第一篇：某集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理咨詢項目

某集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理咨詢項目

一、項目背景介紹

某工業(yè)集團公司成立于一九九九年七月，是由某國資委控股的大型集團型企業(yè)。集團現(xiàn)有5 家控股子公司、2家參股公司?，F(xiàn)有職工2300人。資產(chǎn)總值6億元,凈資產(chǎn)2億元。公司主要產(chǎn)品包括汽（轎）車內(nèi)飾部件五大系列產(chǎn)品450多個品種；集團自組建以來，緊緊抓住東北老工業(yè)基地振興、國有企業(yè)改革和地方汽車及零部件產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的有利契機，與時俱進，開拓創(chuàng)新，科 學(xué)決策，求真務(wù)實，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展目標(biāo)，并成為省內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的典范；公司先后榮獲中國汽車零部件綜合競爭力百強企業(yè)。

二、主要問題診斷

通過和該公司相關(guān)人員交談，以及通過對該公司公開信息的查詢了解，顧問發(fā)現(xiàn)該公司所面臨的主要問題是公司的快速發(fā)展與日益落后的管理機制不相適應(yīng)的問題，主要表現(xiàn)為：

1)員工能力與企業(yè)要求不匹配，造成人力資源浪費或員工不能勝任，需要完善崗位說明書

2)為促進員工積極有效的工作，需要通過建立公司組織結(jié)構(gòu)圖來完善員工職涯發(fā)展通道，使員工知道自己未來的方向在哪里

3)沒有明確崗位的任職要求，影響到新員工的進入標(biāo)準(zhǔn)和公司人才梯隊的建設(shè)

4)職、責(zé)、權(quán)、利不明確和失衡，員工遇問題逃避或工作積極性不高，需要建立崗位說明書

5)需要結(jié)合公司的任務(wù)指標(biāo)（目標(biāo)管理）和員工崗位說明書來建立公司考核系統(tǒng)

三、應(yīng)用

1)按公司業(yè)務(wù)流程、管理規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)等要求重新梳理公司組織架構(gòu)，理順各部門的定位和職能歸屬；

2)依據(jù)測評結(jié)果、面談內(nèi)容和調(diào)查問卷分析，結(jié)合管理層意見，建立崗位說明書，明確崗位基本信息、設(shè)置目標(biāo)、主要職能和權(quán)限、任職要求等內(nèi)容；

3)依據(jù)現(xiàn)有人力資源的盤點結(jié)果和崗位說明書建立員工勝任能力模型和員工職業(yè)發(fā)展通道；

第二篇：項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與選擇

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項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與選擇

項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與選擇

項目組織結(jié)構(gòu)類型有許多，常見的有工作隊式、部門控制式、項目型、矩陣型和直線職能型。各種類型的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)不同的公司規(guī)模及項目需要。

（一）項目組織的概念

項目組織是為完成項目而建立的組織，一般也稱為項目班子、項目管理班子、項目組等。一些大中型項目，如建筑施工項目的項目組織目前在我國叫項目經(jīng)理部，由于項目管理工作量很大，因此，項目組織專門履行管理功能，具體的技術(shù)工作由他人或其他組織承擔(dān)。而有些項目，例如軟件開發(fā)項目或某些科學(xué)研究項目，由于管理工作量不大，沒有必要單獨設(shè)立履行管理職責(zé)的班子，因此，其具體技術(shù)性工作和管理職能均由項目組織成員承擔(dān)。這樣的項目組織負責(zé)人除了管理之外，也要承擔(dān)具體的系統(tǒng)設(shè)計，程序編制或研究工作。

項目組織的具體職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和人數(shù)配備等會因項目性質(zhì)、復(fù)雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時間長短等有所不同。

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項目組織可以是另外一個組織的下屬單位或機構(gòu)，也可以是單獨的一個組織。例如某企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)項目組織是一個隸屬于該企業(yè)的組織。而某水電站項目組則是水電開發(fā)有限責(zé)任公司，本身是一個法人企業(yè)，負責(zé)該水電站的資金籌集、建設(shè)、建成投產(chǎn)后的經(jīng)營、償還貸款和水庫上游地區(qū)的開發(fā)管理。項目組織的一般職責(zé)是項目規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。項目組織要對項目的范圍、費用、時間、質(zhì)量、采購、風(fēng)險、人力資源和溝通等多方面進行管理。

（二）項目管理組織機構(gòu)設(shè)置原則

1.目的性原則

項目組織機構(gòu)設(shè)置的根本目的，是為了產(chǎn)生組織功能實現(xiàn)項目目標(biāo)。從這一根本目的出發(fā)，就應(yīng)因目標(biāo)設(shè)事，因事設(shè)崗，因職責(zé)定權(quán)力。

2.精于高效

大多數(shù)項目組織是一個臨時性組織，項目結(jié)束后就要解散，因此，項目組織應(yīng)精干高效，力求一專多能，一人多職，應(yīng)著眼于使用和學(xué)習(xí)鍛煉相結(jié)合，以提高人員素質(zhì)。

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3.項目組織與企業(yè)組織一體化原則

項目組織往往是企業(yè)組織的有機組成部分，企業(yè)是它的母體，項目組織是由企業(yè)組建的，項目管理人員來自企業(yè)，項目組織解體后，其人員仍回企業(yè)，所以項目的組織形式與企業(yè)的組織形式密切有關(guān)。

（三）項目組織結(jié)構(gòu)的類型

項目組織結(jié)構(gòu)類型有許多，常見的有工作隊式、部門控制式、項目型、矩陣型和直線職能型。

1．工作隊式項目組織

1）特征：

（1)項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)抽調(diào)職能部門的人員組成管理機構(gòu)

（2)項目管理班子成員在項目工作過程中，由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，原單位領(lǐng)導(dǎo)只負責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，不能干預(yù)其工作或調(diào)回人員。

（3)項目結(jié)束后機構(gòu)撤消，所有人員仍回原在部門。

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2）適用范圍：適用于大型項目，工期要求緊，要求多工種、多部門密切配合的項目。

3）優(yōu)點：

（1)能發(fā)揮各方面專家的特長和作用

（2)各專業(yè)人才集中辦公，減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。

（3)項目經(jīng)理權(quán)力集中，受干擾少，決策及時，指揮靈便

（4)不打亂企業(yè)的原有結(jié)構(gòu)

4）缺點

（1)各類人員來自不同部門，具有不同的專業(yè)背景，配合不熟悉。

（2)各類人員在同一時期內(nèi)所擔(dān)負的管理工作任務(wù)可能有很大差別，很容易產(chǎn)生忙閑不均。

（3)成員離開原單位，需要重新適應(yīng)環(huán)境，也容易產(chǎn)生臨時觀點。

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2．部門控制式

1）特征：按職能原則建立項目組織，把項目委托給某一職能部門，由職能部門主管負責(zé)，在本單位選人組成項目組織。

2）適用范圍

一般適用于小型的，專業(yè)性較強，不需涉及眾多部門的項目。

3）優(yōu)點：

（1)人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)。

（2)從接受任務(wù)到組織運轉(zhuǎn)，啟動時間短。

（3)職能專一，關(guān)系簡單。

4）缺點：不適應(yīng)大項目需要

3．項目型

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1）特征：企業(yè)中所有人都是按項目劃分，幾乎不再存在職能部門。項目型組織結(jié)構(gòu)圖如圖3所示

在項目型組織里，每個項目就如同一個微型公司那樣運作，完成每個項目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務(wù)，專職的項目經(jīng)理對項目組擁有完全的項目權(quán)力和行政權(quán)力。

2）優(yōu)點：項目型組織的設(shè)置能迅速有效地對項目目標(biāo)和各戶的需要做出反應(yīng)。

3）缺點：資源不能共享，成本高，項目組織之間缺乏信息交流。

4）適用范圍

項目型組織結(jié)構(gòu)適用于同時進行多個項目，但不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。常見于一些涉及大型項目的公司，如建筑業(yè)，航空航天業(yè)等。

4．矩陣型組織

1）特征

（1)項目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又

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發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。

（2)專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責(zé)人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負責(zé)，而職能經(jīng)理則負責(zé)為項目的成功提供所需資源。矩陣型組織結(jié)構(gòu)如圖4所示

2）適用范圍：適用于同時承擔(dān)多個項目的企業(yè)。

3）優(yōu)點：

（1）將職能與任務(wù)很好結(jié)合在一起，既可滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對每一項目任務(wù)快速反應(yīng)的要求

（2）充分利用人力及物力資源。

（3）促進學(xué)習(xí)、交流知識。

4）缺點：

（1）雙重領(lǐng)導(dǎo)。

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（2）各項目間、項目與職能部門間容易發(fā)生矛盾。

（1）項目組成員不易管理

1．直線職能型

這是一種傳統(tǒng)式的組織結(jié)構(gòu)形式，我國目前傳統(tǒng)企業(yè)常采用直線職能型進行項目工作。直線職能型組織是一種層次型的組織結(jié)構(gòu)，按專業(yè)化的原則設(shè)置一系列職能部門，這種項目的組織是按照職能部門組成的，將項目按職能分為不同的子項目，如，當(dāng)進行新產(chǎn)品開發(fā)項目時，項目前期論證作為·論證項目·由計劃部門負責(zé)，產(chǎn)品設(shè)計工作作為·設(shè)計項目·由設(shè)計或技術(shù)部門完成，生產(chǎn)產(chǎn)品作為·生產(chǎn)項目·由生產(chǎn)部門完成，銷售產(chǎn)品作為·銷售項目·由銷售部門完成。其優(yōu)點與部門控制式組織結(jié)構(gòu)相同，缺點是項目時間長，各部門協(xié)調(diào)困難。

（四）項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與選擇

前面介紹的是項目組織經(jīng)常采用的幾種組織結(jié)構(gòu)形式，除了這幾種常見的組織結(jié)構(gòu)之外，還可能存在其他組織結(jié)構(gòu)形式。通過前面的介紹，大家可以看出，每一種組織結(jié)構(gòu)形式都有其優(yōu)點、缺點和適用條件，沒有一種萬能的，最好的組織結(jié)構(gòu)形式。對不同的項目，應(yīng)根據(jù)項目

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具體目標(biāo)、任務(wù)條件、項目環(huán)境等因素進行分析、比較，設(shè)計或選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)形式。一般來說，部門控制式的組織結(jié)構(gòu)適用于項目規(guī)模小、專業(yè)面窄、以技術(shù)為重點的項目；如果一個組織經(jīng)常有多個類似的、大型的、重要的、復(fù)雜的項目，應(yīng)采用項目式的組織結(jié)構(gòu)；如果一個組織經(jīng)常有多個內(nèi)容差別較大、技術(shù)復(fù)雜、要求利用多個職能部門資源時，比較適合選擇矩陣式組織結(jié)構(gòu)。如果要完成一個大型的、重要的、復(fù)雜的要求利用多個職能部門資源的項目則可采用工作隊式。下面通過一個例子來說明選擇適當(dāng)組織結(jié)構(gòu)的過程。

例：某家計算機公司計劃設(shè)計、生產(chǎn)和銷售一種多任務(wù)的便攜式個人電腦，設(shè)想該種電腦的定位應(yīng)為：配置包括32位處理器、32兆以上內(nèi)存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1。5千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務(wù)，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計上也能達到當(dāng)前的先進水平，這個項目預(yù)計持續(xù)18-24個月，是目前為止該公司投資最大的項目。

根據(jù)這一項目的目標(biāo)，可列出項目的關(guān)鍵任務(wù)以及相應(yīng)的組織單元

項目的關(guān)鍵任務(wù)--相應(yīng)的組織單元

描述產(chǎn)品需求--市場部、研發(fā)部

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設(shè)計硬件，做初步測試--技術(shù)部

籌備硬件生產(chǎn)--生產(chǎn)部

建造生產(chǎn)線--生產(chǎn)部

進行小批量生產(chǎn)及質(zhì)量測試--生產(chǎn)部、質(zhì)量部

設(shè)計、編寫和測試應(yīng)用軟件--軟件開發(fā)部

編寫所有文檔資料，包括用戶手冊--軟件開發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部

建立服務(wù)、維修體系--市場部

制定營銷計劃--市場部

推銷--市場部

準(zhǔn)備促銷演示--市場部

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我們可將項目的關(guān)鍵任務(wù)概括為：

1）設(shè)計、生產(chǎn)、測試硬件

2）設(shè)計、編制、測試軟件

3）建立服務(wù)、維修體系

4）營銷策劃，包括演示宣傳等

要完成以上任務(wù)，需要涉及公司的六個部門，可以看出，該項目不適合采用部門控制式，因為該項目涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門之下進行管理；同時該公司并不存在多個類似的項目，因此，也不需采用項目式；可考慮采用矩陣式或工作隊式。由于該項目是該公司投資最大的項目，是非常重要的一個項目，且內(nèi)容復(fù)雜、涉及專業(yè)面廣，需要盡量縮短項目完成時間，使新品計算機盡快投放市場，綜合分析項目要求，采用工作隊式應(yīng)是最好的。該公司應(yīng)任命某個副總經(jīng)理任該項目經(jīng)理，從軟件開發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、市場部、質(zhì)量部、研發(fā)部抽調(diào)若干骨干力量組成項目組，集中人力、物力、財力完成該項目。

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第三篇：騰圖集團管理咨詢項目薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計報告

騰圖集團管理咨詢項薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計報告

..薪酬定義

..集團薪酬管理現(xiàn)狀

..薪酬管理體系的設(shè)計流程

..集團薪酬結(jié)構(gòu)建議

..獎勵體系建議

..回顧集團薪酬體系的設(shè)計原則

..實施建議

薪資總收入的定義

員工因為付出工作而從企業(yè)獲得薪酬。具體地說，薪酬是指員

“作為雇傭關(guān)系的一部分所獲得的一切形式的財務(wù)回報以及有形服務(wù)和福利待遇

固定薪酬 變動薪酬 福利

業(yè)績獎金

加班費& 銷售獎勵 固定獎金 常規(guī)補助

稅前總現(xiàn)金收入 住房 基本

公司車輛 工資

交通補助 保&休假

總報酬

薪酬體系

1、薪酬理念和定位

2、薪酬等級

3、薪酬結(jié)構(gòu)

4、薪酬水平

5、薪酬成本控制

6、薪酬分配機制 ??

薪酬體系的主要內(nèi)容

..薪酬理念是指公司關(guān)于支付薪酬的綱領(lǐng)性原則，例如：某著名跨國公司在年報 中披露的薪酬理念是：1）具有競爭性；2）與業(yè)績掛鉤；3）對有關(guān)利益方負責(zé) ；4）長短期激勵結(jié)合；5）稅務(wù)有效性。

..薪酬定位是指公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段、自身特點等確定的在同類人才市 場中的相對水平，例如：在同行業(yè)中處于第75排名（75P）的水平

..薪酬等級通常直接與職級掛鉤，即：職級分為多少級，薪酬等級就分為多少級。根據(jù)實際情況的需要，每一個薪酬等級中可能還細分為若干個檔次

..薪酬結(jié)構(gòu)是指總薪酬中各種構(gòu)成成分的比例關(guān)系，通常包括基本工資、福利、津補貼、績效工資、獎金、長期激勵等可以用貨幣表示的、支付給員工的各種報 酬，根據(jù)金額是否變動可分為固定薪酬和浮動薪酬兩大類

..薪酬水平是指固定薪酬標(biāo)準(zhǔn)（即：每期固定的收入）和變動薪酬的基準(zhǔn)水平（即：完成目標(biāo)時的收入）。

..總薪酬成本的控制機制的目的在于加強公司對人工成本的控制力度，使總薪酬 成本的預(yù)算和實際開支與公司的經(jīng)營狀況相適應(yīng)

..變動薪酬的分配機制與績效考核緊密聯(lián)系，該項工作的好壞直接影響到員工士 氣和滿意度，從而影響企業(yè)的核心競爭力。

薪酬體系是主要人力資源管理體

動系數(shù) 薪酬體系、職級體系和績效管理體系是整個人力資源管理體系的三大部分。騰圖集團希望通過這三體系的建立與完善，促進人力資源管理總體效率的提高?？冃Ч芾眢w系

.績效體系：集團績效管理直接關(guān)系到員工的薪酬水平和晉升，是根據(jù)不同職級確定浮動薪酬的基準(zhǔn)薪酬體系根據(jù)個酬體系是以職級人績效整體考核個人考核整體考核 固定薪酬 浮動薪酬 系數(shù)基準(zhǔn)系數(shù)

.職級體系：薪確定整體可供分配薪酬總

.薪酬體系：績效管理的結(jié)果須通過薪酬體現(xiàn)出來

根據(jù)不同職級確定基薪和福利，從而強化績效管理的力度

確定浮體系為基礎(chǔ)的

根據(jù)個人績效確定職級升降

實現(xiàn)薪酬制度和

職級體系

降職級安排升降 職級制度的工具

現(xiàn)狀

分

..絡(luò)公司、培訓(xùn)中心和資源中心現(xiàn)執(zhí)行同一套薪酬..集團沒有統(tǒng)一的薪酬體系，造騰圖集團薪酬管理現(xiàn)狀分析體系。員工共分21個職級，每一級別定有相應(yīng)的薪酬水平，每一崗位均對應(yīng)有相應(yīng)的級別范圍

..員工薪酬由基礎(chǔ)工資、崗位工資、績效工資、培訓(xùn)補助、交通補助、通訊補助、工齡工資7部分組成。

薪酬結(jié)構(gòu)中全部為固定部分，其中績效工資根據(jù)級別為100元、200元2檔，實際操作中并未根據(jù)績效結(jié)果，而是全額支付。公司至今無獎金發(fā)放，原因是沒有作出承諾的業(yè)績。

..因薪酬結(jié)構(gòu)中級別和級別工資范圍太小，有時在招人過程中不能完成按該體系執(zhí)行,經(jīng)常出現(xiàn)先定工資，對比工資定級別的現(xiàn)象，將順序倒置

..文教公司最新制定了分公司總經(jīng)理營銷責(zé)任書，根據(jù)業(yè)績發(fā)80%的剩余年薪。員工考核與獎勵的發(fā)放由總經(jīng)理負責(zé)（審批中）成各業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)不一，缺乏內(nèi)部公平

..因薪酬結(jié)構(gòu)僵化，級別過多，彈性太小，不符合現(xiàn)代薪酬管理理

..薪酬結(jié)構(gòu)中全部為固定薪酬，無浮動薪酬部分，不利于調(diào)動員工的積極

..員工收入與集團、業(yè)務(wù)單元、個人業(yè)績脫鉤，造成員工不關(guān)心企業(yè)發(fā)展和個人成長，建議

..實行集團統(tǒng)一的酬薪體系，體現(xiàn)內(nèi)部的公平性

..結(jié)合市場情況決定具有競爭性薪酬結(jié)構(gòu)，以便能夠吸引高素質(zhì)人..實行寬帶職級體系，體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)的靈活，加大管理彈性

..在保證員工基本收入的同時，增加可變薪酬部分，以激發(fā)員工潛能，激勵員工最佳表現(xiàn)，從而提高生產(chǎn)力、增加企業(yè)收人等

..實行員工報酬與企業(yè)經(jīng)營效益、業(yè)務(wù)單元績效和員工個人表現(xiàn)相掛鉤的獎勵機..逐步實現(xiàn)固定薪酬、獎勵機制、福利金等全面薪酬解決方案

建議騰圖集團采取以崗位為基礎(chǔ)的職級體

..根據(jù)下列特點，建議騰圖集團采用以崗位為基礎(chǔ)的職級體系：

.集團發(fā)展正在逐步步入成熟期，業(yè)務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模不斷龐 大

.集團的管理通過組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的再造，內(nèi)部分工和協(xié)作的作用增強，各崗位的工作職責(zé)比較清 晰

.雖然集團有多家子公司，崗位較多，但崗位的特征明顯，易于劃分類.集團的管理水平能夠勝任復(fù)雜的崗位分析和崗位評價等一系列工

..為了配合績效管理體系的實施，建議集團盡快建立以崗位為基礎(chǔ)的職級體系.盡快推行的必要性：公司現(xiàn)已達到了一定的規(guī)模，管理跨度變大，公司最 高管理層已經(jīng)很難親自了解每個員工的能力和業(yè)績表現(xiàn)并針對個人制定薪酬 水平，對員工的管理要求更加制度化和規(guī)范化，增強職級和薪酬體系的內(nèi)部 公平性。

.盡快推行的可行性：公司經(jīng)歷了高速發(fā)展期后，業(yè)務(wù)和管理相對成熟和穩(wěn) 定，界定部門和崗位職責(zé)成為可能；因此結(jié)合本次組織架構(gòu)調(diào)整，以本次績 效管理項目為契機，進行配套的職級和薪酬調(diào)整，將增加推行新制度的成功 系數(shù)。

高層次薪酬體系設(shè)計流程

集團公司來說，合理的薪酬體系不僅可以吸引、保留、激勵人才，也同時淘汰不合格的、績效表 不佳的員工。因此薪酬設(shè)計的原則是“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”。

崗位分析崗位評估薪酬調(diào)查薪酬定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 薪酬體系實施.公司經(jīng)營目標(biāo)

.部門職責(zé)和職位關(guān)系.崗位分析

.崗位分析.選擇競爭.外部因素.公司經(jīng)營.實施.薪酬因素

對手或同

.內(nèi)部因素 目標(biāo)

.宣傳溝通行業(yè)

.崗位評 估

.薪酬定 位

.部門職責(zé).薪酬調(diào)查

和職位關(guān).建立職位.比 對

系

等級體 系

.薪酬結(jié) 人力資源部

崗位分析是建立職級體系、確定薪酬的基礎(chǔ)。崗位分析是基礎(chǔ)

騰圖集團剛剛完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計調(diào)整，對各業(yè)務(wù)單元、集團職能部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容進行了重 新定位，發(fā)展方向明確、職責(zé)更加清晰，是進行崗位分析的最佳時機。結(jié)合集團、公司經(jīng) 營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，集團人力資源部 和各部門主管合作編寫職位說明書。

工作日 志法 問卷分 析法 崗位分析

1、崗位的組織關(guān)系

2、崗位的目標(biāo)

3、崗位的職責(zé)描述

4、崗位的決策范圍

5、崗位的管理范圍

6、崗位的關(guān)鍵活動

7、崗位的任職資格要求 觀察法 訪談法 崗位說明書

崗位分析的結(jié)果是明確崗位的職責(zé)，為崗位評估 做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備。崗位評估的目標(biāo)是通過確定與薪 酬分配有關(guān)的評估因素，比較崗位之間的相對重 要性，從而建立集團內(nèi)部職位等級體系。

崗位評估因素使崗位之間產(chǎn)生可比性，主要解決 薪酬設(shè)計中的“對內(nèi)公平性”一面。

崗位評估的結(jié)

職位等級體系是基本工資等級的基礎(chǔ)。

步驟1：崗位評估首先需要確定評估要素也就是薪酬因素，即集團付給員工薪酬的關(guān)鍵原因通 常由集團董事會或總裁決定

步驟2：根據(jù)重要性不同，需要進一步對各崗位評估因素制定不同的權(quán)重、分值

步驟3：然后集團組成薪酬委員會根據(jù)崗位評估要素，對集團范圍的崗位進行評估，計算總分值 步驟4：根據(jù)評估的結(jié)果確定職位等級。一般大型企業(yè)的職位等級較多，中型企業(yè)多采 11-15級。

但目前的趨勢減級增距，即企業(yè)內(nèi)減少等級，加大薪酬距離

步驟5：根據(jù)集團組織發(fā)展和業(yè)務(wù)發(fā)展的狀況的變化，薪酬因素需要定期修訂

騰圖集團職級體系建

根據(jù)騰圖集團目前的組織架構(gòu)和崗位級別，我們建議騰圖集團的職位等級從原有 20多級減少到8 級，將重要性相似職位合并，并擴大每一職級的薪資距離。這種職級體系便于管理和操作，賦予管

理層更多權(quán)限。例如在確定某員工個人薪資時有管理層有更大的靈活性。集團總裁

集團副總裁

高層管理

副總經(jīng)理

部門經(jīng)理

高級行 政

/專業(yè)人員

行政/專業(yè)人員 員工 集團總 裁

崗位評估要素（例）

集團副總 裁

子公司總經(jīng)理，集團總 監(jiān)

子公司副總經(jīng)理，集團職能部門經(jīng)理，營銷中心大區(qū)總監(jiān)，資深專業(yè)技術(shù) 人員，子公司技術(shù)總 監(jiān)

部門經(jīng)理（集團職能部門中級經(jīng)理，子公司部門經(jīng)理、教學(xué)部主任 等)，大

項目經(jīng)理，高級專業(yè)技術(shù)人員，銷售分公司總經(jīng) 理

主管，高級財務(wù)分析，中級專業(yè)技術(shù)人員，經(jīng)理助理，總裁秘 書

專員，會計，財務(wù)分析，銷售代表，初級專業(yè)技術(shù)人員

..決策的影響力20%

..財務(wù)預(yù)算責(zé)任的等級15%..對管理能力的需求15%..創(chuàng)新性、遠見意識8%..分析、解決問題的能力8%..溝通和人際關(guān)系能力8%

..資產(chǎn)責(zé)任和導(dǎo)致風(fēng)險的等級6%..工作經(jīng)驗5%..工作環(huán)境5%

..專業(yè)知識與技術(shù)資格10% 前臺，出納，文秘，錄入員，初級銷售代表，司機

注：專業(yè)技術(shù)人員包 括

-學(xué)科編輯、美術(shù)設(shè)計師、開發(fā)工程師、絡(luò)工程師、軟件工程師、硬件工程師

制定薪酬政策（1）

設(shè)計“對外公平、具有競爭力”的集團薪資政策需要進 行市場薪酬水平調(diào)查。

..一般情況下，選擇同行業(yè)的直接競爭對手的薪酬水平為參照系 ；

..對比公司亦可選擇類似規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的企 業(yè)

..對比公司還可選擇同樣類型或性質(zhì)的企業(yè) ；

..對重要崗位，特別是高級管理崗位的市場水平的調(diào) 查也非常重要（如摩托羅拉公司使用的高級管理職 位的調(diào)查數(shù)據(jù)涉及到不同行業(yè)的272家公司）

..定期進行回顧和必要的調(diào)整。

在對本行業(yè)薪資狀況作調(diào)查之后，集團需要決定希望 或能夠具有怎樣的競爭力，也就是說，集團需要制定一 項報酬政策來規(guī)定在整個市場環(huán)境中公司將怎樣支付員 工報酬。

制定報酬政策是公司建設(shè)薪酬體系的關(guān)鍵步驟。如果 公司支付的薪資偏低，有可能造成招聘困難或員工離職 率高。如果集團支付的薪資偏高，則有可能造成人力成 本超支問題，嚴(yán)重時出現(xiàn)過高價格、薪資凍結(jié)、裁員 等。

制定薪酬政策（2）

..影響集團薪酬水平的原因是多方面的。從外部看，宏觀經(jīng)濟水平，行業(yè)特點、人才供應(yīng)狀況 等因素影響薪酬定位和工資增長速度。從內(nèi)部看，集團的發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難 度、公司的市場品牌和綜合實力等，也是重要影響因素。

..最終要通過財務(wù)測算驗證公司是否具有負擔(dān)該薪酬水平的財務(wù)負擔(dān)能力，即：測算公司在完 成公司業(yè)績目標(biāo)時的財務(wù)能力能否支付員工的固定薪酬和浮動薪酬的基準(zhǔn)值。如果可以，則 該薪酬水平可以予以確認，否則必須適當(dāng)下調(diào)至公司可承受的范圍內(nèi)。行業(yè)特點 通貨膨脹........................薪資定位 勞動力市場工 資水平行業(yè)競爭 內(nèi)部人員素質(zhì) 集團贏利能力 人才供應(yīng)狀況 支付能力

集團公司品牌

集團統(tǒng)一的崗位工資政策

工資Y8

Y7

中

位..根據(jù)崗位評估關(guān)鍵要素，將類

Y6

值

似崗位歸入同一等級，確定員 工級

..崗位工資級差體現(xiàn)崗位的重要 Y5

X8 性與貢獻大

X7..每一級別工資范圍寬度不同： Y4

級別內(nèi)工資差異將體現(xiàn)員工工 X6 作經(jīng)驗、崗位工作要求、學(xué)歷 Y3

及市場供求情況的差

X5

.級別范圍寬度＝

X4（最大值－最小值）／最小值 Y2

Y1 X3

X1 X2 級 別

12345678

集團薪資等級示例

圖集團員工薪資等級示例

序列

職級

集團總裁

集團副總裁

高層管理

副總經(jīng)理

部門經(jīng)理

高級行 政

/專

業(yè)人員主管，經(jīng)理助理，總裁秘書，高級財務(wù)分析，中級專業(yè)技術(shù)人 員 xxxxx-xxxxxx F% xxxx

行政/專業(yè)人員專員，會計，財務(wù)分析，銷售代表，初級專業(yè)技術(shù)人 員

xxxxxxxx H% xxx 崗位

集團總 裁

集團副總 裁

子公司總經(jīng)理，集團總 監(jiān)

子公司副總經(jīng)理，集團職能部門經(jīng)理，營銷中心大區(qū)總監(jiān)，資深專業(yè)技術(shù) 人員，子公司技術(shù)總 監(jiān)

部門經(jīng)理（集團職能部門中級經(jīng)理，子公司部門經(jīng)理，辦公室主任），大 項目經(jīng)理，高級專業(yè)技術(shù)人員，銷售分公司總經(jīng) 理

工資范圍(年)

xxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxx

xxxxx-xxxxxx

獎金范圍(年薪)A%

B%

C%

D%

E%

福

xxxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxx xxxxx

xxxx

注：專業(yè)技術(shù)人員包 括

-學(xué)科編輯、美術(shù)設(shè)計師、開發(fā)工程師、絡(luò)工程師、軟件工程師、硬件工程師

基薪，亦即日常所說的基本工資，是由職級相對應(yīng)的薪酬 級別規(guī)定的?；降幕靖拍?/p>

一般來說，基薪是一個固定金額，一旦通過崗位評估和個人 分析過程確定下來，除了根據(jù)既定流程進行調(diào)整外，在年 度當(dāng)中一般不隨著績效而浮動。

每一個等級的基薪水平是一個范圍，一般來說有以下規(guī)律 ：

.不同等級的基薪中值通常是有規(guī)律地增長的，如： 上一級基薪中值是下一級中值的1.3倍；最高與最低 等級基薪中值的差距控制在企業(yè)文化可以接受的范 圍內(nèi)。

.每一個等級中圍繞基薪中值的上下浮動范圍也是有 規(guī)律的，例如：低級別上下浮動20%，中間級別上 下浮動60%，高級別上下浮動120%。

..相鄰級別的基薪范圍可能會有部分重疊。

123456789.基薪中值可以結(jié)合市場調(diào)查結(jié)果和公司薪酬政策來 制定。

根據(jù)人員規(guī)劃和各職級薪酬 基準(zhǔn)預(yù)算當(dāng)年總?cè)斯こ杀?/p>

預(yù)算的總?cè)斯こ杀? 主營業(yè) 務(wù)收入預(yù)算數(shù)= C% 否

調(diào)低C%的比例，重新進行 人員規(guī)劃和調(diào)整總?cè)斯こ杀?集團是否能承 擔(dān)主營業(yè)務(wù)收 入的C%作為總 人工成本？

一般而言，公司的總?cè)斯こ杀緫?yīng)該與公司業(yè)績和股東回 報掛鉤，此處采取[總?cè)斯こ杀?主營業(yè)務(wù)收入]指標(biāo)為控

通過預(yù)算控制總薪酬成本

制總?cè)斯こ杀镜年P(guān)鍵參數(shù)。

總?cè)斯こ杀景ㄐ匠瓿杀荆ㄈ绻べY、獎金、福利等）、人力資源開發(fā)成本（如培訓(xùn)、招聘等）。

執(zhí)行薪酬預(yù)算方

.下達固定薪酬定 是

.各部門人頭預(yù)算限.確定工資漲

.確定市場薪酬定位

如何確定崗位工資個案

假設(shè)子公司A申請增加高級絡(luò)工程師一名，并提出相應(yīng)的崗位說明書和任職資格。

高級絡(luò)工程師屬于職級4系列，假設(shè)其薪酬范圍（年基本工資）是3 –5萬。人力資源部推薦 的候選人面試結(jié)束后，人員需求單位的部門經(jīng)理或子公司總經(jīng)理可以根據(jù)候選人的經(jīng)驗、資歷、教育背景等，在這一范圍內(nèi)提出建議薪酬建議，如，年薪3.5萬，由人力資源部根據(jù)其他實際因素，與候選人進行最后的薪酬談判，報集團總裁批準(zhǔn)。

需要注意的問題是 ：

.年基本工資是比較剛性的，實際下調(diào)的可能性較小，因此在定薪時，需要考慮將來的成長空間.集團人力資源部門需要平衡集團內(nèi)各業(yè)務(wù)單元相同職級范圍的員工工資差異

.為了防止業(yè)務(wù)單元提出薪酬范圍內(nèi)偏高的員工工資建議，集團可以將業(yè)務(wù)單元的利潤、成本等作

為業(yè)績目標(biāo)。

提出人力招聘篩選/專業(yè)面試 / 了解薪 酬

薪酬談判

資源需求

初試 期望

子公司/部門人力資源部（HR）子公司/部門人力資源部（HR）集團總 / HR總監(jiān)

批準(zhǔn)入職

員工總收入...＝

收入構(gòu) 成簡化薪酬結(jié)構(gòu)，員工的收入 主要由基本工資、常規(guī)補助、福利、業(yè)績獎金組 成增大可變收入，提高業(yè)績獎 金占年固定收入的比例，使 員工之間收入合理拉開距 離

在工資與業(yè)績獎金之外，對 特殊貢獻人員授予特殊貢獻 獎、培訓(xùn)機會、榮譽稱號等 非物質(zhì)獎勵

基本崗位工資 ＋

＋

騰圖薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方案建議 常規(guī)補助福利

業(yè)績獎金 獎金

.原薪酬體系中的績效工資變?yōu)?業(yè)績獎金的一部分.在統(tǒng)一的原則基礎(chǔ)上，根據(jù)工 作性質(zhì)將員工分二大類，并分 別制定不同的獎勵方案，將員 工的表現(xiàn)與公司的業(yè)績相結(jié)合 ＊集團員工業(yè)績獎金與公司業(yè) 績、部門業(yè)績以及員工個人表 現(xiàn)掛鉤

＊營銷中心分公司的銷售人員 獎勵方案按分公司營銷責(zé)任書 執(zhí)行

工資、補助與福 利

.根據(jù)崗位評估的結(jié)果，將集團 所有崗位歸入八個等級，基本 崗位工資應(yīng)限制在每個等級相 應(yīng)的工資范 圍

.簡化工資結(jié)構(gòu)，將原有的基本 工資與崗位工資合并為單一的 基本崗位工 資

.將各項補助合并為常規(guī)補 助

.除國家規(guī)定的“四險一金”外，集團根據(jù)管理特點，按崗位等 級提供不同福利待遇，如公司 車輛

經(jīng)理

專業(yè)人員

員工

北京外資企業(yè)員工的薪酬構(gòu) 731674 724816 674272

各項福利 基薪常規(guī)補貼

獎金 數(shù)據(jù)來源 ：

Willian M.Mercer 公司2001年薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查。

.員工固定薪酬費用是企業(yè)成本中的固定支出，它不因企業(yè)經(jīng)營之好壞上下浮動，為什么制定獎勵體系

而因其累積效應(yīng)逐年增加。因此，如果當(dāng)業(yè)務(wù)不景氣時，企業(yè)因不堪其固定薪酬 費用的負荷時進行減薪，還不如現(xiàn)在有效控制固定薪酬成 本

..審慎調(diào)薪規(guī)劃--將固定本薪控制在企業(yè)無風(fēng)險獲利準(zhǔn)線之內(nèi)

..增大風(fēng)險給付—將超出此部份準(zhǔn)線的風(fēng)險收入，根據(jù)企業(yè)承擔(dān)獲利風(fēng)險之 大小，按一定比例給予員工獎 勵

.獎金的意義是指通過激發(fā)員工潛能與創(chuàng)新意識，不斷將企業(yè)不確定收入變現(xiàn)。業(yè) 主拿出一部分(超出業(yè)務(wù)安全準(zhǔn)線)業(yè)務(wù)收入的獲利，來酬謝所有參與這份努力的 員 工

.獎金是人力資源成本中的變動給付，它存在于或有或無的基礎(chǔ)之上

.企業(yè)總收入=可預(yù)見收入+不確定收 入

.可預(yù)見收入：通過對客戶資料與記錄和市場前景的分析，對已趨于穩(wěn)定、或者已 獎勵資金的來

取得長期訂單的業(yè)務(wù)收入是可以預(yù)測的。企業(yè)無風(fēng)險獲利的能力，決定員工固定 薪酬的支付能力，即決定員工固定收入水平

.不確定收入：隨著市場環(huán)境的變化，與競爭的日益激烈，企業(yè)獲利的風(fēng)險加大，因此企業(yè)將采取激勵給付（獎金）的形式，使員工與公司共同承擔(dān)風(fēng)險與碩.安全收入準(zhǔn)線：企業(yè)無風(fēng)險獲利之準(zhǔn)線，界定可預(yù)見收入與不確定收入的控制線。若集團過去經(jīng)營情況已穩(wěn)定、并且市場長期看好，企業(yè)可每年對業(yè)務(wù)安全準(zhǔn)線 進行調(diào)整。若安全收入準(zhǔn)線提升，可做為決定員工固定薪資調(diào)整比例的依.集團、業(yè)務(wù)單元完成可預(yù)測收入時，員工才有資格享受獎 金

.在達到業(yè)務(wù)安全準(zhǔn)線之收入后，董事會可拿出不確定收入所產(chǎn)生的利潤的一定比 例X%做為獎金，以表彰員工貢獻

.隨著收入風(fēng)險的增加，企業(yè)可增大獎勵比例以激勵員工最佳表現(xiàn)

行政/秘書

普通員工

經(jīng)理/專業(yè)人員

北京外資企業(yè)員工的目標(biāo)獎金與基薪比例關(guān)系 111015 25 3030 基薪 可變薪酬

銷售代表

銷售主 管

銷售經(jīng)理

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140%

數(shù)據(jù)來源 ：

Willian M.Mercer 公司2001年薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查。

..緊密聯(lián)系集團和業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略 騰圖集團獎勵體系設(shè)計的原

..充分利用預(yù)算體系，設(shè)定合理的、可達成的績效目 標(biāo)

..將集團、業(yè)務(wù)單元/職能部門、個人業(yè)績考核與個人利益掛鉤，促進全員參與意..充分體現(xiàn)獎金的激勵作用，驅(qū)使員工努力達成或超過組織目..獎勵與員工工資相掛鉤，可使員工明確努力方向和可達成目..責(zé)任與利益相結(jié)合，調(diào)動員工積極性，鼓勵員工制定職業(yè)發(fā)展計..具有靈活可變的特性，企業(yè)與員工分享利潤，共擔(dān)風(fēng)險

獎金方案一：獎金中集團、各業(yè)務(wù)單元/職能部門、個人業(yè)績權(quán)重分配比

員工個人收入與集團經(jīng)營效益、業(yè)務(wù)單元目標(biāo)完成情況和個人表現(xiàn)相掛鉤

根據(jù)員工級別，對企業(yè)承擔(dān)責(zé)任的程度，確定不同的業(yè)績權(quán)重比例和風(fēng)險收入比例 目標(biāo)獎金率的確定可根據(jù)所設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場操作實踐，需具有競爭

崗位級別集團業(yè)績 權(quán) 重

業(yè)務(wù)單元/ 職能部門 業(yè)績權(quán) 重

個人業(yè)績權(quán) 重

目標(biāo)獎金 率

(基本 年薪的%）集團總 裁

100% 30% 集團副總70%30% 30% 6 高層管理裁30% 70% 20％副總經(jīng) 理

30% 70% 15％部門經(jīng) 理

20% 60% 20%15％高級行 政

/專業(yè)人 員

20% 60% 20% 10％行政/ 專業(yè)人 員

20% 20% 60% 10％ 1 員 工

20% 20% 60% 10％

.對于集團總裁，是承擔(dān)集團業(yè) 績主要責(zé)任的管理人員，其個 人表現(xiàn)和決策對集團總體業(yè)績 產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個人績效結(jié)果將會全面體現(xiàn) 在集團整體業(yè)績結(jié)果

.對于業(yè)務(wù)單元級管理人員，其 個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù) 單元運營結(jié)果，同時將其個人 利益與集團總體業(yè)績掛鉤以加 強各業(yè)務(wù)單元的團隊合

.員工級別越低，其個人表現(xiàn)與 決定對業(yè)務(wù)單元與集團的影響 越小，而其對個人績效結(jié)果所 負的責(zé)任越大。同時個人承擔(dān) 部分公司績效結(jié)果將促進員工 參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展 注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示例

第一步：

集團業(yè)績系數(shù)的確定獎金方案一

第二步：

確定業(yè)務(wù)單元/部門業(yè)績系數(shù)

第三步：

根據(jù)個人績效考核結(jié)果，確定個人業(yè)績系數(shù)

第四步：

獎金系數(shù)=集團業(yè)績系數(shù)×集團業(yè)績權(quán)重＋業(yè)務(wù)單元業(yè)績系數(shù)×業(yè)務(wù)單元業(yè)績權(quán) 重＋個人業(yè)績系數(shù)×個人業(yè)績權(quán)重

第五步：

員工個人獎金＝獎金系數(shù)×該員工基本年薪×目標(biāo)獎金率

..根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會和集團總裁在制定預(yù)算時根據(jù)不確定收入的風(fēng)險大小，設(shè)定對集團整體績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計計算 方案一：集團業(yè)績系數(shù)的確

績效考核指 標(biāo)

占總獎金的比 例 利 潤

80% 學(xué)校占有率20%（還可以有其他定量或定性考 核指標(biāo)，如企業(yè)文化建設(shè)等）

利潤指 標(biāo)

(億)

利潤獎金比 利潤獎金系

1.60%02.5 100% 0.8 4 125％ 150％

1.2

學(xué)校占有率學(xué)校占有率獎 金比

學(xué)校占有率 獎金系數(shù)

18000家0%0 25000 家

100% 0.2 40000 家

125% 0.25 50000 家

150% 0.3

注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示例

示例：

假設(shè)集團完成利潤指標(biāo)4億元，學(xué)校占有率為25000 家

方案一：集團業(yè)績系數(shù)的確定

1.6 2.5 4 50 100% 125% 150% 利潤（億）利潤 獎金比例 占有 率 獎金比 例

150%

125%

100%

學(xué)校（萬所）

0

1.8 2.5 45

利潤獎金系數(shù)=125%*80%=100%學(xué)校占有率獎金系數(shù)=100%*20%=20% 集團整體業(yè)績系數(shù)=100%+20%=120%

注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示

..由集團總裁與各業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理根據(jù)集團目標(biāo)的分解，制定業(yè)務(wù)單元發(fā)展計劃，并在 制定預(yù)算過程中設(shè)定整體績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，按超額累計計算

..對職能部門的整體業(yè)績考核：通過完善內(nèi)部流程管理，職能部門盡力設(shè)計定量考核指 方案一：各業(yè)務(wù)單元/職能部門業(yè)績系數(shù)的確

標(biāo)，其他定性的考核指標(biāo)由集團總裁根據(jù)公司業(yè)績和個人業(yè)績對職能部門進行評

績效考核指 標(biāo)

占總獎金的比 例 利 潤

80% 學(xué)校占有率20%（還可以有其他定量或 定性考核指標(biāo)）

利潤指 標(biāo)

(億

利潤獎金比 利潤獎金系 0.8)

0%01.25 100% 0.8 2 125％

2.5 150％

1.2

學(xué)校占有率學(xué)校占有率獎 金比

學(xué)校占有率 獎金系數(shù)

18000家0%0 25000 家

100% 0.2 40000 家

125% 0.25 50000家

150% 0.3

注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示例

示例：

假設(shè)部門完成利潤指標(biāo)2.5億元，學(xué)校占有率為25000 家

方案一：各業(yè)務(wù)單元/職能部門業(yè)績系數(shù)的確定

占有 率

獎金比例

利潤

獎金比例

150%

150%

125%

125%

100%

學(xué)校

利潤 100%

（億）0

（萬所）

0.8 1.25 22.5 1.8 2.5 4 5

利潤獎金系數(shù)=150%*80%=120%學(xué)校占有率獎金系數(shù)=100%*20%=20% 部門整體業(yè)績系數(shù)=120%+20%=140%

注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示

方案一：個人業(yè)績系數(shù)的確

績效管理流 程

績效管理流程

個人表現(xiàn)

個人業(yè)績考核結(jié)果

個人業(yè)績系數(shù)

個人業(yè)績 考核結(jié) 果

定 義

百分 比

個人業(yè)績 系 數(shù)

A取得極大超過

目標(biāo)的成績5％1.2B 取得超過目標(biāo) 的成績20% 1 C 達到所期望的 目標(biāo)50% 0.8

D 達到部分目標(biāo)20% 0.5 E 沒有達到目標(biāo)5% 0

.根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出5分制表示的員工個人 業(yè)績考核結(jié)果（參見騰圖員 工績效管理文檔.評出5%的優(yōu)秀員工進行特 別獎勵（物質(zhì)或非物質(zhì)，在 此只談通用獎金政策），同 時評出5%左右表現(xiàn)較差的 員工實行淘.管理層可根據(jù)實際情況設(shè)計 個人業(yè)績考核結(jié)果與個人業(yè) 績系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系 注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示例

示例一：假設(shè)部門經(jīng)理A的級別為4級，集團業(yè)績系數(shù)為120%，業(yè)務(wù)單元業(yè)績系數(shù) 140%，個人表現(xiàn)評估結(jié)果為5分，則個人獎金的計算過程如下表所示：

方案一：獎金計算示

集團 業(yè)績 系 數(shù)

集團 業(yè)績 權(quán) 重

業(yè)務(wù) 單元 業(yè)績 系 數(shù)

業(yè)務(wù) 單元 業(yè)績 權(quán) 重

個人 業(yè)績 系 數(shù)

個人 業(yè)績 權(quán) 重

獎金 系 A120% ×

20%+ 140% ×

60%+ 1.2× 20% 1.32

A員工基本年 薪

目標(biāo)獎金 率

獎金系 個人獎 A5000 ×12 ×

15% ×

1.32→

11880

注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示

示例二：假設(shè)部門經(jīng)理A的級別為4級，集團業(yè)績系數(shù)為70%，業(yè)務(wù)單元業(yè)績系數(shù) 60%，個人表現(xiàn)評估結(jié)果為3分，則個人獎金的計算過程如下表所示：

方案一：獎金計算示

集團 業(yè)績 系 數(shù)

集團 業(yè)績 權(quán) 重

業(yè)務(wù) 單元 業(yè)績 系 數(shù)

業(yè)務(wù) 單元 業(yè)績 權(quán) 重

個人 業(yè)績 系 數(shù)

個人 業(yè)績 權(quán) 重

獎金 系 A70% ×

20%+ 60% ×

60%+ 0.8× 20% 0.66

A員工基本年 薪

目標(biāo)獎金 率

獎金系 個人獎 A5000 ×12 ×

15% ×

0.66→

5940

注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示

方案二：獎金中公司、部門、個人業(yè)績權(quán)重分配

員工個人收入與集團經(jīng)營效益、業(yè)務(wù)單元目標(biāo)完成情況和個人表現(xiàn)相掛鉤

集團、業(yè)務(wù)單元完成即定業(yè)績目標(biāo)是員工個人獲得獎勵的前提，個人表現(xiàn)決定了獎勵的多少 根據(jù)員工級別，對企業(yè)承擔(dān)責(zé)任的程度，確定不同的業(yè)績權(quán)重比例和風(fēng)險收入比例

崗位級 別

集團業(yè)績 權(quán) 重

業(yè)務(wù)單元/ 職能部門 業(yè)績權(quán) 重

目標(biāo)獎金 率

(基本 年薪的%）集團總裁100% 30% 7 集團副總70%30%30% 6 高層管理裁40% 60% 20％副總經(jīng) 理

40% 60% 15％部門經(jīng) 理

20% 80% 15％高級行 政

/專業(yè)人 員

20% 80% 10％行政/ 專業(yè)人 員

20% 80% 10％員 工

20% 80% 10％

.對于集團總裁，是承擔(dān)集團業(yè)績 主要責(zé)任的管理人員，其個人表 現(xiàn)和決策對集團總體業(yè)績產(chǎn)生決 定性影響，也就是說，其個人績 效結(jié)果將會全面體現(xiàn)在集團整體 業(yè)績結(jié)果

.對于業(yè)務(wù)單元級管理人員，其個 人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元 運營結(jié)果，同時將其個人利益與 集團總體業(yè)績掛鉤以加強各業(yè)務(wù) 單元的團隊合

.在明確企業(yè)與員工共享利潤，共 擔(dān)風(fēng)險時，可極大的激勵員工參 與和個人的突出表現(xiàn)

注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示例

第一步：

集團業(yè)績系數(shù)的確定獎金方案二

第二步：

確定業(yè)務(wù)單元/部門業(yè)績系數(shù)

第三步：

根據(jù)個人績效考核結(jié)果，確定個人業(yè)績系數(shù)

第四步：

獎金系數(shù)=(集團業(yè)績系數(shù)×集團業(yè)績權(quán)重＋業(yè)務(wù)單元業(yè)績系數(shù)×業(yè)務(wù)單元業(yè)績權(quán) 重)×個人業(yè)績系數(shù)

第五步：

員工個人獎金＝獎金系數(shù)×該員工基本年薪×目標(biāo)獎金率

示例一：（集團業(yè)績系數(shù)、業(yè)務(wù)單元業(yè)績系數(shù)、個人業(yè)績系數(shù)的確定同方案一，略）方案二：獎金計算示例

假設(shè)部門經(jīng)理B的級別為4級，集團業(yè)績系數(shù)為140%，業(yè)務(wù)單元業(yè)績系數(shù)為120%，個 人表現(xiàn)評估結(jié)果為5分，則個人獎金的計算過程如下表所示：

集團 業(yè)績 系 數(shù)

集團 業(yè)績 權(quán) 重

業(yè)務(wù) 單元 業(yè)績 系 數(shù)

業(yè)務(wù) 單元 業(yè)績 權(quán) 重

個人 業(yè)績 系 數(shù)

獎金 系 A120% ×

20%+ 140% ×

80% ×

1.2→

1.63

A員工基本年 薪

第四篇：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

目前我國中小企業(yè)總數(shù)已超過800萬家，占企業(yè)總數(shù)的99%，其工業(yè)產(chǎn)值、實現(xiàn)利稅和出口總額，分別占全國的60%、40%和60%，解決城鎮(zhèn)75%的就業(yè)人口。但是隨著市場的進一步開放入市壁壘的消除，外國產(chǎn)業(yè)資本與金融資本迅速進入，并在各類資源與理念（現(xiàn)行的營銷理論）上有形無形的確立了游戲規(guī)則。中國中小企業(yè)拿什么與國內(nèi)外大鱷競爭呢？有人說是依靠以本土化為基礎(chǔ)的執(zhí)行系統(tǒng)。

我們知道，企業(yè)的管理系統(tǒng)包括兩個方面：一是計劃體系，二是運營體系。計劃體系是運營體系的依據(jù)和源泉，而確保營銷計劃得以正確執(zhí)行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的組織體系，能夠通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺推動企業(yè)計劃有效執(zhí)行。

但根據(jù)筆者近年的企業(yè)咨詢經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)：中小企業(yè)執(zhí)行力普遍偏弱，其主要原因不在于員工素質(zhì)低，也不在于缺乏規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和制度，其根源在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的不合理，中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)常見的弊病集中表現(xiàn)在以下五個方面：

癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡

癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失

癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營銷組織的放權(quán)導(dǎo)致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控

癥狀四：部門職能交叉嚴(yán)重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

癥狀五：對區(qū)域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等）進行單線管理和考核

圍繞上述癥狀，我們將結(jié)合采納公司操作的案例，對解決上述癥狀的方法和策略提供指引，并總結(jié)出相應(yīng)的組織效率提升原則。

本文出現(xiàn)的企業(yè)及其背景：

A企業(yè)：經(jīng)過近10年的打拼，現(xiàn)已成為一家年銷售額4億多元的中高檔服裝企業(yè)。

B企業(yè)：一家具有8年歷史，年銷售額近10億的知名摩托車生產(chǎn)企業(yè)。C企業(yè)：一家代理國內(nèi)知名葡萄酒品牌，年銷售額近4億的渠道商企業(yè)

癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡

管理層級指最高管理者到最基層員工之間設(shè)了幾層機構(gòu)；管理幅度指平均每位管理人員管理下屬員工的數(shù)量。在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理層級和管理幅度是一種反比例關(guān)系。

中小企業(yè)要保證市場反應(yīng)速度，其管理層級應(yīng)該是處于扁平狀態(tài)的，管理幅度相對較寬。

圖一：A企業(yè)重組前的組織架構(gòu)圖

從圖一看，你可能認為這中組織架構(gòu)設(shè)置是比較合理的：管理層級和管理幅度都比較恰當(dāng)。但實際上我們通過深度訪談發(fā)現(xiàn)：這個組織架構(gòu)圖是一個外在表象，企業(yè)在實際運作中，一級部門領(lǐng)導(dǎo)基本上被架空，二級主管多數(shù)直接向集團總經(jīng)理匯報工作，造成集團總經(jīng)理“日理萬機”，一年到頭幾乎沒有假日。該企業(yè)的周例會可窺見一斑，周例會有集團總經(jīng)理主持，一級部門負責(zé)人和二級主管50多人參加，部門經(jīng)理和主管輪流發(fā)言，其場面可謂浩浩蕩蕩。集團總經(jīng)理反映：“近4個多小時的周例會我的頭都暈了，50多個下屬對我匯報工作，完全超過了我的管理幅度”。

項目小組經(jīng)過認真分析發(fā)現(xiàn)：問題的根源在于部門設(shè)置時沒有充分考慮到員工的素質(zhì)。該企業(yè)很多部門經(jīng)理是公司創(chuàng)業(yè)元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據(jù)了現(xiàn)在的位置，但其素質(zhì)還沒有達到相應(yīng)的要求。所以，集團總經(jīng)理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對話。這樣就造成三級管理層級體制人為地變成了兩級，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現(xiàn)象！

找到問題的根源后，我們重組了A企業(yè)組織架構(gòu)，成立了國內(nèi)營銷中心，舉薦一位具有很深銷售經(jīng)驗的元老作為國內(nèi)營銷中心的負責(zé)人，統(tǒng)籌國內(nèi)銷售工作。重組后的組織架構(gòu)的實際管理層級也比較合理，同時高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度也調(diào)整在其能力范圍之內(nèi)，集團總經(jīng)理的下屬只有五位。

圖二：A企業(yè)重組后的組織架構(gòu)圖

癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失

在我們服務(wù)過的中小企業(yè)，普遍存在重銷售，輕市場；重執(zhí)行，輕計劃和檢查

圖三：C企業(yè)組織職能與部門崗位設(shè)置圖

C企業(yè)作為一個大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設(shè)置的，我們用市場導(dǎo)向型營銷組織職能圖來梳理和分析發(fā)現(xiàn)C企業(yè)缺失哪些職能。

圖四：市場導(dǎo)向型營銷組織職能圖

對照圖三和圖四，我們就會發(fā)現(xiàn)，C企業(yè)在營銷計劃和檢查方面的職能明顯缺失或偏弱，營銷計劃、終端檢查和監(jiān)督、促銷活動策劃沒有得到有效的發(fā)揮。

圖五：變革后的C企業(yè)組織架構(gòu)圖

癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營銷組織的放權(quán)，導(dǎo)致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控

圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革前信息流結(jié)構(gòu)圖

從圖六可以看出，總部營銷中心的任何指令（包括市場、銷售、行政和財務(wù)等）要想傳達到省區(qū)，都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，而且省區(qū)的任何信息要向總部反饋都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，同時，省區(qū)經(jīng)理還對本區(qū)域有絕對的人事裁決權(quán)。這樣會有什么結(jié)果呢？多數(shù)省區(qū)經(jīng)理對總部是報喜不報憂，當(dāng)然省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會計也維省區(qū)經(jīng)理的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到一線的真實市場、銷售信息，久而久之，省區(qū)就變成了一個獨立王國，腐敗官僚盛行。

經(jīng)多深度訪談我們發(fā)現(xiàn)，要避免區(qū)域營銷組織成為獨立王國，有效方法是對區(qū)域營銷組織實行有效授權(quán)，對省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會計進行雙重管理和考核，同時信息傳遞也是雙向和多層次的。B企業(yè)的有效授權(quán)性區(qū)域營銷組織中，信息傳遞呈現(xiàn)矩陣式狀態(tài)，既保障了組織的授權(quán)，又避免了“一人專

政”情況的發(fā)生。

圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革后信息流結(jié)構(gòu)圖

癥狀四：部門職能交叉嚴(yán)重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

由于崗位設(shè)置缺乏相應(yīng)的工作分析，導(dǎo)致崗位職責(zé)模糊，部門職能交叉嚴(yán)重。

如：A企業(yè)的生產(chǎn)廠和售后服務(wù)部重復(fù)設(shè)立質(zhì)量檢驗崗位，耽誤了時間，浪費了資源，造成出了問題互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象時有發(fā)生

圖七：A企業(yè)部門職能交叉圖（示例）

如C企業(yè)的訂單業(yè)務(wù)員和片區(qū)業(yè)務(wù)員都有追款的職能，當(dāng)出現(xiàn)呆帳、壞帳時，片區(qū)業(yè)務(wù)員和訂單業(yè)務(wù)員互相推卸責(zé)任。

圖八：C企業(yè)部門職能交叉圖（示例）

癥狀五：對區(qū)域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等）進行單線管理和考核

在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶的聲音“分公司促銷主管經(jīng)常虛報促銷員名額，虛報促銷員提成額，我們公司每年在這一塊就要損失上百萬”；“分公司售后服務(wù)人員經(jīng)常不聽從分公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和指揮，矛盾重重”

案例：C企業(yè)分公司促銷員管理現(xiàn)狀：由監(jiān)察部促銷主管對片區(qū)促銷直接管理，雖然減少了層級，但是，由于監(jiān)察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區(qū)的狀況，導(dǎo)致某些片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，促銷員管理過程缺乏必要的監(jiān)督。

圖九：變革前C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖

通過走訪片區(qū)經(jīng)理和片區(qū)促銷員，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會出現(xiàn)片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，是因為監(jiān)察部的促銷主管根本上不了解片區(qū)促銷員的日常工作情況，包括片區(qū)促銷員的實際人數(shù)和提成數(shù)量，而這方面信息最清楚的是片區(qū)經(jīng)理，而片區(qū)經(jīng)理卻不能對片區(qū)促銷員以考核，這無疑給片

區(qū)促銷主管瞞報、虛報提供了機會。為此，解決方案出來了：

對片區(qū)促銷員實行交叉管理，片區(qū)業(yè)務(wù)員、片區(qū)促銷主管和片區(qū)經(jīng)理對其進行日常工作指導(dǎo)和考核，總部主要負責(zé)策略擬定、促銷員培訓(xùn)和促銷員工資和提成的審核等。

圖十：變革后C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖

我們欣喜地看到：我們服務(wù)過的的中小企業(yè)徹底解除了上述組織癥狀，建立了適合中小企業(yè)自身發(fā)展的組織體系，企業(yè)執(zhí)行力大幅度增強，從優(yōu)秀邁向卓越！

歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點和看法，譚德華先生，資深品牌營銷專家，曾任采納品牌營銷國際顧問機構(gòu)高級營銷顧問，某知名摩托車行業(yè)雜志營銷版首席編輯?！朵N售與市場》、《中國經(jīng)營報》等財經(jīng)、營銷媒體特約撰稿人。2004年中國杰出營銷獎獲得者，2005年中國最具影響力營銷策劃100人。近年成功服務(wù)過多個著名品牌：青島啤酒、高爐家酒、華夏長城干紅、今世緣酒業(yè)、環(huán)球石材、大運摩托、華美餅干（獲得中國第二屆中國杰出營銷獎優(yōu)秀獎）、三和餅干、醋娘子飲料、十八酒坊、左右沙發(fā)、卡士牛奶、金巢食品、紅領(lǐng)服飾、卓越.蔚藍海岸等。在提升客戶品牌力、產(chǎn)品力、分銷力、傳播力、終端力、招商力、組織力等方面積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗。其領(lǐng)銜團隊現(xiàn)專業(yè)致力于品牌及產(chǎn)品策劃、公關(guān)傳播、招商策劃與代理、營銷體系診斷與搭建、實戰(zhàn)培訓(xùn)等營銷服務(wù)。聯(lián)系電話：0***，Email：mymarketing@163.com

如果你多接觸企業(yè)，特別是民營企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)幾種很普遍的現(xiàn)狀，一是很多企業(yè)經(jīng)營了十多年，但是，銷售額才千把萬，幾千萬，企業(yè)老是長不大；二是營銷管理者（有的是總經(jīng)理，有的不是總經(jīng)理）特別忙和累，業(yè)務(wù)離開他就不行；三是有的認為只有自己行，自己是個大英雄，不相信下屬或業(yè)務(wù)員能把訂單拿回來；四是有些管理者總是覺得自己學(xué)歷低、沒文化，自己不行。由于營銷業(yè)績的好壞決定了企業(yè)的生死與發(fā)展，因此，可以說，我們營銷管理者們的工作方式、行為方式以及決策方式對在企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對自身角色的認識與把握。

營銷管理者必須認清自己的角色。現(xiàn)代營銷管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是組織大家做

東莞某機電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓配電控制設(shè)備的專業(yè)化公司，成立于90年代中期，公司現(xiàn)有人員30余人，3位銷售人員，市場區(qū)域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用老總的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷，公司從未對營銷人員進行過培訓(xùn)，2003年年銷售額1500萬元。

惠州某企業(yè)是90年代中期成立的專業(yè)生產(chǎn)和銷售舞臺燈光的企業(yè)，以外銷為主，多年來公司一直致力于國內(nèi)市場的銷售。國內(nèi)市場有一名營銷副總，另加2名文員，公司的主要業(yè)務(wù)由總經(jīng)理和營銷副總2個實現(xiàn)，總經(jīng)理和營銷副總都是做業(yè)務(wù)的一把好手，但迄今為止，國內(nèi)市場的銷售額僅幾百萬元。

北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費系統(tǒng)的供應(yīng)商，該公司的營銷副總每次與筆者交流都說十分忙和累。筆者問他為什么，他說他每年個人業(yè)績過億元，由于自身素質(zhì)好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他說客戶都想見他，愿意與他溝通交流。他說由于該行業(yè)所接觸的都是局長、處長，老總，客戶層次級別特別高，其它人員去了他搞不定。我又問他，公司業(yè)績是否還可以做得更好，他說完全可以，但苦于他時間不夠，精力有限，只能如此。

由以上三個案例，我們看到營銷管理者們（總經(jīng)理）非常努力，也很善于利用關(guān)系，公司也主要是靠他們個人的業(yè)績在支撐，但是，遺憾地是前兩個企業(yè)苦苦經(jīng)營多年所取得的業(yè)績實不敢恭維，十來年，幾百萬元，高的一千多萬元；第三個企業(yè)的業(yè)績量是否還可以做的更大？他們存在的共性問題是：營銷管理者把自己的角色都是定位在大業(yè)務(wù)員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，自己把定單拿回來，親力親為?？梢哉f，企業(yè)之所以長不大，難以規(guī)模化產(chǎn)業(yè)化，一個很重要的原因就是這幾個管理者犯了一個致命的錯誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個人的力量，而不是利用組織的力量。

我們在為這些管理者個人因能給企業(yè)帶來巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時，確實發(fā)現(xiàn)他們也耽誤了公司，可能制約和影響了公司的發(fā)展，成為企業(yè)的罪人。因為市場是無限的，而他們的時間，精力及能力是有限的，致使公司的表現(xiàn)和業(yè)績也只能停留在管理者個人時間、精力以及能力有限的范圍內(nèi)。在這里做個設(shè)想，假如這幾個管理者們真正組織、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù)，即使這一批人沒有他優(yōu)秀，但是一批人在做市場，那結(jié)果會如何？過去是1人做，現(xiàn)在是500人在做，以500人對1人，其業(yè)績完全可能呈幾何級數(shù)增長。

所以現(xiàn)代營銷管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做，招聘、培訓(xùn)、管理、指揮，通過一個團隊取得市場更大成功。

組織大家并利用組織的力量，是做大市場，做大企業(yè)的必由之路！

二、不僅自己會做，更應(yīng)該指導(dǎo)大家做

深圳有一企業(yè)的營銷總監(jiān)管理的業(yè)務(wù)員有二百七十多人，其中分管各市場的銷售部長有九位。有一天，這位營銷總監(jiān)對筆者說他有個非?？鄲赖膯栴}，那就是部下很少給他打電話。由于要對市場狀況了解掌握，感覺踏實，他很希望部下多請示匯報介紹情況。剛開始的時候，他經(jīng)常給部下打電話詢問情況，他打的多部下打的少，開始還行，到后來覺得老是這樣就沒面子，心里不舒服；又特別希望部下多打電話，但又不好直說甚至命令。這位總監(jiān)說這些職業(yè)經(jīng)理人一點都

不職業(yè)，不知該如何辦？筆者問這位總監(jiān)部下是知道應(yīng)該給你打電話而故意不打，還是不知道應(yīng)該給你打電話？有沒有這種可能：其實，部下也是很愿意與上級保持良好溝通的，但是，他們并不知道你有恐懼感，擔(dān)心對市場工作的進展和發(fā)生的事情不了解，部下不知道應(yīng)該多請示匯報。筆者說由于中國市場經(jīng)濟發(fā)展的歷程不長，中國職業(yè)經(jīng)理人并未形成，或者說，我們現(xiàn)在所說的職業(yè)經(jīng)理人并不完全清楚一個職業(yè)經(jīng)理人的言行應(yīng)該是什么樣子的。在筆者的建議下這位總監(jiān)組織了一場職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，后來這位總監(jiān)非常感激地告訴筆者部下完全變了樣，原來并不是部下不職業(yè)，而是他們不知道應(yīng)該怎么做。

瑞德豐是一家專業(yè)化的復(fù)配農(nóng)藥供應(yīng)商，過去對業(yè)務(wù)人員下市場的管理非常粗放粗獷，后來，公司制定了《營銷人員拜訪客戶工作執(zhí)行細則80條》，在《80條》中，對業(yè)務(wù)人員找店、進店、離店、客戶拜訪、送貨上柜、店頭宣傳、信息反饋及日常工作制定了明確規(guī)定，要求業(yè)務(wù)人員按照《80條》來規(guī)范言行和開展工作。比如，進店10件事：首先打招呼；二是自我介紹，送名片，送小禮品；三是尋找話題與對方溝通；四是參觀零售店，了解其店規(guī)模；五是推薦新品種；六是??，自2000年開始，每年僅珠三角市場就實現(xiàn)銷售幾千萬元，使瑞德豐位居行業(yè)之首。

依波表三年前在手表行業(yè)排名第十，近兩年依波表推行顧問式營銷，即在顧客購買產(chǎn)品時，引導(dǎo)顧客消費，詳細介紹公司和其它競品的優(yōu)劣勢，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出自己的選擇，徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對五百余人的營銷隊伍怎么辦？自2002年開始，依波表與營銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊》，從專銷員的工作態(tài)度、技能、知識、儀容服飾、肢體語言、文明用語以及心理素質(zhì)等一一明確，并分期分批對專銷人員進行演練培訓(xùn)，直至很好掌握，致使依波表成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊。

說起華為公司，眾所周知，但是說起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，認真讀一遍，一下子就會明白了作為一名業(yè)務(wù)員，在華為應(yīng)該怎么做，怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。該模型從銷售人員使命、市場部文化、角色與工作、考核與評價、做人、素質(zhì)、必備知識、行為規(guī)范與職業(yè)道德、技能與績效、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，就有了方向，有了標(biāo)桿，就會按照模型去做，就會少走彎路，不再去“摸著石頭過河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時間成本，機會成本，企業(yè)也不再依賴個人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無保障的業(yè)績。

看看身邊的企業(yè)，有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識和入職方面的簡單培訓(xùn)，有的什么培訓(xùn)都沒有，就將業(yè)務(wù)員派往市場一線。有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué)，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場表現(xiàn)和業(yè)績還不錯，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營銷管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實上，業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現(xiàn)狀！

不少營銷管理者花了太多的時間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會做——不讓你做——再招新人——再讓新人做??，一直玩下去。

筆者18年來的感慨就是：對我最感激的人是那些認為跟著我學(xué)到東西獲得成長的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導(dǎo)和幫助！

在中國，要想成為一個優(yōu)秀營銷管理者的前提條件是：成為一名合格的、優(yōu)秀的導(dǎo)師！

指導(dǎo)成就銷售！

三、不是做大英雄，而是做系統(tǒng)的構(gòu)建者

廣東某企業(yè)從事貼面板的生產(chǎn)和銷售有10余年，開始與外資企業(yè)合作，掌握該類產(chǎn)品生產(chǎn)的各種技術(shù)，后又與外資分開，前些年同行不多，企業(yè)賺了不少錢。這家企業(yè)總經(jīng)理是位女性，學(xué)歷高中未畢業(yè)。近些年隨著市場競爭加劇，企業(yè)外聘了總經(jīng)理，大家認為該總經(jīng)理能力較強，但是與中高管理層的溝通方式不為接受認可，工作不到一年時間就離開了企業(yè)。2000、2001年年銷售額過億元，2002、2003年連續(xù)兩年銷售額下降且利潤大幅度滑坡不賺錢。營銷人員8名，其中有2位經(jīng)理在公司工作5年以上且業(yè)績好，其他人員流動性大，不穩(wěn)定。業(yè)務(wù)員基本工資低，主要靠提成，費用基本包含在提成中，企業(yè)很少開展培訓(xùn)。業(yè)務(wù)員很少拜訪客戶，主要是在家里跟單，公司業(yè)務(wù)主要是過去的老客戶。這位總經(jīng)理在與筆者多次接觸中一直認為主要是自己學(xué)歷低，不懂管理，個人雖然也參加過一些培訓(xùn)，還是認為企業(yè)干不了，希望找一位職業(yè)總經(jīng)理管理企業(yè)。

這位總經(jīng)理開的是寶馬車，住的是別墅，身價過千萬元，為什么開口閉口就是“我不行”？難道是這位總經(jīng)理故作謙虛？筆者發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象非常普遍。

為什么會這樣？

在中國改革開放之初，市場是在非競爭條件下，大部分個人和企業(yè)是靠關(guān)系或機會賺錢，營銷管理者的主要職責(zé)是尋找關(guān)系或機會；

隨著中國WTO的加入和市場競爭程度的加劇，很多行業(yè)已處于完全競爭條件下，企業(yè)已是靠系統(tǒng)賺錢，營銷管理者的主要職責(zé)是構(gòu)建系統(tǒng)。管理者所構(gòu)建的這個系統(tǒng)必須是有穩(wěn)定業(yè)務(wù)來源的，這個系統(tǒng)是賺錢的，這個系統(tǒng)是能夠使企業(yè)如流水線一樣自動化運轉(zhuǎn)的，這個系統(tǒng)能保持企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展平衡的。

之所以很多管理者說“我不行”，其實他們并沒有明白不是其個人不行，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)不行，或者說系統(tǒng)根本沒有構(gòu)建起來。當(dāng)企業(yè)系統(tǒng)沒有構(gòu)建起來的時候，管理者就會發(fā)現(xiàn)到處是問題。我們一定要深刻地認識到企業(yè)不是靠一個人去支撐的，而是靠整個系統(tǒng)去支撐的。當(dāng)系統(tǒng)未建起來時，管理者就會顯得時間、精力以及能力嚴(yán)重不足，甚至特別累——心苦（內(nèi)心很苦）。我們不難發(fā)現(xiàn)，上面這家廣東企業(yè)的系統(tǒng)就沒有構(gòu)建起來，針對大客戶銷售，企業(yè)沒有建立清晰的業(yè)務(wù)模式，尚未形成自我開拓市場的能力和造血功能；營銷隊伍的能力、培訓(xùn)、薪酬、激勵、目標(biāo)管理以及考核等支離破碎，不成體系。面對業(yè)績和利潤下滑，面對強大的市場競爭壓力，這位總經(jīng)理使出渾身解術(shù)，發(fā)現(xiàn)無濟于事，最后找到了一個答案：“我不行”。

作為管理者，我們必須清晰地認識到，企業(yè)優(yōu)秀不是管理者個人優(yōu)秀，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀；也正是因為管理者構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀，我們才說管理者個人是優(yōu)秀的。我們說任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背后更深的含義是說他們構(gòu)建的系統(tǒng)很卓越。

在完全競爭條件下，企業(yè)的競爭歸根到底是企業(yè)系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的競爭，作為一名營銷管理者的重要角色就是構(gòu)建系統(tǒng)，系統(tǒng)制勝！

第五篇：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計習(xí)題

一、單項選擇題

在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。

1.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點是()

A.多頭領(lǐng)導(dǎo)B.不利于調(diào)動下屬的積極性和主動性

C.結(jié)構(gòu)復(fù)雜D.不利于明確劃分職責(zé)和職權(quán)

2.部門劃分是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容之一，它主要是解決組織的()

A.橫向協(xié)調(diào)問題B.縱向結(jié)構(gòu)問題

C.橫向結(jié)構(gòu)問題D.職權(quán)劃分問題

3.下列哪種組織結(jié)構(gòu)又稱為“斯隆模型”()

A.多維立體結(jié)構(gòu)B.矩陣結(jié)構(gòu)

C.職能型D.事業(yè)部制

4.在實際工作中，實際上不存在純粹的()

A.職能型組織結(jié)構(gòu)B.直線—職能參謀型組織結(jié)構(gòu)

C.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)D.直線型組織結(jié)構(gòu)

5．直線型組織結(jié)構(gòu)一般只適用于（）

A．需要按職能專業(yè)化管理的小型組織

B．沒有必要按職能實現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織

C．需要按職能專業(yè)化管理的中型組織

D．需要按職能專業(yè)化管理的大型組織

6．層次劃分主要解決的組織問題是（）

A．橫向結(jié)構(gòu)問題B．縱向結(jié)構(gòu)問題

C．橫向協(xié)調(diào)問題D．縱向協(xié)調(diào)問題

7.下列組織結(jié)構(gòu)中分權(quán)程度最高的是()

A.直線型B.事業(yè)部型

C.直線—參謀型D.直線—職能參謀型

8.在組織結(jié)構(gòu)上既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是()

A.多維立體組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C.職能型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣組織結(jié)構(gòu)

9.管理層次是組織中建立的授權(quán)級別的數(shù)量，是企業(yè)縱向管理的等級層次，又稱為（）

A.組織結(jié)構(gòu)B.管理跨度C.控制幅度D.組織層

10.把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（或工程項目、服務(wù)項目等）劃分的小組結(jié)合成的一種縱橫交錯的組織形式是（）

A.職能型結(jié)構(gòu)B.參謀型結(jié)構(gòu)C.矩陣型結(jié)構(gòu)D.直線型結(jié)構(gòu)

11.按照組織結(jié)構(gòu)的分類，集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式是()

A.直線型結(jié)構(gòu)B.職能型結(jié)構(gòu)

C.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)D.矩陣型結(jié)構(gòu)

12.從組織工作角度看，下面哪種情況會造成組織工作的窒息?()

A.高彈性的集權(quán)B.中等彈性的集權(quán)

C.低彈性集權(quán)D.無彈性集權(quán)

13.“集中政策，分散經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)”屬于()

A.直線型組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)

C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)

14.在經(jīng)營管理層次中戰(zhàn)略規(guī)劃層的時間幅度一般是()

A.以內(nèi)B.1~3年

C.3~5年D.5年以上

15．組織結(jié)構(gòu)中，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是

（）

A．職能型組織結(jié)構(gòu)

C．事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)B．矩陣結(jié)構(gòu) D．多維立體組織結(jié)構(gòu)

16．某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令的權(quán)力屬于（）

A．直線職權(quán)

C．職能職權(quán)B．參謀職權(quán) D．輔助職權(quán)

17美國通用汽車公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立的集中決策、分散經(jīng)營的典型組織結(jié)構(gòu)形式是

()

A.直線職能制B.事業(yè)部制

C.超事業(yè)部制D.矩陣制

18直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)三者之間的關(guān)系是（）

A.職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間

B.直線職權(quán)介于職能職權(quán)與參謀職權(quán)之間

C.參謀職權(quán)介于直線職權(quán)與職能職權(quán)之間

D.三種職權(quán)相互獨立，沒有聯(lián)系

19美國管理學(xué)家德魯克說：“倘若要所用的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個平平凡凡的組織”。這句話強調(diào)的人員配備原理是（）

A.不斷培養(yǎng)原理B.公開競爭原理

C.用人之長原理D.權(quán)責(zé)利一致原理

24.組織成長階段理論指出，最適合于組織合作發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)為（）

A.職能型結(jié)構(gòu)

C.矩陣結(jié)構(gòu)B.地區(qū)性事業(yè)部型結(jié)構(gòu) D.超事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

二、多項選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分)

在每小題列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選、少選或未選均無分。

1.組織結(jié)構(gòu)特性有那些()

A.復(fù)雜性B.正規(guī)性

C.普遍性D.集權(quán)性

2.剛性機械組織特性的特征有那些()

A.任務(wù)被劃分為獨立的專業(yè)化步分

B.職權(quán)范圍受嚴(yán)格精確限定

C.有明確的職權(quán)等級和許多程序規(guī)則

D.有關(guān)工作的知識及對任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層

3.直線型組織結(jié)構(gòu)的特點有()

A.組織中每位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)

B.能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用

C.組織中每一個人只能向一位直接上級報告

D.管理者在其管轄范圍內(nèi)有絕對職權(quán)

E.容易造成管理混亂

4.組織結(jié)構(gòu)的基本類型

A.直線型B.直線職能型

C.事業(yè)部制D.矩陣制

E.委員會制組織結(jié)構(gòu)

5.響管理寬度的因素有（）

A．管理者與其下屬雙方的能力

C．授權(quán)

E．計劃

三、名詞解釋題（本大題共5小題，每小題3分，共15分）

1扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點是什么？

2.職位設(shè)計

3組織設(shè)計的權(quán)變因素有哪些？

4事業(yè)部制的特點。

5直線型組織結(jié)構(gòu)

四、簡答題（本大題共4小題，每小題5分，共20分）

1.簡要說明矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

2.簡述管理層次與管理幅度的問題。

3.簡述權(quán)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則。

4.簡述組織結(jié)構(gòu)影響因素。

五、論述題（共10分）

1.用分工協(xié)作原理，分析如何設(shè)計高效的組織結(jié)構(gòu)。

六、案例分析題(本題25分)

1某設(shè)備制造公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。試分析其組織結(jié)構(gòu)類型及特點。

B．組織溝通的類型及方法 D．組織的穩(wěn)定性