第一篇：日常團隊管理辦法

廣州營業(yè)部營銷團隊日常管理辦法

第一條為加強營銷員工的日常管理，轉(zhuǎn)變工作作風，提高工作效率,提高整體業(yè)績，形成團體凝聚力，特制定本辦法。

第二條營銷團隊自上而下，按金字塔結構進行管理，上一級管理下一級，下一級對上一級負責，上級對下級負有部署、檢查、管理、指導的職責。努力形成上下一致，協(xié)同拓業(yè)，共同進退的團體機制。

第三條晨訓制度：即全體營銷人員必須在每個工作日在指定地點（會議室或營銷部）參加晨訓，晨訓由相關負責人主持，主要目的是通過晨訓使全體營銷人員堅持成功信念、保持高昂的斗志，培養(yǎng)和營造積極向上的工作氛圍。

晨訓的主要內(nèi)容包括：

1、考勤點名或簽到；

2、整理著裝儀態(tài)；

3、調(diào)整工作心態(tài)（可集體喊口號“健康每一天、開心每一天、收獲每一天，成功！成功?。?/p>

4、氣場練習（互相對視/問侯）；

5、自由發(fā)言（工作現(xiàn)狀，需要協(xié)調(diào)解決的問題）

6、管理發(fā)言（小結與工作安排）；

7、各就各位。

第四條例會制度：每周三下午3：30召開溝通會議；每月底（最后一周的星期五下午3：00）召開總結會議。對近期所開展的營銷工作進行回顧、總結，同時安排下一階段的重點工作。

作息管理與報告制度：每位營銷人員都要自覺遵守營業(yè)部、營銷部的自律作息管理，按規(guī)定參加各種集會、培訓等活動；

客戶經(jīng)理一般應按預定計劃開展工作，如臨時改變或外出聯(lián)系客戶等，應及時報告主管人員；

客戶經(jīng)理應按規(guī)定逐天填寫《營銷人員工作日志》，詳細記錄工作開展情況，包括的走訪或電話記錄、當日開展的主要工作；每星期向主管提交一次。主管對工作日志要仔細閱讀，歸納重點，并在次日的晨會或總結會中提出并解決。

第五條職業(yè)習慣養(yǎng)成：

1、每天主動打5-10個電話給客戶（新舊客戶）（目前建立個人的潛在的客戶發(fā)展名冊）；

2、每天隨機發(fā)放個人名片或業(yè)務聯(lián)系卡5-10張;

3、每星期拜訪客戶1-3次；

4、每月與駐點渠道搞一次活動。

第六條營銷管理人員應及時協(xié)調(diào)處理好客戶經(jīng)理開發(fā)客戶時所遇到相關問題，給他們做好支持與幫助；營銷人員必須服務統(tǒng)一管理。

第七條營銷工作相對分工，營銷人員按預定渠道拓展客戶，營銷管理與支持人員，負責對客戶經(jīng)理每天的工作情況進行動態(tài)跟蹤、評估與考核，協(xié)調(diào)解決各種問題，建立信息公示與獎懲制度。

第八條營銷管理人員負責向營業(yè)部領導報告營銷計劃并推動相關方案的落實。

第九條營銷人員必須認真履行職責，敬業(yè)愛崗，勇于開拓，規(guī)范執(zhí)業(yè)；對工作無敬業(yè)精神的、有客戶投訴的、工作無業(yè)績的客戶經(jīng)理，按公司規(guī)定給予談話告誡、責令改正、經(jīng)濟懲罰、待崗培訓、辭退等。

第十條本管理辦法未盡事項按公司營銷管理制度執(zhí)行。

第二篇：銷售團隊日常管理辦法

**財產(chǎn)保險股份有限公司**公司

銷售團隊日常管理辦法

第一章 總則

第一條 為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，規(guī)范銷售系列團隊的管理行為，根據(jù)**公司發(fā)展需要，特制定《**財產(chǎn)保險股份有限公司**公司銷售團隊日常管理辦法》，以下簡稱“本辦法”。

第二條 本辦法適用對象為**公司所有銷售團隊。

第二章 團隊建設

第三條 團隊類別

銷售團隊是根據(jù)《**保險銷售組織管理辦法》相關要求組建，經(jīng)總公司銷售管理部部審批確認的銷售組織。

銷售團隊有三種類型：綜合型銷售團隊、公司業(yè)務團隊、高級銷售經(jīng)理制。本辦法日常管理僅指綜合型團隊。

第四條 組建標準 1.團隊標準：

分公司營業(yè)部所屬業(yè)務團隊實收標準保費計劃不低于500萬元； 三、四級機構所屬業(yè)務團隊實收標準保費計劃不低于400萬元； 2．團隊保費規(guī)模：共分為八類。

第五條 團隊新增

1.新增團隊標準必須符合團隊設立標準（人員規(guī)模和業(yè)務規(guī)模），報分總公司銷售管理部審批、設立。

2.機構自行成立的團隊，未經(jīng)分總公司銷售管理部審批的，公司一律不予承認。第六條 團隊合并、裂變和重組。當團隊的人員或業(yè)務規(guī)模不能達到團隊的最低組建標準時，或為進一步加強團隊建設和業(yè)務拓展，可在幾個團隊的基礎上合并 1 成立一個新團隊，合并后的團隊須達到團隊的組建標準。

當團隊業(yè)務達到一定規(guī)?；蛉藛T數(shù)量超過團隊組建標準時，可進行裂變以防止團隊規(guī)模過大導致的團隊管理效應下降以及平均績效低下。

第七條團隊的組建、合并、裂變與撤銷，原則上每年初進行；年中根據(jù)考核情況進行調(diào)整。

第八條 團隊組建、合并、裂變和撤銷的上報審批流程

根據(jù)考核結果 機構提出申請→分公司銷售管理部審核→分公司總經(jīng)理室審批→報總公司銷售管理部審批→根據(jù)審批結果執(zhí)行

第九條 團隊建設

（一）團隊命名

（1）營業(yè)部：“天津分公司營業(yè)部業(yè)務××部”。例：“天津分公司營業(yè)部業(yè)務一部”。

（2）營銷服務部：“××分公司××營銷服務部業(yè)務××部”。例：“天津分公司漢沽營銷服務部業(yè)務一部”。

（3）支公司：“××分公司××支公司業(yè)務××部”。例：“天津分公司津西支公司業(yè)務一部”。

（二）職場布置

團隊在系統(tǒng)外可以美化個性化的組織名稱、組織標識。

辦公職場業(yè)績專欄團隊可根據(jù)銷售情況定期對業(yè)績展板數(shù)據(jù)進行更新，裝飾，激勵銷售人員。內(nèi)容包括保費達成、應收、續(xù)保、險種結構等，第三章 團隊日常管理

第十條 團隊意識建立。激發(fā)業(yè)務員的自我觀念，充分鼓勵實現(xiàn)自我價值；引導 2 其團隊組織觀念、團隊協(xié)作紀律觀念，在團隊中充分實現(xiàn)自我。

自我價值

自我觀念自我形象 自我理想

1.自我理想指的是人們以最成功的典范，作為理想中的自我。2.自我形象指的是人們從別人如何看待他自己而定。3.自我價值指的是人們感覺自己很重要，很有價值的程度。

第十一條 銷售激勵。

（一）銷售主管要經(jīng)常性對團隊成員進行恰當?shù)臉I(yè)績導向的激勵，采取多種形式相結合的方式，以目標獎勵方式為主。要經(jīng)常性做以下工作：

1.欣賞部屬的長處。2.及時表揚與贊美。3.適時關心與幫助。4.培育輔導與要求。5.文化氛圍的塑造。6.內(nèi)部的競賽活動。7.領導風格的養(yǎng)成。8.內(nèi)部激勵的設計。

（二）有區(qū)別地實施激勵。為了更好地對不同的銷售人員采取不同的激勵方式，可針對銷售人員性格分別采用以下方式：

1、追求舒適者

（1）一般年齡較大，收入較高。（2）需要：工作安全、成就感、尊嚴。

（3）激勵方法：分配挑戰(zhàn)性任務，參與目標的設置，給予一定的自由和權威，經(jīng)常

溝通。

2、追求機會者（1）一般收入較低。

（2）需要：適當?shù)氖杖搿⒄J可、工作安全。（3）激勵方法：薪資、溝通、銷售競賽。

3、追求發(fā)展者

（1）一般比較年輕，受過良好的教育，有適當?shù)氖杖?。?）需要：個人發(fā)展。

（3）激勵方法：良好的培訓栽培。

4、根據(jù)業(yè)績狀況，采取下列激勵方式

（1）優(yōu)秀銷售人員：他們關心的是地位、社會承認和自我實現(xiàn)。

（2）一般銷售人員：他們關心最多的是獎金和工作安全。需要不同，激勵的方式也 不同。

（三）建立激勵方式應遵循的原則

1、物質(zhì)利益原則，制訂合理的薪資制度。

2、按勞分配原則，體現(xiàn)公平。

3、隨機創(chuàng)造激勵條件。

（四）激勵的幾種常見方式：

1、培訓和薪資：依有區(qū)別的實施激勵而定。

2、工作級別：根據(jù)工作年限和業(yè)績，把銷售人員分為不同級別，每一級別有不同的權責、福利待遇及工作權限。

3、提升：很多的銷售人員愿意從事管理工作，（其中部分人員卻不適合做管理）也有的不愿意從事管理工作，而希望負責較好的銷售渠道、較大的客戶等。應依據(jù)不同的需求，建立不同的激勵機制。

通常，公司的銷售人員走向管理崗位的機會很少。因此銷售主管設置了兩種提升方案：一是前面講述的工作級別；另一種是提供合適的管理職位。

4、獎勵和認可：通過物質(zhì)的手段獎勵優(yōu)秀的銷售人員，如宣傳先進事跡，發(fā)放 4 紀念品，大會表揚，成立優(yōu)秀銷售人員俱樂部，參與高級主管會議，佩帶特殊的工作卡等。

[注]在設置獎勵方法時，注意要使受獎面大，受獎機會多，使不同的人都有獲獎的機會。

第十二條 業(yè)績目標計劃管理

將團隊業(yè)績目標轉(zhuǎn)變?yōu)槊考久吭旅恐苊刻鞓I(yè)務活動計劃→→目標管理與計劃管理，逐步實現(xiàn)任務指標。

利用工具表（團隊人員保費規(guī)模預測表1－3）對所屬業(yè)務人員社會關系、業(yè)務渠道、客戶規(guī)模、銷售能力等進行詳盡摸底、分析，對團隊工作思路及工作重點進行規(guī)劃；

根據(jù)團隊年實收保費任務及銷售人力情況，將團隊實收保費目標額及增員任務進行進行分配，擬定實施日程。使銷售人員擁有目標意識，再建立詳盡的實施計劃，采取不同的銷售活動促使達成。

（1）客戶分類管理

主管指導團隊成員將客戶依ABC重點管理原則，把客戶分等級來管理，并按等級比重進行拓展與維護。拓展新客戶─―

A級：潛在價值高，容易拓展。B級：潛在價值高，不容易拓展。C級：潛在價值低，容易拓展。D級：潛在價值低，不容易拓展。E級：不清楚狀況，需再評估。

拓展目標放在開發(fā)A與B級的客戶身上，因為他們才是創(chuàng)造績效與佳績的來源。C 級很吸引人，但是，只有在不影響對 A和B級的情況下，再投入時間。

（2）指導銷售人員制定銷售工作計劃表。制定時注意只有能夠被衡量的事件，才能被完成。（任務分解表4－6）1.銷售工作計劃表。

2.每月銷售工作計劃表。3.每周銷售工作計劃表。

要求：形成《任務分解表》和《工作計劃》材料于每年1月10日前報分公司銷售管理部備案、作為考核依據(jù)。

（3）指導銷售人員制定并落實執(zhí)行每月工作計劃 1.督促銷售人員安排執(zhí)行每月計劃表。2.檢討銷售人員行動績效，并加以改善。

（4）工作計劃達成管理

根據(jù)工作計劃進展，團隊要定期進行總結，分析計劃達成差距/經(jīng)驗、制定新的輔助達成措施促進工作計劃達成。

團隊主管負責帶領、指導團隊成員開發(fā)新客戶、維護老客戶，拓寬業(yè)務渠道以完成團隊任務，并培養(yǎng)團隊成員良好銷售習慣。

團隊主管對整個團隊的工作負責，每、季度結束后，對團隊工作進行總結，并作出下期工作計劃，書面材料及時上報分公司銷售管理部。

第十三條 團隊會議管理

團隊會議是溝通、分享和激勵的平臺，各機構/團隊必須嚴格執(zhí)行會議制度，按時組織召開團隊三會（早夕會、周例會、月例會）。

（一）團隊會議主要內(nèi)容：

? 公司政策以及市場信息傳達，新產(chǎn)品培訓、經(jīng)驗交流；

? 公司/團隊/團隊成員業(yè)績通報、對本團隊/銷售人員業(yè)績達成情況進行分 析，查找差距并制定下期工作計劃；

? 應收清理工作進度、措施、困難、時限、落實情況； ? 團隊主管對銷售人員進行個別指導。? 團隊當前工作事項安排。

? 檢查評價銷售活動管理工具的使用情況

（1）早夕會由銷售人員輪流主持，定期召開，每周不得少于2次，會議記錄由團隊存檔保存。

（2）周/月例會由團隊主管主持，于每周/月末召開。對本期工作及市場情況進行分析、總結，交流銷售經(jīng)驗。

（3）周/月度例會，團隊須建立書面記錄，存檔以備查閱。

要求：《團隊月度工作計劃》（電子版）于每月初5日前報分公司銷售管理崗銷售管理崗。

（二）團隊會議的意義

（1）團隊主管要善于利用銷售團隊的業(yè)務會議，銷售團隊可藉以協(xié)調(diào)或解決銷售問題，進而提升銷售士氣、達成銷售目標。團隊會議好處： ? 1.傳達公司的經(jīng)營訊息與經(jīng)營指示。

2.交換各地區(qū)有關同業(yè)及公司的促銷及市場情報。3.交換市場趨勢變化的訊息。4.加強弱勢地區(qū)的銷售力量。

5.互相觀摩推銷技巧，并發(fā)揮效率。（2）團隊會議功能：

? 1.協(xié)調(diào)解決日常銷售活動上的種種問題，將其(結論)答案交與銷售人員。? 2.訓練銷售人員的銷售技巧、應對話術。? 3.進行銷售人員之間的情報交換，并介紹新產(chǎn)品。4.指示并傳送公司方針或銷售業(yè)務情報。

銷售主管要懂得如何主持會議、如何參加會議、利用會議的功能使工作順利推行。（3）開好團隊會議要點：三要三不要。

1.要提供信息。2.要提供訓練。3.要表揚贊賞。4.不要提抱怨。5.不要說問題。6.不要做批評。

（三）銷售分析（差距分析），月度工作例會上進行，每月一次。（1）銷售分析目的：

1.促使銷售人員作反省評估，以便創(chuàng)造更好的績效。2.正確指導銷售人員有效信息，提升銷售部門績效。3.了解市場的需求狀況。

4.作為市場行銷的分析、控制與督導。5.作為人員訓練、監(jiān)督所需要改進的地方。

6.改善銷售目標分配的缺點。了解甄選錄用銷售人員的正確與否。

（2）分析的過程管理

1.銷售分析的原則：不管是銷售人員的績效，或是市場銷售的績效，都要加以分析。

? 銷售成長率分析、險別銷售量分析； ? 客戶類別銷售量分析、渠道類別銷售量分析； ? 工作效率分析、銷售人員銷售成功率分析。

第十四條 應收續(xù)保管理

1、應收管理：

應收是公司經(jīng)營過程中重要考核指標。團隊在日常管理中應加強應收保費管控，并將應收管控指標納入團隊月度工作計劃達成目標中。

①被保險人為個人的最遲5個工作日內(nèi)交回保費，為單位的最遲20個工作日交回保費。

②應收保費按月度進行考核，根據(jù)公司考核管理辦法對考核薪酬進行預留。具體考核方案以當《績效考核管理辦法》為準。

2．續(xù)保管理：

為確保團隊業(yè)務持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，提高客戶留存率。團隊在日常管理中應加強續(xù)保業(yè)務管理，并將續(xù)保率指標納入團隊月度工作計劃達成目標中。

第十五條 業(yè)務臺帳及大客戶維護管理

1、業(yè)務臺帳管理：

業(yè)務臺帳是銷售人員對個人業(yè)務掌控的重要工具，也是銷售人員與財務履行業(yè)務、財務交接的手續(xù)。

①公司要求銷售人員必須建立個人業(yè)務臺帳，不允許出單、財務代建、代記。繳納保費時銷售人員須攜帶臺帳由財務收款人在業(yè)務臺帳上簽字或簽章確認，履行收款和交接手續(xù)。

②團隊主管應不定期對銷售人員臺帳進行抽查，未登記臺帳、登記不完整的銷售人員，主管應按公司考核規(guī)定進行考核扣分。

③如業(yè)務員需到分公司各職能部門進行保單信息、實收信息等方面的查詢、必須出具個人業(yè)務臺帳。對臺帳上沒有對應記錄或登記不完整的，不接受查詢。

2．客戶信息臺帳管理：

團隊主管應指導、幫助業(yè)務員對客戶信息的收集整理，督促業(yè)務員建立客戶信息臺帳，積極配合公司完成客戶信息管理工作。

業(yè)務員在日常展業(yè)中應加強客戶信息的收集整理，建立完整的客戶信息臺帳，出單時如實填寫客戶信息，并配合公司完成客戶回訪。

第十六條 銷售人員管理

1、根據(jù)保費計劃，確定銷售人力編制，采取有效增員、淘汰低產(chǎn)能人員，提 9 高團隊業(yè)績。

2、根據(jù)分公司銷售人員增員政策，招聘、引進銷售、管理人才；培育新進人員。

3、根據(jù)分公司銷售管理規(guī)定，對團隊成員進行管理考核。主要包括： ①對業(yè)務員工作計劃制定、落實及《銷售日志》等管理工具的使用進行督導、管理；

②對業(yè)務員應收續(xù)保工作進行督導管理;③對業(yè)務員月度考核指標進行監(jiān)督、考核；季度考核結果于考核月15日前報備銷售管理部。

④根據(jù)考核結果對業(yè)務員的級別、異動進行管理；

4、根據(jù)分公司銷售管理辦法，對營銷員的業(yè)績考核、晉升進行管理。

第四章 團隊考核

第十七條 團隊考核

1．團隊考核根據(jù)當年《績效考核管理辦法執(zhí)行》。

2．團隊主管所在團隊的考核結果，即為團隊主管考核結果，考核結果作為其定級定薪及發(fā)放依據(jù)。

3.考核指標與權重按當年《績效考核管理辦法》執(zhí)行。

第五章 附則

第十八條 本辦法解釋權歸分公司銷售管理部部。

本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行。

二〇〇九年十二月一日

第三篇：保險銷售團隊日常管理辦法

西部證券股份有限公司丹陽丹鳳北路證券營業(yè)部

營銷團隊日常管理與考核細則

第一章 總則

第一條 為實現(xiàn)營業(yè)部營銷戰(zhàn)略目標，規(guī)范營銷團隊的管理行為，根據(jù)營業(yè)部證券業(yè)務發(fā)展需要，特制定《西部證券丹陽丹鳳北路證券營業(yè)部營銷團隊日常管理與考核細則》，以下簡稱“團隊細則”。

第二條 本辦法適用對象為丹陽營業(yè)部所有客戶經(jīng)理營銷團隊。

第二章 團隊建設

第三條 團隊類別

營銷團隊是根據(jù)《**保險營銷組織管理辦法》相關要求組建，經(jīng)總公司營銷管理部部審批確認的營銷組織。

營銷團隊有三種類型：綜合型營銷團隊、公司業(yè)務團隊、高級營銷經(jīng)理制。本辦法日常管理僅指綜合型團隊。

第四條 組建標準 1.團隊標準：

分公司營業(yè)部所屬業(yè)務團隊實收標準保費計劃不低于500萬元； 三、四級機構所屬業(yè)務團隊實收標準保費計劃不低于400萬元； 2．團隊保費規(guī)模：共分為八類。

第五條 團隊新增

1.新增團隊標準必須符合團隊設立標準（人員規(guī)模和業(yè)務規(guī)模），報分總公司營銷管理部審批、設立。

2.機構自行成立的團隊，未經(jīng)分總公司營銷管理部審批的，公司一律不予承認。第六條 團隊合并、裂變和重組。當團隊的人員或業(yè)務規(guī)模不能達到團隊的最低組建標準時，或為進一步加強團隊建設和業(yè)務拓展，可在幾個團隊的基礎上合并 1 成立一個新團隊，合并后的團隊須達到團隊的組建標準。

當團隊業(yè)務達到一定規(guī)?；蛉藛T數(shù)量超過團隊組建標準時，可進行裂變以防止團隊規(guī)模過大導致的團隊管理效應下降以及平均績效低下。

第七條團隊的組建、合并、裂變與撤銷，原則上每年初進行；年中根據(jù)考核情況進行調(diào)整。

第八條 團隊組建、合并、裂變和撤銷的上報審批流程

根據(jù)考核結果 機構提出申請→分公司營銷管理部審核→分公司總經(jīng)理室審批→報總公司營銷管理部審批→根據(jù)審批結果執(zhí)行

第九條 團隊建設

（一）團隊命名

（1）營業(yè)部：“天津分公司營業(yè)部業(yè)務××部”。例：“天津分公司營業(yè)部業(yè)務一部”。

（2）營銷服務部：“××分公司××營銷服務部業(yè)務××部”。例：“天津分公司漢沽營銷服務部業(yè)務一部”。

（3）支公司：“××分公司××支公司業(yè)務××部”。例：“天津分公司津西支公司業(yè)務一部”。

（二）職場布置

團隊在系統(tǒng)外可以美化個性化的組織名稱、組織標識。

辦公職場業(yè)績專欄團隊可根據(jù)營銷情況定期對業(yè)績展板數(shù)據(jù)進行更新，裝飾，激勵營銷人員。內(nèi)容包括保費達成、應收、續(xù)保、險種結構等，第三章 團隊日常管理

第十條 團隊意識建立。激發(fā)業(yè)務員的自我觀念，充分鼓勵實現(xiàn)自我價值；引導 2 其團隊組織觀念、團隊協(xié)作紀律觀念，在團隊中充分實現(xiàn)自我。

自我價值

自我觀念自我形象 自我理想

1.自我理想指的是人們以最成功的典范，作為理想中的自我。2.自我形象指的是人們從別人如何看待他自己而定。3.自我價值指的是人們感覺自己很重要，很有價值的程度。

第十一條 營銷激勵。

（一）營銷主管要經(jīng)常性對團隊成員進行恰當?shù)臉I(yè)績導向的激勵，采取多種形式相結合的方式，以目標獎勵方式為主。要經(jīng)常性做以下工作：

1.欣賞部屬的長處。2.及時表揚與贊美。3.適時關心與幫助。4.培育輔導與要求。5.文化氛圍的塑造。6.內(nèi)部的競賽活動。7.領導風格的養(yǎng)成。8.內(nèi)部激勵的設計。

（二）有區(qū)別地實施激勵。為了更好地對不同的營銷人員采取不同的激勵方式，可針對營銷人員性格分別采用以下方式：

1、追求舒適者

（1）一般年齡較大，收入較高。（2）需要：工作安全、成就感、尊嚴。

（3）激勵方法：分配挑戰(zhàn)性任務，參與目標的設置，給予一定的自由和權威，經(jīng)常

溝通。

2、追求機會者（1）一般收入較低。

（2）需要：適當?shù)氖杖?、認可、工作安全。（3）激勵方法：薪資、溝通、營銷競賽。

3、追求發(fā)展者

（1）一般比較年輕，受過良好的教育，有適當?shù)氖杖?。?）需要：個人發(fā)展。

（3）激勵方法：良好的培訓栽培。

4、根據(jù)業(yè)績狀況，采取下列激勵方式

（1）優(yōu)秀營銷人員：他們關心的是地位、社會承認和自我實現(xiàn)。

（2）一般營銷人員：他們關心最多的是獎金和工作安全。需要不同，激勵的方式也 不同。

（三）建立激勵方式應遵循的原則

1、物質(zhì)利益原則，制訂合理的薪資制度。

2、按勞分配原則，體現(xiàn)公平。

3、隨機創(chuàng)造激勵條件。

（四）激勵的幾種常見方式：

1、培訓和薪資：依有區(qū)別的實施激勵而定。

2、工作級別：根據(jù)工作年限和業(yè)績，把營銷人員分為不同級別，每一級別有不同的權責、福利待遇及工作權限。

3、提升：很多的營銷人員愿意從事管理工作，（其中部分人員卻不適合做管理）也有的不愿意從事管理工作，而希望負責較好的營銷渠道、較大的客戶等。應依據(jù)不同的需求，建立不同的激勵機制。

通常，公司的營銷人員走向管理崗位的機會很少。因此營銷主管設置了兩種提升方案：一是前面講述的工作級別；另一種是提供合適的管理職位。

4、獎勵和認可：通過物質(zhì)的手段獎勵優(yōu)秀的營銷人員，如宣傳先進事跡，發(fā)放 4 紀念品，大會表揚，成立優(yōu)秀營銷人員俱樂部，參與高級主管會議，佩帶特殊的工作卡等。

[注]在設置獎勵方法時，注意要使受獎面大，受獎機會多，使不同的人都有獲獎的機會。

第十二條 業(yè)績目標計劃管理

將團隊業(yè)績目標轉(zhuǎn)變?yōu)槊考久吭旅恐苊刻鞓I(yè)務活動計劃→→目標管理與計劃管理，逐步實現(xiàn)任務指標。

利用工具表（團隊人員保費規(guī)模預測表1－3）對所屬業(yè)務人員社會關系、業(yè)務渠道、客戶規(guī)模、營銷能力等進行詳盡摸底、分析，對團隊工作思路及工作重點進行規(guī)劃；

根據(jù)團隊年實收保費任務及營銷人力情況，將團隊實收保費目標額及增員任務進行進行分配，擬定實施日程。使營銷人員擁有目標意識，再建立詳盡的實施計劃，采取不同的營銷活動促使達成。

（1）客戶分類管理

主管指導團隊成員將客戶依ABC重點管理原則，把客戶分等級來管理，并按等級比重進行拓展與維護。拓展新客戶─―

A級：潛在價值高，容易拓展。B級：潛在價值高，不容易拓展。C級：潛在價值低，容易拓展。D級：潛在價值低，不容易拓展。E級：不清楚狀況，需再評估。

拓展目標放在開發(fā)A與B級的客戶身上，因為他們才是創(chuàng)造績效與佳績的來源。C 級很吸引人，但是，只有在不影響對 A和B級的情況下，再投入時間。

（2）指導營銷人員制定營銷工作計劃表。制定時注意只有能夠被衡量的事件，才能被完成。（任務分解表4－6）1.營銷工作計劃表。

2.每月營銷工作計劃表。3.每周營銷工作計劃表。

要求：形成《任務分解表》和《工作計劃》材料于每年1月10日前報分公司營銷管理部備案、作為考核依據(jù)。

（3）指導營銷人員制定并落實執(zhí)行每月工作計劃 1.督促營銷人員安排執(zhí)行每月計劃表。2.檢討營銷人員行動績效，并加以改善。

（4）工作計劃達成管理

根據(jù)工作計劃進展，團隊要定期進行總結，分析計劃達成差距/經(jīng)驗、制定新的輔助達成措施促進工作計劃達成。

團隊主管負責帶領、指導團隊成員開發(fā)新客戶、維護老客戶，拓寬業(yè)務渠道以完成團隊任務，并培養(yǎng)團隊成員良好營銷習慣。

團隊主管對整個團隊的工作負責，每、季度結束后，對團隊工作進行總結，并作出下期工作計劃，書面材料及時上報分公司營銷管理部。

第十三條 團隊會議管理

團隊會議是溝通、分享和激勵的平臺，各機構/團隊必須嚴格執(zhí)行會議制度，按時組織召開團隊三會（早夕會、周例會、月例會）。

（一）團隊會議主要內(nèi)容：

? 公司政策以及市場信息傳達，新產(chǎn)品培訓、經(jīng)驗交流；

? 公司/團隊/團隊成員業(yè)績通報、對本團隊/營銷人員業(yè)績達成情況進行分 析，查找差距并制定下期工作計劃；

? 應收清理工作進度、措施、困難、時限、落實情況； ? 團隊主管對營銷人員進行個別指導。? 團隊當前工作事項安排。

? 檢查評價營銷活動管理工具的使用情況

（1）早夕會由營銷人員輪流主持，定期召開，每周不得少于2次，會議記錄由團隊存檔保存。

（2）周/月例會由團隊主管主持，于每周/月末召開。對本期工作及市場情況進行分析、總結，交流營銷經(jīng)驗。

（3）周/月度例會，團隊須建立書面記錄，存檔以備查閱。

要求：《團隊月度工作計劃》（電子版）于每月初5日前報分公司營銷管理崗營銷管理崗。

（二）團隊會議的意義

（1）團隊主管要善于利用營銷團隊的業(yè)務會議，營銷團隊可藉以協(xié)調(diào)或解決營銷問題，進而提升營銷士氣、達成營銷目標。團隊會議好處： ? 1.傳達公司的經(jīng)營訊息與經(jīng)營指示。

2.交換各地區(qū)有關同業(yè)及公司的促銷及市場情報。3.交換市場趨勢變化的訊息。4.加強弱勢地區(qū)的營銷力量。

5.互相觀摩推銷技巧，并發(fā)揮效率。（2）團隊會議功能：

? 1.協(xié)調(diào)解決日常營銷活動上的種種問題，將其(結論)答案交與營銷人員。? 2.訓練營銷人員的營銷技巧、應對話術。? 3.進行營銷人員之間的情報交換，并介紹新產(chǎn)品。4.指示并傳送公司方針或營銷業(yè)務情報。

營銷主管要懂得如何主持會議、如何參加會議、利用會議的功能使工作順利推行。（3）開好團隊會議要點：三要三不要。

1.要提供信息。2.要提供訓練。3.要表揚贊賞。4.不要提抱怨。5.不要說問題。6.不要做批評。

（三）營銷分析（差距分析），月度工作例會上進行，每月一次。（1）營銷分析目的：

1.促使營銷人員作反省評估，以便創(chuàng)造更好的績效。2.正確指導營銷人員有效信息，提升營銷部門績效。3.了解市場的需求狀況。

4.作為市場行銷的分析、控制與督導。5.作為人員訓練、監(jiān)督所需要改進的地方。

6.改善營銷目標分配的缺點。了解甄選錄用營銷人員的正確與否。

（2）分析的過程管理

1.營銷分析的原則：不管是營銷人員的績效，或是市場營銷的績效，都要加以分析。

? 營銷成長率分析、險別營銷量分析； ? 客戶類別營銷量分析、渠道類別營銷量分析； ? 工作效率分析、營銷人員營銷成功率分析。

第十四條 應收續(xù)保管理

1、應收管理：

應收是公司經(jīng)營過程中重要考核指標。團隊在日常管理中應加強應收保費管控，并將應收管控指標納入團隊月度工作計劃達成目標中。

①被保險人為個人的最遲5個工作日內(nèi)交回保費，為單位的最遲20個工作日交回保費。

②應收保費按月度進行考核，根據(jù)公司考核管理辦法對考核薪酬進行預留。具體考核方案以當《績效考核管理辦法》為準。

2．續(xù)保管理：

為確保團隊業(yè)務持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，提高客戶留存率。團隊在日常管理中應加強續(xù)保業(yè)務管理，并將續(xù)保率指標納入團隊月度工作計劃達成目標中。

第十五條 業(yè)務臺帳及大客戶維護管理

1、業(yè)務臺帳管理：

業(yè)務臺帳是營銷人員對個人業(yè)務掌控的重要工具，也是營銷人員與財務履行業(yè)務、財務交接的手續(xù)。

①公司要求營銷人員必須建立個人業(yè)務臺帳，不允許出單、財務代建、代記。繳納保費時營銷人員須攜帶臺帳由財務收款人在業(yè)務臺帳上簽字或簽章確認，履行收款和交接手續(xù)。

②團隊主管應不定期對營銷人員工作日志進行抽查，未登記工作日志、登記不完整的營銷人員，主管應按公司考核規(guī)定進行考核扣分。

③如業(yè)務員需到分公司各職能部門進行保單信息、實收信息等方面的查詢、必須出具個人業(yè)務臺帳。對臺帳上沒有對應記錄或登記不完整的，不接受查詢。

2．客戶信息臺帳管理：

團隊主管應指導、幫助業(yè)務員對客戶信息的收集整理，督促業(yè)務員建立客戶信息臺帳，積極配合公司完成客戶信息管理工作。

業(yè)務員在日常展業(yè)中應加強客戶信息的收集整理，建立完整的客戶信息臺帳，出單時如實填寫客戶信息，并配合公司完成客戶回訪。

第十六條 營銷人員管理

1、根據(jù)營業(yè)部營銷計劃，確定營銷人力編制，采取有效增員、淘汰低產(chǎn)能人 9 員，提高團隊業(yè)績。

2、根據(jù)分公司營銷人員增員政策，招聘、引進營銷、管理人才；培育新進人員。

3、根據(jù)分公司營銷管理規(guī)定，對團隊成員進行管理考核。主要包括： ①對業(yè)務員工作計劃制定、落實及《營銷日志》等管理工具的使用進行督導、管理；

②對業(yè)務員應收續(xù)保工作進行督導管理;③對業(yè)務員月度考核指標進行監(jiān)督、考核；季度考核結果于考核月15日前報備營銷管理部。

④根據(jù)考核結果對業(yè)務員的級別、異動進行管理；

4、根據(jù)分公司營銷管理辦法，對營銷員的業(yè)績考核、晉升進行管理。

第四章 團隊考核

第十七條 團隊考核

1．團隊考核根據(jù)當年《績效考核管理辦法執(zhí)行》。

2．團隊主管所在團隊的考核結果，即為團隊主管考核結果，考核結果作為其定級定薪及發(fā)放依據(jù)。

3.考核指標與權重按當年《績效考核管理辦法》執(zhí)行。

第五章 附則

第十八條 本辦法解釋權歸分公司營銷管理部部。

本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行。

二〇〇九年十二月一日

第四篇：團隊管理辦法

團隊管理辦法 目的和范圍為加強團隊凝聚力，增強各成員間合作意識，充分發(fā)揮各成員專長、協(xié)助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，特制訂本辦法。本辦法適用于中船澄西船舶修造有限公司安環(huán)保衛(wèi)部。2 術語定義團隊管理指在一個組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產(chǎn)力和達成組織目標。3 團隊管理包含三個層面的內(nèi)容：

1、團隊的凝聚力。團隊的凝聚力是針對團隊和成員之間的關系而言的。團隊精神表現(xiàn)為團隊成員強烈的歸屬感和一體性，每個團隊成員都能感受到自己是團隊當中的一分子，把個人工作和團隊目標聯(lián)系在一起，對團隊忠誠，對團隊的成功感到自豪，對團隊的困境感到憂慮。所以國有企事業(yè)單位在改革發(fā)展過程中，要不斷增強員工的凝聚力，不斷增強團隊的凝聚力。一是要求團隊的領導要采取民主的方式，讓團隊的成員敢于表達自己的意見，積極參與組織的決策。二是建立良好的信息溝通渠道。讓員工有地方、有時間、有機會向領導反映問題，互通信息，化解矛盾。三是建立健全獎勵及激勵機制。個人獎勵和集體獎勵具有不同的作用，集體獎勵可以增強團隊的凝聚力，會使成員意識到個人的利益和榮譽與所在團隊不可分割；個人獎勵可能會增強團隊成員之間的競爭力，但這種獎勵方式會導致個人顧個人，在團隊內(nèi)部形成一種壓力，協(xié)作、凝聚力可能會弱化。所以，在我們公司，經(jīng)常采取的方式是在對職工獎勵時綜合考慮，即承認個人的貢獻，又承認團隊的成績，在對個人獎勵的同時，對員工所在的團隊在精神文明上給予獎勵。

2、團隊的合作意識。團隊的合作意識是指團隊和團隊成員表現(xiàn)為協(xié)作和共為一體的特點。團隊成員間相互依存、同舟共濟、互相敬重、彼此寬容和尊重個性的差異；彼此間形成一種信任的關系，待人真誠、遵守承諾；相互幫助和共同提高；共享利益和成就、共擔責任。良好的合作氛圍是高績效團隊的基礎，沒有合作就無法取得優(yōu)秀的業(yè)績。所以，我們在工作中，要努力培養(yǎng)團隊成員的合作意識。一是要在團隊內(nèi)部積極營造融洽的合作氣氛。團隊的精髓就是在于“合作”二字。團隊合作受到團隊目標和團隊所屬環(huán)境的影響，只有團隊成員都具有與實現(xiàn)目標相關的知識技能及與他人合作的意愿的基礎上，團隊合作才有可能取得成功。二是團隊領導者首先要帶頭鼓勵合作而不是競爭。美國總統(tǒng)肯尼迪曾說：“前進的最佳方式是與別人一道前進”。成功的領導者總是力求通過合作消除分歧，達成共識，建立一種互溶互信的領導模式。很多的管理者熱衷于競爭，嫉妒他人的業(yè)績和才能，恐懼下屬的成就超過自己，而事實上沒有一個領導者會因為自己下屬優(yōu)秀而吃盡苦頭。三是制定合理的規(guī)章制度及合作的規(guī)范。在一個團隊中，如果出現(xiàn)能者多勞而不多得，就會使成員之間產(chǎn)生不公平感，在這種情況下也很難進展合作。要想有效推動合作，管理者必須制定一個被大家普遍認同的合作規(guī)范，采取公平的管理原則。四是要強調(diào)大家的共同長遠利益，管理者要使團隊成員擁有共同的未來前景，使大家相信團隊可以實現(xiàn)目標，這樣團隊成員就不會計較眼前的一些得失，主動開展合作。五是要建立長久的互動關系。作為團隊的管理者，要積極創(chuàng)造機會使團隊成員不斷增進相互間的了解，融為一體。如組織大家集中接受培訓、開展各種有益的文體娛樂活動、進行比賽或采取多種激勵的活動等等。

3、團隊士氣。團隊士氣是團隊精神的一個重要方面。拿破侖曾說過：“一支軍隊的實力四分之三靠的是士氣”。將這句話的含義延伸到現(xiàn)代企業(yè)管理，為團隊目標而奮斗的精神狀態(tài)對團隊的業(yè)績非常重要。所以，我們在管理中，要始終關注員工士氣的高低，以提高工作效率。一是要采取措施讓員工的行為與團隊的目標一致。如果團隊成員贊同,擁護團隊目標，并認為自己的要求和愿望在目標中有所體現(xiàn)，員工的士氣就會高漲。二是利益分配要合理。每位員工進行工作都與利益有關系－－無論是物質(zhì)的還是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和論功行賞的情形下人們的積極性才會提高，士氣才會高昂。三是要充分發(fā)揮員工的特長，讓員工對工作產(chǎn)生興趣。員工對工作熱愛、充滿興趣，士氣就高，因此，團隊的管理者應該根據(jù)員工的智力、能力、才能、興趣以及技術特長來安排工作，把適當?shù)娜藛T安排在適當?shù)奈恢蒙?。四是實行民主管理。團隊內(nèi)部的管理方式，特別是團隊的管理層的領導方式對員工的積極性影響很大。管理層作風民主、廣開言路、樂于接納意見、辦事公道、遇事能與大家商量、善于體諒和關懷下屬，這時士氣就會非常高昂。而獨斷專行、壓抑成員想法和意見的管理者就會降低團隊成員的士氣。五是營造和諧的內(nèi)部環(huán)境。團隊內(nèi)人際關系和諧、互相贊許、認同、信任、體諒，這時凝聚力就會很強。六是要進行良好的溝通。管理層和下屬之間、下屬之間、同事之間的溝通如果受阻，就會使員工或團隊成員出現(xiàn)不滿的情緒。處理好團隊內(nèi)部的人際關系良好的人際關系是團隊運作的潤滑劑。有人說:“管理者事業(yè)的成功，15％由專業(yè)技術決定，85％與個人人際關系和處理技巧相關聯(lián)?！比穗H關系的主要特點就在于它具有明顯的情緒體驗色彩，是以自己的感情為基礎來建立的。生活中，工作中，我們都會有這樣的感覺，不同的人際關系帶給人們的情感體驗不一樣，親密的關系會使人愉快，而對抗的關系則會讓人煩惱。為了較好地改善人際關系，我們一是要理出與他人關系相對緊張的團隊成員的名單。二是要具體分析與誰的關系最為緊張。三是從利人利己的觀念出發(fā)，找出存在的障礙。四是對于個人可以解決的問題，要在自己的范圍內(nèi)設法解決，不能解決的，借助組織的力量，找準時機，尋求解決。團隊管理工具管理一個公司或者團隊，最困難的事情莫過于追蹤大家的工作狀況，往往是任務分配下去了，無法及時掌握進度。做績效評估時候僅憑主觀判斷，無法清晰掌握團隊的工作成績和工作效率。團隊日報、周報各種報表繁多，也是事后總結，記錄信息散亂，無法及時點評和工作指導。推薦一個新型團隊管理工具Linkwedo來解決以上問題。[4]作為一個管理者可以在Linkwedo領度企業(yè)執(zhí)行與溝通平臺中關注你的團隊成員，可點擊進入每個成員的空間，去了解他們的工作狀況。在成員空間中可以看到該成員的個人簡介、工作責任、項目、任務等概況，當然還有更多工作詳細情況。明確工作任務明確員工的工作任務包含任務要求、任務目標、任務完成時間、指定任務執(zhí)行人、任務匯報要求，將工作任務分配給員工，讓員工清晰了解任務詳情。這樣任務列表中就包含了所有員工接受的任務。因為在Linkwedo所有任務來源于項目，所以任務會自動按項目歸類呈現(xiàn)在列表中。個人工作概覽提供時間管理工具，在Linkwedo中的時間統(tǒng)計采用自動統(tǒng)計而非人為統(tǒng)計的機制，通過時間相對比例的算法，呈現(xiàn)出員工每月花費到這些項目里面的時間百分比，并可展開查看這些時間里具體做了哪些工作。通過月度時間評估能夠準確掌握員工每月的工作重點，也可評估出工作方向是否有偏差。日程表提供日程表功能，可以填報每天的工作情況，也可以自動收錄工作溝通過程及操作任務或者項目的動態(tài)，呈現(xiàn)在日程表中。依此來了解員工每天及每周的工作。個人工作匯報個人活動流呈現(xiàn)了個人工作匯報信息，類似微博，員工隨時隨地發(fā)布的最新的工作動態(tài)，比如記錄了剛剛完成了哪些工作，進行了哪些知識分享，或者是發(fā)表一個計劃，一個待辦事項，一個方案PPT等等。在發(fā)布每一條工作記錄的時候，可以隨時控制查閱權限，限制查看者人數(shù)，比如只選擇在項目參與人群中可見、或者任務參與人群可見、或者私信給一個或兩個人，再或者完全公開或完全私人。當然對于可以閱讀的信息，是可以發(fā)表評論，也可以進行收藏，進行工作的溝通及指導。技巧

一、團隊氛圍[5]雖然可能大家的產(chǎn)品線、銷售線是不一樣的，但是畢竟是個團隊，我們不能因為這個就各干各的，這只能產(chǎn)生1+1=2的效果，不能稱之為團隊。所謂團隊管理，就是我們必須把團隊融合一種非常團結的氛圍，相互之間能夠進行很好的有效的溝通，尤其是工作方面的事情，當然慢慢的生活中的事情也是可以加入的。

二、把握客戶其實做銷售，最重要的不是產(chǎn)品，而是客戶。作為一個辦事處，其實我們的區(qū)域是限定的，那么這個區(qū)域內(nèi)的客戶就是基本上固定的，大的、中等的、小的，都是基本固定變化不大的。那么，這些客戶可能跟我們合作著一條或幾條的產(chǎn)品線，我們是不是要把這些客戶給羅列出來，尤其是還沒有合作的有一定實力的客戶，因為我們辦事處基本上可以把公司所有的產(chǎn)品都拿出來銷售，因此有很大的廣度來跟客戶溝通談判，這個產(chǎn)品不行，可能另外一個產(chǎn)品是客戶能接受的，然后我們就可以從1個產(chǎn)品慢慢的談，慢慢的就變成2個產(chǎn)品，甚至更多的產(chǎn)品來和我們合作，這個一方面是增加了客戶跟我們的合作親密程度，另一方面肯定帶動我們整體的銷售。

三、產(chǎn)品知識培訓和共享辦事處人員有限，其實我們的客戶數(shù)量也是有限的，那么我們就會很容易找出一個比較適當?shù)臅r間，尤其是下班之前的1個小時，這個時間我們就可以對公司的產(chǎn)品線，這個產(chǎn)品線的操作規(guī)范，價格政策，臺階條件有一個培訓，這樣的話，一方面是提升自己，擴大知識面，另一方面也是加大了成交的機會，很多模棱兩可或者客戶沒報希望的銷售可能在我們熟悉公司各個產(chǎn)品線的情況下，我們可以促成這個生意的成交，由此也可以達到多產(chǎn)品銷售，而且各產(chǎn)品擴大銷售。

四、充分利用內(nèi)勤人員要把銷售和內(nèi)勤分離，銷售的工作就是開發(fā)新的成交機會，內(nèi)勤的工作就是維護老的成交機會，尋找現(xiàn)有客戶中的合作成交機會。其實現(xiàn)在的電話和網(wǎng)絡銷售有很大的力量，我們是不是要對內(nèi)勤人員有一個CALLOUT的考核，甚至可以設定獎勵和處罰措施。做為內(nèi)勤人員，我認為他一定不能是脾氣不好的人，她一定不能是懶惰的人，他一定不能是粗心的人，她一定要是一個文靜和細心，勤快不懶于溝通的人，所以一個好的內(nèi)勤也是非常重要的。銷售要經(jīng)常去拜訪客戶，維護客情關系尋找新的機會，所以維護銷售的工作要依靠內(nèi)勤不斷的電話溝通客戶需求，詢問客戶現(xiàn)在合作的產(chǎn)品（這個工作至少每天要有一次，每個客戶），并推廣我們公司的一些價值不高，但用途和用量很大的產(chǎn)品，促進成交并減輕銷售的工作量。其實上面說的比較多了，簡單來講小團隊管理：

1、關系搞融洽，最有效的就是聚餐、郊游等；

2、全體攻堅客戶，找合適的人和產(chǎn)品去達成與客戶的合作；

3、共同培訓，學習，共同進步；

4、要讓內(nèi)勤勤快起來，銷售跑動起來。團隊管理在現(xiàn)代企業(yè)中，團隊是以部門的形式出現(xiàn)的，我們也可以將公司比作為一個大的團隊，老板就是這個團隊的領導者。團隊是由不止一個人的成員組成，因此團隊的成員在性格和思維模式上、才能上、行為方式上等都會不一樣，事實上，企業(yè)管理者也很難得看到有著各方面因素都相同的成員組成的團隊。下面《老板》雜志就簡單介紹一下企業(yè)管理者如何做好團隊管理工作：1.各成員定位和職責要分清楚。這樣可以避免團隊成員之間職能混亂，工作交叉干預、重復建設的事情出現(xiàn)。定位和職責最好盡量的量化到點，具體到單項工作，這樣雖然有些費功夫，但效果一定會看得到。特別是一些部門組織架構復雜的企業(yè)，職責和職能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重復建設等現(xiàn)象出現(xiàn)。比如一個團隊中，既有企劃，也有策劃，還有策略、文案，這些崗位工作內(nèi)容有些相似，企業(yè)管理者如果不明確好職責和職能，那么就有可能出現(xiàn)成員工作積極性不高、工作方向盲目、重復建設嚴重等事情出現(xiàn)。2.要了解每個成員的性格、才能，要用好人，必須得了解這個人能做什么，有什么特長，行為方式特征是那些。企業(yè)管理者可以從生活中和工作中去了解，生活中當然是閑聊、娛樂、吃吃飯什么的，工作中可以體現(xiàn)在對成員以往工作經(jīng)歷，談吐、現(xiàn)在的工作表現(xiàn)上入手來了解。一個經(jīng)驗豐富的企業(yè)管理者在經(jīng)過短暫的接觸和溝通后很快便能對團隊成員的性格、才能了解得一清二楚。3.團隊目標引導。一個團隊運作的時候，團隊自己要有一個清晰的定位，這個團隊的存在是干什么的，是圍繞什么事情在運行的，如果是單個項目組成的團隊，企業(yè)管理者應該清楚的向團隊闡述項目的目標。4要有一套管理制度和工作流程。俗話說，不成規(guī)矩無以成方圓，一個團隊也應有一個大家都應該遵循的一個規(guī)章制度。很多企業(yè)管理者比較討厭管理制度建設，覺得有些沉冗和多余了，其實則不然，企業(yè)管理制度是一個附屬的判斷標準和工作有序進行的保障體系，智能化的機器沒有人去操作會自行處理，這是因為植入了固定程序操作的指引系統(tǒng)，因此，有了制度的團隊也是一樣。5.要管理好團隊，需要有一套合適的績效激勵體系。每個企業(yè)的管理模式都不同，但是要驅(qū)動每個團隊成員前進，得有動力，但值得注意的是績效激勵體系是個性化的。用市場的角度看待，就是將每個團隊成員當成企業(yè)管理者的消費者，實際中每個消費者的需要是不一樣的，因此，激勵體系也應該是了解成員需要而進行制定的。[6]

（二）團隊績效考核機制和激勵機制不完善。當前許多企業(yè)不善于綜合運用薪酬管理體系、職業(yè)生涯管理等激勵手段和措施，激勵方式較為單一。在薪酬管理體系中，未能恰當?shù)卦O立獎勵目標，不能適當?shù)乩_實際效價的檔次，不能有效控制獎勵的效價差。效價差忽高忽低，效價差過低，造成“平均主義”的現(xiàn)象發(fā)生效價差過高，會走向反面，使團隊成員產(chǎn)生不公平、不公正的感覺。不注意掌握獎勵時機、獎勵頻率、獎勵強度，忽視發(fā)揮綜合效價。對激勵時機、獎勵頻率、獎勵強度的運用，缺乏靈活性和系統(tǒng)性。

（三）團隊溝通管理和團隊文化建設薄弱。在溝通管理方面，團隊管理的有效溝通能力不夠，許多團隊的管理者欠缺有效的溝通技能，時常存在先入為主，情緒不穩(wěn)和不能恰當?shù)倪x擇溝通方式。管理者的指令意識濃厚，缺乏民主作風，嚴重阻礙了溝通渠道的順暢。在文化建設方面，有一些管理者忽視團隊文化建設，沒有起到良好的表率模范作用，在灌輸團隊的價值觀念、行為準則、倫理道德方面引導團隊成員。例如一些企業(yè)的營銷團隊中，營銷人員的業(yè)績得不到公正的評價，付出與回報不成比例。有些企業(yè)營銷人員甚至沒有底薪，他們?nèi)狈Π踩信c歸屬感。

四、企業(yè)團隊管理方法研究企業(yè)團隊高績效的運行，企業(yè)團隊內(nèi)在機制的建立，都需要正確的管理方法作為保障。企業(yè)團隊管理包括目標管理、邊界管理、溝通管理、人力資源管理、激勵管理、績效管理，本部分將這五個方面的管理探討企業(yè)團隊如何有效運行。

（一）目標管理目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式，其核心內(nèi)容是將所有工作內(nèi)容目標化，包括對員工工作目標清晰和準確地界定、陳述，制定、指明如何實現(xiàn)目標的行動計劃，讓員工實施行動計劃，把握目標的實現(xiàn)程度，必要時采取糾正行動建立新目標。它于1954年由當代管理大師彼得·德魯克提出，目前已成為當代管理體系的重要組成部分。目標管理現(xiàn)己為許多國家采用。彼得·德魯克認為，古典管理學派偏重于以工作為中心，忽視人的一面，行為科學又偏重于以人為中心，忽視了同工作相結合。目標管理則是綜合了以工作為中心和以人中心的管理技能和管理制度，能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，從工作中滿足其自我實現(xiàn)的需要，組織的目標也同時實現(xiàn)了。這樣就把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來了。彼得·德魯克對目標管理作了精辟的解釋:“所謂目標管理，就是管理目標，也就是依據(jù)目標進行的管理?！痹诒说谩さ卖斂酥髮δ繕斯芾砝碚撟龀隽酥卮筘暙I的奧迪奧思曾給目標管理下了這樣一個定義:“簡言之，目標管理制度可以描述為如下一個過程:一個組織中的上級和下級管理人員一起制定共同的目標;同每一個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍;并用這些措施來作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導?！蹦繕斯芾淼木枋切枰餐呢熑胃?，依靠團隊合作。目標管理的優(yōu)點是:它是一種PD以（計劃一執(zhí)行一檢查一行動）系統(tǒng)，著重規(guī)劃工作，以確保做正確的事;采用雙向式溝通方式，實現(xiàn)參與式管理，以增進員工的向心力和凝聚力;是自主學習與自主管理的管理形態(tài)，以培育管理型人才;是充分授權的管理體系，以最大限度地發(fā)揮下屬的潛能。在目標管理中，關注的焦點是“什么是正確的，而不是誰是正確的”，以確保做正確的事，這可以避免個人主導和人際沖突，從而鼓勵和倡導團隊合作。目標是團隊存在的理由，也是團隊運作的核心動力。目標是一套概念系統(tǒng)，由一系列從抽象到具體的名詞構成，包括從戰(zhàn)略層、協(xié)調(diào)層到作業(yè)層，從組織層到個人層，具體包括“遠景”、“使命”、“目標”、“任務”和“成果”。美國當代管理學家彼得·圣吉以“共同遠景”來重新命名之后，引起了人們的廣泛共鳴。所謂“共同遠景”就是“愿望”與“遠景”的結合，他既能夠體現(xiàn)組織未來發(fā)展的遠大目標，又能夠體現(xiàn)組織成員的共同愿望。人們之所以如此熱忠于建立美好的共同遠景，是因為它能帶給組織強大的內(nèi)驅(qū)力，激發(fā)組織及其員工的創(chuàng)造力，增強組織的凝聚力。正如弗利意所說的:“偉大的遠景一旦出現(xiàn)就會舍棄瑣碎的事”。共同遠景會產(chǎn)生一股巨大的吸引力，使組織內(nèi)所有人都愿意為之努力。而缺乏共同遠景會使組織發(fā)展遲滯，嚴重的則會引起組織的分裂。共同遠景所以能帶給組織強大的內(nèi)驅(qū)力、凝聚力，并激發(fā)人們的創(chuàng)造力，其內(nèi)在深刻動因有以下幾個方面：第一，滿足了部分人對“飯依感”的需要。良好的組織遠景告訴人們，實現(xiàn)它是有一定困難的，但充滿希望;實現(xiàn)它要承擔一定風險，但你不是孤立的去承受，你會獲得幫助。第二，給人以強烈的目的感，從而規(guī)劃組織與個人的行動方向。生活中每個人都有自己的人生目標，否則，他就會焦躁不安，消極被動，甚至是悲觀失望。組織如果沒有目的，也會很快衰落。建立共同遠景不但可以部分實現(xiàn)員工個人的目的，還可以使組織始終處在希望中，不斷向上追求。強烈的目的感是團結員工的豁合劑。第三，有助于個人尋找自己的人生價值觀。許多時候個人的價值觀僅有一個朦朧的方向，而在參與組織的過程中，可以使個人的價值觀清晰起來。建立共同遠景這在管理上是“以人為本”的一個體現(xiàn)。

（二）邊界管理在主流的組織理論里，邊界往往被描繪成一個組織終止的地方和該組織所處的環(huán)境開始的地方。這種把組織和環(huán)境區(qū)分開的觀點就是系統(tǒng)理論的基本原理，并使得人們把組織看成是與他們所處的環(huán)境相互進行互動活動的系統(tǒng)。對于跨組織理論研究—比如組織生態(tài)學和網(wǎng)絡理論來說，邊界的設置和確定十分重要，在這些理論中，組織與其所處環(huán)境之間的關系的精確定義對于分析的結果具有直接的影響。組織是由動態(tài)的、復雜的社會系統(tǒng)構成的，其中存在著各種相互依靠的關系網(wǎng)絡，這種關系既有個人之間的也有群體之間的。在這樣的社會環(huán)境里，控制、權力、影響、地位、資源的競爭以及群體之間的邊界等問題就不可避免地出現(xiàn)了，人們?yōu)榇诉M行爭奪。在某種情況下，這些過程可能會與組織的目標和組織所期望實現(xiàn)的成果背道而馳。在組織安排相互依靠的條件下，組織中的行為人很少脫離他們所在的群體或是小組背景而單獨發(fā)揮作用。組織理論家認為，現(xiàn)代組織正在向官僚和等級結構程度越來越低的方向發(fā)展，在現(xiàn)代組織里，組織內(nèi)和組織間的聯(lián)盟將越來越普遍。隨著組織結構的臨時化、有機化或是網(wǎng)絡化，組織越來越依賴于任務小組以及跨職能的項目團隊。比如美國通用電氣公司的前任ECO杰克·韋爾奇在20世紀80年代末期提出“無邊界”的管理模式，將公司的“圍墻”推倒，建立了開放的公司，不斷地向外界學習，加強了內(nèi)部非正式的、平等的交流，激發(fā)了員工極大的創(chuàng)造熱情，幫助龐大多元的商業(yè)帝國擺脫了成熟企業(yè)的瘤疾金字塔式的官僚體制，走上靈活主動、不拘一格的道路。

（三）企業(yè)溝通管理溝通過程構成了團隊中大多數(shù)功能的基礎，對團隊績效有關鍵的影響。根據(jù)snyder（1988）的研究，“團隊完成其目的或目標的能力在很大程度上依賴于團隊成員進行有效溝通的能力。人際溝通是有效的團隊規(guī)劃、解決問題、行動、反映與評價的基礎。”可見團隊的溝通效果、方式等對于團隊文化的形成、團隊凝聚力的形成、團隊形象的形成與提升、團隊績效的提升、員工的滿意度等方面有著舉足輕重的作用。團隊溝通的基本環(huán)節(jié)有:發(fā)送者、符號、訊息、通道、接受者等。團隊溝通過程包括以下步驟:發(fā)送者運用符號進行編碼，轉(zhuǎn)換形成訊息，經(jīng)過特定通道傳輸給接受者。在此過程中，每一環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)偏差。例如，信息編碼是建立在符號認知與理解的基礎之上的，含糊的符號系統(tǒng)會導致解碼偏差。在言語溝通過程中，同樣的詞匯對于不同的人可能有不同的含義，不同的非言語符號（姿勢、表情等）也會使信息的含義發(fā)生變化，而且，不同溝通媒體的信息攜帶能力和加工速度，都會對溝通質(zhì)量產(chǎn)生影響。同時，反饋回路則起著矯正偏差，調(diào)節(jié)速度和提高效率的作用。溝通效果的最關鍵因素則是發(fā)送者和接受者的溝通能力和技巧。因此，只有準確的編碼、轉(zhuǎn)換、傳輸和接收，才能保證有效的溝通。一般來說團隊溝通包括團隊內(nèi)部溝通和團隊外部溝通兩個方面，它與一般意義上的溝通的區(qū)別在于:團隊溝通特定的環(huán)境是在工作的范疇內(nèi)，其對象既是人際溝通的一般對象，同時又是工作任務要求溝通的對象，具有雙重性?；訙贤ㄊ菆F隊作用者交換思想、表達情感的信息交流過程。溝通的載體是多方面的，如面對面的交談、團隊會議、電子郵件、互動式電腦軟件和語音信箱等，溝通的內(nèi)容也可以多種多樣，如有關信息反饋、技術支持、客戶數(shù)據(jù)以及其他一些多媒體信息等?；訙贤ň哂屑訌妶F隊某種行為模式的正反饋作用。當一個作用者發(fā)生某種變化，利用互動溝通把信息發(fā)送給“相鄰者”，“相鄰者”接受信息后在他的局部領域內(nèi)進行響應，于是產(chǎn)生連鎖反應，從而產(chǎn)生出更多的信息和更多的作用者響應?；訙贤ㄍㄟ^各種媒介將有意義差異傳播并以此將所有團隊作用者銜接起來，使得團隊企業(yè)的模式發(fā)生變革，提高團隊對環(huán)境的適應能力?；訙贤ǖ哪Ｊ接绊憟F隊企業(yè)工作的效率。如果團隊領導過于集權，成員的溝通被限制在自上而下的形式上，那么作用者個人的決策自由就受到限制;如果團隊過于松散，互溝通不夠充分，那么將導致作用者相互獨立且工作脫節(jié)，因而整個團隊無法產(chǎn)生連貫一致的模式，復雜的工作將無法通過大家的共同協(xié)作來完成;作用者個人也會感到孤立無援。因此，在團隊行為模式演變的過程中，要加強成員之間的溝通與聯(lián)系，深入了解團隊內(nèi)部的溝通機制，檢查信息反饋渠道是否暢通;如果狀況堪憂，就應該改造現(xiàn)有的溝通模式或是設計新型的溝通模式。彼得·圣吉指出，深度會談是團隊互動溝通的重要形式，也是團隊保持持續(xù)學習力和創(chuàng)造力的重要手段。深度會談的目的是要超過任何個人的見解，而非贏得對話;如果深度會談進行得當，人人都是贏家，個人可以獲得獨自無法達到的見解。

（四）人力資源管理在知識經(jīng)濟社會里，知識是經(jīng)濟增長的內(nèi)在動力，人才是經(jīng)濟發(fā)展的決定性因素。人力資源也是當今最寶貴的資源，或者說是“第一資源”、“第一資本”、“第一動力”。如何識人、選人、用人、激勵人、培養(yǎng)人和發(fā)展人，是人力資源管理的重要內(nèi)容。企業(yè)團隊的人力資源是指團隊的成員素質(zhì)，主要包括成員的知識、技能、能力和性格等。這些因素常常決定了團隊的潛在績效。高績效的企業(yè)團隊，一般需要3種不同技能類型的成員。第一，需要具有技術專長的成員。第二，需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權衡這些建議，然后作出有效選擇的成員。最后，團隊需要若干善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。如果一個團隊不具備上述3類成員，就不可能充分發(fā)揮其績效潛能。對具備不同技能的人進行合理搭配是極其重要的。一種類型的人過多，另兩種類型的人自然就少，團隊績效就會降低。但在團隊形成之初，并不需要以上3方面的成員全部具備。在必要時，一個或多個成員去學習團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發(fā)揮其潛能的事情并不少見。在工作任務設計過程中，應盡量為合作提供機會，使團隊作為一個整體對任務進行集體負責;同時，要根據(jù)各個組織的具體情況，確定團隊在使用資源、進行質(zhì)量監(jiān)督以及與內(nèi)外顧客合作等方面的自主程度;此外，還要根據(jù)所要完成的工作任務的性質(zhì)來選擇與之相匹配的團隊類型。員工招募過程中，應注重對有助于團隊工作的知識、技能和能力等方面的考察，包括如何與他人進行合作和交流、如何解決沖突、如何進行團隊的目標設置和績效管理以及如何實現(xiàn)團隊工作計劃與任務的協(xié)調(diào)等等。這樣既有助于讓被招募者了解未來的工作前景、減少工作流動，同時還可以使企業(yè)招募到對團隊有偏好的人員進入團隊。在員工培訓過程中，應加強必要的人際關系方面技能的培訓，培養(yǎng)和開發(fā)團隊成員之間的合作能力。同時，還要注重對員工自我管理技能的培訓，使員工能夠應對復雜且具挑戰(zhàn)性的團隊管理模式。此外，還應該不斷激發(fā)員工學習的潛能，鼓勵創(chuàng)新，提高員工的多技能水平。在員工評估過程中，為了鼓勵團隊工作，必須將團隊工作績效也納入到組織的評估體系中，綜合考慮個人績效、個人對團隊的績效、團隊績效、團隊對整個組織的績效等各個方面的信息，從而既注重個人對團隊的貢獻，又注重團隊對組織的貢獻。在員工薪酬管理過程中，要根據(jù)各個組織中團隊的具體特征來確定薪酬標準。比如，對于比較成熟的永久性團隊就可以逐步實現(xiàn)團隊薪酬制度，但對于那些非永久性團隊，或者還不具備立即實現(xiàn)團隊薪酬的組織來講，將個人酬金、團隊酬金和組織酬金結合在一起不失為一種比較可行的過渡方法。

（五）激勵管理激勵理論與團隊管理激勵理論認為，組織成員間的合作經(jīng)常被部分成員的機會主義行為所破壞，而建立適當?shù)募顧C制能減輕這種不良行為。激勵理論把組織看成聯(lián)系不同個體的節(jié)點，認為有限理性的組織成員是風險規(guī)避、自私自利的，組織經(jīng)常處于目標不一致（即成員的目標與組織的目標不一致）、信息不對稱（即成員擁有比管理者更多的關于項目的信息）的狀態(tài)。由此，激勵理論在一些假定條件和數(shù)學工具的輔助下，得到了一些關于制度安排的結論，為決策者進行機制設計提供了良好的依據(jù)。團隊的管理方式可以看成是委托一代理關系，即把團隊管理者看成是委托人，把成員看成是代理人（一般來說，成員對項目的了解比管理者多）。管理者希望成員為實現(xiàn)組織目標而努力工作、相互合作，而成員則從自己的利益和興趣出發(fā)，投入到項目上的精力或努力的方向可能與管理者所期望的目標不一致，這就會產(chǎn)生沖突。因此，管理者需設計激勵機制，協(xié)調(diào)成員的行動，以確保團隊目標的實現(xiàn)。企業(yè)團隊的激勵模式選擇目前被廣為認同的是Rbobins（1996）提出的現(xiàn)代激勵整合理論，這一理論在前人各種理論研究成果的基礎上，將其整合得比較系統(tǒng)和完整，基本上達到了去各門之粗劣，揚各派之精華的目的。這一理論的主要觀點是:個人努力程度取決于機會、成就需要和個人目標的引導。個人通過努力得到的最終目標，則是按照努力一績效、績效與獎勵、獎勵一個人目標的路徑展開的。這一激勵機制的啟動原理是:A.努力一績效環(huán)節(jié):個人努力能否取得績效，取決于個人能力的高低和績效評價系統(tǒng)的公平、客觀程度。B.績效一獎勵環(huán)節(jié):績效評估標準影響個人對績效和獎勵關系的認識，而強化組織的獎勵也會刺激個人績效的增加。C.獎勵一個人目標環(huán)節(jié):公平性比較的結果對個人努力程度產(chǎn)生較大影響，獎勵與個人目標之間的聯(lián)系程度取決于主導需求的滿足程度。這一激勵原理融合了“期望理論”、“公平理論”、“認知評價理論”和“需要理論”的觀點，在實踐中起到了一定的效果。現(xiàn)代激勵整合理論是建立在個人行為目標激勵之上的，是否適用團隊行為目標是一個很大的問題，是因為個人行為目標與組織行為目標之間還有很大的差距。因此，要建立起企業(yè)團隊的激勵模式需將團隊成員行為整合在團隊目標去中，要探討團隊成員與團隊之間的激勵關系。團隊是一個共同體，因此它與簡單的個體疊加又有很大的不同。

五、結語團隊怎么組織?團隊怎么管理?在過去的近30年里，復雜性科學的研究者們一直在努力探索復雜適應系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)律。團隊管理是一個龐大的系統(tǒng)工程，只要正確掌握團隊管理的原理和方法，從大處著眼，細處著手，不斷創(chuàng)新，不斷超越，團隊精神必將成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的穩(wěn)定的推進器。

第五篇：團隊管理辦法（模版）

白下區(qū)業(yè)余文藝團隊管理辦法

為認真貫徹落實黨的十七大關于推動社會主義文化大發(fā)展大繁榮和區(qū)委、區(qū)政府有關文化建設精神，進一步繁榮我區(qū)群眾文化，豐富群眾生活，充分發(fā)揮業(yè)余文藝團隊在社會主義和諧社會建設中的作用，結合我區(qū)實際情況，特制定業(yè)余文藝團隊管理辦法，具體內(nèi)容如下：

一、團隊管理

區(qū)文化局委托區(qū)文化館指導和管理各街道社區(qū)的各類文藝團隊。組建的業(yè)余文藝團隊須到所屬地的文化站注冊登記，館辦團隊在區(qū)文化館注冊登記，每個團隊都要填寫《白下區(qū)業(yè)余文藝團隊情況登記表》和《白下區(qū)業(yè)余文藝團隊隊員花名冊》，由各街道文化站統(tǒng)一將上述2張表格報區(qū)文化館。

業(yè)余文藝團隊如有需要聘請老師進行隊伍培訓的意向，可向文化站和區(qū)文化館提出申請，文化站或文化館應邀請有關專家老師對文藝團隊開展輔導和培訓，費用由團隊承擔。

二、團隊考核標準和辦法

（一）組建要求：組織有文藝專長或愛好、熱心群眾文化活動的居民，建立含歌、舞、戲、曲藝類的綜合業(yè)余文藝團隊，單支隊伍人數(shù)要求在10人以上。堅持活動正常，有專人負責，有隊員花名冊，每次活動有記錄。堅持不斷學習，充實新鮮內(nèi)容，體現(xiàn)時代精神；立足本地，形成自身特色，堅持對外文化交流和展示，參加相關比賽，取得好成績。

（二）考核標準：對業(yè)余文藝團隊分一星、二星、三星標準進行。具體標準如下：

1、三星業(yè)余文藝團隊標準

（1）團隊建制穩(wěn)定，設有團長，副團長，財務、藝術指導等職務。有一套完整的組織和管理制度，臺賬資料齊全。有活動經(jīng)費和排練（創(chuàng)作、展示）場地。

（2）業(yè)余文藝團隊的隊員人數(shù)一般在30人以上。其間有1-2個在本地域內(nèi)有一定知名度的人物，且該團隊在本地域內(nèi)有較大的社會影響力。

（3）業(yè)余文藝團隊的成員每年必須參加文化館業(yè)務培訓4期，其中包括聲樂、器樂、曲藝、美術等項目（注：每個項目不能少于10人）。但凡是培訓期間出現(xiàn)遲到，早退，曠課等現(xiàn)象的（特殊情況除外）將被降級處理。

（4）業(yè)余文藝團隊經(jīng)常開展公益性演出活動，每年參加市、區(qū)重大節(jié)慶演出活動或自行主辦在當?shù)赜幸欢ㄓ绊懙拇笾行突顒雍透黝愋⌒脱莩龌顒?，要求全年舉行專場演出4場，或參與街道活動15次以上。有一定的觀眾人數(shù)，取得較好的社會效益；活動內(nèi)容健康向上，體現(xiàn)時代精神。全年活動隊員參與率在80%以上，受惠群眾在1千人次以上。

（5）每次活動能制定方案、做好記錄、建立檔案，填寫《白下區(qū)業(yè)余文藝團隊活動情況記錄表》，并報街道文化站備案。

（6）有一定的演出（創(chuàng)作）水準，擁有一批文藝成果，有自己鮮明的特色，在區(qū)級以上（含區(qū)級）文化系統(tǒng)組織的活動中獲得一等獎以上的獎項2個。每年能創(chuàng)作或移植具有時代特征和地方特色的文藝作品。團隊骨干人員有相當?shù)乃囆g修養(yǎng)，在創(chuàng)作、表演、輔導、研究等方面成績突出，并有一定的知名度。

2、二星業(yè)余文藝團隊標準

（1）團隊建制穩(wěn)定，設有團長，副團長，財務、藝術指導等職務。有一套完整的組織和管理制度，臺賬資料齊全。有活動經(jīng)費和排練場地。

（2）業(yè)余文藝團隊的隊員人數(shù)一般在30人以上，且該團隊在本地域內(nèi)有較大的社會影響力。

（3）業(yè)余文藝團隊的成員每年必須參加文化館業(yè)務培訓3期，其中包括聲樂、器樂、曲藝、美術等項目（注：每個項目不能少于8人）。但凡是培訓期間出現(xiàn)遲到，早退，曠課等現(xiàn)象的（特殊情況除外）將被降級處理。

（4）業(yè)余文藝團隊經(jīng)常開展公益性演出活動，每年參加市、區(qū)重大節(jié)慶演出活動或自行主辦在當?shù)赜幸欢ㄓ绊懙拇笾行突顒雍透黝愋⌒脱莩龌顒?，要求全年舉行專場演出2場。有一定的觀眾人數(shù)，取得較好的社會效益；活動內(nèi)容健康向上，體現(xiàn)時代精神。全年活動隊員參與率在70%以上，受惠群眾在600人次以上。

（5）每次活動能制定方案、做好記錄、建立檔案，填寫《白下區(qū)業(yè)余文藝團隊活動情況記錄表》，并報街道文化站備案。

（6）有一定的演出（創(chuàng)作）水準，每年能創(chuàng)作或移植具有時代特征和地方特色的文藝作品，并有一定特色，在區(qū)級以上（含區(qū)級）文化系統(tǒng)組織的活動中獲得二等獎以上的獎項2個。

3、一星業(yè)余文藝團隊標準

（1）團隊建制穩(wěn)定，設有團長，副團長，財務、藝術指導等職務。有組織和管理制度，臺賬資料齊全。有活動經(jīng)費和排練場地。

（2）業(yè)余文藝團隊的隊員人數(shù)在30人以上，有一位核心人物組織正?；顒?。

（3）業(yè)余文藝團隊的成員每年必須參加文化館業(yè)務培訓2期，其中包括聲樂、器樂、曲藝、美術等項目（注：每個項目不能少于6人）。但凡是培訓期間出現(xiàn)遲到，早退，曠課等現(xiàn)象的（特殊情況除外）將被降級處理

（4）業(yè)余文藝團隊能積極參與當?shù)毓嫘匝莩龌顒?，要求參加街道活動累?2次以上。

（5）每次活動能制定方案、做好記錄、建立檔案，填寫《白下區(qū)業(yè)余文藝團隊活動情況記錄表》，并報街道文化站備案。

（6）有一定的演出（創(chuàng)作）水準，每年能創(chuàng)作或移植具有時代特征和地方特色的文藝作品。創(chuàng)作內(nèi)容健康向上，體現(xiàn)時代精神。

(三)考核辦法

1、每年進行一次考核，做到點面結合，根據(jù)各團隊有關資料記錄進行綜合考評。考核由區(qū)文化局負責牽頭并組織實施。各團隊要根據(jù)《業(yè)余文藝團隊標準》做好詳盡的檔案資料備查。

2、考核流程：團隊提出申請→文化站匯總推薦申報→文化局組織考核獎勵。

3、每次考核除給業(yè)余團隊評級外還將評出本明星團隊和藝術明星。

三、獎勵措施

（一）獎勵實施以獎代補的辦法，重點補助經(jīng)常開展文化演出活動的團隊。各業(yè)余文藝團隊組建后，要廣泛開展群眾性文化活動，積極參加區(qū)、街道組織的各類文化活動，大力提倡開展街道與街道之間的各項活動。在年終考核中對達三星、二星或一星標準的業(yè)余文藝團隊進行評比，評出優(yōu)秀團隊若干支，可視情況給予獎勵。

（二）各文藝團隊代表區(qū)參加市級以上相關賽事，所有獎金全部發(fā)還給該文藝團隊作為活動經(jīng)費及演職人員獎勵。同時，區(qū)文化局及街道可視情況給予獎勵。

（三）為充分調(diào)動和發(fā)揮廣大文藝工作者的積極性和創(chuàng)造性，營造有利于提升文化品位、打造文化精品的文藝創(chuàng)作環(huán)境，鼓勵各業(yè)余文藝團隊結合自身實際，自行創(chuàng)作有濃郁地方特色的文藝節(jié)目或編撰優(yōu)秀文藝作品。該文藝節(jié)目或作品獲市級以上文化系統(tǒng)常設獎的，除對該節(jié)目或作品的創(chuàng)作成本給予一定補助外，再單獨酌情予以獎勵。

（四）業(yè)余文藝團隊選派人員或節(jié)目參與市級以上文化部門組織的活動，可視情況給予適當?shù)难a貼。

四、實施時間

本實施方案自發(fā)文之日起執(zhí)行。

南京市白下區(qū)文化局

二○一一年九月九日