拋棄過(guò)去的舊方式，接受新的“泛雀巢”思維。1998年7月，其中四個(gè)模塊（三個(gè)SAP模塊和Manugistics模塊）要求在2000年之前完成。雖然事先制定了進(jìn)度表，但由于一些代碼修改及千年蟲(chóng)問(wèn)題，在匆忙完成既定任務(wù)的同時(shí)，又出現(xiàn)了大量的新問(wèn)題，最大的問(wèn)題是，反叛心理在不同階層中開(kāi)始滋生。員工的抵制情緒源于項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)犯下的一個(gè)重要錯(cuò)誤：主要利益相關(guān)者小組中沒(méi)有來(lái)自那些受到新系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程直接影響的團(tuán)體的代表。所以，結(jié)果就如同雀巢美國(guó)分公司副總裁兼CIO杰麗·杜恩所描述的那樣，“我們總是令銷售部和其他部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)大吃一驚，因?yàn)槲覀儙Ыo他們的東西與他們并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的利害關(guān)系?！倍哦鞣Q之為她犯下的近乎致命的錯(cuò)誤。

2000年初，項(xiàng)目實(shí)施陷入混亂，工人不知道如何使用新系統(tǒng)，甚至連新的工作流程都不明白，沒(méi)有人想學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)運(yùn)作的新方式，公司士氣低落，預(yù)測(cè)產(chǎn)品需求的員工流動(dòng)率高達(dá)77%，部門(mén)主管和他們手下人一樣迷茫。抱怨增多的時(shí)候，ERP實(shí)施出現(xiàn)停滯甚至撤退。2000年6月，項(xiàng)目擱淺。

2000年6月，雀巢暫停了項(xiàng)目的實(shí)施，從頭做起，拋棄了預(yù)先設(shè)定結(jié)束日期的做法，定期調(diào)查用戶對(duì)變革的反應(yīng)，當(dāng)有反饋信息表明需要進(jìn)一步的培訓(xùn)適應(yīng)時(shí)，推遲實(shí)施。CIO杜恩說(shuō)從中得到了很多慘痛的教訓(xùn)： 不要采用工程化的做法為項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程預(yù)先設(shè)定期限。應(yīng)該先分析項(xiàng)目需求，然后確定需要多長(zhǎng)時(shí)間實(shí)現(xiàn)這些需求，定期調(diào)查用戶的反應(yīng)情況，如有異常，暫停實(shí)施，學(xué)習(xí)適應(yīng)，再繼續(xù)推進(jìn)。定期更新預(yù)算估計(jì)。在項(xiàng)目實(shí)施的漫長(zhǎng)過(guò)程中，往往會(huì)發(fā)生很多意想不到的事情，能在某一時(shí)間段基本達(dá)到預(yù)期目標(biāo)就不錯(cuò)了，更不要說(shuō)在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中。經(jīng)常檢查預(yù)算可以將棘手的問(wèn)題降至最少。信息化不是軟件的事。將一個(gè)新系統(tǒng)安裝就緒是很容易的，真正難的是改變那些將要使用該系統(tǒng)的人們，使他們能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程。沒(méi)有人喜歡流程變革，尤其當(dāng)他們沒(méi)有思想準(zhǔn)備的時(shí)候。那些因流程變革而受到影響的人需要特別關(guān)注，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中應(yīng)多進(jìn)行交流溝通，在實(shí)施前、中、后衡量人們的接受認(rèn)可度。不要忘記整合。單單安裝新系統(tǒng)是不夠的，要確保各個(gè)部分能相互協(xié)同工作。

第三篇：企業(yè)信息化案例分析案例及分析

企業(yè)信息化案例分析

企業(yè)信息化是一個(gè)量身定制的工程，行業(yè)不同企業(yè)信息化建設(shè)的的重點(diǎn)也不同。在企業(yè)信息化建設(shè)的同時(shí)，需要與之相配套的業(yè)務(wù)流程，所以企業(yè)信息化建設(shè)與流程重組任務(wù)都很艱巨，都需要一把手的決心、信心與魄力，才能有效地、扎實(shí)地推進(jìn)企業(yè)信息化。

案例一：聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)信息化

聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目成功實(shí)施經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn) 1．聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施ERP簡(jiǎn)介

聯(lián)想集團(tuán)于1998年11月9日正式啟動(dòng)實(shí)施ERP項(xiàng)目。聯(lián)想ERP項(xiàng)目，采用的是國(guó)際知名的SAP公司的R/3產(chǎn)品。聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目組與由SAP公司的咨詢顧問(wèn)和德勤公司共同組成的咨詢組，從“摸著石頭過(guò)河”到“鋪路架橋，讓大部隊(duì)、正規(guī)軍、重武器通過(guò)”，在聯(lián)想全體員工的參與下，克服了對(duì)項(xiàng)目實(shí)施規(guī)律與關(guān)鍵要素認(rèn)識(shí)不清、公司的現(xiàn)實(shí)需要與未來(lái)發(fā)展的沖突、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、歸屬感與員工價(jià)值認(rèn)同等一系列尖銳復(fù)雜的矛盾風(fēng)險(xiǎn)，終于達(dá)到成功的彼岸。2000年1月5日，聯(lián)想ERP正式上線并行；2月14日，新系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行；5月8日，ERP項(xiàng)目再造成功，聯(lián)想ERP項(xiàng)目正式實(shí)施成功！

2．聯(lián)想實(shí)施ERP的原因分析

第一，集團(tuán)業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)，原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸。聯(lián)想從1984年20萬(wàn)元、11人起家至1997年步入高速發(fā)展期，從1994年到1998年，公司的銷售額年平均增長(zhǎng)率達(dá)到43%以上。聯(lián)想原來(lái)開(kāi)發(fā)的信息管理系統(tǒng)(MIS)已經(jīng)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)的需求。第二，國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)加劇，實(shí)施ERP是企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要。

第三，聯(lián)想的整體戰(zhàn)略需要管理信息系統(tǒng)與國(guó)際先進(jìn)水平接軌。按照聯(lián)想集團(tuán)規(guī)劃的目標(biāo):聯(lián)想2000年要完成30億美元營(yíng)業(yè)額，到2005年要完成100億美元營(yíng)業(yè)額，進(jìn)軍世界500強(qiáng)。加強(qiáng)企業(yè)管理的內(nèi)部管理，使其盡快實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和現(xiàn)代化，早日與國(guó)際先進(jìn)水平接軌，是實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的唯一途徑。

3．成功實(shí)施ERP給聯(lián)想帶來(lái)什么？

聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為:實(shí)施ERP項(xiàng)目，大大提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（1）首先，通過(guò)ERP的實(shí)施，培養(yǎng)了一批具有典型著想精神的人。

（2）其次，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度看，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度加快，聯(lián)想ERP系統(tǒng)增強(qiáng)了企業(yè)的動(dòng)態(tài)應(yīng)變能力。

（3）第三，企業(yè)運(yùn)作成本降低。ERP的實(shí)施使得聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化和集成，減少和避免了因重復(fù)環(huán)節(jié)而造成的損耗。

（4）第四，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力加強(qiáng)。（5）第五，為集團(tuán)戰(zhàn)略的制定提供服務(wù)。

更為重要的是通過(guò)ERP的實(shí)施為聯(lián)想搭建了一個(gè)符合聯(lián)想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺(tái)。聯(lián)想通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)所形成的企業(yè)信息化平臺(tái)優(yōu)勢(shì)正在凸現(xiàn)出來(lái) 4.聯(lián)想ERP成功的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（1）必須是真正的“一把手工程”。

在聯(lián)想ERP的推進(jìn)在經(jīng)過(guò)多次挫折后，聯(lián)想認(rèn)識(shí)到，高層必須從根本上重視項(xiàng)目，這種重視并不是要求最高層事事親力而為，而是要求他們從內(nèi)心深處關(guān)心項(xiàng)目，通過(guò)主持例會(huì)，參與并直接決策等形式提升全公司對(duì)ERP項(xiàng)目的重視和投入。“一把手工程”可概括為三方面：一是出了問(wèn)題追究各級(jí)一把手的責(zé)任；二是項(xiàng)目組每一位負(fù)責(zé)人都有責(zé)任；三是領(lǐng)導(dǎo)主持實(shí)施的全過(guò)程。（2）業(yè)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)。

聯(lián)想回憶起來(lái)認(rèn)為，把ERP當(dāng)作一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目來(lái)實(shí)施是他們最大的誤區(qū)。信息系統(tǒng)的建設(shè)要結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求做出前瞻性規(guī)劃，應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，但I(xiàn)T人員無(wú)法決策流程的規(guī)范和優(yōu)化是否適合業(yè)務(wù)的需要，不是也不可能是項(xiàng)目推進(jìn)的主導(dǎo)力量。因此，業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)成為項(xiàng)目推進(jìn)的主導(dǎo)者，要有熟悉全局業(yè)務(wù)、有決策能力、且有權(quán)威性的業(yè)務(wù)骨干積極參與。（3）培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。

在ERP系統(tǒng)實(shí)施之前，聯(lián)想對(duì)培訓(xùn)的理解是，IT部門(mén)給使用者講講系統(tǒng)如何操作，是怎么一回事就可以了。其實(shí)不然，大型信息系統(tǒng)首先要理解它的思想和觀念，還有術(shù)語(yǔ)，然后，聯(lián)想必須將系統(tǒng)的語(yǔ)言轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)，講給業(yè)務(wù)人員聽(tīng)，讓其明白把握什么樣的系統(tǒng)配置才是最合理的。（4）出現(xiàn)問(wèn)題好好商量解決。

聯(lián)想ERP項(xiàng)目組曾有這樣一副對(duì)聯(lián)：不見(jiàn)不散項(xiàng)目組，沒(méi)完沒(méi)了ERP，橫批是“有話好好說(shuō)”。聯(lián)想ERP實(shí)施是對(duì)項(xiàng)目組成員的精神、意志乃至體力的考驗(yàn)，有效的項(xiàng)目管理和激勵(lì)方法，是ERP項(xiàng)目能否成功的基本保障。（5）“十二分”的數(shù)據(jù)。

對(duì)信息系統(tǒng)一般有這樣的描述：三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化是應(yīng)用系統(tǒng)成功上線的前提。聯(lián)想的ERP系統(tǒng)包含很多數(shù)據(jù)，如果這些不在事前準(zhǔn)確地處理好，即使系統(tǒng)再好，也不可能起到真正的作用。（6）梳理、優(yōu)化、變革。

聯(lián)想通過(guò)ERP項(xiàng)目的實(shí)施認(rèn)識(shí)到，業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)管理基礎(chǔ)的變革，是企業(yè)需要長(zhǎng)期不懈進(jìn)行的工作。要做好業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組，不經(jīng)過(guò)幾次變革是不可能的。當(dāng)現(xiàn)有的內(nèi)部管理基礎(chǔ)與目標(biāo)之間有較大距離時(shí)，我們要把現(xiàn)實(shí)性放到第一位，通過(guò)設(shè)定更多的階段性目標(biāo)來(lái)完成。聯(lián)想常務(wù)副總裁李勤首先把成功的原因歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：

（1）首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視。ERP工程是個(gè)“一把手工程”，領(lǐng)導(dǎo)主持實(shí)施的全過(guò)程，出了問(wèn)題追究各級(jí)一把手的責(zé)任。

（2）其次為ERP的實(shí)施制定了可行的目標(biāo)。

（3）第三，要有足夠的投入。第四，實(shí)施方與顧問(wèn)方要有良好的合作。總結(jié)

作為企業(yè)管理思想，ERP是一種新型的管理模式；作為一種管理工具，ERP同時(shí)又是一套先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，它已經(jīng)為許許多多的企業(yè)帶來(lái)了豐厚的收益。ERP的實(shí)施難度非常之大，在國(guó)際上，其成功率也不到20%，它的實(shí)施對(duì)企業(yè)的管理基礎(chǔ)、領(lǐng)導(dǎo)能力和企業(yè)文化都是一場(chǎng)深刻而嚴(yán)峻考驗(yàn)。綜上所述，ERP實(shí)施成功與否，技術(shù)只是一個(gè)工具，其經(jīng)驗(yàn)于教訓(xùn)重點(diǎn)來(lái)自管理方面。關(guān)鍵在于管理者的主導(dǎo)因素。分析

聯(lián)想集團(tuán)能從1984年的11個(gè)人，20萬(wàn)元投資的小平房發(fā)展到今天上萬(wàn)名員工，200多億元營(yíng)業(yè)額的分支機(jī)構(gòu)遍布全球的大型集團(tuán)公司，是什么推動(dòng)聯(lián)想不斷發(fā)展和進(jìn)步的呢？主要是管理創(chuàng)新以及持續(xù)的信息化應(yīng)用。

聯(lián)想的信息化建設(shè)是從1991年開(kāi)始起步的，持續(xù)的信息化應(yīng)用給聯(lián)想帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益：2000年僅ERP上線的頭一個(gè)季度，聯(lián)想的凈利潤(rùn)就比 1999年同期增長(zhǎng)了136%，高于1999年凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度近一倍;平均交貨時(shí)間從1996年的11天，縮短為5.7天;存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由35天降到 19.2天;應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)由23天縮短為15天;集團(tuán)多法人結(jié)賬由原來(lái)的30天下降為6天，單一法人結(jié)賬僅僅只需1天。

聯(lián)想的信息化建設(shè)并不是一蹴而就的，是一個(gè)循序漸進(jìn)、從基礎(chǔ)到高端的發(fā)展過(guò)程，應(yīng)包含如下過(guò)程：構(gòu)建企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施;實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公;建設(shè)企業(yè)核心的業(yè)務(wù)管理和應(yīng)用系統(tǒng)，這里最有代表性的就是ERP。ERP針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)三個(gè)直接增值環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)客戶關(guān)系管理CRM、供應(yīng)鏈管理SCM以及產(chǎn)品生命周期管理 PLM。

聯(lián)想通過(guò)多年的實(shí)踐，理解到企業(yè)信息化實(shí)質(zhì)是：通過(guò)對(duì)先進(jìn)的管理思想的消化，學(xué)習(xí)參照最佳行業(yè)實(shí)踐，梳理、優(yōu)化、再造業(yè)務(wù)流程，并應(yīng)用IT技術(shù)，規(guī)范、集成、共享信息，從而達(dá)到提高效率、降低成本、提升客戶滿意度和企業(yè)運(yùn)作管理水平的目的。

聯(lián)想成功的經(jīng)驗(yàn)，為離散集成類企業(yè)樹(shù)立了榜樣。在推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)中，既要學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，又需要量身定制，解決好通性和個(gè)性的關(guān)系。

案例二：海爾集團(tuán)企業(yè)信息化

海爾集團(tuán)的企業(yè)信息化建設(shè)

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，20年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門(mén)類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2004年1月，中國(guó)海爾唯一入選世界最具影響力的100個(gè)品牌。2004年，海爾全球營(yíng)業(yè)額突破1000億元。

海爾集團(tuán)的企業(yè)信息化建設(shè)作為管理體系的支撐，在海爾的發(fā)展過(guò)程中起到了非常重要的作用： 業(yè)務(wù)流程再造后，海爾集團(tuán)的管理模式已由原先各產(chǎn)品事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立自成一體的管理方式，轉(zhuǎn)向以各大流本部為核心的集中式網(wǎng)狀管理結(jié)構(gòu)，而IT框架則和OEC一起成為新流程的兩大基礎(chǔ)平臺(tái)。海爾集團(tuán)目前實(shí)行的市場(chǎng)鏈流程體系，打破了原有的直線職能式的金字塔型結(jié)構(gòu)，是實(shí)施信息化的基礎(chǔ)。市場(chǎng)鏈流程就是通過(guò)信息化使企業(yè)與市場(chǎng)以最短的流程聯(lián)結(jié)在一起，使流程不再被割裂，并使組織簡(jiǎn)化，向零管理層努力。流程的一頭連著全球的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，另一頭則連著全球的用戶網(wǎng)絡(luò)，中間是物流、商流和制造系統(tǒng)，這是主流程。原來(lái)的職能部門(mén)則不再具有職能的功能，而變成了支持流程。在海爾內(nèi)部，企業(yè)的流程再造關(guān)鍵是觀念的再造，所以流程再造的基礎(chǔ)首先是海爾文化，另外一個(gè)基礎(chǔ)是計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)（信息化工作的具體體現(xiàn)）。

市場(chǎng)鏈流程最大的優(yōu)勢(shì)就在于，原來(lái)的勞動(dòng)分工理論把企業(yè)內(nèi)部流程割裂開(kāi)來(lái)，形成許多孤立的、局部的流程，現(xiàn)在流程整合，海爾的流程變成了三條線，三條線連接起來(lái)之后像“S”一樣，最上面的叫定單信息流，也就是以定單信息流為中心，帶動(dòng)了物流、資金流的運(yùn)作。

海爾集團(tuán)CEO張瑞敏提出企業(yè)信息化是一個(gè)系統(tǒng)工程，并不是僅僅把企業(yè)內(nèi)部的所有數(shù)據(jù)都用計(jì)算機(jī)來(lái)處理，它應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)工程，將企業(yè)和市場(chǎng)緊緊聯(lián)系在一起的信息系統(tǒng)工程。

海爾有一個(gè)關(guān)于企業(yè)發(fā)展的斜坡球體論，即把企業(yè)看作是放在斜坡上的一個(gè)球，這個(gè)球隨時(shí)都會(huì)滑下來(lái)，但是作為一個(gè)企業(yè)，這個(gè)球應(yīng)該是越做越大，越做越高。企業(yè)信息化的系統(tǒng)工程也可以用斜坡球體論來(lái)表示。原來(lái)很小的一個(gè)球體（企業(yè)）在很低的位置上，要把它提高上來(lái)，必須要有幾個(gè)力．我們認(rèn)為這個(gè)力包括五個(gè)方面。

第一個(gè)方面是基礎(chǔ)。要使這個(gè)球不滑下來(lái)就需要一個(gè)止動(dòng)力，也就是基礎(chǔ)。這個(gè)基礎(chǔ)，我們稱之為組織流程再造。這是整個(gè)系統(tǒng)中最重要的第一點(diǎn)。

第二個(gè)方面是手段。就是計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。先有了基礎(chǔ)，然后才能有手段。如果基礎(chǔ)不變，那么這個(gè)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)充其量只是一些打字機(jī)，就是把原來(lái)手工操作的部份現(xiàn)在改用計(jì)算機(jī)來(lái)操作。只有在改變組織流程的前提下，計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)手段才能有用。

第三方面是中心。即定單信息流。一個(gè)企業(yè)所有的工作都是為了獲取定單，或者說(shuō)就是為了獲取有價(jià)值的定單，如果我們所有的生產(chǎn)和工作都有了定單，是根據(jù)定單來(lái)進(jìn)行制造、進(jìn)行采購(gòu)，那么這個(gè)企業(yè)就是有活力的。如果根本不知道定單在哪里，就變成了為庫(kù)存采購(gòu)，為庫(kù)存制造，所以說(shuō)定單信息流是整個(gè)系統(tǒng)工程的中心。

第四方面就是動(dòng)力。這個(gè)動(dòng)力應(yīng)該是速度和創(chuàng)新，也可以說(shuō)是一個(gè)壓力。國(guó)際上對(duì)企業(yè)在不同階段的主題有個(gè)定義：八十年代是質(zhì)量，就是全面質(zhì)量管理；九十年代是流程再造。到二十一世紀(jì)企業(yè)的主題就是速度，因?yàn)橛辛擞?jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)可以作為企業(yè)發(fā)展的手段，但是同時(shí)又對(duì)企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，那就是速度要快。我們認(rèn)為這個(gè)速度要快到電子商務(wù)所要求的速度。如果用戶通過(guò)網(wǎng)絡(luò)提出需求，誰(shuí)能夠最快地滿足，誰(shuí)就是贏家，否則就不可能獲得市場(chǎng)。

所有這四個(gè)方面加起來(lái)的最終目的就是創(chuàng)世界名牌，這是整個(gè)信息化系統(tǒng)的目標(biāo)。如果不能創(chuàng)世界名牌，不具備國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)力，信息化工程也就失去了方向，失去了意義。

信息化工作取得的良好效果，堅(jiān)定了海爾集團(tuán)繼續(xù)加快信息化步伐的信心，同時(shí)加快了海爾國(guó)際化的步伐，讓海爾在日益激烈的國(guó)際一體化的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中保持良好的戰(zhàn)斗力，從而更堅(jiān)定地向世界500強(qiáng)邁進(jìn)。分析

海爾集團(tuán)于1992年制定了企業(yè)信息化的發(fā)展規(guī)劃，同年建設(shè)了電冰箱計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)，1996年建設(shè)了海爾Web網(wǎng)站及網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)，1997年建設(shè)了企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和外聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了信息資源共享。通過(guò)與企業(yè)內(nèi)部ERP緊密集成的B2B采購(gòu)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商之間的協(xié)同商務(wù)，企業(yè)供應(yīng)商之間形成以采購(gòu)訂單為中心的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了信息互動(dòng)溝通，達(dá)到雙贏的目標(biāo)。另一方面，海爾通過(guò)物流信息系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)和電子商務(wù)，可以在世界范圍內(nèi)選擇合適的供應(yīng)商，進(jìn)行集中采購(gòu)和控制，使海爾倉(cāng)庫(kù)面積減少了三分之二，資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50%～150%，庫(kù)存資金降低15%～40%。2000年，海爾原材料網(wǎng)上采購(gòu)達(dá) 100%，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)手段銷售達(dá)170億元。海爾用于企業(yè)信息化的投入累計(jì)為3500萬(wàn)元，產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到5億元。

海爾信息化建設(shè)緊緊圍繞創(chuàng)世界名牌這個(gè)目標(biāo)。如果不能創(chuàng)世界名牌，不具備國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)力，信息化工程也就失去了方向，失去了意義。海爾抓住創(chuàng)造世界海爾產(chǎn)品名牌這個(gè)核心，以定單、市場(chǎng)為主線，積極推進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)柔性化、個(gè)性化、敏捷化，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部及營(yíng)銷管理，使海爾成為世界著名企業(yè)。

第四篇：企業(yè)信息化應(yīng)用案例

企業(yè)信息化應(yīng)用案例

一、企業(yè)基本情況

上海航天科工電器研究院有限公司是貴州航天電器股份有限公司控股的公司，是中國(guó)航天科工集團(tuán)旗下的上市公司。經(jīng)過(guò)不斷的建設(shè)和發(fā)展，公司具備了強(qiáng)大的科研、生產(chǎn)實(shí)力，其業(yè)績(jī)獲得國(guó)家、省級(jí)以及各相關(guān)行業(yè)的一致認(rèn)可，獲得多項(xiàng)資格認(rèn)定與殊榮。

公司在發(fā)展進(jìn)程中堅(jiān)持軍民品結(jié)合的發(fā)展路線，能自行研發(fā)、加工新產(chǎn)品，為顧客提供解決方案；批量生產(chǎn)以裝配為主，擁有多條流水裝配線、產(chǎn)能大、效率高、質(zhì)量穩(wěn)定；根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)積極儲(chǔ)備零部件，致力于通用件的研究制造，響應(yīng)時(shí)間短，保證按時(shí)交貨。為了保證公司產(chǎn)品能順利進(jìn)入國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)，每年將投入上百萬(wàn)資金對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量認(rèn)證，目前已有很多產(chǎn)品通過(guò)美國(guó)UL認(rèn)證、德國(guó)VDE認(rèn)證與TUV認(rèn)證、加拿大CA認(rèn)證、中國(guó)CCC認(rèn)證以及歐盟SGS檢測(cè)認(rèn)證等等。

公司以“勇于爭(zhēng)先，體現(xiàn)我們的價(jià)值”為價(jià)值準(zhǔn)則，“能拼善搏，精雕細(xì)琢”為精神要旨，以“連接世界，控制未來(lái)”的恢宏氣勢(shì)和信心，力爭(zhēng)把公司建設(shè)成為“具有顯著影響力和競(jìng)爭(zhēng)力的一流高科技企業(yè)”。

二、主營(yíng)產(chǎn)品

航天電器是國(guó)內(nèi)集科研、開(kāi)發(fā)和批生產(chǎn)于一體的電子元器件骨干企業(yè)之一，是電連接器、繼電器以及電子控制組件的專業(yè)研制、生產(chǎn)單位。公司研制、生產(chǎn)的產(chǎn)品立足于高端領(lǐng)域，性能優(yōu)越，大多數(shù)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，部分屬國(guó)內(nèi)獨(dú)家開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)。主要市場(chǎng)是航天、航空、電子、兵器、通訊、交通等領(lǐng)域。

三、信息化應(yīng)用特色

公司全面推行信息化建設(shè)，包括內(nèi)部信息網(wǎng)、外部信息網(wǎng)、技術(shù)文件網(wǎng)、賽門(mén)鐵克數(shù)據(jù)備份系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)殺毒系統(tǒng)、用于安全的瑞爾審計(jì)系統(tǒng)、IPS加密軟件、PDM系統(tǒng)、HR人力資源系統(tǒng)、CAE系統(tǒng)等等。

通過(guò)ERP系統(tǒng)實(shí)施實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)管理、采購(gòu)管理、銷售管理，打通了公司物流、信息流、資金流，解決了公司多品種、小批量、多批次、個(gè)性化生產(chǎn)，要求過(guò)程可追述性、過(guò)程批次和標(biāo)識(shí)控制的軍品生產(chǎn)模式的難題。在這次實(shí)施過(guò)程中不僅磨練了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，也積攢了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)是：從組織的高度識(shí)別需求、體現(xiàn)增值、思想和習(xí)慣的變革、超強(qiáng)的執(zhí)行力、基礎(chǔ)管理的支持。

目前公司的信息化應(yīng)用已滲透到產(chǎn)品的全生命周期，建立了從銷售、采購(gòu)、庫(kù)存、MPS、MRP計(jì)劃、生產(chǎn)到財(cái)務(wù)一體化業(yè)務(wù)規(guī)范高效處理流程，實(shí)現(xiàn)部門(mén)間業(yè)務(wù)快速傳遞與處理，避免重復(fù)操作，減少工作量 ；通過(guò)ERP系統(tǒng)實(shí)施實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)管理、采購(gòu)管理、銷售管理，打通了公司物流、信息流、資金流，解決了公司多品種、小批量、多批次、個(gè)性化生產(chǎn)，要求過(guò)程可追溯性、過(guò)程批次和標(biāo)識(shí)控制的軍品生產(chǎn)模式的難題。

應(yīng)用了全生命周期PLM管理系統(tǒng)，從三維數(shù)字樣機(jī)的設(shè)計(jì)、分析驗(yàn)證到實(shí)物加工制造一體化的產(chǎn)品研制和過(guò)程進(jìn)行管理，達(dá)到規(guī)范集團(tuán)化企業(yè)的研發(fā)流程，集成應(yīng)用各地研發(fā)信息資源，解決集團(tuán)化產(chǎn)品研發(fā)信息共享和標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，改變傳統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)落后的管理模式，從而在整體上提升企業(yè)產(chǎn)品研制的效率和管理水平，滿足實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。

公司信息化經(jīng)過(guò)不斷的探索、發(fā)展，始終聚焦于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和戰(zhàn)略發(fā)展方向，快速邁進(jìn)一個(gè)新臺(tái)階，信息化系統(tǒng)已經(jīng)成為公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的關(guān)鍵平臺(tái)，在這發(fā)展過(guò)程中，得到了公司領(lǐng)導(dǎo)大力支持，公司每年對(duì)信息化投入的經(jīng)費(fèi)占公司銷售收入的1%左右，信息化產(chǎn)生的效益和對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的塑造已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)。在今后的工作中，我們將繼續(xù)完善信息化管理制度，加大信息化建設(shè)的投入，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和戰(zhàn)略發(fā)展快速邁入一個(gè)新臺(tái)階。

第五篇：企業(yè)信息化

企業(yè)信息化

企業(yè)信息化建設(shè)是通過(guò)IT技術(shù)的部署來(lái)提高企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)維效率，從而降低經(jīng)營(yíng)成本。企業(yè)信息化實(shí)質(zhì)上是將企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程、物料移動(dòng)、事務(wù)處理、現(xiàn)金流動(dòng)、客戶交互等業(yè)務(wù)過(guò)程數(shù)字化，通過(guò)各種信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)加工生成新的信息資源，提供給各層次的人們洞悉、觀察各類動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)中的一切信息，以作出有利于生產(chǎn)要素組合優(yōu)化的決策，使企業(yè)資源合理配置，以使企業(yè)能適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，求得最大的經(jīng)濟(jì)效益。