第一篇：KPI 及薪酬結(jié)構(gòu)Research（本站推薦）

benchmark study on KPI and compensation structure, AdChina, 4As, research on website: 58.com, 51job.com, zhaopin.com and fenzhi.com Share Adchina and other benchmark company materials and information Benchmark study on KPI KPI指標(biāo)分解的方法

企業(yè)一級(jí)； 部門二級(jí)； 崗位三級(jí)。

也可以根據(jù)各崗位的崗位職責(zé)中應(yīng)付責(zé)任來分解。比如銷售經(jīng)理：

應(yīng)付責(zé)任 衡量標(biāo)準(zhǔn) 相應(yīng)績效目標(biāo) 銷售策略 市場(chǎng)占有率 市場(chǎng)占有率10% 銷售額 銷售總量 萬元

一、企業(yè)一級(jí)KPI可以從年度規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展階段關(guān)注的重點(diǎn)來設(shè)定。

二、部門二級(jí)KPI指標(biāo)的設(shè)定方法

1、縱向分解：即企業(yè)規(guī)劃和目標(biāo)在部門間的分解，根據(jù)企業(yè)KPI和部門職責(zé)于當(dāng)期重點(diǎn)項(xiàng)目工作提煉出業(yè)務(wù)部門的KPI指標(biāo)；

2、橫向分解：即在職能部門間對(duì)企業(yè)及業(yè)務(wù)部門要完成的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行支持性分解，提煉出來職能部門的KPI指標(biāo)。

三、崗位三級(jí)KPI指標(biāo)設(shè)定

從崗位職責(zé)和部門當(dāng)期重點(diǎn)項(xiàng)目工作來考慮來設(shè)定崗位KPI指標(biāo)。

部門和崗位的KPI指標(biāo)設(shè)定完后要利用行業(yè)或公司歷史數(shù)據(jù)對(duì)指標(biāo)的有效性、穩(wěn)定性和時(shí)效性進(jìn)行檢驗(yàn)方可使用。值得一提的是，設(shè)置KPI指標(biāo)要考慮到績效管理的成本，投入產(chǎn)出比小的話證明這個(gè)KPI指標(biāo)不合適。

一、指標(biāo)分解時(shí)，各級(jí)指標(biāo)需保持其沿革，即一級(jí)指標(biāo)來源于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，二級(jí)指標(biāo)來源于一級(jí)指標(biāo)，三級(jí)指標(biāo)來源于二級(jí)指標(biāo)；

二、可分解的指標(biāo)主要指貢獻(xiàn)率指標(biāo)，通常和企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)相關(guān)，如業(yè)績、利潤（毛利潤）、成本等等。而涉及勝任力的指標(biāo)（如工作態(tài)度、工作能力等等）則無法通過分解得出，由于每個(gè)設(shè)計(jì)者對(duì)其理解不同，實(shí)際設(shè)定指標(biāo)時(shí)會(huì)有很大差異，這是必須要注意的；

三、相對(duì)而言，貢獻(xiàn)率指標(biāo)由于直接關(guān)系到企業(yè)目標(biāo)的最終完成，同時(shí)還涉及員工分配，分解時(shí)要科學(xué)合理，須反復(fù)核算，也要小心翼翼。而勝任力指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，則需考慮它們與各項(xiàng)貢獻(xiàn)率指標(biāo)的保障性，同時(shí)要考核企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)員工素質(zhì)的要求的前瞻性和后補(bǔ)性；

四、貢獻(xiàn)率指標(biāo)分解時(shí)的參考資料包括：企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表、業(yè)績報(bào)表、運(yùn)營報(bào)告、流程分析報(bào)告、及其他相關(guān)資料；勝任力指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)需要的參考資料包括：?jiǎn)T工業(yè)績（工作）報(bào)表、素質(zhì)測(cè)評(píng)、執(zhí)行力判斷、心態(tài)測(cè)評(píng)、性格測(cè)評(píng)等等，以及其他相關(guān)資料。

績效管理的客體，既針對(duì)對(duì)象，其實(shí)是行為。有些行為的效果可以數(shù)據(jù)化，比如利潤指標(biāo)

有些行為并刻板效果可以測(cè)量，但必須做出，比如定期的書面建議、定式溝通 前者量化，后者描述，從而引導(dǎo)和改善員工的態(tài)度和能力 態(tài)度和能力綜合，出現(xiàn)績效管理預(yù)期的行為。

員工行為做的非常好，但因外部條件造成數(shù)據(jù)難以實(shí)現(xiàn)的，不屬于員工問題，這才公平

一級(jí)采用BSC（平衡記分卡）建立戰(zhàn)略地圖 二級(jí)采用魚骨圖分析成功關(guān)鍵要素

三級(jí)采用PBC（個(gè)人績效承諾）建立崗位績效

北京廣告公司2012年的年終績效考核方案

2012年績效考核執(zhí)行方案

一、績效考核的依據(jù)

本年度績效考核的依據(jù)為2012年12月1日起實(shí)施的《績效管理制度》。本執(zhí)行方案為依據(jù)該制度制定的具體實(shí)施辦法。該執(zhí)行方案中若有與《績效管理制度》不同之處的，以本執(zhí)行方案為準(zhǔn)。

二、績效考核的范圍

本年度績效考核是對(duì)員工自2012年3月1日至2012年12月31日為止的工作目標(biāo)完成情況和工作表現(xiàn)進(jìn)行的考核。2012年12月31日前未轉(zhuǎn)正的員工不參與考核。

三、績效考核的項(xiàng)目構(gòu)成

由于2012年公司對(duì)各事業(yè)部及員工無明確具體的工作目標(biāo)和工作表現(xiàn)的要求，同時(shí)除業(yè)務(wù)合同外，無任何與績效考核有關(guān)的書面文件。故2012年績效考核的項(xiàng)目構(gòu)成如下：

績效考核項(xiàng)目名稱 適用范圍 使用的考核表格;部門工作總結(jié) 各部門經(jīng)理 部門年度工作總結(jié)（無模板）（財(cái)務(wù)須提供數(shù)據(jù)支持）

個(gè)人工作總結(jié) 全體員工 個(gè)人年度工作總結(jié)（無模板）個(gè)人績效看板 全體員工 績效看板

企業(yè)外部客戶滿意度 客戶部 客戶滿意度調(diào)查表 企業(yè)內(nèi)部客戶滿意度 綜合管理部 部門滿意度調(diào)查表

四、責(zé)任分配 參與者 責(zé)任

綜合管理部

1、負(fù)責(zé)制定《績效考核方案》，負(fù)責(zé)方案的解釋、說明；

2、提供技術(shù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持；

3、監(jiān)督、把控績效管理進(jìn)程和節(jié)奏；

4、績效結(jié)果的匯總、應(yīng)用核算及資料歸檔；

5、負(fù)責(zé)《外部客戶滿意度調(diào)查表》。部門經(jīng)理/ 事業(yè)部總監(jiān)

1、進(jìn)行部門年度工作總結(jié)； 為下屬績效看板打分；

認(rèn)真填寫《內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查表》。

員工（包括經(jīng)理）

1、認(rèn)真進(jìn)行個(gè)人年度工作總結(jié)；

2、認(rèn)真填寫《內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查表》。

總經(jīng)理

1、審批《績效考核方案》及績效考核結(jié)果。

五、各項(xiàng)績效考核所占的權(quán)重

部門或職位類型 各項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)所占權(quán)重 自我評(píng)估 上級(jí)評(píng)估 客戶評(píng)估

綜合管理部經(jīng)理、客戶部總監(jiān)、品牌研究部、事業(yè)部總監(jiān)（含副總監(jiān)）30% 70% 客戶部AE、AM 20% 70% 外部10% 設(shè)計(jì)部（助理）設(shè)計(jì)師、美術(shù)指導(dǎo) 30% 70% 創(chuàng)意文案部（助理）文案、文案、文案指導(dǎo) 30% 70%平臺(tái)人員插畫師、微博運(yùn)營專員、出納、會(huì)計(jì)、司機(jī)、保潔員 25% 70% 內(nèi)部5%

六、績效考核實(shí)施流程及時(shí)間安排 工作內(nèi)容 時(shí)間安排/ 績效考核執(zhí)行方案溝通與培訓(xùn) 2012年12月20日;下發(fā)《編寫年度工作總結(jié)》通知 2012年12月20日, 綜合管理部組織客戶滿意度調(diào)查 2013年1月5日—2013年1月10日9 收集部門及員工年度工作總結(jié) 2013年1月15日 綜合管理部發(fā)放員工績效看板 2013年1月16日

部門經(jīng)理為員工績效看板評(píng)分及績效面談 2013年1月16日—2013年1月23日 綜合管理部收集績效看板 2013年1月24日—2013年1月25日

綜合管理部匯總考核分?jǐn)?shù)，確定最終考核結(jié)果，同工作總結(jié)一起，上報(bào)總經(jīng)理審批 2013年1月26日—2013年1月27日

綜合管理部核算獎(jiǎng)金 2013年2月1日—2013年2月2日 綜合管理部整理績效考核原始文件，歸檔 2013年2月3日

七、獎(jiǎng)金分配

1、獎(jiǎng)金分配 計(jì)算公式：

年終獎(jiǎng)金=員工定級(jí)工資*效益系數(shù)*個(gè)人年度績效考核系數(shù)*員工本年度實(shí)際工作月數(shù)/12 其中： ①效益系數(shù)=實(shí)際凈利潤/指標(biāo)凈利潤

=實(shí)際（公司稅后凈利潤-盈余公積-股東分紅）/ 指標(biāo)凈利潤

效益系數(shù)≥1.2按1.2計(jì)算；0.5-1.2之間按實(shí)際值計(jì)算；≤0.5按0.5計(jì)算。不區(qū)分崗位級(jí)別。

②個(gè)人年度績效考核系數(shù)的計(jì)算方法：

若個(gè)人年度績效考核分?jǐn)?shù)≥85分，績效定義為：優(yōu)，對(duì)應(yīng)個(gè)人年度績效考核系數(shù)為1.2； 若70≤個(gè)人年度績效考核分?jǐn)?shù)≤84分，績效定義為：良，對(duì)應(yīng)個(gè)人年度績效考核系數(shù)為1；

/ F0 {+ [7 O& s7 C: H/ L.i若60≤個(gè)人年度績效考核分?jǐn)?shù)≤69分，績效定義為：中，對(duì)應(yīng)個(gè)人年度績效考核系數(shù)為0.8； 若個(gè)人年度績效考核分?jǐn)?shù)＜60分，績效定義為：差，對(duì)應(yīng)個(gè)人年度績效考核系數(shù)為0.5。

③績效考核系數(shù)對(duì)應(yīng)人數(shù)分布（以部門為單位，部門經(jīng)理、事業(yè)部副總監(jiān)級(jí)別不計(jì)入）：

績效考核系數(shù) 1.2 1.0.8 0.59 人數(shù)分布比例 20% 60% 20% 不限

說明：部門內(nèi)員工年度績效考核結(jié)果要求強(qiáng)制正態(tài)分布。

3、根據(jù)測(cè)算：2012年年終績效考核即年終獎(jiǎng)發(fā)放方案分配總金額X：12月員工工資總額的0.5倍（含個(gè)稅）≤X≤12月員工工資總額的1.2倍（含個(gè)稅）。

八、員工升職、降職

1、升職條件：0 c9 X7 };X0 c2 Q9 m ①入職時(shí)間：2012年6月30日前入職（即公司就職滿半年）②個(gè)人年度績效考核分?jǐn)?shù)≥85分，工作能力界定為優(yōu)秀，晉職（級(jí)）1級(jí)；

2、降職條件： ①入職時(shí)間：2012年6月30日前入職（即公司就職滿半年）②個(gè)人年度績效考核分?jǐn)?shù)＜60分，工作能力界定為不勝任，降職（級(jí)）1級(jí)

3、績效考核結(jié)果與員工崗位異動(dòng)對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)：)個(gè)人年度績效考核分?jǐn)?shù)≥85分，界定工作能力為：優(yōu)秀

70≤個(gè)人年度績效考核分?jǐn)?shù)≤84分，界定工作能力為：合格._ 60分≤個(gè)人年度績效考核分?jǐn)?shù)≤69分，界定工作能力為：需提升工作能力 個(gè)人年度績效考核分?jǐn)?shù)＜60分，界定工作能力為：不勝任。

九、年終凈利潤分配一覽表（含個(gè)稅）： 單位：萬元

用途 提取比例 金額 盈余公積 50.00% XXX 公益金 10.00% XXX 股東分紅 21.41% XXX 年終獎(jiǎng) 18.59% XXX 合 計(jì) 100% XXX

：Sales KPIs The selling activity in the organization is carried out by the sales-force.Sales management is the process of attaining the sales-force goals through the activities of planning, staffing, training, leading, and controlling the sales-force or organizational resources.It is imperative for the management to cultivate and nurture an efficient sales-force towards enhancing the sales productivity, revenue and sources of funds.It is the most important function of sales management.How to make benchmark of sales KPI ? Determine sales functions.? Identify sales goals.? Indentify sales tasks.? Establish sales procedure.? Define key performance indicator to perform stated goals, functions, tasks and procedures of sales.Sales KPI include KPIs as follows 1.Customer care KPI Customer care KPIs include KPIs such as frequency impact to customers, the rate of service charges / profits etc.2.Customer appraisal KPI They are KPIs related to appraisal customer such as number of new customers, average sale per VIP customer etc.3.Complaints of customer KPI They include KPIs such as Complaints are resolved in the first time, the rate of complaints by sector etc.4.Market share KPI They are KPIs related to market share of company such as market share of the company compared with the entire market, relative market share etc.5.Customer loyalty KPI These KPIs measure customer loyalty of company.Some KPIs are total customer lost, the rate of lost customers lost after purchasing first time etc.6.Shops and supermarkets KPI Some KPI of this sector such as the rate of profit / per shop, sales turnover / location.These KPIs measure effectiveness of sale channel of shop or supermarket.7.Sales contact by telephone KPI These ratios relate to effectiveness of contacting by telephone of salesman.8.Sales rep KPI These ratios relate to effectiveness of sales representative staff such as the rate of response / total sent, time to answer a request by customers.Key Performance Indicators – a working example KPIs are constructed, implemented and recorded based on a number of simple components united for a distinct measurable purpose.For example ‘Body Temperature’ as a KPI would contain the following components.? ? ? ? ? ?

It’s widely recognised and understood Everybody measures temperature the same way Very easy to collect and record Indicator of the health of the person Provides historical data for analysis Provides information for diagnostics – a high temperature needs investigation With this KPI recorded, alerts when a temperature goes over a threshold can be automated and historic information over time can be used to set those thresholds.The same logic can be applied to companies such as volume of sales per day.KPIs for Benchmarking Using your KPIs for benchmarking is a systematic and logical way of measuring your company performance against others in your industry.They can also be used for internal benchmarking against offices or even individual projects.As KPIs are becoming standard across industries it has become far easier to find and compare your performance both nationally and internationally.KPIs and balanced scorecards KPIs make up individual measurements of performance against targets or goals, however to view this performance as part of the overall business performance, we collate those KPIs into groups.For example these could be marketing, sales, operations, customer service.In order to evaluate the impact of each KPI, they are given a weighting out of 100% to the overall performance group total – for this example marketing has 5 KPIs all weighing 20% 5 * 20 = 100%.The benefits of KPIs for business The main benefits for using KPIs to measure business performance are: ? ? ? ? ? ? It’s widely recognised and understood Everybody measures temperature the same way Very easy to collect and record Indicator of the health of the person Provides historical data for analysis Provides information for diagnostics – a high temperature needs investigation Learn more about KPI benefits Selecting your Key Performance Indicators Firstly your KPIs should be as closely aligned to your business goals as possible, and they should be focused on areas within your business that you can control.For example you cannot use the price of oil as a KPI as there is an infinite amount of factors outside of a business control to control the price, even for the producers.However an exposure to oil prices can be controlled so this would be a good KPI to monitor.How many KPIs One of the biggest mistakes in introducing KPIs is producing a huge list of all the things you want to measure in your business.What really matters is finding the right KPIs and distributing them to the right people.There have been several inspired theories on the optimal number of KPI’s but in practise 5 – 9 KPIs work well.For example an online marketing manager may use the following KPI set: ? ? ? ? ? ? Qualified leads per year / month / week Conversion rate Cost per lead Number of website visitors Returning vs.new visitors Homepage bounce rate Setting KPI Targets When creating a KPI target additional factors such as seasonal and external influences must be taken into account.For example a company selling hot tubs would not simply divide the annual sales(with a 10% uplift)and divide this over a 12 month period as the hot tub business is very seasonal.This is where historical trends helps, in investigating historic performance you can create realistic KPI targets.In the absence of historical data companies can adjust the targets to make them more achievable by closely monitoring trends.

第二篇：薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬制度

第一部分 總則

一、目的

制定本方案的目的在于充分發(fā)揮薪酬的作用，對(duì)員工為公司付出的勞動(dòng)和做出的績效給予合理補(bǔ)償和激勵(lì)。即：

（一）使薪酬與崗位價(jià)值緊密結(jié)合；

（二）使薪酬與員工業(yè)績緊密結(jié)合；

（三）使薪酬與公司發(fā)展的短期收益、中期收益與長期收益有效結(jié)合起來。

二、原則

薪酬作為分配價(jià)值形式之一，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。

公平性原則：薪酬以體現(xiàn)工資的外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平為導(dǎo)向。競(jìng)爭(zhēng)性原則：薪酬以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)人才的吸引力為導(dǎo)向。激勵(lì)性原則：薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過活性工資和獎(jiǎng)金等激勵(lì)性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工工作積極性。

經(jīng)濟(jì)性原則：薪酬水平須與公司的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。第二部分 薪酬構(gòu)成

一、薪資組成：基本工資（含工齡工資）、績效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、工程補(bǔ)助、特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)?；竟べY：根據(jù)工作崗位和崗位所需要的技能確定，不同崗位對(duì)應(yīng)不同的崗位工資級(jí)別。工齡工資：依據(jù)員工為公司服務(wù)的年限而確定。工程補(bǔ)助：根據(jù)我司施工項(xiàng)目確定?？冃И?jiǎng)金：根據(jù)業(yè)務(wù)及業(yè)績而確定。

年終獎(jiǎng)金：對(duì)員工全年工作業(yè)績進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。

特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：?jiǎn)T工在公司經(jīng)營發(fā)展過程中具有特殊貢獻(xiàn)所給予的獎(jiǎng)勵(lì)。

二、薪酬制度：

（1）公司總經(jīng)理、執(zhí)行總經(jīng)理、部門經(jīng)理實(shí)行年薪制，薪酬構(gòu)成為： 崗位工資+年終獎(jiǎng)金

（2）銷售人員實(shí)行提成工資制，薪酬構(gòu)成為： 崗位工資+績效工資 +年終獎(jiǎng)金

（3）內(nèi)勤部門人員的薪資實(shí)行固定工資制，薪酬構(gòu)成為： 崗位工資+年終獎(jiǎng)金

（4）工程人員的薪資實(shí)行固定工資固定工資制，薪酬結(jié)構(gòu)為： 崗位工資+工程補(bǔ)助+項(xiàng)目傭金+年終獎(jiǎng)

三、薪酬的核算： ·崗位工資的確定：

1、崗位工資的計(jì)算公式：月崗位工資=月崗位薪資基數(shù)×崗位系數(shù)

2、基數(shù)由人力資源部根據(jù)公司承受能力和崗位相對(duì)價(jià)值測(cè)算得出，一經(jīng)確認(rèn)，無特殊原因不予調(diào)整。

3、根據(jù)組織架構(gòu)圖區(qū)分崗位

依據(jù)現(xiàn)有的公司組織架構(gòu)公司的崗位大致劃分為6部分，每個(gè)崗位有相應(yīng)的工資范圍。公司所有崗位又可劃分為公司內(nèi)部及外部兩大部分。（1）公司內(nèi)部崗位劃分為：一層級(jí)（A）：公司總經(jīng)理； 二層級(jí)（B）：公司副總經(jīng)理； 三層級(jí)（C）：部門經(jīng)理 四層級(jí)（D）:部門主管；五層級(jí)（E）：部門職員：六層級(jí)（F）實(shí)習(xí)職員

公司崗位職級(jí)對(duì)照表：

序號(hào) 職級(jí) 公司內(nèi)部對(duì)應(yīng)崗位 公司外部對(duì)應(yīng)崗位 1 A 公司總經(jīng)理 2 B 公司副總經(jīng)理 3 C 部門經(jīng)理 4 D 部門主管 項(xiàng)目經(jīng)理、工程監(jiān)理 E 部門職員 技術(shù)員、業(yè)務(wù)員、設(shè)計(jì)員、人事、行政、出納、會(huì)計(jì) 6 F 實(shí)習(xí)職員 實(shí)習(xí)生

4、崗位工資表 等級(jí) 薪資 對(duì)應(yīng)崗位 ·績效獎(jiǎng)金的確定：

1、績效獎(jiǎng)金的計(jì)算公式：績效獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)×績效系數(shù)。

四、薪酬水平的影響因素

1、加薪因素 的在職員工因工作經(jīng)驗(yàn)不同，績效不同而在薪酬上所存在的差異，大部分薪酬帶寬為該薪等最低薪資水平的50%。b)在每個(gè)薪酬帶寬內(nèi)，依該職位等級(jí)員工目前所在位置與其績效的成熟度，帶寬總長可劃分為若干等份，如下： 等分1 等分2 等分3 等分4 等分5 等分6 0%-20% 20%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-80% 80%-100% 第一大等 0%-20% 薪酬在此范圍之間的員工，通常為新進(jìn)人員，或工作績效未完全達(dá)到要求。第二大等 20%-50% 薪酬在此范圍之間的員工，通常為有足夠經(jīng)驗(yàn)，且工作績效基本能夠達(dá)到職位。第三大等 50%-80% 薪酬在此范圍之間的員工，通常為工作主要方面的績效持續(xù)超出職位要求。第四大等 80%-100% 薪酬在此范圍之間的員工，通?？冃С掷m(xù)表現(xiàn)卓越，遠(yuǎn)超出要求，顯然該員工已具備隨時(shí)晉升至更高職位的能力。部門 職位 薪資結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)部

設(shè)計(jì)員 底薪+獎(jiǎng)金（設(shè)計(jì)方案被采納）+年終獎(jiǎng)（公司業(yè)績的0.0001%）經(jīng)理 底薪+年終獎(jiǎng)（公司業(yè)績的0.002%）工裝部

經(jīng)理 底薪+年終獎(jiǎng)（裝飾部業(yè)績的0.005%）

項(xiàng)目經(jīng)理 底薪+工程補(bǔ)助（日補(bǔ)助35元）+所管項(xiàng)目總造價(jià)的0.005% 技術(shù)員 底薪+工程補(bǔ)助（日補(bǔ)助20元）業(yè)務(wù)員 底薪+電話費(fèi)+提成 科技部

經(jīng)理 底薪+年終獎(jiǎng)（科技部業(yè)績的0.005%）

項(xiàng)目經(jīng)理 底薪+工程補(bǔ)助（日補(bǔ)助35元）+所管項(xiàng)目總造價(jià)的0.0035% 技術(shù)員 底薪+工程補(bǔ)助（日補(bǔ)助20元）業(yè)務(wù)員 底薪+電話費(fèi)+提成 辦公家具

經(jīng)理

底薪+年終獎(jiǎng)（裝飾部業(yè)績的0.008%）文員 底薪+年終獎(jiǎng)（公司業(yè)績的0.0001%）業(yè)務(wù)員 底薪+電話費(fèi)+提成 行政部 人事

底薪+年終獎(jiǎng)（公司業(yè)績的0.0001%）行政 底薪+年終獎(jiǎng)（公司業(yè)績的0.0001%）司機(jī) 底薪+年終獎(jiǎng)（公司業(yè)績的0.0001%）財(cái)務(wù)部

出納

底薪+年終獎(jiǎng)（公司業(yè)績的0.0001%）

·年終獎(jiǎng)核算：年終獎(jiǎng)=公司業(yè)績基數(shù)×考核系數(shù)×職位

六、加班制度

1、原則上公司不鼓勵(lì)加班及安排加班。

2、在特殊情況需要下我司全體人員加班每小時(shí)8元。

第三篇：【薪酬結(jié)構(gòu)策略】

薪酬結(jié)構(gòu)策略

薪酬結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動(dòng)部分薪酬(主要指獎(jiǎng)金和績效薪酬)所占的比例。

供企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)策略主要有四種：

一、高彈性薪酬模式。

這是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動(dòng)部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。當(dāng)員工的績效非常優(yōu)秀時(shí)，薪酬則非常高；當(dāng)績效非常差時(shí)，薪酬則非常低(甚至為零)。

二、高穩(wěn)定薪酬模式。

這是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動(dòng)部分比例比較低。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額薪酬。

三、調(diào)和型薪酬模式。

這是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變化時(shí)，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约?lì)為主的模型，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。

四、混合型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。

企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，還可以選擇一種叫做混合型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種策略的特點(diǎn)是針對(duì)不同崗位、不同人才的特點(diǎn)選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比如對(duì)嚴(yán)格要求自己、積極要求上進(jìn)，而且喜歡接受挑戰(zhàn)的員工可以采用高彈性的薪酬模型；對(duì)于老老實(shí)實(shí)做事、追求工作和生活穩(wěn)定的員工可以采用高穩(wěn)定型的薪酬模型。

第四篇：薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)

薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)

基于職務(wù)說明書和績效考評(píng)體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋業(yè)績薪酬＋福利等形式。除此之外，公司也可能視效益情況決定是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。

某企業(yè)營銷人員薪酬考核制度

某企業(yè)營銷人員薪酬考核制度

1、目的為規(guī)范營銷人員薪酬考核辦法，調(diào)動(dòng)營銷人員的工作積極性，特制定本制度。

2、適用范圍

本制度適用于公司營銷部所有人員的薪酬考核，是計(jì)提營銷人員薪酬的基本制度。

3、定義3、1 底薪：營銷人員按不同級(jí)別在完成規(guī)定目標(biāo)責(zé)任銷售額后獲取的報(bào)酬；

3、2 業(yè)績：營銷人員在一定期間內(nèi)完成的銷售額（以實(shí)際收回貨款為準(zhǔn)）及規(guī)定的業(yè)務(wù)量；

3、3 提成：營銷人員完成的業(yè)績扣除目標(biāo)責(zé)任銷售額后按規(guī)定比例計(jì)提的報(bào)酬；

3、4 績效工資：按公司績效考核規(guī)定進(jìn)行考評(píng)后應(yīng)得的工資。

4、職責(zé)

市場(chǎng)部經(jīng)理和財(cái)務(wù)、信貸負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員業(yè)績的考核，市場(chǎng)部助理負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員每月薪酬的計(jì)算，經(jīng)總經(jīng)辦審核后交財(cái)務(wù)部發(fā)放。

5、內(nèi)容5、1營銷人員職位資格設(shè)置：營銷人員共設(shè)置試用期業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)員和業(yè)務(wù)主管三個(gè)級(jí)別，職位具體描述如下：

a、試用期業(yè)務(wù)員：指具有高中以上文化程度、無銷售經(jīng)驗(yàn)的、處在3個(gè)月試用期內(nèi)的新進(jìn)人員；

b、業(yè)務(wù)員：試用期業(yè)務(wù)員試用期屆滿、能力經(jīng)考核認(rèn)可者，或試用期雖未屆滿、但能力和業(yè)績突出者，或有經(jīng)驗(yàn)的新進(jìn)業(yè)務(wù)員經(jīng)考評(píng)合格者；

c、業(yè)務(wù)主管：業(yè)務(wù)員月平均業(yè)績?cè)?0萬元以上者可提升為業(yè)務(wù)主管；

d、副經(jīng)理與業(yè)務(wù)主管的待遇級(jí)別相同。

5、2 業(yè)務(wù)員薪酬考核

營銷人員的薪酬由底薪、提成工資、績效獎(jiǎng)金三部份組成：5、2、1目標(biāo)責(zé)任銷售額與底薪。營銷人員在完成目標(biāo)責(zé)任銷售額后可領(lǐng)足額的底薪，未能完成的，按實(shí)際完成比例發(fā)放。

A、各級(jí)別業(yè)務(wù)員的目標(biāo)責(zé)任銷售額為：

a、試用期業(yè)務(wù)員 xx萬元/月；

b、業(yè)務(wù)員 xx萬元/月；

c、業(yè)務(wù)主管（或副經(jīng)理）xxx萬元/月；

B、底薪構(gòu)成如下表所示：

營銷人員項(xiàng) 目 試用期業(yè)務(wù)員 業(yè) 務(wù) 員 業(yè)務(wù)主管(或副經(jīng)理)

目標(biāo)責(zé)任銷售額(萬元)

工資（元）

話費(fèi)補(bǔ)助（元）

達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)（元）

合計(jì)（元）5、2、2提成工資：營銷人員在完成目標(biāo)責(zé)任銷售額后，超額完成部份按不同客戶類別規(guī)定的比例計(jì)提提成工資?？蛻纛悇e劃分如下：

a、新客戶：自與公司簽訂第一份交易合同之日起在六個(gè)月交易期限內(nèi)的客戶；

b、老客戶：公司原有客戶及與公司交易期限屆滿六個(gè)月的客戶；

c、優(yōu)惠客戶：在公司同類產(chǎn)品基準(zhǔn)價(jià)格（以財(cái)務(wù)部核定的價(jià)格為準(zhǔn)）基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)惠折讓后下單的客戶； d、公司劃撥客戶：公司原未明確、現(xiàn)重新確定給營銷人員跟進(jìn)管理的客戶。

各類客戶的提成比例如下表所示：

客戶類別提成比例 新客戶 老客戶 優(yōu)惠條件客 戶 公司劃撥客 戶

0 ~15 萬元(含)部份 10‰ 5‰ 3‰ 2‰

15~25萬元(含)部份 12‰ 6‰ 4‰ 3‰

25~35 萬元(含)部份 14‰ 7‰ 5‰ 4‰

35萬元以上 16‰ 8‰ 6‰ 5‰5、2、3 績效獎(jiǎng)金

營銷人員的績效獎(jiǎng)金按《營銷人員績效考核計(jì)分表》測(cè)評(píng)得分90分（含）以上的，發(fā)給績效獎(jiǎng)金400元；得分85分（含）以上的，發(fā)給績效獎(jiǎng)金300元；得分80分（含）以上 的，發(fā)給績效獎(jiǎng)金200元；得分70分以上的，發(fā)給績效獎(jiǎng)金100元；得分70分下的，無績效獎(jiǎng)金。

5、3 市場(chǎng)部經(jīng)理及助理的薪酬5、3、1 底薪： 市場(chǎng)部經(jīng)理及助理按公司薪酬管理制度領(lǐng)取底薪。在旺季（每年 2 ~ 7 月份）每月銷售總額達(dá)450萬元（含）以上、淡季（每年1月份及8 ~ 12月份）每月銷售總額達(dá)350萬元（含）以上時(shí)，可領(lǐng)取足額的底薪，如未完成目標(biāo)銷售額的，按實(shí)際完成比例領(lǐng)取底薪；5、3、2 績效工資：在完成目標(biāo)銷售額后，對(duì)超額部份按規(guī)定比例計(jì)提績效工資，按市場(chǎng)部經(jīng)理70 %、助理 30%的比例發(fā)放。計(jì)提比例如下：

a、0 ~50 萬元(含)部份 1‰ ；

b、50~100萬元(含)部份 2‰ ；

c、100~150 萬元(含)部份 3‰ ；

d、150萬元以上 4‰ ；

5、5 風(fēng)險(xiǎn)金5、5、1營銷部人員按每月所得的工資總額 10 %的比例提取風(fēng)險(xiǎn)金，與呆賬比例和逾期存貨掛鉤并按月考核，每半年按規(guī)定的比例返還一次風(fēng)險(xiǎn)金。風(fēng)險(xiǎn)金返還比例如下表所示：

項(xiàng)目序號(hào) 呆賬控制比率 逾期存貨 返還風(fēng)險(xiǎn)金比例(%)

一 業(yè)務(wù)人員0 0 1002%以內(nèi)(含)合同金額1%(含)以內(nèi) 100超過2%、在三個(gè)月內(nèi)收回 合同金額2%(含)以內(nèi) 90超過2%、在六個(gè)月內(nèi)收回 合同金額3%(含)以內(nèi) 80超過2%、在一年內(nèi)收回 合同金額4%(含)以內(nèi) 50超過2%且掛帳一年內(nèi)上 合同金額4%以上 0

二 經(jīng)理及助理、信貸呆賬控制在2%以內(nèi)(含)合同金額1%(含)以內(nèi) 100呆賬控制在3%以內(nèi)(含)合同金額1.5%(含)以內(nèi) 90呆賬控制在4%以內(nèi)(含)合同金額2.5%(含)以內(nèi) 80呆賬控制在5%以內(nèi)(含)合同金額3%(含)以內(nèi) 70呆賬控制在6%以內(nèi)(含)合同金額3.5%(含)以內(nèi) 60呆賬控制在7%以內(nèi)(含)合同金額4%(含)以內(nèi) 50呆賬控制在7%以上 合同金額4%以上 05、5、2 表格說明

a、呆賬及逾期存貨范圍：指從本制度實(shí)施之日起所簽訂的合同（訂單）產(chǎn)生的呆賬及逾期存貨，不含因生產(chǎn)中的產(chǎn)品質(zhì)量問題爭(zhēng)議形成的呆賬及逾期存貨。本制度實(shí)施前形成的呆賬及逾期存貨按原規(guī)定處理。b、逾期存貨占合同金額的比例：逾期存貨指按合同約定超過60天未能出貨的成品及半成品庫存。業(yè)務(wù)員的逾期存貨占比指逾期存貨在單一合同中所占的比例，經(jīng)理及助理的逾期存貨占比指逾期存貨在當(dāng)月合同總金額中所占的比例。5、5、3 獎(jiǎng)勵(lì)

業(yè)務(wù)人員能達(dá)成第一項(xiàng)小指標(biāo)考核要求的，按當(dāng)月交易額給予0.5‰獎(jiǎng)勵(lì)。

員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn)：第一、達(dá)到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。但說明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評(píng)價(jià)完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評(píng)指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。

人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動(dòng)，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職務(wù)說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。有了職務(wù)說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務(wù)說明書所描述的職責(zé)開展自己的工作。工作職責(zé)的界定、公司對(duì)崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。

同時(shí)，為了評(píng)價(jià)完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評(píng)體系，包括績效考評(píng)指標(biāo)、能力考評(píng)指標(biāo)與態(tài)度考評(píng)指標(biāo)等。公司通過考評(píng)員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎(jiǎng)金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對(duì)業(yè)績的基本要求，也可能達(dá)不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎(jiǎng)金的額度。員工業(yè)績考評(píng)結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。

薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)

基于職務(wù)說明書和績效考評(píng)體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋業(yè)績薪酬＋福利等形式。

固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對(duì)的內(nèi)部公平與外部公平。

內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對(duì)公司整體業(yè)績的價(jià)值貢獻(xiàn)，一般來說，人力資源部需要從三個(gè)方面對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估：1）崗位對(duì)知識(shí)技能的要求2）崗位對(duì)解決問題能力的要求3）崗位承擔(dān)責(zé)任的大小。

人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級(jí)別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。

其次，公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，公司各崗位薪酬級(jí)別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。

但是，由于崗位價(jià)值評(píng)估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評(píng)成績確定的業(yè)績獎(jiǎng)金--從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視效益情況決定是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。

福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對(duì)固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對(duì)不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動(dòng)率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

員工發(fā)展和薪酬提升

合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競(jìng)爭(zhēng)上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)。

我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級(jí)別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對(duì)薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。

同時(shí)，人力資源部門需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會(huì)。員工技能的提高往往伴隨著工資級(jí)別的提高和工作業(yè)績考評(píng)的上升，這在以考核獎(jiǎng)懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會(huì)，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭(zhēng)取高薪崗位的機(jī)會(huì)。如競(jìng)爭(zhēng)上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競(jìng)聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競(jìng)聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競(jìng)聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì)，也鼓勵(lì)每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會(huì)影響好的員工工作的積極性。

需要強(qiáng)調(diào)的是，良好的企業(yè)文化是增強(qiáng)激勵(lì)效果、提高員工滿意度的保證。企業(yè)文化能為公司薪酬體系順利實(shí)施提?quot;人盡其才“的軟性環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部形成”能者上庸者下"的良好氛圍

第五篇：薪酬結(jié)構(gòu)建議

薪酬結(jié)構(gòu)建議

一、薪酬組成：基本工資+崗位津貼+績效獎(jiǎng)金+加班工資+各類補(bǔ)貼+個(gè)人相關(guān)扣款+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金+保密費(fèi)+企齡工資

（一）基本工資：是薪酬的基本組成部分，根據(jù)相應(yīng)的職級(jí)和職位予以核定。正常出勤即可享受，無出勤不享受。

（二）崗位津貼：是指對(duì)主管以上行使管理職能的崗位或基層崗位專業(yè)技能突出的員工予以的津貼。

（三）績效獎(jiǎng)金：績效獎(jiǎng)金是指員工完成崗位責(zé)任及工作，公司對(duì)該崗位所達(dá)成的業(yè)績而予以支付的薪酬部分?？冃И?jiǎng)金的結(jié)算及支付方式詳見《公司績效考核管理規(guī)定》。

（四）加班工資：加班工資是指員工在雙休日、國假、及8小時(shí)以外為了完成額外的工作任務(wù)而支付的工資部分。公司D職級(jí)（包含D級(jí)）以上崗位及實(shí)行提成制的相關(guān)崗位實(shí)行不定時(shí)工作制，工作時(shí)間以完成固定的工作職責(zé)與任務(wù)為主，所以不享受加班工資。

（五）各類補(bǔ)貼：特殊津貼：是指集團(tuán)對(duì)高級(jí)管理崗位人員基于他的特長或特殊貢獻(xiàn)而協(xié)議確定的薪酬部分。其他補(bǔ)貼：其他補(bǔ)貼包括手機(jī)補(bǔ)貼、出差補(bǔ)貼等。

（六）個(gè)人相關(guān)扣款：扣款包括各種福利的個(gè)人必須承擔(dān)的部分、個(gè)人所得稅及因員工違反公司相關(guān)規(guī)章制度而被處的罰款。

（七）業(yè)務(wù)提成：公司相關(guān)業(yè)務(wù)人員享受業(yè)務(wù)提成，按公司業(yè)務(wù)提成管理規(guī)定執(zhí)行。

（八）獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)金是公司為了完成專項(xiàng)工作或?qū)ψ龀鐾怀鲐暙I(xiàn)的等員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)，包括專項(xiàng)獎(jiǎng)、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等。

（九）保密費(fèi)：?jiǎn)T工遵守公司的保密協(xié)議，公司向員工支付的費(fèi)用。（保密協(xié)議通常指協(xié)議當(dāng)事人之間就一方告知另一方的書面或口頭的信息（即保密信息）約定不得向任何第三方披露該等信息的協(xié)議。如果負(fù)有保密義務(wù)的當(dāng)事人違反協(xié)議約定將保密信息披露給第三方，給另一方當(dāng)事人造成損失的，負(fù)有保密義務(wù)的違約當(dāng)事人將承擔(dān)民事上的賠償責(zé)任）

（十）企齡工資：?jiǎn)T工工作時(shí)間滿一年企業(yè)所支付員額外的報(bào)酬（詳見企業(yè)工資制定標(biāo)準(zhǔn)）

二、試用期薪酬：

（一）試用期間的工資為（基本工資+崗位津貼）的80%。

（二）試用期間被證明不符合崗位要求而終止勞動(dòng)關(guān)系的或試用期間員工自己離職的，不享受受試用期間的績效獎(jiǎng)金。

（三）試用期合格并轉(zhuǎn)正的員工，正常享受試用期間的績效獎(jiǎng)金。

三、見習(xí)期薪酬：見習(xí)員工的薪酬詳見公司關(guān)于見習(xí)期的相關(guān)規(guī)定。

四、薪酬調(diào)整：薪酬調(diào)整分為整體調(diào)整和個(gè)別調(diào)整。

（一）整體調(diào)整：指集團(tuán)公司根據(jù)國家政策和物價(jià)水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)狀況、集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略變化以及公司整體效益情況而進(jìn)行的調(diào)整，包括薪酬水平調(diào)整和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整幅度由董事會(huì)根據(jù)經(jīng)營狀況決定。

（二）個(gè)別調(diào)整：主要指薪酬級(jí)別的調(diào)整，分為定期調(diào)整與不定期調(diào)整。薪酬級(jí)別定期調(diào)整：指公司在年底根據(jù)績效考核結(jié)果對(duì)員工崗位工資進(jìn)行的調(diào)整。

薪酬級(jí)別不定期調(diào)整：指公司在年中由于職務(wù)變動(dòng)等原因?qū)T工薪酬進(jìn)行的調(diào)整。

（三）各崗位員工薪酬調(diào)整由薪酬管理委員會(huì)審批，審批通過的調(diào)整方案和各項(xiàng)薪酬發(fā)放方案由人力資源部執(zhí)行。

五、薪酬的支付：

（一）薪酬支付時(shí)間計(jì)算：

1、執(zhí)行月薪制的員工，日工資標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一按國家規(guī)定的當(dāng)年月平均上班天數(shù)計(jì)算。

2、薪酬支付時(shí)間：當(dāng)月工資為下月10日。遇到雙休日及假期，提前至休息日的前一個(gè)工作日發(fā)放

（二）下列各款項(xiàng)須直接從薪酬中扣除：

1、員工工資個(gè)人所得稅；

2、應(yīng)由員工個(gè)人繳納的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用；

3、與公司訂有協(xié)議應(yīng)從個(gè)人工資中扣除的款項(xiàng)；

4、法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應(yīng)從工資中扣除的款項(xiàng)（如罰款）；

5、司法、仲裁機(jī)構(gòu)判決、裁定中要求代扣的款項(xiàng)。

（三）工資計(jì)算期間中途聘用或離職人員，當(dāng)月工資的計(jì)算公式如下：

實(shí)發(fā)工資?月工資標(biāo)準(zhǔn)?實(shí)際工作日數(shù)

20.83

工資計(jì)算期間未全勤的在職人員工資計(jì)算如下：應(yīng)發(fā)工資 =（基本工資+崗位津貼）—（基本工資+崗位津貼）×缺勤天數(shù)/20.8

3（四）各類假別薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)：

1、產(chǎn)假：按國家相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

2、婚假：按正常出勤結(jié)算工資。

3、護(hù)理假：（配偶分娩）不享受崗位技能津貼。

4、喪假：按正常出勤結(jié)算工資。

5、公假：按正常出勤結(jié)算工資。

6、事假：?jiǎn)T工事假期間不發(fā)放工資。

7、其他假別：按照國家相關(guān)規(guī)定或公司相關(guān)制度執(zhí)行。

六、附則：工齡工資的具體計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)做如下說明

（一）員工工齡工資的制定標(biāo)準(zhǔn)：

1、在本公司連續(xù)工作滿一年的員工每月工齡工資為30元整。

2、在本公司連續(xù)工作滿兩年的員工每月工齡工資為50元整。

3、在本公司連續(xù)工作滿三年的員工每月工齡工資為60元整。

4、在本公司連續(xù)工作滿四年的員工每月工齡工資為70元整。

5、以此類推在本公司工作每增加一年，每月工齡工資相應(yīng)增加10元整。

6、員工連續(xù)請(qǐng)假超過15天者(年假除外)，取消工齡按新員工待遇執(zhí)行并重新計(jì)算工齡。

7、員工辭職后又復(fù)職，原工齡取消，按照新入職時(shí)間重新計(jì)算工齡。

（二）管理人員工齡工資的制定標(biāo)準(zhǔn)：

1、在本公司連續(xù)工作滿 一年的實(shí)習(xí)主管每月工齡工資為70元錢。

2、在本公司連續(xù)工作滿一年的B級(jí)主管每月工齡工資為70元錢。

3、在本公司連續(xù)工作滿一年的A級(jí)主管每月工齡工資為80元錢。

4、在本公司連續(xù)工作滿一年的項(xiàng)目經(jīng)理助理每月工齡工資為90元錢。

5、在本公司連續(xù)工作滿一年的項(xiàng)目經(jīng)理每月工齡工資為100元錢。

6、在本公司連續(xù)工作滿一年的區(qū)域經(jīng)理每月工齡工資為150元錢。

7、以此類推在本公司工作每增加一年，每月工齡工資按照相關(guān)職位相應(yīng)增加。

8、試用期間不計(jì)算工齡。

9、連續(xù)請(qǐng)假超過15天者(年假除外)，取消工齡按新員工待遇執(zhí)行并重新計(jì)算工齡。

10、工作未滿一年的管理人員工齡工資按照(該職位工齡工資÷12個(gè)月×該職位工作月數(shù))的公式來計(jì)算。

11、如遇提升，提升后工齡工資按照(原職位工齡工資÷12個(gè)月×原職位工作月數(shù)+現(xiàn)職位工齡工資÷12個(gè)月×現(xiàn)職位工作月數(shù))的公式來計(jì)算。

12、管理人員的工齡工資于每年的1月份由公司工資管理系統(tǒng)統(tǒng)一計(jì)算并遞增，隨1月份工資發(fā)放。

（三）工齡工資的計(jì)算方法(舉例說明)：

1、員工工齡工資按照入職時(shí)間計(jì)算。

例：某員工于05年5月份入職，那么該員工應(yīng)于06年6月開始享受公司的工齡工資每月30元，于07年6月開始享受工齡工資每月50元，于08年6月開始享受工齡工資每月60元，以此類推在本公司工作每增加一年，每月工齡工資相應(yīng)增加10元整。

2、管理人員工齡工資按照自然年計(jì)算。

例：某員工于2005年5月份入職，那么該員工應(yīng)于06年6月開始享受公司的工齡工資每月30元，該員工又于06年10月份提升為實(shí)習(xí)主管，那么該員工工齡工資的計(jì)算方法應(yīng)為：06年 6—10月份享受員工工齡工資的待遇，從11月份則開始享受實(shí)習(xí)主管的工齡工資待遇，實(shí)習(xí)主管以上級(jí)管理人員的工齡工資于每年的 1月份由公司工資管理系統(tǒng)統(tǒng)一計(jì)算遞增，隨1月份工資發(fā)放。也就是說該員工在07年1月起工齡工資上漲為30元÷12個(gè)月×6個(gè)月+70元÷12個(gè)月×6個(gè)月=49.8元，在08年1月開始工齡工資上漲為119.8元，并以此類推。