第一篇：某企業(yè)崗位價值精細化實施辦法及歷程

某企業(yè)崗位價值精細化實施辦法及歷程

1、起步年2008年8月至2009年7月，為崗位價值精細化的起步年，在這一年里，我集團公司先后制定了《全面預算管理制度》、《某煤業(yè)（集團）有限責任公司全面預算管理實施辦法（試行）》和《某煤業(yè)集團崗位價值精細化管理實施方案》。明確了總體目標，突出了五精五細五化的核心管理理念，成立了崗位價值精細化管理工作領導小組。組 長： 副組長： 成 員：公司副總以上領導、機關各部處室負責人。領導小組下設辦公室，辦公室主任由***兼任。公司各分管領導按照分工，負責分管單位及專業(yè)的崗位價值精細化管理工作。各基層單位成立以黨政一把手為組長的領導小組，負責本單位崗位價值精細化管理的組織實施工作。在起步年中，我們圍繞“實施方案”開展了以下幾方面工作：首先，在廣大員工中采取各種方式大力宣傳崗位價值精細化管理基層知識，使每一名員工都能認識到推行崗位價值精細化管理的重要性和現(xiàn)實性。其次，各單位通過考察，對照先進，查找不足，認真學習和借鑒先進單位的經驗，明確工作目標和努力方向。第三，基層制定了本單位的崗位價值精細化管理活動實施方案，按照制定的目標和要求，強行推進。第四，建立健全各種規(guī)章制度，責任體系和考核體系，對員工進行量化考核。

2、實施年2009年8月至2012年7月，為崗位價值精細化的實施年，通過起步年，廣大員工對崗位價值精細化管理工作有了新的認識，并對此項工作給予了肯定，真正理解了“人人都是管理者，崗位都是利潤源”的含義。借此良好的開端，集團公司陸續(xù)出臺了《某煤業(yè)集團崗位價值精細化管理考核辦法》、《某煤業(yè)集團崗位價值精細化考核指導意見》和《某煤業(yè)集團崗位價值精細化管理工作指導意見》。在《某煤業(yè)集團崗位價值精細化管理考核辦法》中，我們提出了通過實施崗位價值精細化管理考核，加強企業(yè)內部監(jiān)管，形成目標、責任、執(zhí)行、考核鏈條式的內部績效評價體系，強化基層，苦練內功，進一步提升企業(yè)的整體管理水平。對各單位進行了分組，明確了工作職責和考核分工，制定了考核標準、考核程序、考核內容、考核評價和獎罰原則。通過兩個指導意見，組織建立了四級考核體系，即一級考核體系為集團公司；二級考核體系為基層單位；三級考核體系為科（隊）；四級考核體系為班組。重新明確了考核體系的職責、考核方法和考核要求。對公司副總以上領導進行了責任分工，對今后崗位價值精細化管理工作圍繞哪些方面開展進行了部署。經過學習和借鑒先進單位的工作經驗，實現(xiàn)了企業(yè)流程再造。激發(fā)了每個人、每個崗位、每個工作流程的價值潛能，實現(xiàn)了企業(yè)的最優(yōu)效益。各單位形成了具有本單位特點的崗位價值精細化管理模式，并在實際工作中取得了較好的效果。特別是機械制造分公司通過崗位價值精細化管理，實行內部市場化運作后，在全公司逐步形成了“物物有人管，實施有人為”的管理新格局。并于2009年4月10日召開了“用科學的理念引領企業(yè)管理，用創(chuàng)新的思維打造現(xiàn)代化管控平臺”現(xiàn)場會，將通過崗位價值精細化管理積累的經驗，向全公司進行了介紹，把取得的成果進行了總結。機械制造公司愛對范文網所取得的成果主要體現(xiàn)在：第一員工經營意識，成本節(jié)約意識明顯加強；第二改變了工資分配方案，調動了職工工作積極性；第三制度和標準的完善，使員工責任意識，標準意識得到加強和提高；第四產品的質量得到了保障；第五運用現(xiàn)代化管理手段，降低了生產成本，提高了經濟效益，實現(xiàn)了人企雙贏。

3、提升年

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第二篇：崗位價值精細化管理實施辦法

崗位價值精細化管理實施辦法

一、指導思想

以《銅川礦業(yè)公司企業(yè)文化建設》為依據，以“三型六化”為核心，以實現(xiàn)礦井科學管理和科學發(fā)展為指針，以增強全體員工事業(yè)心和責任感為基礎，以實現(xiàn)每個崗位價值最大化為目標，通過實施崗位價值精細化管理考核，加強內部監(jiān)管，強化基礎，進一步提升礦井整體管理水平，實現(xiàn)人人都是管理者，崗位都是利潤源，全面打造銅川礦業(yè)特色一流礦井。

二、實施崗位價值精細化管理的意義及目的實施崗位價值精細化管理的意義就是：讓企業(yè)內部市場化步入高速發(fā)展快車道，體現(xiàn)：人人都是經營者，崗位都是利潤源，強化精細管理，讓崗位經營增值，各項生產經營指標逐年攀升，原煤成本費用逐年降低，企業(yè)與員工共贏，提升企業(yè)形象，促進崗位成才。崗位價值精細化管理是企業(yè)文化建設全面融入管理、推進管理創(chuàng)新的重要途徑和載體，實施崗位價值精細管理，是從煤礦企業(yè)的文化積淀出發(fā)，從煤礦的管理實際出發(fā)，從煤礦企業(yè)發(fā)展的實際需要出發(fā)而決定的。其目的就是企業(yè)文化建設全面融入管理、推進管理創(chuàng)新，優(yōu)化再造生產經營管理流程，實現(xiàn)安全生產前提下企業(yè)經營效益最大化。是實施企業(yè)文化管理創(chuàng)新，是貫徹落實十七大精神的具體體現(xiàn)，是企業(yè)發(fā)展的需要，是每個企業(yè)的共同追求。

三、組織機構

1、成立礦崗位價值精細化管理組織機構

組織機構領導主要負責崗位價值精細化管理工作的領導、組織、協(xié)調、指導、落實、考核工作。

組長：由礦黨政主管領導擔任。

副組長：由礦各分管領導擔任。

成員：辦公室生產科財務科動力科調度室規(guī)劃科 勞資科安質科通防科考評辦銷售部監(jiān)測中心職教中心等主要領導組成。

2、各單位成立崗位價值精細管理領導組

主要負責本單位崗位價值管理工作的具體領導、組織、協(xié)調、落實工作，在健全組織機構的同時，明確組織機構的管理任務及各成員的職責和分工，建立健全經濟責任考核辦法。

組長：由單位黨政主管領導擔任。

副組長：由單位分管領導擔任。

成員：由分管生產、安全、支部書記、技術員、各班工長及崗位價值管理信息技術組等組成。

四、制定崗位價值精細管理流程

1、崗位設置：崗位價值精細管理所指的“崗位”不是指的每一個人，也不是行政管理的一個隊組，而是單位內部一個相對獨立的經營主體，是再創(chuàng)造價值的生產作業(yè)工序中的一個價值實體，是單位核算的最小單元。（如綜采隊的機組司機，他不是某一個人的崗位，他

是由兩到三人組成，為一套人組，為一個崗位。）

2、材料管理：設立原則；本著服務生產、降低消耗、合理儲備的原則設立，由專人管理，由物資部門領回的材料通過運輸部門到達施工現(xiàn)場時，必須有專人驗收，建立臺賬，當班使用情況必須有記錄、有單據，以便當班核算。

3、現(xiàn)場管理：根據生產過程制定現(xiàn)場作業(yè)標準，（包括綜采、掘進、機電、井下運輸、地面運輸、選煤等。）保證現(xiàn)場作業(yè)標準化，使成本管理工作向崗位延伸。

4、內部價格管理：內部經營管理的最終體現(xiàn)是價格結算，一是都要以單價形式表現(xiàn)，二是都要直接或最后轉化為貨幣形態(tài)，它主要表現(xiàn)為：計件單價、計時單價、計件加計時單價。

5、崗位價值測算及構成。

（1）、礦對單位內部結算價格?；A結算價格按固定、變動兩部分按照本單位作業(yè)內容及標準、設備狀況及占用情況、定員人數(shù)測定。固定單價：與計劃工作量相關且固定的費用。（如材料費項目中的設備租賃費、勞保、工具等，工資項目中的入井津貼、夜班津貼、年功工資、以及病、傷、探、年休假等。）變動單價：與實際工作量相關且隨工作量變化而發(fā)生的變動費用，（如材料費用中的坑木、火藥、雷管、配件、油脂等，還有安全費用、電費、計件工資、效益工資、維修費用等等。

（2）、礦與單位、單位與班組、班組與崗位、崗位與崗位之間內部結算價格。結合崗位工作標準、崗位設備使用狀況和占用情況、崗

位工資標準、其它支出開支標準等，在不突破礦與單位內部結算價格的基礎上測定。

（3）、測算方法采用完全市場價格的測算法、參照市場價格的測算法、按標準定額的測算法、運用歷史數(shù)據的測算法、目標推測法等。

6、內部單位爭議仲裁機制。

(1)、具體索賠項目包括：

對機電部門所檢修的設備、大型部件，在井下運行不足72小時出現(xiàn)故障并影響生產的。

對供應科采購的材料配件，在使用中因質量問題影響造成停工誤時的。

對非合理誤時(不包括礦客觀上存在運力不足、環(huán)節(jié)不配套造成的誤時)影響造成損失的。

（2）、礦對單位索賠與仲裁。

生產過程中由于輔助單位或部門服務工作不到位造成停工誤時損失的，由區(qū)隊提出書面索賠意見，報爭議仲裁機構(礦調度室)，爭議仲裁機構牽頭組織有關人員進行裁定，并將最終裁定的索賠金額反饋到礦崗位價值精細管理辦公室（礦財務科），由礦崗位價值精細管理辦公室通過財務補貼的形式落實執(zhí)行。

（3）、單位對崗位之間索賠處仲裁。

生產過程中由于崗位工操作不當造成的停工誤時，影響到上下道工序或崗位正常生產的，由隊負責裁定，通過內部補貼有限索賠的方式對上下道工序或崗位進行索賠。

五、規(guī)章制度

任何機制的規(guī)范運作，必須有嚴格的規(guī)章制度來保障，所以崗位價值精細化管理，各科室、區(qū)隊也必須有制定切實可行的規(guī)章制度，來保證崗位價值精細化管理的順利實施。如會計核算制度、金字塔攀升管理辦法、日經營管理辦法、成本等級競賽辦法、價格結算制度、崗位交接制度、索賠仲裁制度、利潤分配兌現(xiàn)制度、經營分析例會制度等。

六、崗位價值精細管理軟件平臺

1崗位價值精細管理系統(tǒng)軟件平臺是利用先進信息網絡技術、體現(xiàn)先進管理理念，全面實現(xiàn)以網絡為工作環(huán)境，完成崗位價值會計核算精細管理業(yè)務處理的辦公自動化軟件。它能夠解決崗位價值精細管理業(yè)務工作的大量數(shù)據處理工作；規(guī)范了會計核算方法；實現(xiàn)以經營崗位為主體的會計核算；實現(xiàn)以日為核算周期的精細管理。

2利用業(yè)務數(shù)據流框架進行賬務處理、報表管理、賬表查詢、資產負責、內部收入、成本費用、損益及分配等。

3崗位價值精細管理軟件平臺的使用，可以節(jié)省大量的人力、物力，也利于節(jié)支降耗。

崗位價值精細化管理實施辦法

核算中心

第三篇：某礦業(yè)集團崗位價值精細化管理考核辦法（定稿）

某礦業(yè)集團崗位價值精細化管理考核辦法

為了進一步完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，推動公司崗位價值精細化管理工作的順利開展，不斷強化企業(yè)內部監(jiān)管，建立企業(yè)內部約束和激勵機制，做到每一項工作有責任、有標準、有考核、有獎懲，最大限度地發(fā)揮和體現(xiàn)崗位價值，特制定本考核辦法。

一、指導思想

以實現(xiàn)公司科學管理和科學發(fā)展為指針，以提升公司執(zhí)行力為出發(fā)點，以增強全體員工事業(yè)心和責任感為基礎，以實現(xiàn)每個崗位價值最大化為目標，堅持科學、規(guī)范、公正、真實的原則。通過實施崗位價值精細化管理考核，加強企業(yè)內部監(jiān)管，形成目標、責任、執(zhí)行、考核鏈條式的內部績效評價體系，強化基礎，苦練內功，進一步提升企業(yè)的整體管理水平，為公司實現(xiàn)“雙百”目標做出新的貢獻。

二、組織機構

1、集團公司成立崗位價值精細化管理考核領導小組。

組 長：

副組長：

成 員：集團公司副總經理級領導。

2、考核領導小組下設三個工作組。

（1）礦井組。組 長：

成員單位：企管處、宣傳部、財務部、工資處、紀委、調度室、安監(jiān)局、規(guī)劃發(fā)展處、生產處。

（2）非煤產業(yè)及生產輔助組。

組 長：

成員單位：財務部、工會、宣傳部、紀委、組干部、安監(jiān)局、企管處、非煤處、規(guī)劃發(fā)展處。

（3）機關直屬組。

組 長： 成員單位：機關黨委、經營部、紀委、武裝部、團委、宣傳部、紀委、工會、規(guī)劃發(fā)展處、財務部。

3、公司精細化考核領導小組下設辦公室，辦公室主任由***兼任。

三、工作職責

1、考核領導小組工作職責。

（1）負責公司精細化考核的組織領導工作。

（2）負責制定公司精細化管理考核辦法。

（3）負責考核結果的認定和仲裁工作。

（4）依據考核結果做出考核獎懲決定。

2、各考核組工作職責。

（1）負責組織分管單位的考核實施工作。

（2）負責向考核辦公室提交分管單位考核結果。

（3）對考核中出現(xiàn)的問題提出意見和建議。

3、領導小組辦公室職責。

（1）負責公司精細化管理考核的日常組織工作。

（2）負責各考核組考核信息的綜合匯總工作。

（3）負責向公司考核領導小組提交考核報告。

（4）負責考核獎罰兌現(xiàn)工作。

（5）負責精細化考核信息傳遞及基礎資料的保管工作。

四、考核分工

1、礦井組負責考核的單位：

各煤礦

2、非煤產業(yè)及生產輔助組負責考核的單位：

物資供應公司、煤炭銷售公司、機械制造公司、建材總廠、運輸部、洗煤公司、熱電公司、焦化公司、水泥公司、多種經營公司、設備租賃公司、煤矸石建材公司、供電部。

3、機關直屬組負責考核的單位：

公司機關各部門、信息中心、房產福利處、物業(yè)處、瓦斯利用處、綜合部、房地產公司、醫(yī)院、學校、社保部、救護大隊、車管處、賓館、五、考核原則

1、科學、公平、公正、規(guī)范的原則；

2、定量指標與定性指標兼顧的原則；

3、動態(tài)考核與定期考核相結合的原則；

4、考核結果與考核對象薪酬掛鉤的原則。

六、考核評價體系

1、定量指標包括產量、效益、安全、費用等主要經濟指標。

2、定性指標包括精細化管理、企業(yè)創(chuàng)新能力、基礎管理工作、員工行為規(guī)范、文明服務等。

七、考核標準

1、定量指標考核標準為公司年初下達的產量（產值）、效益等預算指標。并以全員的方式進行量化考核。

2、定性指標考核標準為公司“兩會”及各種文件提出的工作要求、工作目標、員工崗位職責等。

八、考核程序

1、對集團公司所屬單位的考核每季度進行一次。對機關各部門的考核每月進行一次?？己藭r，基層單位和機關各部門向考核小組提交自行考核書面報告，填寫定量考核指標完成情況報表（見附表）。

2、每月對集團公司所屬單位進行動態(tài)考核。動態(tài)考核時，基層單位和機關各部門只填寫當月本單位、本部門定量指標完成情況報表（見附表）。

3、公司直屬單位除本部門的定量指標外，還將公司的產量、效益、安全等指標作為各部門的定量指標。與公司的產量、效益、安全指標完成情況掛鉤，4、考核時檢查各類文件、資料和記錄。檢查財務報表?？己私洕\行實際效果。

5、無論是定期考核還是動態(tài)考核，各考核小組都要深入一線，深入現(xiàn)場，以認認真真、實事求是的態(tài)度做好考核工作，并將考核情況進行系統(tǒng)歸納，形成最終考核意見，上報考核領導小組辦公室。

6、考核領導小組辦公室每季度向考核領導小組通報各單位考核情況。每月向考核領導小組通報機動考核和機關各部門考核情況。考核結果由考核領導小組最終審核。勞資部門依據考核領導小組認的考核結果，核定薪酬。

7、對集團公司所屬單位及機關各部門精細化管理考核實行百分制。

8、每季度考核時，由考核組按照考核評分表進行打分，達不到規(guī)定標準的按照評分要求進行扣分，每項扣分扣完為止，不牽涉其它項。同時，要形成書面材料，匯總考核結果。

9、對基層單位考核結果實行月份、季度得分累計，年終一次性兌現(xiàn)的辦法。

10、對公司機關各部門考核，考核結果與薪酬掛鉤。當月考核，當月兌現(xiàn)。

11、考核的依據有：

（1）公司黨政聯(lián)席會議紀要。

（2）各單位、各處室每月工作計劃。

（3）本月各單位、各部門量化指標完成情況。

（4）主管領導的評價。

（5）本單位、本部門員工日常表現(xiàn)。

（6）工作質量、服務質量等。

（7）抽查結果。

九、考核內容

1、對機關處室的考核分為8個部分。

（1）工作任務；

（2）費用指標；

（3）精細管理；

（4）基礎工作；

（5）管理創(chuàng)新；

（6）職能作用；

（7）執(zhí)行力度；

（8）行為規(guī)范。

2、對基層單位的考核主要分為9個部分（部分單位有調整）。

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（1）產量、產值指標；

（2）安全生產指標；

（3）成本費用指標；

（4）效益指標；

（5）精細化管理；

（6）管理創(chuàng)新；

第四篇：崗位價值

崗位價值評估著眼于從事該崗位工作人員的最佳特質，而非在職人員的情況。崗位價值評估具有以下三個明顯的特點。（1）崗位價值衡量的是公司所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值，如果崗位價值的結果脫離了企業(yè)這個特定的環(huán)境，則沒有任何意義。崗位價值評估是根據預先已經設計好的評估模型，是每一個崗位的主要影響因素逐一進行測定、評估，由此得到每個崗位的相對價值。這樣一來，公司的所有崗位之間也就有了對比的基礎，最后再按照評定結果，對崗位劃分出不同的等級。

（2）崗位評估結果具有一定的穩(wěn)定性和可比性。由于公司發(fā)展目標，組織結構、崗位設置等都具有一定的穩(wěn)定性，因此，崗位價值的評估結果也存在相對的穩(wěn)定性。但隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉變，公司的流程設計發(fā)生變化，進而導致公司組織結構、崗位設置、崗位工作內容的變化，崗位價值也會隨之而變化。如果公司只是小范圍的調整而導致新增加個別崗位，則可以根據以前的崗位價值評估結果，選定一個參照點，具體確定新增崗位的崗位價值而不需要重新進行評估。

（3）崗位價值評估的過程中需要運用多種評價技術和手段。一般來說，一次比較成功的崗位價值評估過程，需要綜合運用組織設計與管理、流程設計與優(yōu)化、數(shù)理統(tǒng)計和計算機數(shù)據處理等技術。同時，也需要運用排序法、歸級法（分類法）、因素比較法等多種崗位價值評估方法，才能對所有崗位作出相對比較客觀公正的評估。

第五篇：崗位價值精細化內部市場化管理經驗總結匯報材料

通過一年多的實踐，我能在崗位價值精細化管理工作上取得了一些經驗，這些經驗也給予了我們很多啟示，體會也非常深刻。

1、領導重視是前提崗位價值精細化管理是觀念的創(chuàng)新，是科學方法的運用。只有領導重視，特別是主要領導重視，才能解決觀念問題，才能明確工作方向，才能有一個清新的工作思路，才能大膽實踐。

2、市場化運作是核心開展崗位價值精細化管理，必須抓住精髓和實質。市場化運作是精細化管理的核心，是精細化管理的載體。沒有市場化運作作支撐，崗位價值精細化管理就等于沒發(fā)展，只有在企業(yè)內部實行市場化，充分利用價值規(guī)律和經濟杠桿作用，使行政命令變成經濟鏈接，少數(shù)人管理變成全員經營，才能實現(xiàn)企業(yè)管理有行政手段向經濟手段的根本轉變，才能充分發(fā)揮“人人都是經營者，崗位都是利潤源”的積極作用。

3、科學準確定價是關鍵內部價格，是考核尺度，是結算標準。價格制定的不科學，考核結果就失去準確性，就不能正確地衡量崗位價值的大小，不能合理的分配薪酬，不能真正調動方位職工經營意識，也就達不到崗位價值精細化管理的目的。所以科學、準確的價格，是崗位價值精細化管理的基礎。我們價格制定部門隨時針對新產品的生產、新工藝的運用、新設備的投入、市場價格的變化，及時制定和調整價格體系內容，以保證價格的科學性、合理性。

4、信息化考核是基礎。沒有信息化做平臺，精細化管理就沒法搞。

5、及時準確考核是重點精細化管理的成敗在考核，只有及時準確的考核，做到事事、天天、人人都細致考核到位，才能吧管理的觸角延伸到每一人、每一事、每一時、每一物，實現(xiàn)工作無盲點，管理無盲區(qū)，增強員工的責任意識、標準意識、目標意識，達到精細化管理的要求。

6、員工受益是目標實現(xiàn)崗位價值精細化管理的目的在于通過提高企業(yè)經濟實力，增加職工收入，讓職工在精細化管理中得到真正實惠，是職工的生活質量得到真正的提高。我們通過一年的運行，企業(yè)效益有了增長，職工的收入有了明顯提高。職工對精細化管理更加認同，對內部市場化運作更加歡迎，調動了職工的精細化管理參與意識。以上是我集團公司崗位價值精細化管理工作的開展情況以及對崗位價值精細化管理工作今后的展望，不足之處，請各位領導多多指教。

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