第一篇：如何提高護(hù)士的工作積極性

如何提高護(hù)士的工作積極性

眾所周知，近幾十年來(lái)隨著我國(guó)護(hù)理事業(yè)及護(hù)理教育的發(fā)展，醫(yī)學(xué)護(hù)理模式的改變，護(hù)理專(zhuān)業(yè)的內(nèi)涵和外延都發(fā)生了較大的變化，護(hù)理人力資源的有效合理利用和配置越來(lái)越受到護(hù)理管理部門(mén)的重視。

目前我國(guó)護(hù)理隊(duì)伍的現(xiàn)狀既存在護(hù)士數(shù)量不足，也存在著護(hù)士人力資源未能科學(xué)合理安排，也就是說(shuō)不同資質(zhì)、不同學(xué)歷的護(hù)士職責(zé)差異不大、責(zé)任權(quán)利未達(dá)到一致，護(hù)理人員與崗位未能做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，護(hù)理人員的職業(yè)成就感和忠誠(chéng)難以體現(xiàn)，難以獲得職業(yè)滿足感，這也是護(hù)理專(zhuān)業(yè)人員的浪費(fèi)和流失的重要原因之一。舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)于本科護(hù)士，其學(xué)歷比較高，自律性相對(duì)比較強(qiáng)，然而在臨床工作中，許多本科護(hù)士做的工作與專(zhuān)科護(hù)士并無(wú)多大差異，這種現(xiàn)象沒(méi)有充分體現(xiàn)本科護(hù)士的優(yōu)勢(shì)，造成了護(hù)理人力資源的浪費(fèi)，甚至導(dǎo)致了護(hù)士的不滿意，進(jìn)而降低了護(hù)士的工作效率；而對(duì)于專(zhuān)科護(hù)士，反之，她們的學(xué)歷處于低層，自律性也不如本科護(hù)士，導(dǎo)致護(hù)理管理者對(duì)她們的關(guān)心不夠，但是她們的工作量卻比較大，顯然，管理者的這種“高任務(wù)低關(guān)系”的領(lǐng)導(dǎo)模式必然會(huì)降低護(hù)士工作的積極性，從而導(dǎo)致整體護(hù)理質(zhì)量的降低。當(dāng)然，這只是問(wèn)題的一個(gè)小方面。在現(xiàn)實(shí)中，在對(duì)護(hù)理工作進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)：許多本科護(hù)士和專(zhuān)科護(hù)士的滿足度都沒(méi)有達(dá)到預(yù)期值，從而其工作績(jī)效也遠(yuǎn)不如期望值。除此之外，還有很多類(lèi)似的問(wèn)題都大大的降低了護(hù)士的工作積極性，降低了整體護(hù)理質(zhì)量?？偠灾瑸榱颂岣哚t(yī)院護(hù)理工作的綜合質(zhì)量，為使護(hù)理人員的專(zhuān)業(yè)價(jià)值得到最大程度的發(fā)揮，就必須制定并實(shí)施一套合理有效的管理計(jì)劃來(lái)提高各層次護(hù)士的工作積極性，即對(duì)護(hù)士新一套的分層管理制度。

所謂分層管理，不僅指要根據(jù)不同護(hù)理人員的資質(zhì)、學(xué)歷對(duì)其進(jìn)行科學(xué)合理的人員配置，同時(shí)也包括對(duì)每個(gè)護(hù)士的優(yōu)缺點(diǎn)有全面的了解，以做到護(hù)理人力資源的最大利用，做到事得其才，才盡其用，使組織中護(hù)理人員結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高群體工作效率。另一方面，護(hù)士是護(hù)理管理的主要對(duì)象，所以護(hù)理管理者應(yīng)當(dāng)注意調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的工作積極性、自主性和創(chuàng)造性，最大程度地實(shí)現(xiàn)護(hù)理人員的自我價(jià)值，在實(shí)現(xiàn)護(hù)理目標(biāo)的同時(shí)，提高護(hù)士的工作滿足度。

首先，應(yīng)當(dāng)按護(hù)理人員的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)設(shè)置護(hù)士長(zhǎng)、主管護(hù)士、執(zhí)行護(hù)士、助理護(hù)士的崗位，使護(hù)士看到未來(lái)的發(fā)展方向，從而提高他們的工作積極性。在此過(guò)程中，要充分了解護(hù)理人員的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，使其滿足崗位的要求，要做到護(hù)理人員與崗位的有機(jī)結(jié)合與匹配。主管護(hù)士應(yīng)由經(jīng)驗(yàn)豐富、工作能力強(qiáng)的高年資護(hù)士擔(dān)任，主要負(fù)責(zé)制定和實(shí)施護(hù)理組織的整體護(hù)理措施，同時(shí)指導(dǎo)檢查助理護(hù)士的工作，為她們提供良好的工作環(huán)境和信息系統(tǒng)。這樣，既保證了對(duì)病人護(hù)理的系統(tǒng)性、有效性，同時(shí)低層級(jí)的年輕護(hù)士得到主管護(hù)士的工作指導(dǎo)和心理支持，也增加了她們的工作積極性，提高了護(hù)理工作的效率和安全。在此過(guò)程中，護(hù)理措施的目標(biāo)一定要明確以保證后續(xù)工作的正常運(yùn)行。上級(jí)護(hù)士在管理下級(jí)護(hù)士時(shí)要做到統(tǒng)一指揮，不能越級(jí)；管理幅度不宜過(guò)大。

其次，分層管理也強(qiáng)調(diào)了護(hù)理管理者應(yīng)當(dāng)充分授權(quán)，即要在不影響管理者原來(lái)的工作責(zé)任的情形下，將自己的某些任務(wù)分派給另一個(gè)人，并給予執(zhí)行過(guò)程中所需要的職務(wù)上的權(quán)利。應(yīng)當(dāng)注意，護(hù)理管理者授權(quán)時(shí)仍是帶有責(zé)任的，所以，授權(quán)時(shí)一定要適時(shí)適度，授權(quán)后要做到以信為重，控中有控。比如，護(hù)士長(zhǎng)授權(quán)主管護(hù)士，主管護(hù)士對(duì)護(hù)士長(zhǎng)負(fù)責(zé)，履行對(duì)下級(jí)護(hù)士工作質(zhì)量監(jiān)督和指導(dǎo)的責(zé)任。適當(dāng)合理的授權(quán)，一方面是貫徹分級(jí)管理原則的需要，事權(quán)分清，使得各層次之間的關(guān)系合理有序；同時(shí)也使得管理者可以合理分配精力，增加自己的工作時(shí)間，還會(huì)調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，使員工感到自己被信任，會(huì)積極把握機(jī)會(huì)，發(fā)揮個(gè)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，努力地工作，充分展示自己的才華，自覺(jué)為共同目標(biāo)奮斗。另一方面，護(hù)理管理者在管理下級(jí)護(hù)士時(shí)，應(yīng)及時(shí)地給予適當(dāng)指導(dǎo)和激勵(lì)，激勵(lì)是一項(xiàng)利用外部誘因調(diào)動(dòng)人員積極性和創(chuàng)造性，引發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程。

在護(hù)理工作中給予適當(dāng)?shù)募?lì)，可以調(diào)動(dòng)護(hù)士工作積極性，提高其工作績(jī)效。給予激勵(lì)時(shí)應(yīng)當(dāng)做到適度公平，應(yīng)針對(duì)護(hù)士各自的需求采取物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，激勵(lì)因素可以提高護(hù)士的滿意度，而保健因素則是導(dǎo)致員工不滿意或沒(méi)有不滿意的原因。這類(lèi)因素能維持員工安心工作,包括了員工的工資水平、福利待遇、組織管理制度、工作環(huán)境等。保健因素本身雖不會(huì)對(duì)個(gè)體產(chǎn)生激勵(lì)作用，但能影響激勵(lì)作用的發(fā)揮，因此，每一位護(hù)士都應(yīng)當(dāng)提供基本保健，此外，可以設(shè)置多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，作為給予護(hù)士物質(zhì)或精神激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。

最后，分層管理也意味著護(hù)理管理者在對(duì)不同個(gè)體的護(hù)士進(jìn)行管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)適時(shí)適地地根據(jù)她們各自的能力、性格、適應(yīng)能力和特長(zhǎng)等多方面因素采取不同的管理模式。即，第一，根據(jù)德國(guó)心理學(xué)家盧因的行為領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者在在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中可以表現(xiàn)出三種極端行為，分別為獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)，民主式領(lǐng)導(dǎo)和放任式領(lǐng)導(dǎo)。每一種領(lǐng)導(dǎo)方式都各有優(yōu)缺點(diǎn)，要根據(jù)不同時(shí)間，不同場(chǎng)合綜合應(yīng)用多種領(lǐng)導(dǎo)方式。例如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在場(chǎng)時(shí)，獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)量最高；管理者不在場(chǎng)時(shí)，民主式領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量最高，且產(chǎn)量無(wú)變化，成員關(guān)系融洽，工作主動(dòng)積極；而從績(jī)效上看，放任式領(lǐng)導(dǎo)最差，只達(dá)到社交目標(biāo)而沒(méi)有達(dá)到工作目標(biāo)。其實(shí)，只要運(yùn)用得當(dāng)，三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可以取的良好的工作效果，在實(shí)際工作中，單純使用一種領(lǐng)導(dǎo)方式并不常見(jiàn)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是多種 領(lǐng)導(dǎo)方式的混合。另外，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論，領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類(lèi)，即低任務(wù)低關(guān)心人型，低任務(wù)高關(guān)心人型，高任務(wù)低關(guān)心人型，高任務(wù)高關(guān)心人型。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于實(shí)習(xí)期護(hù)士，多采取高任務(wù)低關(guān)心人型；當(dāng)護(hù)士各項(xiàng)能力均達(dá)標(biāo)時(shí)，多采取高任務(wù)高關(guān)心人型；當(dāng)該護(hù)士的影響力已達(dá)到一定程度時(shí)，建議采取低任務(wù)高關(guān)心人型領(lǐng)導(dǎo)方式；當(dāng)該護(hù)士接近退休時(shí)，可以采取低任務(wù)低關(guān)心人型的管理方式。

總之，分層管理明確了各級(jí)護(hù)理人員崗位職責(zé)，有利于護(hù)理人員梯隊(duì)的培養(yǎng)和建設(shè)，有利于保證護(hù)理質(zhì)量和護(hù)理安全，增強(qiáng)了護(hù)理隊(duì)伍的凝聚力，提高了患者的滿意程度，使護(hù)理人員的工作主動(dòng)性、積極性及創(chuàng)造性得到了提高，使其看到了未來(lái)，感到了專(zhuān)業(yè)的滿足感。當(dāng)然，在以后的護(hù)理實(shí)踐中，分層管理制度仍需并一定會(huì)得到進(jìn)一步的改善，護(hù)理事業(yè)將會(huì)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

第二篇：用護(hù)理管理學(xué)的強(qiáng)化手段提高護(hù)士的工作積極性

運(yùn)用護(hù)理管理學(xué)的強(qiáng)化手段提高護(hù)士的工作積極性

摘要：探討多種人性化管理方法在病房管理中的應(yīng)用效果，通過(guò)提高管理者的自身素質(zhì)、改變排班模式、實(shí)行護(hù)士層級(jí)管理、改善工作環(huán)境、建立非懲罰性護(hù)理不良事件報(bào)告制度、完善各項(xiàng)護(hù)理工作制度及強(qiáng)化核心制度的落實(shí)等人性化的管理方法進(jìn)行處理，在病房管理中實(shí)施人性化管理方法能提患者滿意度及工作效率。

隨著醫(yī)療體制改革的不斷推進(jìn)，護(hù)理服務(wù)的內(nèi)涵發(fā)生了深刻的變化本著，“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，使護(hù)士感受人性化的溫暖。護(hù)理模式的轉(zhuǎn)變，激發(fā)和調(diào)動(dòng)護(hù)士的工作積極性和主動(dòng)性，提高了護(hù)理服務(wù)質(zhì)量及工作效率。

一、提高管理者的自身素質(zhì)

在現(xiàn)代管理中，榜樣作用是有效管理的關(guān)鍵，管理者首先要以身作則，處處發(fā)揮表率作用，要有優(yōu)良的品德，在是非面前要堅(jiān)持原則，在工作中實(shí)事求是，敢于承擔(dān)責(zé)任，以自己的人格魅力影響和帶動(dòng)護(hù)理人員的工作積極性，激勵(lì)每位護(hù)理人員愛(ài)崗敬業(yè)。另外管理者應(yīng)不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，掌握新技術(shù)、新方法，提高自身素質(zhì)，以便更好的服務(wù)于患者。

二、改變排班模式

由傳統(tǒng)性排班改為APN連續(xù)排班，對(duì)我科護(hù)士進(jìn)行了分組排班，設(shè)立兩位護(hù)理組長(zhǎng)，其它護(hù)士根據(jù)職稱、工作年限、工作能力分為兩組，病人也分兩組，每組護(hù)士固定管一組病人的治療與護(hù)理，均由護(hù)理組長(zhǎng)的帶領(lǐng)及監(jiān)控下完成各項(xiàng)護(hù)理工作，每2個(gè)月輪換一次。在護(hù)理組長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，為病人提供全程、高質(zhì)量的護(hù)理，充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的工作模式，充分應(yīng)用現(xiàn)有的護(hù)理人力資源，新老搭配，使整體護(hù)理的各項(xiàng)程序得以落實(shí)。每班均有高、低年資護(hù)士合理搭配，P、N班中高年資護(hù)士為當(dāng)班護(hù)理組長(zhǎng)，從中降低低年資護(hù)士的工作壓力。為體現(xiàn)高職稱護(hù)士的自身價(jià)值，高年資護(hù)士與低年資護(hù)士分別進(jìn)行循環(huán)值夜班，高職稱護(hù)士夜班相對(duì)減少，若要調(diào)班應(yīng)與同等級(jí)護(hù)士進(jìn)行對(duì)調(diào)。同時(shí)護(hù)士有個(gè)人事務(wù)需要處理時(shí)，可提前通過(guò)口頭或書(shū)面的形式向護(hù)長(zhǎng)申請(qǐng)休息時(shí)間，護(hù)長(zhǎng)在排班時(shí)會(huì)合理安排，盡量滿足護(hù)士的個(gè)人需求。

三、實(shí)行護(hù)士層級(jí)管理

為提高護(hù)士的整體素質(zhì)及護(hù)理工作質(zhì)量，我科對(duì)護(hù)理人員進(jìn)行分3個(gè)層級(jí)，即護(hù)理組長(zhǎng)、責(zé)任護(hù)士、助理護(hù)士。護(hù)理組長(zhǎng)的職責(zé)是觀察病情、開(kāi)護(hù)囑、安全評(píng)估、健康教育、護(hù)理隨訪、護(hù)理質(zhì)量監(jiān)控和指導(dǎo)；責(zé)任護(hù)士的職責(zé)是執(zhí)行技術(shù)性的專(zhuān)業(yè)治療、護(hù)理及指導(dǎo)助理護(hù)士工作；助理護(hù)士的職責(zé)是執(zhí)行基礎(chǔ)護(hù)理非技術(shù)層面和低技術(shù)層面的護(hù)理操作?？剖易o(hù)士長(zhǎng)根據(jù)科里護(hù)士的特點(diǎn)發(fā)揮每個(gè)護(hù)士的特長(zhǎng)，激發(fā)護(hù)士的工作積極性。同時(shí)開(kāi)展三級(jí)護(hù)理業(yè)務(wù)查房，每天護(hù)理組長(zhǎng)針對(duì)大手術(shù)前后病人、危重病人、特殊病人、存在護(hù)理安全隱患等的病人帶領(lǐng)責(zé)任護(hù)士進(jìn)行護(hù)理查房，護(hù)士長(zhǎng)每周1～2次帶領(lǐng)所有當(dāng)班護(hù)士進(jìn)行護(hù)理查房。通過(guò)護(hù)理業(yè)務(wù)查房，提高護(hù)士的基礎(chǔ)護(hù)理水平和實(shí)際工作能力，更新了護(hù)理知識(shí)，有效的解決了患組長(zhǎng)護(hù)士長(zhǎng)三級(jí)監(jiān)控，從而使各項(xiàng)護(hù)理工作質(zhì)量得到有效保證。為保證各級(jí)護(hù)理人員熟練掌握基本技能，不斷提高專(zhuān)科護(hù)理技術(shù)和護(hù)理人員整體素質(zhì)，提高護(hù)理服務(wù)的安全性和有效性，更好地滿足人民群者的護(hù)理問(wèn)題，提高了臨床護(hù)理質(zhì)量。對(duì)護(hù)理質(zhì)量實(shí)行三級(jí)監(jiān)控，即責(zé)任護(hù)士-護(hù)理眾護(hù)理服務(wù)需求，根據(jù)衛(wèi)生部醫(yī)院管理年活動(dòng)精神及廣東省護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2006-2010），結(jié)合我科護(hù)理服務(wù)工作實(shí)際，制定《護(hù)士崗位理論培訓(xùn)及技能訓(xùn)練實(shí)施方案》，培養(yǎng)護(hù)士臨床思維和解決臨床護(hù)理問(wèn)題的能力，以滿足臨床實(shí)踐和病人的需要。實(shí)行初級(jí)責(zé)任護(hù)士及助理

護(hù)士臨床專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)采取一對(duì)一的導(dǎo)師負(fù)責(zé)制，導(dǎo)師負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)護(hù)士按照培訓(xùn)計(jì)劃完成培訓(xùn)目標(biāo)，對(duì)每一項(xiàng)培訓(xùn)指標(biāo)及內(nèi)容的完成情況進(jìn)行評(píng)估及指導(dǎo)。

四、建立非懲罰性護(hù)理不良事件報(bào)告制度

建立規(guī)范化、制度化的護(hù)理不良事件報(bào)告系統(tǒng)對(duì)保證病人安全、減少護(hù)理差錯(cuò)的發(fā)生有著極其重要的作用。病區(qū)制訂護(hù)理不良事件護(hù)理工作指引，設(shè)立護(hù)理不良事件登記本、并對(duì)發(fā)生護(hù)理不良事件進(jìn)行及時(shí)據(jù)實(shí)登記。鼓勵(lì)護(hù)理人員應(yīng)及時(shí)呈報(bào)自己、他人或系統(tǒng)出現(xiàn)的缺陷，以利于醫(yī)院及科室從工作流程上提出改善計(jì)劃，以最大限度地避免和防止類(lèi)似事件的發(fā)生，確保臨床護(hù)理工作的安全，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)護(hù)理質(zhì)量的目的。對(duì)發(fā)不良事件后積極采取補(bǔ)救措施，及時(shí)組織全科護(hù)士進(jìn)行討論分析并提出整改措施，讓每個(gè)護(hù)士及時(shí)分享到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的典型案例，以促進(jìn)良性護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。

五、提供和諧寬松的工作環(huán)境

護(hù)士長(zhǎng)要增強(qiáng)大局意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，抓住機(jī)遇，結(jié)合實(shí)際，突出重點(diǎn)，為護(hù)士營(yíng)造寬松和諧的工作環(huán)境，發(fā)揮護(hù)理人員群體動(dòng)力，提高績(jī)效，為患者提供全方位、優(yōu)質(zhì)、高效的護(hù)理服務(wù)。護(hù)士長(zhǎng)或護(hù)理組長(zhǎng)每天下班前評(píng)估晚班所需護(hù)理用物并準(zhǔn)備齊全，從而為晚班護(hù)士工作提供方便。

六、完善各項(xiàng)護(hù)理工作制度，強(qiáng)化核心制度的落實(shí)

為了建立良好的護(hù)理安全文化氛圍，深入查找護(hù)理安全隱患，提高護(hù)理安全意識(shí)，保證護(hù)理服務(wù)質(zhì)量與患者安全，要求各級(jí)護(hù)理人員要共同關(guān)注病人安全，要視安全為第一要素；要將安全管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到過(guò)程管理，重視各流程、細(xì)節(jié)中的安全管理措施實(shí)施，把防范和控制擺在首位。完善各項(xiàng)護(hù)理工作制度及工作指引，為護(hù)士提供方便、快捷、實(shí)用的工作流程。根據(jù)住院患者的具體情況和科室護(hù)理人員緊張的現(xiàn)狀，制定合理的工作計(jì)劃，對(duì)每項(xiàng)常規(guī)工作都規(guī)定了相應(yīng)的時(shí)間，以便使護(hù)理工作既不與醫(yī)療工作相碰撞，又能按時(shí)完成全天的工作，這樣既節(jié)省了人員配備，又提高了護(hù)士的工作能力。

七、實(shí)施人性化管理的效果評(píng)價(jià)

通過(guò)對(duì)全科護(hù)士實(shí)行人性化管理后，激發(fā)了護(hù)士的工作熱情，充分調(diào)動(dòng)了護(hù)士的工作積極性和創(chuàng)造潛能。增強(qiáng)了護(hù)士隊(duì)伍的向心力和凝聚力，穩(wěn)定了護(hù)理隊(duì)伍。全面提升了護(hù)士的整體素質(zhì)，提高了病人的滿意度，有效降低了護(hù)理缺陷，提高了護(hù)理工作質(zhì)量及工作效率，護(hù)理差錯(cuò)投訴糾紛明顯減少。

主動(dòng)溝通與關(guān)愛(ài)在管理活動(dòng)中要重視人的因素，一切管理活動(dòng)均要以調(diào)動(dòng)人的積極性，做好人的工作為根本。溝通是一個(gè)過(guò)程，將信息由發(fā)出者輸送給接受者，其目的是讓接受者了解、接受信息，并達(dá)到與傳送者相同的認(rèn)知?，F(xiàn)代護(hù)理強(qiáng)調(diào)人性化管理，溝通更不容忽視。它是一個(gè)雙向的信息互動(dòng)的過(guò)程，是管理者的管理技巧之一，經(jīng)過(guò)良好的溝通渠道，護(hù)理管理者可以順利地推動(dòng)工作進(jìn)度，達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)，為病人提供高品質(zhì)的護(hù)理。作為一名合格的護(hù)理管理者，不僅要有一套嚴(yán)格的管理制度，還要對(duì)護(hù)士有感情，要尊重護(hù)士、理解護(hù)士、信任護(hù)士、愛(ài)護(hù)護(hù)士，工作中是上下級(jí)關(guān)系，工作以外是姐妹關(guān)系，相互之間建立一種親密關(guān)系，使護(hù)士產(chǎn)生親切感，整個(gè)護(hù)理集體內(nèi)部關(guān)系和諧融洽。

第三篇：如何提高員工工作積極性

如何提高員工工作積極性
每當(dāng)與擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的朋友閑侃，他們大都感到“活得很累，管好企業(yè)太難”，尤其是 抱怨員工人心不蠱，毫無(wú)積極性。據(jù)說(shuō)有的企業(yè)家為了管好一個(gè)企業(yè)弄得終日心力交瘁，有 的甚至于壯志未酬就英年早逝。企業(yè)管理感到“累”者，多是因?yàn)椤笆卤毓H”或追求“盡 善盡美”，唯恐企業(yè)出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題而終日處心積慮，但下屬員工卻毫無(wú)感覺(jué)，甚至麻 木不仁。越是這樣，企業(yè)往往越是到處冒煙。不是這兒有事，就是那兒出了點(diǎn)麻煩。不親自 處理又不放心，結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)奔波勞累之極而收效甚微。司馬光在《資治通鑒》上開(kāi)頭就說(shuō)： “夫以四海之廣，兆民之眾，受制于一人，雖有絕倫之力，高世之智，莫不奔走而服役者……”。在很多單位中，領(lǐng)導(dǎo)層也意識(shí)員工積極性的重要性，有人曾沿用過(guò)去那種單純的、說(shuō)教式的 思想教育的方法。結(jié)果面對(duì)新的社會(huì)形勢(shì)，顯得力不從心；有人曾借鑒西方的管理經(jīng)驗(yàn)，大 搞物質(zhì)刺激，濫發(fā)獎(jiǎng)金，結(jié)果事與愿違，不僅員工的積極性沒(méi)有調(diào)動(dòng)起來(lái)，反而引起了員工 之間的攀比心理、人際矛盾?？磥?lái)工作的關(guān)鍵是管理，管理的關(guān)鍵是管人，管人的關(guān)鍵是調(diào) 動(dòng)人的積極性。關(guān)于人的積極性的調(diào)動(dòng)，的確是一個(gè)復(fù)雜而又古老的問(wèn)題,而要調(diào)動(dòng)員工的 積極性，重在激發(fā)員工內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)，這才是員工工作積極性的根本，這也是每一位管理 者所追求的，同時(shí)也是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)其價(jià)值目標(biāo)的重要決定因素。在本篇中，我們將從管理 學(xué)的多方面多角度深入探討影響員工工作積極性的各種因素，并從領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)、工作氛圍和 員工的自我激勵(lì)等多方面提出調(diào)動(dòng)員工積極性的有效措施,讓管理者在快樂(lè)中和所有員工步 調(diào)一致，積極主動(dòng)的朝著同一目標(biāo)前進(jìn)。什么是積極性呢？心理學(xué)把積極性看成是人在心理能動(dòng)狀態(tài)下的一種行為的動(dòng)力表現(xiàn)。它包括人的認(rèn)知、情感、意志等多種心理成分處于興奮活躍狀態(tài)，使人的智力、體力、能力 發(fā)揮出最大的活力，成為人的行為的推動(dòng)力。那么人的積極性是怎樣形成的呢？心理學(xué)家研 究表明：人的積極性行為有其形成的規(guī)律，從其產(chǎn)生的心理機(jī)制來(lái)看，它由需要-→動(dòng)機(jī)-→ 行為-→目標(biāo)四個(gè)階段構(gòu)成。從中我們可以看出，需要是人的積極性行為的基礎(chǔ)和源泉。由 于需要的驅(qū)使，使人產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，從而引發(fā)人的行為。同時(shí)，目標(biāo)作為行動(dòng)結(jié)果的超前反映，它能促使人的需要轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，對(duì)人的行為起著導(dǎo)向、激勵(lì)等作用。需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)是構(gòu) 成人的積極性行為的心理動(dòng)力的主要因素。人們追求的需要層次越高，目標(biāo)越明確、動(dòng)機(jī)越

強(qiáng)烈，其行為的內(nèi)在動(dòng)力也就越大，因而其工作積極性也就越高漲、越持久。因此，我們要 善于在滿足員工基本需要的基礎(chǔ)上，去激發(fā)他們產(chǎn)生高層次的需要。啟發(fā)他們樹(shù)立成就目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)“為工作而激勵(lì)，用工作去激勵(lì)”的構(gòu)想，這是最重要的調(diào)動(dòng)積極性的好辦法。所 謂激勵(lì)，是指通過(guò)一定的刺激，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，向所期望的目標(biāo)前 進(jìn)。如何運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)人的積極性，做好各項(xiàng)工作，這不僅對(duì)企業(yè)的興衰與發(fā)展至關(guān)重 要，而且也是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的主要職責(zé)和必備的管理素質(zhì)。

一、滿足員工基本需求 需要層次理論將人的基本需求由低級(jí)到高級(jí)分為五個(gè)層次。即：生理的需求、安全的 需求、社交的需求、尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。其中生理的需求，也就是保障人們生存 的物質(zhì)享用方面的需要，如衣、食、住、行、醫(yī)療需求等，只有這種最基本需求被滿足到所 維持生命所必須的程度后，其余的幾種需求才能成為新的激勵(lì)因素。安全的需求，也就是人 身安全、勞動(dòng)安全、職業(yè)安全、財(cái)產(chǎn)安全等等。在上述生理需求相對(duì)滿足后，安全需求就會(huì) 表現(xiàn)出來(lái)。社交的需求是人們?cè)敢饨⒂颜x關(guān)系，渴望得到支持和友愛(ài)，希望歸屬于某一群 體，為群體和社會(huì)所接納。尊重的需求，是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望獲得名譽(yù) 或威望，取得成績(jī)時(shí)，希望被人承認(rèn)。自我實(shí)現(xiàn)的需求，是人最基本需求的最高層次的需求。

這種需求意味著人們希望完成與自身能力相稱的工作，使自身的潛在能力能夠發(fā)揮出來(lái)。站 在管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的角度，只有掌握人的需求才能積極創(chuàng)造條件去滿足人們的需要，有目的 地引導(dǎo)需要，才能有針對(duì)性地做好管理工作，從而達(dá)到激勵(lì)人的積極性的目的。

二、做到知人善任 所謂知人，就是了解下屬的德才學(xué)識(shí)、性格作風(fēng)。大家雖朝夕相處，在同一單位的同 一科室工作，但由于各人素質(zhì)不同、才華各異，即使同一個(gè)人，能力也會(huì)因事因時(shí)而異，有 的人辦事果斷、雷厲風(fēng)行可性情急躁； 有的人足智多謀、溫和可親卻優(yōu)柔寡斷……作為領(lǐng)導(dǎo)，必須針對(duì)各人特點(diǎn)，用其所長(zhǎng)，避其所短。讓屬虎的上山,屬龍的下海。知人的另一面還包 括樂(lè)作知音。關(guān)心愛(ài)護(hù)部下，滿足下級(jí)的心理和感情需要，積極幫助下屬解決實(shí)際困難，是 調(diào)動(dòng)工作積極性的重要途徑?！笆繛橹赫哂谩保斫?、關(guān)心、信任、寬容和尊重人，著意創(chuàng) 造心情舒暢的環(huán)境，人與人之間容易產(chǎn)生理智的共鳴與情感的呼應(yīng)。因此，作為最直接的上 司，應(yīng)經(jīng)常找下屬談心，工作取得成績(jī)應(yīng)及時(shí)表?yè)P(yáng)祝

祝賀，遭到挫折不幸需關(guān)懷慰藉，同事間 出現(xiàn)矛盾，應(yīng)及時(shí)解決，努力再造愉快、寬容、理解和友好的氛圍，擺脫尷尬困境。一句話，要有意識(shí)地在相處中進(jìn)行感情投資，給人以平易近人的感覺(jué)，使大家體味到集體的溫暖，在 講政治、講正氣、講原則的前提下，適當(dāng)?shù)胤潘晒芾淼摹绊\繩”，尊重人信賴人，給部下以平等的心理滿足。作為領(lǐng)導(dǎo)，如果這也不放心，那也不放心，事必躬親，就是做兒子做 孫子，也會(huì)上下不討好，而且會(huì)忙得焦頭爛額。高明的人懂得授權(quán)、善任、超脫的藝術(shù)，精 于沖破繁雜事務(wù)的包圍，把應(yīng)當(dāng)委讓之權(quán)真正交給下屬，以最大的限度挖掘利用其能力，發(fā) 揮積極性、創(chuàng)造性。這樣一方面使同事們有一定的自主權(quán)和發(fā)揮才能的天地，另一方面能極 大地激發(fā)同事們的信任感和工作熱情，從而司其職、盡其責(zé)、得其智、成其事，而且也能使 自己集中精力抓大事，種好“責(zé)任田”。

三、創(chuàng)造和諧環(huán)境!由于工作單位人員性格、閱歷和分工不同，工作中難免出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，這就 要求領(lǐng)導(dǎo)善于站在全局的高度，充分發(fā)揚(yáng)民主，廣泛聽(tīng)取不同意見(jiàn)，與下屬倡“和”，搞好 團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)凝聚力和向心力，發(fā)揮好整體功能。但是，與下屬倡“和”，并不是單純的無(wú)原 則的調(diào)和。相反，該民主的時(shí)候民主，該集中的時(shí)候集中，該批評(píng)的時(shí)候一定要批評(píng)。“和” 只 不“統(tǒng)”是自由主義，只“統(tǒng)”不“和”是家長(zhǎng)作風(fēng)。為此，在具體工作中，要唱好“將相 和”，正副職、同志間要互相尊重，互相支持，遇事多商量，多通氣，自覺(jué)做到“內(nèi)圖同心 協(xié)力，外謀合作支持”。努力彈好內(nèi)部“協(xié)奏曲”，統(tǒng)籌兼顧，及時(shí)集中，大膽決策，真正做 到能夠提得起，放得下，撒得開(kāi)，統(tǒng)得攏。在“和”與“統(tǒng)”的辯證關(guān)系中，還應(yīng)重視 一個(gè)教育問(wèn)題，堅(jiān)持學(xué)習(xí)制度，用正確的理論引導(dǎo)人，用先進(jìn)的事跡激勵(lì)人，用反面的事例 告誡人。同時(shí)對(duì)下級(jí)的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤要敢于批評(píng)，這是真心愛(ài)護(hù)同事、認(rèn)真履行職責(zé)的要求。但批評(píng)必須掌握方式方法，注意分寸、環(huán)境，要區(qū)別不同對(duì)象，采取不同形式。開(kāi)展批評(píng)還 要考慮被批評(píng)者的處境、態(tài)度，若對(duì)方一時(shí)不能接受，應(yīng)及時(shí)緩和氣氛，批評(píng)的態(tài)度要誠(chéng)懇，不能采用諷刺、挖苦的口吻，若批評(píng)錯(cuò)了，要敢于主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)，消除隔閡，以利團(tuán)結(jié)。

四、做到以幫促管 追求上進(jìn)、渴望成材是一般人的共同心理。作為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)屬下的進(jìn)步和成長(zhǎng)應(yīng)時(shí)刻關(guān)心，盡力幫其向上發(fā)展。那種怕“紅杏出墻”、人才外流的意識(shí)，或以本位利益為出發(fā)點(diǎn)，不給 同事提供施展才能的機(jī)會(huì)的思想是錯(cuò)誤的

第四篇：如何提高鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部工作積極性

在黨委民主生活會(huì)上的發(fā)言

一、鎮(zhèn)干部作風(fēng)存在問(wèn)題

結(jié)合平時(shí)工作中與干部之間的交流，同時(shí)反思自身，就干部作風(fēng)方面談一些個(gè)人的意見(jiàn)。

1、總體上來(lái)說(shuō)鎮(zhèn)干部素質(zhì)較高，特別是在基層這樣的工作環(huán)境下，群眾工作的復(fù)雜性、尖銳性注定鎮(zhèn)干部會(huì)承受與其它鎮(zhèn)相比更大一些的壓力，在實(shí)踐鍛煉中干部素質(zhì)不斷得到提高，會(huì)注意自身的言行，這是好的現(xiàn)象，但同時(shí)不可避免的會(huì)出現(xiàn)干部不敢面對(duì)矛盾，遇事推諉、不敢面對(duì)，更談不上堅(jiān)持原則了，反正有領(lǐng)導(dǎo)在后面頂著；乃至于少數(shù)干部思想意識(shí)中產(chǎn)生遇事敢于面對(duì)就是“肉頭”的認(rèn)識(shí)，影響整個(gè)干部隊(duì)伍，缺少一種昂揚(yáng)的工作激情和必勝的工作信念。針對(duì)這種現(xiàn)象我覺(jué)得就要嚴(yán)明紀(jì)律，獎(jiǎng)懲分明，更重要的黨委、政府要作干部個(gè)人的堅(jiān)強(qiáng)后盾。

2、再一個(gè)就是部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，因?yàn)槊總€(gè)部門(mén)都有分管領(lǐng)導(dǎo)，有可能自成體系，對(duì)于平行部門(mén)之間的工作不是認(rèn)真對(duì)待，凡事都要領(lǐng)導(dǎo)打招呼，不是從工作實(shí)際出發(fā)，現(xiàn)在的工作部門(mén)之間橫向聯(lián)系較密切，部門(mén)之間協(xié)調(diào)不夠有可能貽誤大事，為此部門(mén)負(fù)責(zé)人之間應(yīng)加強(qiáng)溝通。

3、少數(shù)干部在落實(shí)具體工作時(shí)，布置了不去做，遇事推諉，沒(méi)有積極主動(dòng)想方設(shè)法去完成，遇到一點(diǎn)矛盾就把問(wèn)題上交，有種干于不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的思想，嚴(yán)重影響了干部工作的積極性，建議黨委督查組、效能辦、黨政辦在平時(shí)工作中明

查暗訪，加大督查力度，嚴(yán)格考勤制度。

群眾對(duì)干部的期望：熱情接待，對(duì)所反映的問(wèn)題能及時(shí)得到解決；對(duì)短時(shí)間內(nèi)無(wú)法解決的問(wèn)題應(yīng)拿出具體的解決方案、方法、措施。

二、本部門(mén)存在的困難

1、困難最大的莫過(guò)于征地拆遷工作，難點(diǎn)在于因?yàn)闅v史的原因征地拆遷無(wú)標(biāo)準(zhǔn)可言，存在大量遺留問(wèn)題，征地拆遷對(duì)象隨意攀比、漫天要價(jià)。在想方設(shè)法努力說(shuō)服的同時(shí)沒(méi)有保障措施，老百姓吃準(zhǔn)你的弱點(diǎn)知道你沒(méi)有辦法對(duì)付他們，好不容易今天談妥一晚過(guò)后第二天又變卦，造成效率低下，為此征地拆遷應(yīng)有相對(duì)應(yīng)的措施和手段，黨委政府要敢下決心，在嚴(yán)密控制局勢(shì)的情況下，強(qiáng)力推進(jìn)。

2、安置房源缺，許多拆遷遺留問(wèn)題得不到最終解決，越拖越難；土地指標(biāo)緊缺，難以取得合法征地手續(xù)，新征地放不開(kāi)手腳，面對(duì)因新舊征地標(biāo)準(zhǔn)差距大造成的歷史問(wèn)題，僅憑說(shuō)服行不通，但又不能采取強(qiáng)制性手段。清理閑置工業(yè)用地推進(jìn)難度大，建議相關(guān)職能部門(mén)加大支持力度。

第五篇：如何提高員工工作積極性

網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人如何提高員工工作積極性

前臺(tái)人員工作積極性不高，將直接影響客戶體驗(yàn)，進(jìn)而影響到業(yè)務(wù)發(fā)展乃至企業(yè)形象，是須重視的大事?；蛴邢麡O怠工，或有陽(yáng)奉陰違，有的甚至直接抵觸工作安排，此類(lèi)情形極不利于網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)范管理，同時(shí)又影響到其他同事的情緒。所謂“家和萬(wàn)事興”，一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)也是一個(gè)小“家”，如果不能和睦相處，不能團(tuán)結(jié)一致，服務(wù)和操作都可能出現(xiàn)問(wèn)題，更不談營(yíng)銷(xiāo)客戶、發(fā)展業(yè)務(wù)了。

然而每位員工都難免把生活中或因其他事情產(chǎn)生的情緒帶到工作中來(lái)，加上郵政企業(yè)正處于高速發(fā)展及轉(zhuǎn)型期，員工心理壓力較大，如何防止員工產(chǎn)生負(fù)面情緒、提高員工工作積極性具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

要提高員工工作積極性，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人應(yīng)排班有序，讓員工工作有張有弛。一個(gè)人的力量是有限的，一個(gè)人的心理承受能力也是有限的，如果長(zhǎng)期讓一位員工干累活、重活或是加班，或是一加班就想起他，員工哪怕嘴上不說(shuō)，心中自然不快，長(zhǎng)此以往，必然有矛盾暴發(fā)的時(shí)刻。員工排班一定要合情合理，保證公正公平。

要提高員工工作積極性，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人必須賞罰分明、公而無(wú)私。企業(yè)就應(yīng)該賞先罰末，促進(jìn)員工積極發(fā)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，“吃大鍋飯”絕不可能有效促進(jìn)員工積極性。籠統(tǒng)地、憑感覺(jué)施行獎(jiǎng)罰也會(huì)讓員工不服。負(fù)責(zé)人貪圖小利，利用職權(quán)獲取員工應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)就更不應(yīng)該。所有獎(jiǎng)罰都應(yīng)當(dāng)做到有制度可依、有依據(jù)可循，如此才能使員工信服，積極工作。

要提高員工工作積極性，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人應(yīng)主動(dòng)了解并解決員工遇到的實(shí)際困難。人生不如意事常八九，每個(gè)人在生活中難免遇到這樣那樣的特殊困難，作為網(wǎng)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人，就有責(zé)任和義務(wù)在員工處于困境之中的時(shí)候搭一把手，而不是以制度或規(guī)定等各類(lèi)理由簡(jiǎn)單地拒絕員工訴求。特別有些員工將煩心事悶在心里，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人應(yīng)主動(dòng)詢問(wèn)了解，而不能熟視無(wú)睹。解決員工實(shí)際困難，是增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)凝聚力，提高職工積極性的有力舉措。

要提高員工工作積極性，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人平常要注意以誠(chéng)待人、嚴(yán)格要求、將心比心，以人為本。任何企業(yè)都由員工組成的，提高員工的積極性，不是要與其拉關(guān)系、開(kāi)小灶、施恩惠，應(yīng)該站在企業(yè)的高度，不斷在技能和理念上教導(dǎo)員工，促進(jìn)員工成長(zhǎng)、進(jìn)步。讓員工感受到關(guān)愛(ài)和溫暖，融入企業(yè)文化，最終使員工將職業(yè)升華為事業(yè)，從而享受工作的樂(lè)趣與意義，產(chǎn)生源源不斷的工作熱情。