第一篇：如何提高工程技術(shù)人員工作積極性的建議

如何提高工程技術(shù)人員工作積極性的建議

1、定期召開工程技術(shù)例會(huì)，讓不同資歷、學(xué)歷的工程技術(shù)人員有一個(gè)學(xué)習(xí)提高的平臺(tái)。

2、對(duì)于礦上存在的某一方面的技術(shù)問題要及時(shí)召開專題研討會(huì)，讓所有工程技術(shù)人員對(duì)處理問題的方案有發(fā)表自己看法的機(jī)會(huì)，處理技術(shù)后要及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便個(gè)人總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足。

3、實(shí)施項(xiàng)目帶動(dòng)，每月要給工程技術(shù)人員項(xiàng)目任務(wù)，項(xiàng)目和獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，讓工程技術(shù)人員能夠感受到做技術(shù)工作的實(shí)惠。

4、讓工程技術(shù)人員有外出學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，以便開闊思路，提高水平。

5、提高技術(shù)人員津貼，同工作質(zhì)量、效率掛鉤。

6、提高工程技術(shù)人員的待遇，按照集團(tuán)公司雙通道的原則，給技術(shù)人員提供更多的發(fā)展機(jī)遇。

安順煤礦徐耀

2010.09.01

第二篇：關(guān)于如何提高員工工作積極性和責(zé)任心的建議

關(guān)于如何提高員工工作積極性和責(zé)任心的建議

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持，員工決不僅僅是一種工具，員工是企業(yè)的基礎(chǔ)。員工的素質(zhì)與活力是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。所以企業(yè)發(fā)展過程中，要不斷發(fā)展和提高員工素質(zhì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。只有這樣，企業(yè)才能不斷的發(fā)展壯大。而員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性對(duì)企業(yè)生存發(fā)展會(huì)產(chǎn)生巨大的作用，因此企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓(xùn)練有素、具有較強(qiáng)執(zhí)行力和責(zé)任心的員工隊(duì)伍的支持。

而要取得員工的支持，首先要尊重和激勵(lì)員工。所謂尊重激勵(lì)，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價(jià)值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性。使他們工作僅僅只是為了獲取報(bào)酬，而應(yīng)付。管理者尊重員工，員工自然就會(huì)尊重管理者和企業(yè)。這種上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)和員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵(lì)是提高員工積極性的重要方法。而激勵(lì)的主要手段，就是建立有效的激勵(lì)機(jī)制。行之有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是提高員工積極性和主動(dòng)性的重要途徑。

企業(yè)應(yīng)該給一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)和一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。人都具有自我肯定和爭取榮譽(yù)的需要，榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。而物質(zhì)是人類生存基本需求，豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工工作積極性和責(zé)任心最強(qiáng)有效的催化劑。所以企業(yè)和管理者在薪酬決策時(shí)應(yīng)綜合考慮員工的崗位相對(duì)價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預(yù)先知道做得好與差對(duì)自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動(dòng)員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，使公司經(jīng)營目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展。因此我建議公司可以每個(gè)季度對(duì)員工進(jìn)行一次評(píng)比，選出表現(xiàn)最好的員工給以豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和必要的榮譽(yù)。年底的時(shí)候再進(jìn)行一次總評(píng)選，選出當(dāng)年綜合表現(xiàn)最好員工，然后再給一次獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，每季度和年底也對(duì)表現(xiàn)最差的員工進(jìn)行一定的處罰和批評(píng)教育。

一個(gè)企業(yè)除了具備完善的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制外，還應(yīng)該擁有嚴(yán)格的處罰條例。對(duì)那些工作不積極、缺乏責(zé)任心和沒有上進(jìn)心的員工進(jìn)行處罰。讓他們意識(shí)到個(gè)人的收入是和自己的表現(xiàn)掛鉤的，想要獲得豐厚的報(bào)酬就必須要有與之相符的付出。只有當(dāng)自己的切身利益受到威脅時(shí)，他們才會(huì)動(dòng)力和意愿去改掉自己懶惰、缺乏責(zé)任心和沒有上進(jìn)心的毛病。沒有壓力就沒有動(dòng)力，只有如此才能使得每個(gè)員工充滿活力，并且非常愉快的全身心的投入到工作中去。

當(dāng)然獎(jiǎng)勵(lì)和處罰的公平與否，對(duì)員工也是一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。只有做到賞罰分明，員工才會(huì)有動(dòng)力；才會(huì)有良好的積極性、主動(dòng)性；才會(huì)非常樂意的去執(zhí)行公司的每項(xiàng)規(guī)章制度，做好公司的每項(xiàng)工作。

所以我覺得企業(yè)管理者要提高員工的工作積極性和責(zé)任心，主要要做到三點(diǎn)：

一、建立豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)工作表現(xiàn)比較突出的先進(jìn)員工。

二、擁有完善的處罰條例，對(duì)經(jīng)常遲到早退、無故曠工、工作散漫沒有責(zé)任心的員工進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰。

三、完美公平和不遺余力的執(zhí)行手段。不管是誰犯錯(cuò)，不管他是什么身份有什么背景都要進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰，不能出現(xiàn)區(qū)別對(duì)待。然后獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的政策要一直持續(xù)下去，不能三天打魚兩天曬網(wǎng)失信于人。

第三篇：關(guān)于如何提高員工工作積極性和責(zé)任心的建議

關(guān)于如何提高員工工作積極性和責(zé)任心的建議

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持，員工決不僅僅是一種工具，員工是企業(yè)的基礎(chǔ)。員工的素質(zhì)與活力是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。所以企業(yè)發(fā)展過程中，要不斷發(fā)展和提高員工素質(zhì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。只有這樣，企業(yè)才能不斷的發(fā)展壯大。而員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性對(duì)企業(yè)生存發(fā)展會(huì)產(chǎn)生巨大的作用，因此企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓(xùn)練有素、具有較強(qiáng)執(zhí)行力和責(zé)任心的員工隊(duì)伍的支持。

而要取得員工的支持，首先要尊重和激勵(lì)員工。所謂尊重激勵(lì)，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價(jià)值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性。使他們工作僅僅只是為了獲取報(bào)酬，而應(yīng)付。管理者尊重員工，員工自然就會(huì)尊重管理者和企業(yè)。這種上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)和員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵(lì)是提高員工積極性的重要方法。而激勵(lì)的主要手段，就是建立有效的激勵(lì)機(jī)制。行之有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是提高員工積極性和主動(dòng)性的重要途徑。

企業(yè)應(yīng)該給一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)和一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。人都具有自我肯定和爭取榮譽(yù)的需要，榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。而物質(zhì)是人類生存基本需求，豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工工作積極性和責(zé)任心最強(qiáng)有效的催化劑。所以企業(yè)和管理者在薪酬決策時(shí)應(yīng)綜合考慮員工的崗位相對(duì)價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預(yù)先知道做得好與差對(duì)自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動(dòng)員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，使公司經(jīng)營目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展。因此我建議公司可以每個(gè)季度對(duì)員工進(jìn)行一次評(píng)比，選出表現(xiàn)最好的員工給以豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和必要的榮譽(yù)。年底的時(shí)候再進(jìn)行一次總評(píng)選，選出當(dāng)年綜合表現(xiàn)最好員工，然后再給一次獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，每季度和年底也對(duì)表現(xiàn)最差的員工進(jìn)行一定的處罰和批評(píng)教育。

一個(gè)企業(yè)除了具備完善的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制外，還應(yīng)該擁有嚴(yán)格的處罰條例。對(duì)那些工作不積極、缺乏責(zé)任心和沒有上進(jìn)心的員工進(jìn)行處罰。讓他們意識(shí)到個(gè)人的收入是和自己的表現(xiàn)掛鉤的，想要獲得豐厚的報(bào)酬就必須要有與之相符的付出。只有當(dāng)自己的切身利益受到威脅時(shí)，他們才會(huì)動(dòng)力和意愿去改掉自己懶惰、缺乏責(zé)

任心和沒有上進(jìn)心的毛病。沒有壓力就沒有動(dòng)力，只有如此才能使得每個(gè)員工充滿活力，并且非常愉快的全身心的投入到工作中去。

當(dāng)然獎(jiǎng)勵(lì)和處罰的公平與否，對(duì)員工也是一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。只有做到賞罰分明，員工才會(huì)有動(dòng)力；才會(huì)有良好的積極性、主動(dòng)性；才會(huì)非常樂意的去執(zhí)行公司的每項(xiàng)規(guī)章制度，做好公司的每項(xiàng)工作。

所以我覺得企業(yè)管理者要提高員工的工作積極性和責(zé)任心，主要要做到三點(diǎn)：

一、建立豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)工作表現(xiàn)比較突出的先進(jìn)員工。

二、擁有完善的處罰條例，對(duì)經(jīng)常遲到早退、無故曠工、工作散漫沒有責(zé)任心的員工進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰。

三、完美公平和不遺余力的執(zhí)行手段。不管是誰犯錯(cuò)，不管他是什么身份有什么背景都要進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰，不能出現(xiàn)區(qū)別對(duì)待。然后獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的政策要一直持續(xù)下去，不能三天打魚兩天曬網(wǎng)失信于人。

第四篇：關(guān)于如何提高工人工作積極性

提高員工工作積極性 建立激勵(lì)機(jī)制的反饋意見

9月22日，我分廠召開會(huì)議，會(huì)議傳達(dá)了公司就如何提高員工工作積極性，建立激勵(lì)機(jī)制的文件精神。分廠領(lǐng)導(dǎo)和車間、工段、班組、組員代表參加了會(huì)議。

根據(jù)會(huì)議精神，我單位各個(gè)車間工段又分別召開了會(huì)議，廣泛征求分廠各層次人員的意見和建議，現(xiàn)將意見和建議匯總?cè)缦拢?/p>

大家認(rèn)為公司應(yīng)設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，適當(dāng)拉開薪酬差距。重點(diǎn)向關(guān)鍵管理、技術(shù)崗位以及勞動(dòng)強(qiáng)度大的崗位傾斜。建立一套科學(xué)合理的崗位評(píng)價(jià)體系，在薪層內(nèi)部根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果排序形成若干個(gè)薪級(jí)，薪層、薪級(jí)的確定主要是依據(jù)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果必須與公平薪酬的設(shè)計(jì)緊密結(jié)合起，再將每個(gè)薪級(jí)區(qū)分成若干等。薪酬等級(jí)數(shù)目應(yīng)視企業(yè)的規(guī)模和工作的性質(zhì)而定。同時(shí)注意固定工資與浮動(dòng)工資的構(gòu)成比例。

建議公司建立以崗位工資為主，績效工資為輔的工資體系，明確崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)以崗位差別為主、兼顧能力差異。管理和專業(yè)技術(shù)人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)按崗位職責(zé)確定，拉開同一職級(jí)的管理和專業(yè)技術(shù)崗位收入差距。操作人員崗位工資按崗位和技能要求確定，根據(jù)技能水平不同適當(dāng)拉開同一崗位職工間收入差距，充分調(diào)動(dòng)操作崗位人員學(xué)技術(shù)、學(xué)業(yè)務(wù)的積極性。整個(gè)崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現(xiàn)為價(jià)值導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工不斷提高自身的專業(yè)能力和工作業(yè)績，獲得更高的報(bào) 酬。

應(yīng)加大績效考核力度，將員工的工資分配直接和個(gè)人工作業(yè)績和工作效能掛鉤。加大績效考核發(fā)放工資的比重（可以占個(gè)人收入的20--30%）。這樣就將企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況傳遞給員工，并以員工勝任工作崗位的能力和在工作中的表現(xiàn)為價(jià)值導(dǎo)向，將月度考核結(jié)果和員工收入掛鉤。

員工的績效工資發(fā)放我們建議可執(zhí)行以下方法：

員工的績效工資=（員工既定績效工資×員工崗位價(jià)值系數(shù)+員工職務(wù)工資）×員工個(gè)人考核系數(shù)×公司效益系數(shù)+員工個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)資金

其中：員工既定績效工資為公司既定的認(rèn)為合理的工資額度。公司應(yīng)根據(jù)公司效益、物價(jià)水平等元素，每年適當(dāng)提升。

員工崗位價(jià)值系數(shù)：公司根據(jù)每個(gè)崗位的重要性、技術(shù)含量等因素綜合評(píng)定。應(yīng)向基層傾斜、向苦臟累險(xiǎn)崗位傾斜。此系數(shù)確定以后，為固定數(shù)據(jù)。

員工職務(wù)工資：對(duì)工班長以上人員的激勵(lì)性工資。

公司效益系數(shù)：公司每月設(shè)定一個(gè)效益目標(biāo)，完成效益目標(biāo)時(shí)，公司效益系數(shù)為1，超額完成效益目標(biāo)時(shí)，公司效益系數(shù)大于1，沒有完成效益目標(biāo)時(shí)，公司效益系數(shù)小于1。這樣，使員工的績效工資直接與公司效益掛鉤。

員工考核系數(shù)：有各單位（分廠）根據(jù)本單位實(shí)際，從崗位職責(zé)、工作能力、工作態(tài)度等各方面制訂出考核細(xì)則，計(jì)算出考核系數(shù)。此系數(shù)應(yīng)為激勵(lì)工資評(píng)定的重要數(shù)據(jù)，應(yīng)有單位自己掌握，使系數(shù)的制 訂能起到獎(jiǎng)勤罰懶、向有能力的人傾斜的目的。這項(xiàng)內(nèi)容應(yīng)為考核的重點(diǎn)。按此方法，除非考核得分為滿分，崗位績效工資不能全額領(lǐng)取，結(jié)余部分，給單位（工段）以自主權(quán)，制定出獎(jiǎng)勵(lì)方案、獎(jiǎng)勵(lì)比例，直接發(fā)放到貢獻(xiàn)突出的人。

工資待遇低是員工工作積極性不高的主要原因。在當(dāng)前物價(jià)水平居高不下的情況下，每月實(shí)領(lǐng)工資不足1700元的大有人在，還有個(gè)別3口之家要靠一個(gè)人的工資吃飯，確實(shí)有困難。也是導(dǎo)致工作之余做生意補(bǔ)貼家用的根本原因。公司應(yīng)該建立一套工人工資正常晉升機(jī)制，根據(jù)物價(jià)水平，每年給每名職工都晉升一檔工資，晉升幅度不應(yīng)低于當(dāng)年物價(jià)上漲水平。

建議提高績效考核工資，讓那些技術(shù)好，責(zé)任心強(qiáng)的員工能有滿足感。增強(qiáng)崗位競爭，能者上，弱者下，讓員工能有成就感。將職工按崗位和職務(wù)不同進(jìn)行分類，建議將職工分為一般職工、技術(shù)尖子職工、副班長、班長、副工段長、工段長、分廠部室領(lǐng)導(dǎo)七個(gè)檔次。一般職工實(shí)領(lǐng)工資平均能達(dá)到2200元以上。技術(shù)尖子職工比一般職工多拿200元左右的技術(shù)津貼，副班長以上職務(wù)職工除拿200元的技術(shù)津貼外，再設(shè)立職務(wù)津貼，從副班長到分廠部室領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)津貼標(biāo)準(zhǔn)建議為200、300、500、600、900元。一般職工經(jīng)過培訓(xùn)考核達(dá)到技術(shù)尖子職工水平的，可以晉升為技術(shù)尖子職工。逐步提高工、班長的管理水平，細(xì)分班組中組員職責(zé)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，使每個(gè)班組中的每個(gè)組員都能獨(dú)立操作。

加強(qiáng)對(duì)在外做生意職工的思想疏導(dǎo)工作，使其轉(zhuǎn)變思想，端正工 作態(tài)度，不能因?yàn)樯庥绊懝ぷ?。如果愿意加入公司人才庫，自己繳納三金，期間如果出現(xiàn)人身傷亡或生病住院由個(gè)人負(fù)責(zé)，不與公司發(fā)生任何糾紛，這部分人也可以離崗，合同期滿再續(xù)簽合同上崗，這一期限應(yīng)以3年為宜。

工齡工資不能能完全反映老工人的技術(shù)水平，應(yīng)該進(jìn)一步拉大工齡工資檔次，每年工齡工資應(yīng)該提高到20元以上。

建議公司設(shè)立一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)基金，對(duì)那些工作表現(xiàn)突出，及時(shí)解決生產(chǎn)難題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除安全隱患和事故的，為公司創(chuàng)造效益的，要給與及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)大家工作積極性。

隨著年齡的增長，現(xiàn)在上夜班的職工很辛苦，對(duì)身體的損害很大，很多職工都患上了失眠、健忘、精神衰弱、頸椎病、腰腿疼痛等疾病。公司應(yīng)該在勞動(dòng)保護(hù)、職業(yè)病預(yù)防、健康體檢、工傷保險(xiǎn)等方面加大資金投入，解決職工的憂慮和擔(dān)心，并適當(dāng)提高夜班津貼標(biāo)準(zhǔn)，建議前夜班津貼調(diào)整到15元，后夜班津貼調(diào)整到20元。

對(duì)職工的管理應(yīng)堅(jiān)持以人為本，充分考慮職工的實(shí)際需求和訴求。目前大家對(duì)工作崗位的監(jiān)控設(shè)施有一定的抵觸情緒，認(rèn)為自己的一舉一動(dòng)都在別人的監(jiān)控和之下，心里感到很不舒服，建議公司將監(jiān)控設(shè)施多對(duì)準(zhǔn)主要生產(chǎn)設(shè)備，重點(diǎn)監(jiān)控職工的巡視設(shè)備、發(fā)現(xiàn)問題、處理事故等行為，這也可以從另一個(gè)方面對(duì)職工的工作效能進(jìn)行監(jiān)控。

公司應(yīng)建立健全用人機(jī)制，對(duì)工段長以下職工實(shí)行競爭上崗和雙向選擇，讓班組長挑選組員，工段長挑選班長，根據(jù)工作需要對(duì)各個(gè) 崗位實(shí)行定員，班組想少用組員的，應(yīng)該把多出的工資返還給班組，由班組自主分配，富余人員進(jìn)入公司人才庫進(jìn)行培訓(xùn)，重新上崗。

節(jié)假日值班，公司應(yīng)兌現(xiàn)加班工資，加班費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)按照勞動(dòng)法規(guī)定執(zhí)行，而且對(duì)四班倒人員應(yīng)平均發(fā)放（比如國慶節(jié)法定假期3天，每班都應(yīng)該有3個(gè)加班）。四班倒人員每月比行政班人員多上8個(gè)小時(shí)的班，這部分工作時(shí)間沒有在工資中得到反映，應(yīng)該每月給四班倒人員報(bào)一個(gè)加班。

應(yīng)建立健全職工學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度，將今年開展的班組長拓展訓(xùn)練擴(kuò)大到全體職工，培養(yǎng)職工的團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作意識(shí)；定期讓一部分職工走出去，到高校、大型企業(yè)、設(shè)備廠家參加培訓(xùn)和深造，不斷提高公學(xué)習(xí)是成就事業(yè)的基石

司員工的整體素質(zhì)。

第五篇：如何提高員工工作積極性

如何提高員工工作積極性
每當(dāng)與擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的朋友閑侃，他們大都感到“活得很累，管好企業(yè)太難”，尤其是 抱怨員工人心不蠱，毫無積極性。據(jù)說有的企業(yè)家為了管好一個(gè)企業(yè)弄得終日心力交瘁，有 的甚至于壯志未酬就英年早逝。企業(yè)管理感到“累”者，多是因?yàn)椤笆卤毓H”或追求“盡 善盡美”，唯恐企業(yè)出現(xiàn)這樣那樣的問題而終日處心積慮，但下屬員工卻毫無感覺，甚至麻 木不仁。越是這樣，企業(yè)往往越是到處冒煙。不是這兒有事，就是那兒出了點(diǎn)麻煩。不親自 處理又不放心，結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)奔波勞累之極而收效甚微。司馬光在《資治通鑒》上開頭就說： “夫以四海之廣，兆民之眾，受制于一人，雖有絕倫之力，高世之智，莫不奔走而服役者……”。在很多單位中，領(lǐng)導(dǎo)層也意識(shí)員工積極性的重要性，有人曾沿用過去那種單純的、說教式的 思想教育的方法。結(jié)果面對(duì)新的社會(huì)形勢，顯得力不從心；有人曾借鑒西方的管理經(jīng)驗(yàn)，大 搞物質(zhì)刺激，濫發(fā)獎(jiǎng)金，結(jié)果事與愿違，不僅員工的積極性沒有調(diào)動(dòng)起來，反而引起了員工 之間的攀比心理、人際矛盾。看來工作的關(guān)鍵是管理，管理的關(guān)鍵是管人，管人的關(guān)鍵是調(diào) 動(dòng)人的積極性。關(guān)于人的積極性的調(diào)動(dòng)，的確是一個(gè)復(fù)雜而又古老的問題,而要調(diào)動(dòng)員工的 積極性，重在激發(fā)員工內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)，這才是員工工作積極性的根本，這也是每一位管理 者所追求的，同時(shí)也是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)其價(jià)值目標(biāo)的重要決定因素。在本篇中，我們將從管理 學(xué)的多方面多角度深入探討影響員工工作積極性的各種因素，并從領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)、工作氛圍和 員工的自我激勵(lì)等多方面提出調(diào)動(dòng)員工積極性的有效措施,讓管理者在快樂中和所有員工步 調(diào)一致，積極主動(dòng)的朝著同一目標(biāo)前進(jìn)。什么是積極性呢？心理學(xué)把積極性看成是人在心理能動(dòng)狀態(tài)下的一種行為的動(dòng)力表現(xiàn)。它包括人的認(rèn)知、情感、意志等多種心理成分處于興奮活躍狀態(tài)，使人的智力、體力、能力 發(fā)揮出最大的活力，成為人的行為的推動(dòng)力。那么人的積極性是怎樣形成的呢？心理學(xué)家研 究表明：人的積極性行為有其形成的規(guī)律，從其產(chǎn)生的心理機(jī)制來看，它由需要-→動(dòng)機(jī)-→ 行為-→目標(biāo)四個(gè)階段構(gòu)成。從中我們可以看出，需要是人的積極性行為的基礎(chǔ)和源泉。由 于需要的驅(qū)使，使人產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，從而引發(fā)人的行為。同時(shí)，目標(biāo)作為行動(dòng)結(jié)果的超前反映，它能促使人的需要轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，對(duì)人的行為起著導(dǎo)向、激勵(lì)等作用。需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)是構(gòu) 成人的積極性行為的心理動(dòng)力的主要因素。人們追求的需要層次越高，目標(biāo)越明確、動(dòng)機(jī)越

強(qiáng)烈，其行為的內(nèi)在動(dòng)力也就越大，因而其工作積極性也就越高漲、越持久。因此，我們要 善于在滿足員工基本需要的基礎(chǔ)上，去激發(fā)他們產(chǎn)生高層次的需要。啟發(fā)他們樹立成就目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)“為工作而激勵(lì)，用工作去激勵(lì)”的構(gòu)想，這是最重要的調(diào)動(dòng)積極性的好辦法。所 謂激勵(lì)，是指通過一定的刺激，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，向所期望的目標(biāo)前 進(jìn)。如何運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)人的積極性，做好各項(xiàng)工作，這不僅對(duì)企業(yè)的興衰與發(fā)展至關(guān)重 要，而且也是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的主要職責(zé)和必備的管理素質(zhì)。

一、滿足員工基本需求 需要層次理論將人的基本需求由低級(jí)到高級(jí)分為五個(gè)層次。即：生理的需求、安全的 需求、社交的需求、尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。其中生理的需求，也就是保障人們生存 的物質(zhì)享用方面的需要，如衣、食、住、行、醫(yī)療需求等，只有這種最基本需求被滿足到所 維持生命所必須的程度后，其余的幾種需求才能成為新的激勵(lì)因素。安全的需求，也就是人 身安全、勞動(dòng)安全、職業(yè)安全、財(cái)產(chǎn)安全等等。在上述生理需求相對(duì)滿足后，安全需求就會(huì) 表現(xiàn)出來。社交的需求是人們?cè)敢饨⒂颜x關(guān)系，渴望得到支持和友愛，希望歸屬于某一群 體，為群體和社會(huì)所接納。尊重的需求，是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望獲得名譽(yù) 或威望，取得成績時(shí)，希望被人承認(rèn)。自我實(shí)現(xiàn)的需求，是人最基本需求的最高層次的需求。

這種需求意味著人們希望完成與自身能力相稱的工作，使自身的潛在能力能夠發(fā)揮出來。站 在管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的角度，只有掌握人的需求才能積極創(chuàng)造條件去滿足人們的需要，有目的 地引導(dǎo)需要，才能有針對(duì)性地做好管理工作，從而達(dá)到激勵(lì)人的積極性的目的。

二、做到知人善任 所謂知人，就是了解下屬的德才學(xué)識(shí)、性格作風(fēng)。大家雖朝夕相處，在同一單位的同 一科室工作，但由于各人素質(zhì)不同、才華各異，即使同一個(gè)人，能力也會(huì)因事因時(shí)而異，有 的人辦事果斷、雷厲風(fēng)行可性情急躁； 有的人足智多謀、溫和可親卻優(yōu)柔寡斷……作為領(lǐng)導(dǎo)，必須針對(duì)各人特點(diǎn)，用其所長，避其所短。讓屬虎的上山,屬龍的下海。知人的另一面還包 括樂作知音。關(guān)心愛護(hù)部下，滿足下級(jí)的心理和感情需要，積極幫助下屬解決實(shí)際困難，是 調(diào)動(dòng)工作積極性的重要途徑?！笆繛橹赫哂谩?，理解、關(guān)心、信任、寬容和尊重人，著意創(chuàng) 造心情舒暢的環(huán)境，人與人之間容易產(chǎn)生理智的共鳴與情感的呼應(yīng)。因此，作為最直接的上 司，應(yīng)經(jīng)常找下屬談心，工作取得成績應(yīng)及時(shí)表揚(yáng)祝

祝賀，遭到挫折不幸需關(guān)懷慰藉，同事間 出現(xiàn)矛盾，應(yīng)及時(shí)解決，努力再造愉快、寬容、理解和友好的氛圍，擺脫尷尬困境。一句話，要有意識(shí)地在相處中進(jìn)行感情投資，給人以平易近人的感覺，使大家體味到集體的溫暖，在 講政治、講正氣、講原則的前提下，適當(dāng)?shù)胤潘晒芾淼摹绊\繩”，尊重人信賴人，給部下以平等的心理滿足。作為領(lǐng)導(dǎo)，如果這也不放心，那也不放心，事必躬親，就是做兒子做 孫子，也會(huì)上下不討好，而且會(huì)忙得焦頭爛額。高明的人懂得授權(quán)、善任、超脫的藝術(shù)，精 于沖破繁雜事務(wù)的包圍，把應(yīng)當(dāng)委讓之權(quán)真正交給下屬，以最大的限度挖掘利用其能力，發(fā) 揮積極性、創(chuàng)造性。這樣一方面使同事們有一定的自主權(quán)和發(fā)揮才能的天地，另一方面能極 大地激發(fā)同事們的信任感和工作熱情，從而司其職、盡其責(zé)、得其智、成其事，而且也能使 自己集中精力抓大事，種好“責(zé)任田”。

三、創(chuàng)造和諧環(huán)境!由于工作單位人員性格、閱歷和分工不同，工作中難免出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，這就 要求領(lǐng)導(dǎo)善于站在全局的高度，充分發(fā)揚(yáng)民主，廣泛聽取不同意見，與下屬倡“和”，搞好 團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)凝聚力和向心力，發(fā)揮好整體功能。但是，與下屬倡“和”，并不是單純的無原 則的調(diào)和。相反，該民主的時(shí)候民主，該集中的時(shí)候集中，該批評(píng)的時(shí)候一定要批評(píng)?！昂汀?只 不“統(tǒng)”是自由主義，只“統(tǒng)”不“和”是家長作風(fēng)。為此，在具體工作中，要唱好“將相 和”，正副職、同志間要互相尊重，互相支持，遇事多商量，多通氣，自覺做到“內(nèi)圖同心 協(xié)力，外謀合作支持”。努力彈好內(nèi)部“協(xié)奏曲”，統(tǒng)籌兼顧，及時(shí)集中，大膽決策，真正做 到能夠提得起，放得下，撒得開，統(tǒng)得攏。在“和”與“統(tǒng)”的辯證關(guān)系中，還應(yīng)重視 一個(gè)教育問題，堅(jiān)持學(xué)習(xí)制度，用正確的理論引導(dǎo)人，用先進(jìn)的事跡激勵(lì)人，用反面的事例 告誡人。同時(shí)對(duì)下級(jí)的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤要敢于批評(píng)，這是真心愛護(hù)同事、認(rèn)真履行職責(zé)的要求。但批評(píng)必須掌握方式方法，注意分寸、環(huán)境，要區(qū)別不同對(duì)象，采取不同形式。開展批評(píng)還 要考慮被批評(píng)者的處境、態(tài)度，若對(duì)方一時(shí)不能接受，應(yīng)及時(shí)緩和氣氛，批評(píng)的態(tài)度要誠懇，不能采用諷刺、挖苦的口吻，若批評(píng)錯(cuò)了，要敢于主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)，消除隔閡，以利團(tuán)結(jié)。

四、做到以幫促管 追求上進(jìn)、渴望成材是一般人的共同心理。作為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)屬下的進(jìn)步和成長應(yīng)時(shí)刻關(guān)心，盡力幫其向上發(fā)展。那種怕“紅杏出墻”、人才外流的意識(shí)，或以本位利益為出發(fā)點(diǎn)，不給 同事提供施展才能的機(jī)會(huì)的思想是錯(cuò)誤的