第一篇：工程項目日常管理辦法

鑫基·碧水藍天工程項目部管理制度

工程項目部屬工程部直接領導下的工程項目施工、管理部門，為明確本部門內(nèi)各項職能，確保各項工作高效展開，在公平、公證的原則下，特制定實施本制度。

一、工程項目部工作內(nèi)容：

1、組織完成工程項目開工審批手續(xù)，協(xié)調(diào)施工過程中的外部關系；

2、組織實施招投標，協(xié)助簽定施工合同；

3、按照法律規(guī)范及合同規(guī)定和程序?qū)ㄔO項目進行從開工至竣工的全過程管理，實現(xiàn)項目合同目標；

4、制定并實施工程部管理制度。

二、工程項目部日常工作制度

1、工程部組織制度

①工程部各部門經(jīng)理領導下的專業(yè)工程師負責制；

②工程部根據(jù)建設項目需要，可設經(jīng)理一名，副經(jīng)理一名，土建專業(yè)工程師兩名、安裝工程師兩名、資料管理員一名。

2、工程部會議制度

①工程部實行定期現(xiàn)場辦公室制度（星期）與定期會議相結(jié)合，根據(jù)工期、質(zhì)量目標設專題會議；②組織工程部與監(jiān)理方定期現(xiàn)場辦公例會制度（星期），班前會制度（星期一至星期五早8：00）不定期專題會議制度。

③積極參加監(jiān)理例會制度（星期六下午3：00）及不定期監(jiān)理例會。

3、檢查制度

①要求專業(yè)工程師會同監(jiān)理相應專業(yè)及施工單位技術、施工員于上午、下午對施工作業(yè)點巡查各一次，重點部位及關鍵工序做到巡查各工作點達到100%，漏點處罰：每日每點50元（特殊情況或有其它工作除外）；組織周小查，由工程師負責人與監(jiān)理方負責人及各專業(yè)工程師會同施工方負責人共同實施檢查（暫定星期一上午9：00），組織月大檢查或分部分項檢查。請公司及管理人員參加，建立評比標準，進行現(xiàn)場講評，及時組織竣工工程初步驗收；

②針對檢查結(jié)果及時以文字形式提交有關各方簽認；

③工程部各崗位實行書面總結(jié)、計劃，分周報、月報及分段目標報告制；

④寫出管理日志，注明當日巡查情況及時間，記錄工程會議檢查事項、工程簽證設計變更、施工質(zhì)量、進度問題及相應措施的實施，并不定期對其抽查。

三、工程部崗位責任制

1、工程部經(jīng)理崗位責任制

①工程部經(jīng)理直接對公司工程總監(jiān)負責，接受總監(jiān)領導；

②按周、月、年制定生產(chǎn)計劃及總結(jié)，協(xié)助制定項目目標、協(xié)調(diào)內(nèi)外關系；

③組織起草審查招標文件、評定招標文件、擬定發(fā)包項目合同主要條款；

④組織參與施工進度計劃、材料供應計劃、資金需求計劃的制定和初步審查；

⑤主持甲方、監(jiān)理定期周例會、月檢查、分部分項檢查，參與監(jiān)理周例會；

⑥組織參與施工組織設計、施工方案審查。

⑦將工程師報上的與施工單位來往的信函、文件等在24小時內(nèi)報總經(jīng)理，并在48小時內(nèi)完成。

2、專業(yè)工程師崗位責任制

①工程部專業(yè)工程師對部門經(jīng)理負責，接受部門經(jīng)理領導；

②起草并保存與施工單位的來往文件、信函及各種法律文書，并在24小時內(nèi)上報經(jīng)理；

③組織項目施工審批所需資料；

④起草招標文件，擬定招標程序，參與評標，完成專業(yè)技術協(xié)議條款；

⑤進行施工現(xiàn)場工程量的統(tǒng)計、審核，并配合審算部進復核；

⑥組織進行工程質(zhì)量安全檢查，做好施工現(xiàn)場安全事故預防工作；

⑦組織對于隱蔽工程的驗收，并確保所記錄的資料的真實、完整；

⑧工程點的巡查工作應在48小時之內(nèi)完成；

⑨組織起草變更、簽證文件；

⑩審查批復施工方作業(yè)計劃、預結(jié)算資料及相應業(yè)務應在24小時之內(nèi)完成；批復質(zhì)量整改措施及各方工程聯(lián)系單，在24小時完成。

3、工程部文件資料管理制度：

① 公司文件資料（含公司主管部門文件資料），必須在四小時內(nèi)傳達到部門崗位人員，根據(jù)相應文件內(nèi)容傳達到相關單位；

② 合同文件，凡由工程部負責簽訂的合同，必須確認合同方法律資格，經(jīng)相關部門審查，報總經(jīng)理審批簽署后，方可交合同另一方施行。根據(jù)合同，圖紙由工程部統(tǒng)一發(fā)放，相關專業(yè)工程師保留一套，妥善保管使用，竣工后交回工程部，以備存檔或滿足其它需要；

③ 設計院、總工辦簽署的變更統(tǒng)一發(fā)放到相關單位及專業(yè)工程師；

④ 專業(yè)工程師簽認的變更（通知）、簽證，由部門經(jīng)理（或項目經(jīng)理）審查簽認后，蓋技術專用章，統(tǒng)一發(fā)放到相關單位；

工程項目部考核制度

一、獎勵制度：

（一）嘉獎（A類）：

獎勵個人50元至200元，與當月個人薪金一并發(fā)放；

1．對改善部門管理，提高業(yè)務水平提出合理化建議的；

2．工作中表現(xiàn)突出，創(chuàng)造優(yōu)良成績的；

3．工程施工過程中為公司樹立良好形象，提高知名度的；

（二）記功（B類）：

記功類獎勵獎個人200元至500元，與當月個人薪金一并發(fā)放；全公司通報表彰；（以下三項節(jié)約成本均在5000—10000元以內(nèi)者）

1．提出合理化建議，節(jié)約建設成本成效顯著者；

2．杜絕浪費，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)或施工方人員的浪費現(xiàn)象及時有效進行制止的；

3．提出建議，改進施工工藝、流程，經(jīng)實際驗證成果顯著的；

（三）記大功（C類）：（節(jié)約成本均在10000元以上者）

記大功獎勵獎個人1000元以上，視具體情況由工程總監(jiān)和公司領導研究決定，公司員工大會表彰。

二、處罰制度：

（一）警告類（A類）：

情節(jié)較輕者給予警告處罰，不扣除個人薪金；情節(jié)相對較重者給予勸誡類處罰每次扣除當月薪金50元至100元罰款，本部門內(nèi)通報；

1．不服從部門經(jīng)理的領導，以各種理由推脫領導安排的工作，推諉應承擔的責任；

2．消極怠工，在部門辦公場所內(nèi)發(fā)牢騷，發(fā)泄個人情緒的；

3．不按本部門規(guī)定參加例會及其他會議的；

4、對施工作業(yè)點的巡查不按規(guī)定次數(shù)進行，或者漏查；巡查過種中只走形式不重質(zhì)量的；

5．不按規(guī)定填寫管理日志、忘填、漏填，事后進行補填的；

（二）記過類（B類）：

記過類處罰每次扣除當月薪金200元至800元，全公司通報批評；

1．不按規(guī)定制作周報、月報、計劃、總結(jié)等文書材料的；

2．超過規(guī)定的時限傳送文件或上報的，造成不良后果或影響的；

3．未按規(guī)定程序，部門內(nèi)、部門外的工作制作聯(lián)系單，走工作流程的；

4．在外單位人員在場的情況下，發(fā)泄私人不滿情緒或牢騷的；

5．個人負責的工作范圍內(nèi)工程出現(xiàn)質(zhì)量問題，未及時發(fā)現(xiàn)，通過部門經(jīng)理或其他人發(fā)現(xiàn)的；

6．對于上級領導工作的整改內(nèi)容未按時完成，或確實不能按規(guī)定時間完成但不及時上報的；

7．半年內(nèi)受到警告類處罰三次以的；

（三）留崗查看（C類）：

留崗查看處罰：情節(jié)較輕者扣除當月個人薪金1000元到2000元；情節(jié)較重者留崗查看期為一個月至三個月，留崗查看期間停發(fā)個人薪金，且對全部損失進行賠償。全公司通報批評。

1．不按圖紙施工，造成工程工期延誤，需返工整改的（特殊情況除外）；

2．工程整改兩次以上仍不能驗收通過的（特殊情況除外）；

3．未履行工作職責，造成工程存在重大質(zhì)量隱患的；

4．工作過程中，過失泄露公司機密的；

5．工作過程中沒有成本控制意識，不注意節(jié)約，辦公用品、施工材料浪費嚴重，或發(fā)現(xiàn)施工人員的浪費現(xiàn)象不制止的；

6．半年內(nèi)受到記過類處罰兩次以上的；

（四）開除（D類）：

開除類處罰，公司除名，扣除個人當月全部所得，并承擔全部損失。

1．未履行工作職責，造成施工過程中出現(xiàn)重大安全事故，有重大損失或人員傷亡的；

2．接受施工單位的宴請、禮品禮金，其他財物，或接受其安排的娛樂休閑活動的；

3．故意泄露公司機密或未經(jīng)公司同意在同行業(yè)企業(yè)中兼職的；

4．留崗查看期內(nèi)仍不悔改，經(jīng)公司領導研究決定不予留用的。

第二篇：工程項目日常管理工作（精選）

項目管理資料

工程項目日常管理工作

工程項目的日常管理工作，包括工程項目的進度計劃管理、質(zhì)量管理、安全文明管理、合同管理、材料管理、檔案資料管理、工程例會制度等等，本文將分述有關進度計劃、質(zhì)量、安全及文明施工的相關內(nèi)容。

一、進度計劃管理

工程總計劃產(chǎn)生的方法:一般是由工程項目管理總負責組織編制，一般需經(jīng)過自而下和自下而上兩個過程。自上而下的過程，即由總負責起草總體計劃初稿下發(fā)，提出工程項目總體完成計劃的總要求；自下而上的過程，即由各基層根據(jù)總負責提出的工程項目總計劃結(jié)合各自的工作實際提出改良方案上報。最后由總負責根據(jù)各基層提出的改良完善意見進行匯總分析，形成工程總計劃的最終文件。

工程總計劃的實施:工程總計劃是工程項目管理的重要文件，一定要按正規(guī)文件的形式下發(fā)至各相關部門和負責工程項目實施的各工程公司，并由工程項目管理辦公室檢查落實。

日常進度計劃管理工作:日常進度計劃管理工作的首要目標，就是將工程總計劃落到實處。其主要工作內(nèi)容是：根據(jù)工程總計劃編制月度、旬或周工作計劃，將總計劃進行細化，便以總計劃的實施和實現(xiàn)。編制月度、旬、周等階段工作計劃時可采用滾動計劃的原理進行編制。對于在實施總計劃中遇到的困難要及時予以克服和解決，確保工作總計劃的實現(xiàn)。計劃管理工作的重點：是對工程計劃中關鍵路線的控制。

二、工程質(zhì)量管理

工程質(zhì)量管理的目標:工程質(zhì)量管理的目標：通過對影響質(zhì)量“5M”因素的控制保證人的工作質(zhì)量，用工作質(zhì)量保證工序質(zhì)量，以工序質(zhì)量保證工程總體質(zhì)量。

工程質(zhì)量管理制度體系:

工程質(zhì)量管理制度體系包括下列十大質(zhì)量管理制度：

1）質(zhì)量目標責任制；

2）圖紙會審制度；

3）現(xiàn)場放線、驗線制度；

4）材料審批檢驗制度；

5）工序流程交接制度；

6）工藝標準制度；

7）工序樣板制度；

8）工人考核上崗制度；

9）成品保護制度；

10）質(zhì)量檢查驗收獎罰制度。

質(zhì)量目標責任制:明確從領導開始到全體員工在質(zhì)量管理過程中的權利、責任和義務。圖紙會審制度:明確在工程項目施工前，必須對施工圖紙組織會審。

現(xiàn)場放線、驗線制度:規(guī)定重要的標高、坐標、水平基準線、放線后需由設計師一起參加驗線的制度。

材料審批制度:材料進入施工現(xiàn)場使用前，必須按材料審批制度辦理材料的審批手續(xù)。工序流程交接制度:中心要點是上道工序要為下道工序的施工質(zhì)量提供保障；下道工序要對上道工序的成品保護負責。上道工序達不到質(zhì)量驗收標準的不能進入下道工序施工。

工藝標準制度:施工過程中必須嚴格按照統(tǒng)一的工藝標準施工。

工序樣板制度:用選定的材料樣板和工藝施工標準進行每道工序的樣板工序施工的規(guī)定。

工人考核上崗制度:施工人員未經(jīng)專業(yè)培訓、考核不得上崗。

成品保護制度:對施工過程中形成的成品、半成品保護的措施和辦法。

質(zhì)量檢查驗收獎罰制度:根據(jù)工程項目各階段情況有如下相關的制度：項目開竣工檢查制；自檢、互檢、交接檢“三檢制”；質(zhì)量檢查評定制度；隱蔽工程驗收制度；工程質(zhì)量獎罰制度。

三、安全文明施工管理

工程項目安全管理的內(nèi)容：

1）建立一個安全管理領導小組和安全生產(chǎn)保證體系，形成工程項目安全管理網(wǎng)絡；做到有領導、有組織，管理構架健全，安全工作有計劃、有實施、有檢查、有總結(jié)評比；

2）建立一套完整的安全管理制度：如領導安全值班制度；定期安全工作檢查制；專職安全保衛(wèi)人員巡檢制；對于重點部位如易燃易爆物品存放地重點巡視制度；對于施工過程

中安全設施檢查制度；對于施工臨時用電設備的安全檢查制度；施工用臨時消防設施的建設和維護；

現(xiàn)場文明施工管理:隨著全球?qū)Νh(huán)保意識的提高，環(huán)境管理已納入工程管理的范圍，文明施工是環(huán)境管理的基礎工作之一，是確保工程安全、質(zhì)量和環(huán)境保護等項目工作的基礎工作之一。一個工程的文明管理狀態(tài)，反映了一個工程項目的管理者管理水平和管理文化；如果一個工程項目連文明施工都管不好，那么其工程項目肯定是搞不好的。

現(xiàn)場文明管理包括的內(nèi)容：施工現(xiàn)場施工用料堆符合材料管理要求；廢棄物分類堆放符合環(huán)境管理要求；施工現(xiàn)場清整潔工作做到落手清，當天的垃圾當天清；臨時電無私拉亂接現(xiàn)象；臨時消防設施處于正常狀態(tài)；施工用臨時消防通道保持暢通無阻。

四、工程項目合同管理

合同管理的主要內(nèi)容為：合同的訂立和合同檔案管理兩個方面。

合同的訂立:工程合同的訂立必須時合法的、規(guī)范的。合同的訂立必須執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部制訂的合同訂立程序進行。

合同管理:合同管理要實行的合同的終身管理。即從合同訂立一開始到合同失效為止的全過程的跟蹤管理。合同檔案中既要有合同的主體部分，又要有合同的附件；合同檔案中既要有合同的形成過程文件，又要有合同招執(zhí)行過程文件。把施工過程中所有與經(jīng)濟有關的文件全部歸順到合同管理的范圍。

五、工程項目材料管理

工程項目材料管理的核心:工程項目材料管理的核心是在保證工程質(zhì)量的前提下，以最低的材料耗用成本完成工程項目的建設。

降低材料成本的辦法:有效降低工程材料成本的辦法是：用價值工程的理論和方法，對工程用材進行性能價格比，盡可能采用性能價格比比值高的建筑材料。材料采購前采用前章介紹過的“材料采購方案”理論和傳統(tǒng)的“貨比三家”方法，選定材料供應商，從而取得最理想的材料供應方案。

六、工程項目檔案管理

工程項目檔案的分類：工程項目檔案一般分為下列兩種：技術管理文件和經(jīng)濟文件。技術管理文件包括項目的各種批文、項目實施過程中會議記要、工程項目管理制度、通知等行政管理文件、技術文件包括圖紙、圖紙會審紀要、設計技術交底、設計變更與洽商、施工組織設計方案、施工過程中形成的各種驗收資料、竣工資料等等；經(jīng)濟文件包括合同、合同形成過程文件、合同實施過程文件、協(xié)議、工程項目獎罰單、工程進度月報表、工程付款記錄以及與經(jīng)濟有關其他文件。

七、工程例會制度

工程例會：工程例會就是工程項目在實施過程中為了推動工程建設項目的進展按規(guī)定好的一個周期時間內(nèi)必須召開的工程會議。工程例會的時間間隔視工程項目的建設情況而定，一般周期一星期不少于一次。工程例會能解決的問題檢查上次例會布置的工程施工任務；布置本期施工工程任務。使工程進度處于受控狀態(tài)；對于工程施工過程中發(fā)生的質(zhì)量問題進行通報并提出處理意見；對于工程項目施工過程中的安全、文明施工、成品保護情況進行分析處理；對于需相關方協(xié)調(diào)處理的問題在例會上進行協(xié)調(diào)解決。對于每一次工程例會都要以工程會議記要的形式形成文件，并由參加會議的人員在會議記要的簽字。作為工程施工過程中形成的文件；此文件對甲乙雙方都具有約束力。在整個工程的實施過程中，如能有效的利用工程例會，開好工程例會，整個工程的進展就會非常順利。召開工程例會應注意問題 工程例會會議紀律一定要嚴肅并形成會議制度。

會議制度：

1）會議召開一定要準時；

2）與會人員一律不能遲到、早退，無故缺席。確保會議中需解決的問題能在會議上當場就能得到響應和落實。如有發(fā)現(xiàn)會議紀要中就將對會議遲到早退無故缺席者進行處罰，如系施工單位人員違反會議紀律的，其罰款當即在當工程款中予以扣除。

3）工程例會不能留予形式，做過場，會議做出的決定必須嚴格執(zhí)行，對于執(zhí)行不力的施工單位同樣要予以經(jīng)濟處罰并在當期工程款支付時扣除。

4）會議提到的有關提案一定要有一個明確的結(jié)果，不能拖泥帶水。

5）會議時間不能太長，力求開短會，以解決實際問題為根本，當需要相關人員作會議準備時，需會前通知相關人員做準備，以便能取得更好的會議效果。

第三篇：工程項目管理辦法

工程項目管理辦法

第一章總則

第一條為進一步適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，實施精細化管理戰(zhàn)略，更好地規(guī)范項目管理，提高項目管理水平，增強公司核心競爭力，明確公司與項目雙方的責權利關系，特制定本辦法。

第二條分公司在公司的領導協(xié)調(diào)下參與投標，原則上誰中標誰組織施工。

第三條公司對項目實行目標責任制、風險抵押承包制、全承包的管理模式。

項目經(jīng)理與分公司簽訂相應的經(jīng)濟責任書，并以此作為公司對項目經(jīng)理的考核依據(jù)。

第四條工程項目實行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理在公司授權范圍內(nèi)行使管理權限，項目必須嚴格執(zhí)行公司的各項規(guī)章制度。

第五條項目定崗定員、單機車核算、設備管理、合同管理等按公司相關辦法執(zhí)行。

第二章項目經(jīng)理部的組建

第六條項目經(jīng)理部的組建

項目經(jīng)理部設以下部門：經(jīng)理、總工、綜合辦（行政事務管理、專職安全）、工程科、財務科（含合同管理）、機材科、質(zhì)檢科（含試驗室）。項目經(jīng)理部人員編制一般控制在18人以內(nèi)，如因特殊情況需增設部門（人員）須報分公司批準。

第七條 項目經(jīng)理的基本條件和產(chǎn)生辦法

（一）基本條件

1、須取得建設部頒發(fā)的項目經(jīng)理資格證書或建造師資格證書、安全生產(chǎn)資格證書，其資格等級和職稱等級符合相關規(guī)定要求；

2、從事工程施工管理工作三年以上，近三年內(nèi)負責管理的項目未發(fā)生過重大質(zhì)量、安全責任事故，沒有因管理不善造成虧損的情況發(fā)生，沒有違法亂紀的行為；

3、具有一定的專業(yè)技術知識和豐富的管理經(jīng)驗，具有較強的組織和協(xié)調(diào)能力，有較強的領導能力，具有將企業(yè)文化帶入項目的能力，有一定的親和力。

（二）項目經(jīng)理的產(chǎn)生

項目經(jīng)理由人力資源部和分公司推薦任命，也可通過競聘等方式產(chǎn)生。

第八條項目總工程師、副經(jīng)理、財務負責人的產(chǎn)生

（一）項目總工程師、副經(jīng)理的產(chǎn)生辦法與項目經(jīng)理相同。

（二）財務負責人由分公司推薦，公司確定。

第九條 項目其他人員由項目班子提出建議，分公司決定；公司員工也可自薦進入項目。

第三章分公司和項目的責任和權利

第十條分公司的責任和權利

（一）根據(jù)公司決定委派項目經(jīng)理、總工、副經(jīng)理，組織、安排與項目經(jīng)理簽訂目標責任書，根據(jù)目標責任書收取項目應繳費用。

（二）協(xié)助技術質(zhì)量部審查、批復項目的施工組織設計和重大施工技術方案，并協(xié)同項目實施。

（三）協(xié)助公司辦理履約保函、預付款保函等相關財務手續(xù)。

（四）協(xié)同工程管理部核定項目工程預算成本、非生產(chǎn)性開支額度、計劃，審批項目部分獎金使用計劃。

（五）建立與項目有關的內(nèi)部生產(chǎn)要素市場，做好調(diào)配及協(xié)調(diào)人力資源、物資設備和部分資金的工作。

（六）按公司管理辦法推薦項目工程專業(yè)分包單位和勞務分包單位，并報公司審批。

（七）在物資設備部的主持下參與大宗材料的招標工作，推行材料管理風險抵押制度。

（八）根據(jù)公司對項目下達的各項指標，對項目進行考核。

（九）對項目質(zhì)量、項目規(guī)范、文化建設、安全生產(chǎn)進行檢查和指導。

（十）組織并實施項目風險抵押制，對項目財務狀況和過程管理進行全面監(jiān)控。

（十一）對不稱職的項目經(jīng)理、總工、副經(jīng)理、財務負責人有權建議公司予以撤換，對項目其他不稱職人員有權直接撤換。

（十二）協(xié)助公司紀檢監(jiān)察部門查處工程項目管理中的違法、違規(guī)行為。

（十三）項目完工后，分公司應及時調(diào)配和處置項目設備、周轉(zhuǎn)材料和剩余材料，并督促項目及時向公司清繳應繳費用和各種物資、設備。

第十一條項目的責任和權利

（一）項目的責任

1、嚴格執(zhí)行國家法律、法規(guī)及公司各項規(guī)章制度，代表公司履行合同，對項目的工期、質(zhì)量、安全、成本、社會治安綜合治理、民工工資等負責；

2、按公司、分公司有關規(guī)定及時準確地報送各種報表，自覺接受公司職能部門的領導及業(yè)務指導和監(jiān)

督；若遇重大問題、緊急情況等突發(fā)事件應及時報告；

3、全面履行合同，協(xié)調(diào)與業(yè)主、設計單位、監(jiān)理單位、地方關系，及其它相關單位的關系；

4、按公司規(guī)定，在物資設備部的主持下，對項目所有大宗材料實行統(tǒng)一招標采購，確定后的單價一般不變動，如有變動須報公司批準。項目每月將所采購材料及其消耗與設計數(shù)量，以報表的形式向物資設備部和工程管理部報告，并在項目進行廠務公開；

5、按公司規(guī)定推薦勞務分包單位，經(jīng)公司批準后確定。分包單項單價經(jīng)項目測算并報工程管理部審批后與分包單位簽訂合同。每月對分包單位的工程量結(jié)算一次，分包單位所屬的民工隊伍，每月按實名編制工資表并逐一發(fā)放；

6、按目標責任書規(guī)定的工資總額，嚴格控制項目人員工資獎金發(fā)放標準；

7、自覺接受公司委派的財務負責人和項目紀檢小組的監(jiān)督檢查；

8、項目原則上只能使用公司的設備；若需外租，須報公司審批，并須及時將租賃設備運行和結(jié)算情況報物資設備部；

9、按照業(yè)主的要求，完成項目的交竣工驗收以及竣工資料的編制工作，并向公司報送一份完整的竣工資料及電子文檔；

10、自覺接受紀檢監(jiān)察審計部門對項目的審計，在工程竣工驗收后一個月內(nèi)，完成所有債權債務的結(jié)算工作，并將財務工作移交到財務部。

（二）項目的權利

1、生產(chǎn)指揮權：對施工組織（大型施工組織除外）、工程進度、技術、質(zhì)量、安全管理等具有決策權；

2、資金使用權：在項目權限內(nèi)有資金使用權；

3、分配權：對項目人員薪酬有分配權；

4、人事權：對項目的管理人員和普通職工的聘任和解聘有建議權。

第四章經(jīng)營目標責任制

第十二條公司對項目實行經(jīng)營目標責任制，對項目經(jīng)理實行年薪制。依據(jù)工程規(guī)模和路基、路面來確定項目經(jīng)理的年薪標準。

（一）合同凈價在5000萬元以下的項目，經(jīng)理年薪：路面4萬元/年，路基5萬元/年；

（二）合同凈價為5000萬元～1億元的項目，經(jīng)理年薪：路面5萬元/年，路基6萬元/年；

（三）合同凈價為1億元～1.5億元的項目，經(jīng)理年薪：路面6萬元/年，路基7萬元/年；

（四）合同凈價為1.5億元～2億元的項目，經(jīng)理年薪：路面7萬元/年，路基8萬元/年；

（五）合同凈價為2億元～2.5億元以上的項目，經(jīng)理年薪：路面8萬元/年，路基9萬元/年；

（六）合同凈價在2.5億元以上的項目，經(jīng)理年薪：路面9萬元/年，路基10萬元/年。

業(yè)主和公司指定的專業(yè)分包不計入工程總價。

第十三條項目總工、副經(jīng)理基本年薪按項目經(jīng)理基薪的0.6～0.8倍計算確定。

第十四條項目經(jīng)理、總工、副經(jīng)理在合同工期內(nèi)，每月按計劃月薪的50%～80%發(fā)放，剩余部分考核后兌現(xiàn)。合同凈價與項目決算收入不一致的，以決算收入為準。

第十五條項目經(jīng)理目標考核

（一）項目經(jīng)理按目標責任書進行考核、獎懲。

（二）項目經(jīng)理中途因工作需要調(diào)離項目，由公司對其進行離任審計，其績效獎勵按公司審計結(jié)果計算；若因其它原因被公司中途免職或自動離崗、離職的，只領取按基本年薪標準計算的月薪。

第五章風險抵押承包責任制

第十六條參與風險抵押承包的人員原則上為項目經(jīng)理、總工程師、副經(jīng)理和部門、工段、場站等負責人（財務除外）。風險抵押金總額為項目經(jīng)理年薪的10倍；繳納風險金的比例為：項目經(jīng)理不低于30%，其他人員比例由項目報公司批準。

在公司與項目簽訂目標責任書前，項目須將風險金全額繳至財務部。

第十七條項目工程結(jié)束后，由審計確定項目盈虧，風險抵押金按下列情況處理：

（一）項目達到“責任書”要求，全部退還風險抵押金本金和利息。

（二）未達到“責任書”要求發(fā)生成本虧損（含增虧）的，風險金沖抵虧損。

第十八條項目完成責任書要求后仍有節(jié)余或減虧的，公司將節(jié)余或減虧金額的40%獎勵給項目，但獎勵金額不超過風險抵押金總額的3倍。項目根據(jù)風險金比例進行分配。如有項目獲利大幅超過測算的指標，公司專題研究設特別貢獻獎予以獎勵。

第六章全承包制

第十九條全承包制適用于工程規(guī)模較小、工期短的項目，公司核定上繳綜合費后承包給項目，由項目自負盈虧，公司對項目工期、質(zhì)量、安全、財務等實施監(jiān)控。

第二十條實行全承包制的項目須向公司繳納合同凈價5%的履約保證金后，公司方與之簽訂承包合同。

第七章項目成本、合同管理

第二十一條項目中標并簽訂合同后，公司（分公司）經(jīng)營部門應在10日內(nèi)將合同文件、投標預算（光盤）交工程管理部，并將投標過程中的不平衡報價、預算的合同風險等向工程管理部交底。第二十二條工程管理部負責編制標后預算和項目主要經(jīng)濟指標，分公司和項目應予配合。

第二十三條項目應根據(jù)公司下達的標后預算編制項目控制指標，按月、季、對項目的成本進行分析核算，并及時報送公司。

第二十四條標后預算一經(jīng)下達，工程量清單綜合單價原則上不予上調(diào)，特殊原因確需上調(diào)的報公司批準。

第二十五條施工過程中，工程變更設計、索賠通過項目自身努力，取得明顯效益的，公司根據(jù)效益情況對相關人員進行獎勵。業(yè)主對項目獎罰由公司決定對相應人員的具體獎罰。

第二十六條項目竣工后，主合同、分包合同統(tǒng)一歸檔存公司（分公司）工程管理部門。

第二十七條工程結(jié)束后，項目應辦理各類物資、財產(chǎn)的評估、移交、退場事宜，積極辦理工程變更、索賠、終期計量支付、竣工決算及催收工作，安排缺陷責任期內(nèi)留守人員，并在預算內(nèi)控制其費用。

第八章項目工程質(zhì)量管理

第二十八條項目建立質(zhì)量保證體系，分級管理，層層負責。項目經(jīng)理為第一責任人，總工和專職質(zhì)檢工程師為第二責任人，項目質(zhì)檢科、工程科、機材科及工段、場、站、點負責人等分別為相關項目工程質(zhì)量直接（或相關）責任人。

第二十九條項目正式成立后，應制定項目工程質(zhì)量管理辦法，明確相關人員的質(zhì)量職責，制定質(zhì)量控制措施和檢評細則，尤其要明確對所有相關人員的切實可行的獎罰措施和詳細規(guī)定。

第三十條項目應根據(jù)公司質(zhì)量管理體系的要求并結(jié)合合同技術規(guī)范的規(guī)定對工程質(zhì)量進行管理，不得隨意降低工程質(zhì)量標準和擅改施工工藝和流程。

第三十一條項目一旦發(fā)生工程質(zhì)量事故，應堅持按“三不放過”的原則進行處理。事故發(fā)生后，項目應立即報知技術質(zhì)量部，同時嚴格保護現(xiàn)場，采取有效措施搶救人員和財產(chǎn)，防止事故擴大。直接經(jīng)濟損失在20萬元以上或死亡1人以上的質(zhì)量事故由技術質(zhì)量部組織調(diào)查，分清責任，按有關規(guī)定處理。

第三十二條項目工程獲得省部級以上質(zhì)量獎項的，公司將根據(jù)具體情況對項目進行3—10萬元的獎勵。其中項目經(jīng)理占20%，總工和專職質(zhì)檢工程師各占15%；其他相關人員的獎勵由項目班子研究決定。

第三十三條項目如果發(fā)生質(zhì)量事故，責任人賠償直接經(jīng)濟損失的2%--20%。其中，項目經(jīng)理承擔賠償額的20%，總工和專職質(zhì)檢工程師各承擔15%，其他相關人員承擔的比例由項目班子研究決定。與此同時，公司將根據(jù)事故的性質(zhì)和情節(jié)對有關人員給予行政處分。

因嚴重失職等原因造成重大質(zhì)量事故而觸犯刑律的，由司法機關追究其刑事責任。

第三十四條在公司與項目簽訂的目標責任書中，如對工程質(zhì)量有特別規(guī)定的，從其規(guī)定。

第九章工程分包與勞務分包

第三十五條分包單位由公司確定，公司任何員工均可向工程管理部或項目推薦。

項目應將擬選擇的分包單位的有效營業(yè)執(zhí)照和資質(zhì)等級證書復印件、業(yè)績、信譽等證明材料及分包工程測算依據(jù)、擬簽訂合同等報所在分公司，由分公司以文件形式報公司審批。

第三十六條公司確定分包工程單價，審批分包合同。

第三十七條工程分包實行分級核準制度：合同總額在30萬元（人民幣，下同）以下的，公司授權項目確定；合同總額在30萬元（含）至100萬元（不含）以內(nèi)的，公司授權分公司確定；合同總額100萬元（含）以上的，由公司確定。合同均由項目簽訂，簽訂后送一份原件至工程管理部留存。

分公司、項目對同一承包單位所分包的工程，嚴禁按工程部位、段落等進行肢解分包，違規(guī)者一經(jīng)查實，公司將對相關人員進行嚴肅處理。

第三十八條工程分包實行部門會簽制度：項目起草分包合同，由有權確定合同的單位的工程管理部門牽頭，送財務、機材、經(jīng)營（項目部無）、安全、辦公室、紀檢監(jiān)察部門會簽，各部門無異議后方與之簽訂合同，會簽表存工程管理部，合同存一份存項目財務科。

第三十九條工程分包實行公示制度：根據(jù)本辦法第三十二條的規(guī)定，合同總金額在100萬元以上的在公司本部公示，30萬元至100萬元的在分公司公示，所有分包合同均應在項目公示。公示內(nèi)容包括分包人、分包項目名稱、單價、數(shù)量、金額、工期及履約保證金交納情況等。公示期不少于七天。公示經(jīng)辦部門為同級工程管理部門。

第四十條合同簽訂及履行過程中辦理收方、結(jié)算、借支、領款、領取材料、租用設備等事項應由分

包單位法定代表人辦理。如由其他人代辦，則應出具書面授權委托書，委托書原件作為合同附件留存項目財務部門，工程、機材等部門各存一份副件備查。

分包工程收方由我方現(xiàn)場管理人員（2人以上）會同承包方負責人（或代理人）現(xiàn)場實際量收，由項目工程部門審核、結(jié)算，項目總工復核，相關部門會簽，項目經(jīng)理最終簽批，財務部門扣清借支和其它應扣費用后支付（或列入應付帳款）。

第四十一條勞務分包是指項目將某項工程的勞務部分（或包括材料損耗、低值易耗品、周轉(zhuǎn)材料、小型工具等低標的內(nèi)容）承包給協(xié)作單位（或自然人）的一種民事行為。

勞務分包合同的確定權限劃分：合同金額10萬元以下的，公司授權項目確定；合同金額10萬元（含）至30萬元（不含）以內(nèi)的，公司授權分公司確定；合同金額30萬元（含）以上的，由公司確定。勞務分包的其它事項適用本章相關條款。

第四十二條項目須嚴格履行生效的分包合同，雙方變更、補充、中止或解除合同，必須履行書面手續(xù)并按權限報批，口頭約定無效。如出現(xiàn)合同糾紛或其它意外情況，應及時向分公司或公司匯報。第四十三條 公司對分包單位和個人實行資信管理，項目和分公司應協(xié)助公司此項工作，并主動全面搜集提供分包單位（個人）的相關真實信息。

此項工作由工程管理部經(jīng)辦。

第四十四條 關于工程分包和勞務分包的未盡事宜，一律由項目請示分公司或公司批復。

第十章附則

第四十五條本辦法自頒布之日起生效實施，原《工程項目管理辦法》即行廢止。

第四十六條本辦法由工程管理部負責解釋，適用于四川川交路橋有限責任公司及其下屬

第四篇：工程項目管理辦法

工程項目管理辦法

1.總則

為了規(guī)范工程項目流程，確定項目過程中的關鍵步驟執(zhí)行，對工程項目全過程進行控制，保證項目順利完成，特制定本辦法。

2.范圍

本辦法適用于徐州中礦大華洋通信設備有限公司（徐州華訊科技有限公司）的所有工程項目。

3.職責

3.1 總工程師負責技術、質(zhì)量總體協(xié)調(diào)。

3.2 部門主任負責授權項目經(jīng)理、調(diào)配部門資源、監(jiān)管工程項目進度。3.2 技術總監(jiān)負責審批技術方案，審核技術協(xié)議，解決工程重大技術問題。負責工程項目技術支持和工程質(zhì)量監(jiān)督，對項目所有關鍵步驟監(jiān)督、審核，負責監(jiān)督工程資料電子文件的歸檔。

3.3 項目經(jīng)理配合銷售做好項目啟動工作，組建項目組，擬定項目計劃，跟蹤催辦、保證項目順利實施、驗收，并配合銷售部和售后服務部做好回款和售后服務工作。

3.4 銷售部負責市場調(diào)研、分析，簽訂商務合同、回款，與用戶總協(xié)調(diào)。3.5 采購部負責外購產(chǎn)品尋價、采購。

3.6 生產(chǎn)部負責所需項目工程產(chǎn)品的生產(chǎn)及組裝。3.7 質(zhì)檢部負責產(chǎn)品/系統(tǒng)的檢驗。

3.8 辦公室負責投標資料的準備及工程資料的存檔。3.9 嚴格項目啟動前的保密工作。

4.工程項目程序流程

見附錄1：工程項目流程 4.1 項目啟動 4.1.1方案設計

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根據(jù)需求信息，事業(yè)部指派人員進行現(xiàn)場調(diào)研、咨詢、編寫技術方案和設備清單，報銷售經(jīng)理審核，經(jīng)技術總監(jiān)批準后交辦。

定稿后的技術方案和設備清單通過辦公系統(tǒng)發(fā)給技術總監(jiān)、銷售經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)理。4.1.2 商務招標

根據(jù)用戶需求信息（招標文件），事業(yè)部指派人員編寫投標技術文件和設備清單。設備清單報經(jīng)生產(chǎn)部主任、采購部主任、技術總監(jiān)、銷售經(jīng)理審核；投標技術文件報經(jīng)技術總監(jiān)、銷售經(jīng)理審核，經(jīng)總工程師批準后，由銷售經(jīng)理負責辦理印制、裝訂。

定稿后的投標書和設備清單由事業(yè)部人員通過辦公系統(tǒng)發(fā)給技術總監(jiān)、銷售經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)理。

投標書、招標保證金、授權書、企業(yè)資質(zhì)等商務事項由銷售經(jīng)理或銷售部指派人員負責。

商務報價由銷售經(jīng)理及總經(jīng)理確定。講標、技術答疑等技術事項由事業(yè)部負責。

4.1.3合同簽訂

合同的《技術協(xié)議》由銷售經(jīng)理負責組織生產(chǎn)部、采購部、事業(yè)部等相關部門人員進行評審，并報技術總監(jiān)審核，總經(jīng)理批準。

銷售經(jīng)理負責合同的會簽程序及合同簽訂。事業(yè)部負責技術支持。

4.2 項目計劃 4.2.1成立項目組

合同正式簽訂后，由銷售經(jīng)理及時通知事業(yè)部。由銷售經(jīng)理會同事業(yè)部主任、技術總監(jiān)協(xié)商，確定項目經(jīng)理，調(diào)配部門資源組建項目組，報副總批準后生效。4.2.2 合同評審

合同正式簽訂后，由銷售經(jīng)理負責組織項目經(jīng)理、生產(chǎn)部主任、采購部主任、銷售經(jīng)理、財務部等相關人員進行合同評審，對合同清單各項內(nèi)容（包括附件項）評審確定，填寫《合同評審單》。

銷售經(jīng)理將《合同評審表》報辦公室，由辦公室上傳至項目管理系統(tǒng)中。

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銷售經(jīng)理負責將合同清單、技術協(xié)議上傳至項目管理系統(tǒng)中。辦公室負責對上傳清單進行審查。

由項目經(jīng)理根據(jù)上傳的合同清單及評審結(jié)果，負責編制《合同設備明細清單》并及時下發(fā)《項目生產(chǎn)任務單》、《項目采購任務單》?！逗贤O備明細清單》的明細由項目經(jīng)理及時錄入公司項目管理系統(tǒng)，事業(yè)部主任提交后生效。4.2.3 項目計劃

項目經(jīng)理負責編制《項目計劃》，必要時可組織財務部、生產(chǎn)部、采購部、質(zhì)檢部、銷售承包商務人員等項目干系人進行評審，由事業(yè)部主任審核、副總經(jīng)理批準。

《項目計劃》電子稿由項目經(jīng)理負責及時上傳至項目管理系統(tǒng)。

4.2.4 項目啟動會議

項目經(jīng)理制定會議日程，組織召開項目啟動會議。形成《會議紀要》，并通過辦公系統(tǒng)上報銷售經(jīng)理、部門經(jīng)理、技術總監(jiān)、總工程師、總經(jīng)理。4.2.5項目進度計劃

項目經(jīng)理負責組織編制《項目進度計劃》，并組織項目組成員進行評審。評審后報部門經(jīng)理、技術總監(jiān)、總工程師。4.3 項目實施 4.3.1生產(chǎn)準備

項目經(jīng)理下發(fā)《項目生產(chǎn)任務單》（交倉庫、交生產(chǎn)部）、《項目采購任務單》（交供應部）。

項目經(jīng)理按照《項目計劃》及《項目生產(chǎn)任務單》、《項目采購任務單》的要求，監(jiān)督、檢查項目設備的采購、生產(chǎn)情況。4.3.2設備（質(zhì)檢）聯(lián)試

質(zhì)檢部負責項目設備、產(chǎn)品（軟件）的檢驗。設備、產(chǎn)品（軟件）的性能可委托項目經(jīng)理負責組織檢驗，質(zhì)檢部進行監(jiān)督、簽字確認，填寫《產(chǎn)品檢驗記錄》。

系統(tǒng)聯(lián)試工作由項目經(jīng)理負責組織，并進行系統(tǒng)性能檢驗，《系統(tǒng)聯(lián)調(diào)記錄》由項目經(jīng)理審核，技術總監(jiān)簽字確認。

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項目經(jīng)理組織項目出庫評審會，評審項目設備、產(chǎn)品是否滿足出庫要求，評審結(jié)果經(jīng)過，技術總監(jiān)審核，總工程師批準后，才能辦理出庫手續(xù)。4.3.3送貨驗收

項目經(jīng)理與甲方協(xié)商，確定送貨時間。若需要派車送貨，由項目經(jīng)理提前辦理《派車申請單》，報行政副總經(jīng)理批準，交倉庫物流負責人實施。

項目經(jīng)理根據(jù)合同清單辦理出庫手續(xù)，并負責編制《設備到貨驗收清單》，用于設備到貨驗收?！对O備到貨驗收清單》必經(jīng)銷售經(jīng)理審核簽字確認，才可發(fā)貨。

項目經(jīng)理負責組織送貨、設備驗收，銷售經(jīng)理負責協(xié)調(diào)。簽訂《設備到貨驗收清單》四份原件，兩份交于需方驗收單位，一份交于項目經(jīng)理處，一份交于辦公室存檔。4.3.4項目施工

項目經(jīng)理與甲方項目經(jīng)理協(xié)商制定《項目施工組織方案》，并會簽。報甲方項目經(jīng)理、部門經(jīng)理、技術總監(jiān)、銷售經(jīng)理、總工程師。

項目經(jīng)理與甲方項目經(jīng)理簽訂《開工報告》二份原件，雙方各保留一份。項目經(jīng)理按照《項目計劃》和《項目進度計劃》進行周期檢查，形成《項目進度報告》，報甲方項目經(jīng)理、部門經(jīng)理、技術總監(jiān)、銷售經(jīng)理、總工程師。

項目經(jīng)理在施工過程中周期性（項目經(jīng)理按工程情況設定）組織項目組會議，形成《會議紀要》*，并上報部門主任、技術總監(jiān)、銷售經(jīng)理、總工程師。

項目經(jīng)理負責編制《測試計劃》*并組織現(xiàn)場測試，填寫《現(xiàn)場測試記錄》*二份原件，與甲方項目經(jīng)理雙方簽字認可。雙方各保留一份。

在施工過程中遇到甲方不配合、變更調(diào)換產(chǎn)品、增加產(chǎn)品或其他影響施工進度等重大問題，項目經(jīng)理現(xiàn)場無法協(xié)調(diào)解決，與銷售經(jīng)理匯報，進行溝通并組織評審解決。

項目經(jīng)理與甲方項目經(jīng)理協(xié)商制定《培訓計劃》，組織項目培訓。填寫《培訓記錄表》，一式兩份，雙方各保留一份。

項目組成員填寫《施工日志》、《項目進度報告》、《工程小結(jié)》、《用戶意見反饋表》按照部門要求及時匯報。

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4.3.5項目開通

項目經(jīng)理與甲方項目經(jīng)理簽訂《開通（竣工）報告》，一式兩份，雙方各保留一份。并提交《項目驗收申請》。

*填寫《現(xiàn)場試運行記錄》，雙方簽字認可，各保留一份。

4.3.6項目驗收

項目經(jīng)理負責整理與項目工程驗收有關的所有文檔資料，在《開通（竣工）報告》簽字后一個月內(nèi)完成，組織工程項目驗收，銷售經(jīng)理協(xié)調(diào)。簽訂《項目驗收報告》四份，兩份交于需方驗收單位，一份交于項目經(jīng)理處，一份交于辦公室存檔。4.4 項目總評 4.4.1資料歸檔

項目開通（驗收后），項目經(jīng)理負責整理項目工程范圍內(nèi)形成的各項文件材料，匯總到技術總監(jiān)審閱后交辦公室存檔。

項目的開通（驗收）日期及時在項目管理系統(tǒng)中更新。

4.4.2項目總結(jié)

事業(yè)部主任負責按照公司工程項目考核的要求，組織項目總結(jié)評價會，每月舉行一次。對上月完成的項目進行評價，對項目組人員進行考評，考核評價結(jié)果交財務及事業(yè)部主任保存。

5.項目變更

項目如需變更，由銷售經(jīng)理或項目經(jīng)理組織相關人員進行評審，并形成《合同評審單》或《合同變更單》，評審人員明確職責簽字認可，經(jīng)總經(jīng)理審批后生效?！逗贤u審單》由評審組織人交辦公室上傳至項目管理系統(tǒng)中

在進度計劃基線內(nèi)的變更，項目經(jīng)理確認執(zhí)行，報甲方、部門經(jīng)理、技術總監(jiān)、銷售經(jīng)理。

影響項目計劃時間變更，項目經(jīng)理組織評審，報CCB批準后實施。設備、方案等變更，項目經(jīng)理組織評審會，報CCB批準后實施。項目經(jīng)理根據(jù)批準后的變更，相應調(diào)整計劃。

6.項目返回

項目由于甲方要求或某種原因返回，返回產(chǎn)品由質(zhì)檢部檢驗，填寫《項

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目現(xiàn)場返回物品檢驗單》，合格品辦理入庫手續(xù)。如不合格，轉(zhuǎn)交售后服務部處理，并追查責任。同時如需更換，按“項目變更”流程實施。

7.相關文件

參見附件，要求按標準格式執(zhí)行?！对O備清單》 《技術協(xié)議》

《項目實施服務說明書》* 《合同設備明細清單》 《項目生產(chǎn)任務單》 《項目采購任務單》 《項目計劃》 《施工方案》 《會議紀要》* 《產(chǎn)品組裝過程記錄表》 《產(chǎn)品檢驗記錄》* 《系統(tǒng)聯(lián)試記錄》* 《變更評審單》 《出庫評審單》 《設備到貨驗收清單》 《開工報告》 《施工日志》 《項目進度報告》 《用戶反饋意見表》 《現(xiàn)場測試記錄》* 《培訓計劃》、《培訓記錄》 《開通（竣工）報告》 《項目驗收申請》

《系統(tǒng)設備配置(安裝位置)表》《系統(tǒng)驗收報告》

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《項目評測報告》 《項目情況表》

《項目現(xiàn)場返回物品檢驗單》

徐州中礦大華洋通信設備有限公司

2009-03-01

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第五篇：工程項目材料控制管理辦法

為加強施工過程的質(zhì)量管理，強化工程進場材料監(jiān)督和檢查的力度，提高企業(yè)品牌在市場上的知名度，使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到最大化的提高，行制定本管理辦法。第一條項目辦工程管理人員條件

1.工程管理人員必須具備三年以上的施工現(xiàn)場管理實踐經(jīng)驗，并經(jīng)考試合格方可擔任。

2.需具備較高的工作責任心、自覺性和原則性，并能吃苦耐勞，熱愛本職工

作。

第二條工程管理人員堅持主材料必須進場驗收。凡主要材料進入工地，須會同監(jiān)理人員對材料質(zhì)量和數(shù)量的驗收并同時簽證，必要時，還須有顧客簽證。作好記錄以備檢驗。

第三條建筑材料、構配件及設備質(zhì)量應當符合下列要求：

1.符合國家或行業(yè)現(xiàn)行有關技術標準規(guī)定的合格標準和設計要求；

2.符合在建筑材料、構配件及設備或其包裝上注明采用的標準，符合以建筑材料、構配件及設備說明、實物樣品等方式表明的質(zhì)量狀況。

第四條建筑材料、構配件及設備或者其包裝上的標識應當符合下列要求：

1.有產(chǎn)品質(zhì)量檢驗合格證明；

2.有中文標明的產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)廠廠名和廠址；

3.產(chǎn)品包裝和商標樣式符合國家有關規(guī)定和標準要求；

4.設備應有產(chǎn)品詳細的使用說明書，電氣設備還應附有線路圖；

5.實施生產(chǎn)許可證或使用產(chǎn)品質(zhì)量認證標志的產(chǎn)品，應有許可證或質(zhì)量認證的編號、批準日期和有效期限。

第五條在工程質(zhì)量監(jiān)督過程中，要求質(zhì)量監(jiān)督人員堅持科學、公正的原則，按照國家和企業(yè)的相關標準，施工作業(yè)規(guī)范，開展質(zhì)監(jiān)工作。正確處理好顧客、企業(yè)、施工隊三者的相互關系，事事處處顧及企業(yè)的利益和信譽，第六條工程管理人員應按合同和規(guī)范要求逐項、逐條進行進場材料驗收，并在進場材料驗收單上簽字認可。驗收記錄決不允許弄虛作假，項目建設或交付使用后，如發(fā)現(xiàn)存在問題，經(jīng)檢查，驗收記錄和實際情況不相符時，必須追究責任。

第七條項目辦負責人、工程項目管理人員對工程項目質(zhì)量負責，作為公司項目質(zhì)量的第一責任人員，承擔以下責任：

1.施工現(xiàn)場有違規(guī)行為，每次扣罰50元；如在施工現(xiàn)場重復發(fā)現(xiàn)三次以上違規(guī)行為，作下崗處分

2.主材料進場如不及時參與檢驗、驗收，每出現(xiàn)一次扣罰50元，如發(fā)生質(zhì)量上的問題，由項目辦負責人和工程管理人員負全責，作下崗處理并承擔相應的費用；

3.出現(xiàn)投訴且反映的問題屬實，確認是責任人員責任的，每出現(xiàn)一次扣罰當月工資；如屬重大失職行為，造成公司利益損失的，作下崗處理并賠償損失；

4.項目辦管理人員管理工程項目全年無差錯的，年終一次性獎勵1000元——10000元。

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