第一篇：員工薪酬結(jié)構(gòu)實施辦法

員工薪酬結(jié)構(gòu)實施辦法

一，關(guān)于底薪、全勤：

不管是管理人員還是一線員工，享受同樣的待遇。

二，崗位工資即是職務(wù)工資：

按職務(wù)的大、小制定工資的多少區(qū)別，職務(wù)越高，工資越高，再梯級往下縮少。讓各員工形成良性的職務(wù)競爭。

三，技能工資：

那是對從事技術(shù)部門、特種部門或最危險部門的物質(zhì)鼓勵

四，工齡工資：

規(guī)定工作年限內(nèi)的工資獎勵辦法（比如：滿二年加底薪的5%，滿四年加底薪的10%，滿六年加底薪的20%）。

工齡工資的目的：留住新員工；尊重老員工；鼓勵所有的員工。

五，績效工資：

綜合對比歷年來的產(chǎn)值，決算出往年每月的平均產(chǎn)值，預(yù)計下年的業(yè)務(wù)狀況，分析研究出下年比較標(biāo)準(zhǔn)的月生產(chǎn)計劃，制訂生產(chǎn)指標(biāo)。比如：設(shè)置生產(chǎn)指標(biāo)——500萬人民幣/月。

1，達(dá)標(biāo)（平500萬/月）：

應(yīng)付的績效工資：主管1500元、車縫組長1000元、車縫收發(fā)700元、裁床員工300元（其它管理及員工的績效增減比例見“工資結(jié)構(gòu)表”）。

2，短標(biāo)（短500萬/月）：比如僅產(chǎn)490萬，按比例扣取。

應(yīng)付的績效工資：主管1470元、車縫組長980元、車縫收發(fā)686元、裁床員工294元（其它管理及員工的績效增減比例見“工資結(jié)構(gòu)表”）。

3，超標(biāo)（超500萬/月）：比如超產(chǎn)達(dá)510萬，按比例獎勵。

應(yīng)付的績效工資；主管1530元、車縫組長1020元、車縫收發(fā)714元、裁床員工306元（其它管理及員工的績效增減比例見“工資結(jié)構(gòu)表”）。

六，員工的工資中再分A、B、C、D、E、F、初級七個等級：

1，以初級作為基本標(biāo)準(zhǔn)（普工的形式），升一級加50元。

2，等級的評定由各自的組長來完成。

3，該項待遇是依照員工平時的表現(xiàn)來評定，當(dāng)某員工的表現(xiàn)好時，可隨時升級加薪，反之，則就降級減薪。

其目的是在靈活的待遇上讓員工隨時保持工作的警惕性和自覺性。

七，無論是管理還是員工，在同等的職別時，其工資的平衡是絕對不能打破的。如雇傭者與雇員間，在工資方面有特殊的約定而超過了該職務(wù)的平面工資，雇傭者或以責(zé)任津貼的名義把超出的部分支付給雇員；如有些職員有特殊補助的，雇傭者以補助形式給予；如有些職員在月、季中表現(xiàn)特出的，業(yè)主可以以慰勞的形式“紅包”鼓勵或是物質(zhì)上的鼓勵。

在工資方面絕對不允許同等的職別存在多少的區(qū)別。

第二篇：薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬制度

第一部分 總則

一、目的

制定本方案的目的在于充分發(fā)揮薪酬的作用，對員工為公司付出的勞動和做出的績效給予合理補償和激勵。即：

（一）使薪酬與崗位價值緊密結(jié)合；

（二）使薪酬與員工業(yè)績緊密結(jié)合；

（三）使薪酬與公司發(fā)展的短期收益、中期收益與長期收益有效結(jié)合起來。

二、原則

薪酬作為分配價值形式之一，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。

公平性原則：薪酬以體現(xiàn)工資的外部公平、內(nèi)部公平和個人公平為導(dǎo)向。競爭性原則：薪酬以提高市場競爭力和對人才的吸引力為導(dǎo)向。激勵性原則：薪酬以增強工資的激勵性為導(dǎo)向，通過活性工資和獎金等激勵性工資單元的設(shè)計激發(fā)員工工作積極性。

經(jīng)濟性原則：薪酬水平須與公司的經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。第二部分 薪酬構(gòu)成

一、薪資組成：基本工資（含工齡工資）、績效獎金、年終獎金、工程補助、特別貢獻(xiàn)獎。基本工資：根據(jù)工作崗位和崗位所需要的技能確定，不同崗位對應(yīng)不同的崗位工資級別。工齡工資：依據(jù)員工為公司服務(wù)的年限而確定。工程補助：根據(jù)我司施工項目確定。績效獎金：根據(jù)業(yè)務(wù)及業(yè)績而確定。

年終獎金：對員工全年工作業(yè)績進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。

特別貢獻(xiàn)獎：員工在公司經(jīng)營發(fā)展過程中具有特殊貢獻(xiàn)所給予的獎勵。

二、薪酬制度：

（1）公司總經(jīng)理、執(zhí)行總經(jīng)理、部門經(jīng)理實行年薪制，薪酬構(gòu)成為： 崗位工資+年終獎金

（2）銷售人員實行提成工資制，薪酬構(gòu)成為： 崗位工資+績效工資 +年終獎金

（3）內(nèi)勤部門人員的薪資實行固定工資制，薪酬構(gòu)成為： 崗位工資+年終獎金

（4）工程人員的薪資實行固定工資固定工資制，薪酬結(jié)構(gòu)為： 崗位工資+工程補助+項目傭金+年終獎

三、薪酬的核算： ·崗位工資的確定：

1、崗位工資的計算公式：月崗位工資=月崗位薪資基數(shù)×崗位系數(shù)

2、基數(shù)由人力資源部根據(jù)公司承受能力和崗位相對價值測算得出，一經(jīng)確認(rèn)，無特殊原因不予調(diào)整。

3、根據(jù)組織架構(gòu)圖區(qū)分崗位

依據(jù)現(xiàn)有的公司組織架構(gòu)公司的崗位大致劃分為6部分，每個崗位有相應(yīng)的工資范圍。公司所有崗位又可劃分為公司內(nèi)部及外部兩大部分。（1）公司內(nèi)部崗位劃分為：一層級（A）：公司總經(jīng)理； 二層級（B）：公司副總經(jīng)理； 三層級（C）：部門經(jīng)理 四層級（D）:部門主管；五層級（E）：部門職員：六層級（F）實習(xí)職員

公司崗位職級對照表：

序號 職級 公司內(nèi)部對應(yīng)崗位 公司外部對應(yīng)崗位 1 A 公司總經(jīng)理 2 B 公司副總經(jīng)理 3 C 部門經(jīng)理 4 D 部門主管 項目經(jīng)理、工程監(jiān)理 E 部門職員 技術(shù)員、業(yè)務(wù)員、設(shè)計員、人事、行政、出納、會計 6 F 實習(xí)職員 實習(xí)生

4、崗位工資表 等級 薪資 對應(yīng)崗位 ·績效獎金的確定：

1、績效獎金的計算公式：績效獎金=獎金基數(shù)×績效系數(shù)。

四、薪酬水平的影響因素

1、加薪因素 的在職員工因工作經(jīng)驗不同，績效不同而在薪酬上所存在的差異，大部分薪酬帶寬為該薪等最低薪資水平的50%。b)在每個薪酬帶寬內(nèi)，依該職位等級員工目前所在位置與其績效的成熟度，帶寬總長可劃分為若干等份，如下： 等分1 等分2 等分3 等分4 等分5 等分6 0%-20% 20%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-80% 80%-100% 第一大等 0%-20% 薪酬在此范圍之間的員工，通常為新進(jìn)人員，或工作績效未完全達(dá)到要求。第二大等 20%-50% 薪酬在此范圍之間的員工，通常為有足夠經(jīng)驗，且工作績效基本能夠達(dá)到職位。第三大等 50%-80% 薪酬在此范圍之間的員工，通常為工作主要方面的績效持續(xù)超出職位要求。第四大等 80%-100% 薪酬在此范圍之間的員工，通常績效持續(xù)表現(xiàn)卓越，遠(yuǎn)超出要求，顯然該員工已具備隨時晉升至更高職位的能力。部門 職位 薪資結(jié)構(gòu) 設(shè)計部

設(shè)計員 底薪+獎金（設(shè)計方案被采納）+年終獎（公司業(yè)績的0.0001%）經(jīng)理 底薪+年終獎（公司業(yè)績的0.002%）工裝部

經(jīng)理 底薪+年終獎（裝飾部業(yè)績的0.005%）

項目經(jīng)理 底薪+工程補助（日補助35元）+所管項目總造價的0.005% 技術(shù)員 底薪+工程補助（日補助20元）業(yè)務(wù)員 底薪+電話費+提成 科技部

經(jīng)理 底薪+年終獎（科技部業(yè)績的0.005%）

項目經(jīng)理 底薪+工程補助（日補助35元）+所管項目總造價的0.0035% 技術(shù)員 底薪+工程補助（日補助20元）業(yè)務(wù)員 底薪+電話費+提成 辦公家具

經(jīng)理

底薪+年終獎（裝飾部業(yè)績的0.008%）文員 底薪+年終獎（公司業(yè)績的0.0001%）業(yè)務(wù)員 底薪+電話費+提成 行政部 人事

底薪+年終獎（公司業(yè)績的0.0001%）行政 底薪+年終獎（公司業(yè)績的0.0001%）司機 底薪+年終獎（公司業(yè)績的0.0001%）財務(wù)部

出納

底薪+年終獎（公司業(yè)績的0.0001%）

·年終獎核算：年終獎=公司業(yè)績基數(shù)×考核系數(shù)×職位

六、加班制度

1、原則上公司不鼓勵加班及安排加班。

2、在特殊情況需要下我司全體人員加班每小時8元。

第三篇：論民營企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計

裝飾設(shè)計有限公司員工薪酬制度分析

學(xué)生姓名指導(dǎo)老師

【摘要】制定薪酬結(jié)構(gòu)的重要性

對匯源小額貸款有限公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

如何避免薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上的錯誤

【關(guān)鍵詞】合理的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬 員工 績效

引言

薪酬制度的作用

本文章對于員工最關(guān)心的薪酬結(jié)構(gòu)方面如何設(shè)計進(jìn)行了觀點闡述，合理的薪酬結(jié)構(gòu)必須給員工一定的動力和壓力，同時在保障性和激勵性兩個方面加以平衡，才能讓員工安心、全心的把精力放在工作上，從而保持企業(yè)的整體競爭力。

盛雅公司是一家成立不久的裝飾設(shè)計公司，位于河南省航海路 屬于只做設(shè)計不做施工的裝飾公司。公司業(yè)務(wù)主要面向商場、酒店及房地產(chǎn)開發(fā)商，一大項目為主，定位較高。老板很年輕，也很有戰(zhàn)略眼光，他的目標(biāo)是在10年內(nèi)要做到全國同行業(yè)排名前5名。目前，公司有一些較有影響力的作品，但都出自老板一個人之手。

老板一直認(rèn)為公司資金充足，于是相信重賞之下必有勇夫，只要支付了足夠的薪酬，公司在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩。比如，更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等。薪酬成為該公司激勵員工的一個撒手锏，加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。

2007年該公司業(yè)務(wù)發(fā)展的非?？?，2008年業(yè)務(wù)也非常飽和，可到2007年年底準(zhǔn)備做2008計劃時，核算發(fā)現(xiàn)2007年的利潤率只有11%，而且年初承諾員工的提成及獎金尚未扣除。老板非常震驚，認(rèn)為目前的薪酬制度沒有起到很好的激勵作用，養(yǎng)懶了員工。他提出2008年要改革薪酬制度，對設(shè)計人員實行低底薪高提成的薪酬管理辦法，同時與回扣率掛鉤。要求每名設(shè)計師每月至少要完成15萬的項目，底薪一律1500（目前為2800~6500元），不能完成者降職為設(shè)計助理（底薪800元），同時實行強強聯(lián)合、自動淘汰的競爭機制。

我認(rèn)為這個企業(yè)存在的問題如下。

（1）該公司的老板高估了薪酬對員工的激勵作用，過分強調(diào)通過高新激勵吸引

和保留員工。

（2）該公司準(zhǔn)備進(jìn)行的薪酬制度改革太過于走極端，老板沒有綜合考慮影響公

司利潤率降低的原因，而只從降低人工成本入手，會極大地打擊員工的工

作積極性。影響企業(yè)利潤率的因素通常包括員工之間的工作量分配不均

衡、缺乏團隊合作意識、工作的時間安排不當(dāng)?shù)取?/p>

（3）該公司的薪酬新方案中要求每名設(shè)計師每月至少要完成15萬元的項目，不能完成者降職為設(shè)計助理，對于設(shè)計師個人而言可能很難完成，因而容

易造成人員大范圍的流動，無形中增加了公司的管理成本。

造成上述問題的原因是1.激勵不足導(dǎo)致業(yè)績不良。討論和改善的出發(fā)點，顯然應(yīng)

該是采取怎樣的激勵政策，才能更好地激勵設(shè)計人員，這需要分心設(shè)計人員的確

切需求。2.老板主觀認(rèn)為公司利潤降低是薪酬原因，由此貿(mào)然采取新的薪酬政策，可能會導(dǎo)致員工的情緒波動，產(chǎn)生普遍的不滿情緒，甚至?xí)魇б恍﹥?yōu)秀員工起

不到激勵高績效員工、淘汰低績效員工的目的。

根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，薪酬應(yīng)有兩種作用：一種是保障；另一種是激

勵，兩種不可或缺。企業(yè)薪酬制度中的底薪部分起著保障作用，提成部分起著激

勵作用。其中典型的雙因薪酬體系設(shè)計如下。

績效工資：以一定的底薪為基礎(chǔ)，根據(jù)員工績效貢獻(xiàn)具有差別工資的績效工

資，是一種典型的雙因薪酬。它既有固定的“保健”部分，也有變動的“激勵”

部分。保障員工穩(wěn)定性的同時，能最大限度地激勵主動和積極性。

福利工資：固定部分偏高，激勵的部分更多地表現(xiàn)為福利形式，如住房提供、旅游津貼

因此，A公司在薪酬設(shè)計時可以參考

（1）薪酬結(jié)構(gòu)可保留底薪+提成的模式。

（2）在公司經(jīng)濟條件許可的前提下，參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，底薪可設(shè)定為每月

1500~3500元。根據(jù)設(shè)計師的素質(zhì)和業(yè)績考核定級。雖然底薪相當(dāng)于固定

薪酬部分，但其固定性也是相對的，每個周期應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。

（3）提成可分為兩部分：一部分根據(jù)回款率提取，使設(shè)計師的自身利益月公司

利益掛鉤；另一部分可以提前支付，使得提前支付部分加底薪基本能滿足

設(shè)計的生活需求。提前支付部分，在最終結(jié)算時可扣回。

（4）完成以上步驟后，進(jìn)行總成本測算，并分析成本/利潤比例，根本目標(biāo)是

通過薪酬的合理發(fā)放帶來業(yè)績和利潤的大幅上升。

（5）在薪酬方案制定后，積極通過培訓(xùn)和宣講等方式將薪酬設(shè)計的理念、薪酬

方案的優(yōu)勢進(jìn)行講解，保證員工對此方案的理解和接受。同時，在實施過

程中，根據(jù)實際情況進(jìn)行靈活的調(diào)整，充分發(fā)揮薪酬杠桿的作用。

薪酬是企業(yè)員工工作動力的一個具體的、直接的誘因。而在一個缺乏價值共識的企業(yè)中，薪酬甚至可能是唯一的誘因——這一點是企業(yè)管理者任何時候都要面臨的現(xiàn)實。

關(guān)于薪酬引發(fā)員工工作動力的一個核心要素，是薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計。一般的企業(yè)都有基本的工資和績效獎金，這是一個基本的薪酬結(jié)構(gòu)模型，有些企業(yè)可能存在更多的組合要素。這兩個基本要素承擔(dān)的管理職能各有不同。前者對職員是起基本保障性質(zhì)的，后者是動力激發(fā)性質(zhì)的，反映了管理中的一種收益回報對等的付出壓力——員工必須付出努力，才能收獲這樣的薪酬回報。并且薪酬結(jié)構(gòu)不合理帶來的資源浪費是普遍存在的，這對企業(yè)的發(fā)展當(dāng)然也是非常有害的。

那么，怎么才能很好的制定薪酬結(jié)構(gòu) 又該避免什么問題和注意什么因素呢？

我認(rèn)為，現(xiàn)在一般企業(yè)中存在的問題是薪酬結(jié)構(gòu)的動力與壓力嚴(yán)重不足或者保障性不足。企業(yè)管理者基于壓縮成本的考慮，在薪酬結(jié)構(gòu)方面提供的基本工資過低，或是績效獎金不合理。并且有些企業(yè)為了“更好地激勵員工”，設(shè)置低基本工資及高績效獎金的薪酬結(jié)構(gòu)，員工動力和壓力有了，但是員工的收入幾乎沒有保障。這些情形都屬于薪酬結(jié)構(gòu)不合理的情形，并對企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生負(fù)面影響。

一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須認(rèn)識到這樣一個薪酬管理理念：薪酬結(jié)構(gòu)所需要解決的首要

問題是體現(xiàn)企業(yè)組織的目標(biāo)，在薪酬的保障性和激勵性兩個方面保持合理的平衡。合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)既保障員工的基本生活，又要通過合理的績效獎金等手段對員工形成一種工作壓力和動力，激勵員工為企業(yè)發(fā)展而投入工作熱情、提高工作效率。

首先要做到薪酬的保障性平衡。我們可以從西方經(jīng)濟學(xué)的邊際理論中得到合理解釋：人餓的時候，第一個包子所帶來的滿足感是最高的，第二個相對降低，到了第五六個，帶來的可能就不是滿足感；新增物品所帶來的滿足感在不斷降低，也就是說，邊際效益在下降。高保障性的薪酬結(jié)構(gòu)往往會讓員工失去積極工作的動力。但是，相反，保障性不足的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計又會加重員工的工作壓力，發(fā)展到一定程度就會使企業(yè)面臨人員流失、業(yè)務(wù)受損的風(fēng)險。

薪酬結(jié)構(gòu)本身的目的是平衡好薪酬的保障性與激勵性兩者的關(guān)系，從而既保證員工的基本生活，又賦予員工必要的工作壓力和動力，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的業(yè)績的提升做出努力。因此，簡單地說，薪酬結(jié)構(gòu)失衡的結(jié)果就表現(xiàn)為兩種情況：第一種情況是保障性不足，使員工對工作沒有安定感，時刻處于緊張的工作壓力之下；第二種情況則是保障性過高，使員工生活安逸，失去努力工作的壓力和動力。

如何判斷薪酬結(jié)構(gòu)是否失衡，這主要應(yīng)從薪酬結(jié)構(gòu)的實施結(jié)果來進(jìn)行。

1． 員工的工作效率是否達(dá)到或高于行業(yè)的平均水平

2． 員工對企業(yè)當(dāng)前薪酬結(jié)構(gòu)的滿意程度如何

3． 員工的流失率是否低于行業(yè)平均水平

實踐設(shè)計的時候企業(yè)經(jīng)營狀況是必須考慮的要素之一，這點可以從企業(yè)的發(fā)展階段的不同來進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期，適宜采取績效薪酬比重較大的薪酬結(jié)構(gòu)，例如固定薪酬在40%左右，浮動薪酬在60%以上。這種薪酬結(jié)構(gòu)的壓力和動力性更強，能夠激勵員工為企業(yè)的發(fā)展作出更大的努力。而在成熟期，則可適當(dāng)增加固定薪酬的比重，保持適當(dāng)?shù)母有匠?，這樣既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展的好處，又可以保持員工的工作積極性和對工作的認(rèn)同感。

薪酬結(jié)構(gòu)中，每名員工都明白，自己獲得的薪酬是自己工作表現(xiàn)的績效的體現(xiàn)。為了獲得更高薪酬，每名員工都有動力和壓力。相反，薪酬結(jié)構(gòu)中除保障性薪酬之外的其他薪酬，沒有貫徹論功行賞原則，就會人浮于事，人心渙散，使組織毫無生機。

對于薪酬結(jié)構(gòu)，每一個企業(yè)都得認(rèn)識到，它是關(guān)系到企業(yè)員工安定感及工作積極性、進(jìn)而關(guān)系到企業(yè)整體效率的重要因素。企業(yè)需要建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，避免因結(jié)構(gòu)失衡導(dǎo)致的各種問題，才能獲得自身的長期穩(wěn)定發(fā)展。

第四篇：【薪酬結(jié)構(gòu)策略】

薪酬結(jié)構(gòu)策略

薪酬結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所占的比例。

供企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)策略主要有四種：

一、高彈性薪酬模式。

這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。當(dāng)員工的績效非常優(yōu)秀時，薪酬則非常高；當(dāng)績效非常差時，薪酬則非常低(甚至為零)。

二、高穩(wěn)定薪酬模式。

這是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比例比較低。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額薪酬。

三、調(diào)和型薪酬模式。

這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變化時，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ停部梢匝葑優(yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。

四、混合型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。

企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，還可以選擇一種叫做混合型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種策略的特點是針對不同崗位、不同人才的特點選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比如對嚴(yán)格要求自己、積極要求上進(jìn)，而且喜歡接受挑戰(zhàn)的員工可以采用高彈性的薪酬模型；對于老老實實做事、追求工作和生活穩(wěn)定的員工可以采用高穩(wěn)定型的薪酬模型。

第五篇：薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計

薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計

基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋業(yè)績薪酬＋福利等形式。除此之外，公司也可能視效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。

某企業(yè)營銷人員薪酬考核制度

某企業(yè)營銷人員薪酬考核制度

1、目的為規(guī)范營銷人員薪酬考核辦法，調(diào)動營銷人員的工作積極性，特制定本制度。

2、適用范圍

本制度適用于公司營銷部所有人員的薪酬考核，是計提營銷人員薪酬的基本制度。

3、定義3、1 底薪：營銷人員按不同級別在完成規(guī)定目標(biāo)責(zé)任銷售額后獲取的報酬；

3、2 業(yè)績：營銷人員在一定期間內(nèi)完成的銷售額（以實際收回貨款為準(zhǔn)）及規(guī)定的業(yè)務(wù)量；

3、3 提成：營銷人員完成的業(yè)績扣除目標(biāo)責(zé)任銷售額后按規(guī)定比例計提的報酬；

3、4 績效工資：按公司績效考核規(guī)定進(jìn)行考評后應(yīng)得的工資。

4、職責(zé)

市場部經(jīng)理和財務(wù)、信貸負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員業(yè)績的考核，市場部助理負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員每月薪酬的計算，經(jīng)總經(jīng)辦審核后交財務(wù)部發(fā)放。

5、內(nèi)容5、1營銷人員職位資格設(shè)置：營銷人員共設(shè)置試用期業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)員和業(yè)務(wù)主管三個級別，職位具體描述如下：

a、試用期業(yè)務(wù)員：指具有高中以上文化程度、無銷售經(jīng)驗的、處在3個月試用期內(nèi)的新進(jìn)人員；

b、業(yè)務(wù)員：試用期業(yè)務(wù)員試用期屆滿、能力經(jīng)考核認(rèn)可者，或試用期雖未屆滿、但能力和業(yè)績突出者，或有經(jīng)驗的新進(jìn)業(yè)務(wù)員經(jīng)考評合格者；

c、業(yè)務(wù)主管：業(yè)務(wù)員月平均業(yè)績在50萬元以上者可提升為業(yè)務(wù)主管；

d、副經(jīng)理與業(yè)務(wù)主管的待遇級別相同。

5、2 業(yè)務(wù)員薪酬考核

營銷人員的薪酬由底薪、提成工資、績效獎金三部份組成：5、2、1目標(biāo)責(zé)任銷售額與底薪。營銷人員在完成目標(biāo)責(zé)任銷售額后可領(lǐng)足額的底薪，未能完成的，按實際完成比例發(fā)放。

A、各級別業(yè)務(wù)員的目標(biāo)責(zé)任銷售額為：

a、試用期業(yè)務(wù)員 xx萬元/月；

b、業(yè)務(wù)員 xx萬元/月；

c、業(yè)務(wù)主管（或副經(jīng)理）xxx萬元/月；

B、底薪構(gòu)成如下表所示：

營銷人員項 目 試用期業(yè)務(wù)員 業(yè) 務(wù) 員 業(yè)務(wù)主管(或副經(jīng)理)

目標(biāo)責(zé)任銷售額(萬元)

工資（元）

話費補助（元）

達(dá)成獎勵（元）

合計（元）5、2、2提成工資：營銷人員在完成目標(biāo)責(zé)任銷售額后，超額完成部份按不同客戶類別規(guī)定的比例計提提成工資?？蛻纛悇e劃分如下：

a、新客戶：自與公司簽訂第一份交易合同之日起在六個月交易期限內(nèi)的客戶；

b、老客戶：公司原有客戶及與公司交易期限屆滿六個月的客戶；

c、優(yōu)惠客戶：在公司同類產(chǎn)品基準(zhǔn)價格（以財務(wù)部核定的價格為準(zhǔn)）基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)惠折讓后下單的客戶； d、公司劃撥客戶：公司原未明確、現(xiàn)重新確定給營銷人員跟進(jìn)管理的客戶。

各類客戶的提成比例如下表所示：

客戶類別提成比例 新客戶 老客戶 優(yōu)惠條件客 戶 公司劃撥客 戶

0 ~15 萬元(含)部份 10‰ 5‰ 3‰ 2‰

15~25萬元(含)部份 12‰ 6‰ 4‰ 3‰

25~35 萬元(含)部份 14‰ 7‰ 5‰ 4‰

35萬元以上 16‰ 8‰ 6‰ 5‰5、2、3 績效獎金

營銷人員的績效獎金按《營銷人員績效考核計分表》測評得分90分（含）以上的，發(fā)給績效獎金400元；得分85分（含）以上的，發(fā)給績效獎金300元；得分80分（含）以上 的，發(fā)給績效獎金200元；得分70分以上的，發(fā)給績效獎金100元；得分70分下的，無績效獎金。

5、3 市場部經(jīng)理及助理的薪酬5、3、1 底薪： 市場部經(jīng)理及助理按公司薪酬管理制度領(lǐng)取底薪。在旺季（每年 2 ~ 7 月份）每月銷售總額達(dá)450萬元（含）以上、淡季（每年1月份及8 ~ 12月份）每月銷售總額達(dá)350萬元（含）以上時，可領(lǐng)取足額的底薪，如未完成目標(biāo)銷售額的，按實際完成比例領(lǐng)取底薪；5、3、2 績效工資：在完成目標(biāo)銷售額后，對超額部份按規(guī)定比例計提績效工資，按市場部經(jīng)理70 %、助理 30%的比例發(fā)放。計提比例如下：

a、0 ~50 萬元(含)部份 1‰ ；

b、50~100萬元(含)部份 2‰ ；

c、100~150 萬元(含)部份 3‰ ；

d、150萬元以上 4‰ ；

5、5 風(fēng)險金5、5、1營銷部人員按每月所得的工資總額 10 %的比例提取風(fēng)險金，與呆賬比例和逾期存貨掛鉤并按月考核，每半年按規(guī)定的比例返還一次風(fēng)險金。風(fēng)險金返還比例如下表所示：

項目序號 呆賬控制比率 逾期存貨 返還風(fēng)險金比例(%)

一 業(yè)務(wù)人員0 0 1002%以內(nèi)(含)合同金額1%(含)以內(nèi) 100超過2%、在三個月內(nèi)收回 合同金額2%(含)以內(nèi) 90超過2%、在六個月內(nèi)收回 合同金額3%(含)以內(nèi) 80超過2%、在一年內(nèi)收回 合同金額4%(含)以內(nèi) 50超過2%且掛帳一年內(nèi)上 合同金額4%以上 0

二 經(jīng)理及助理、信貸呆賬控制在2%以內(nèi)(含)合同金額1%(含)以內(nèi) 100呆賬控制在3%以內(nèi)(含)合同金額1.5%(含)以內(nèi) 90呆賬控制在4%以內(nèi)(含)合同金額2.5%(含)以內(nèi) 80呆賬控制在5%以內(nèi)(含)合同金額3%(含)以內(nèi) 70呆賬控制在6%以內(nèi)(含)合同金額3.5%(含)以內(nèi) 60呆賬控制在7%以內(nèi)(含)合同金額4%(含)以內(nèi) 50呆賬控制在7%以上 合同金額4%以上 05、5、2 表格說明

a、呆賬及逾期存貨范圍：指從本制度實施之日起所簽訂的合同（訂單）產(chǎn)生的呆賬及逾期存貨，不含因生產(chǎn)中的產(chǎn)品質(zhì)量問題爭議形成的呆賬及逾期存貨。本制度實施前形成的呆賬及逾期存貨按原規(guī)定處理。b、逾期存貨占合同金額的比例：逾期存貨指按合同約定超過60天未能出貨的成品及半成品庫存。業(yè)務(wù)員的逾期存貨占比指逾期存貨在單一合同中所占的比例，經(jīng)理及助理的逾期存貨占比指逾期存貨在當(dāng)月合同總金額中所占的比例。5、5、3 獎勵

業(yè)務(wù)人員能達(dá)成第一項小指標(biāo)考核要求的，按當(dāng)月交易額給予0.5‰獎勵。

員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一、達(dá)到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。但說明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。

人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職務(wù)說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。有了職務(wù)說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務(wù)說明書所描述的職責(zé)開展自己的工作。工作職責(zé)的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。

同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達(dá)不到這個要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎金的基礎(chǔ)。

薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計

基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋業(yè)績薪酬＋福利等形式。

固定薪酬設(shè)計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。

內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻(xiàn)，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進(jìn)行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔(dān)責(zé)任的大小。

人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。

其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。

但是，由于崗位價值評估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金--從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

員工發(fā)展和薪酬提升

合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機會。

我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而實現(xiàn)最大的激勵效果。

同時，人力資源部門需要主動實施培訓(xùn)計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓勵每個員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。

需要強調(diào)的是，良好的企業(yè)文化是增強激勵效果、提高員工滿意度的保證。企業(yè)文化能為公司薪酬體系順利實施提?quot;人盡其才“的軟性環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部形成”能者上庸者下"的良好氛圍