第一篇：一個醫(yī)藥保健品企業(yè)渠道變革案例分析（精選）

一個醫(yī)藥保健品企業(yè)渠道變革案例分析

A公司是一家醫(yī)藥保健品企業(yè)，其開發(fā)的減肥產(chǎn)品“麗人”已經(jīng)在全國大部分市場銷售三年了，而且該產(chǎn)品銷售量穩(wěn)步增長，每年都能給公司帶來百萬以上的利潤回報，這對于一個中小醫(yī)藥保健品招商企業(yè)來說，“麗人”是一個不錯的利潤型產(chǎn)品。鑒于該產(chǎn)品良好的使用效果及不斷上升的銷售勢頭，A公司在去年投資為“麗人”申報了保健食品批號，產(chǎn)品競爭力進一步增強。在此基礎(chǔ)上，A公司提高了“麗人”2006年的銷售任務(wù)要求，營銷部門迎來了新的市場挑戰(zhàn)。

一個批號升級，引發(fā)銷售“震蕩”

從地方“營食準(zhǔn)字”到國家“保健食品”，“麗人”完成了產(chǎn)品批號的升級，終于獲得了“合法”的市場身份，這為未來產(chǎn)品銷售的提升創(chuàng)造了極為有利的市場條件?！盃I食準(zhǔn)字”是由地方政府部門審批的功能性食品批號，并不能在全國市場上獲得各地主管部門的認(rèn)可，這種弱勢批號的產(chǎn)品，也很難獲得行業(yè)實力經(jīng)銷商的青睞，于是，弱勢產(chǎn)品形成了弱勢的市場格局：

1.經(jīng)銷商數(shù)目眾多，全國有130余個，規(guī)模較小，星星點點地分布在地級和縣級市場，省會級城市基本還沒有進入?！胞惾恕笔袌錾先狈τ袑嵙Φ慕?jīng)銷商。

2.由于產(chǎn)品批號所限，“麗人”在功能宣傳上在不同的市場區(qū)域受到一定的限制，絕大部分經(jīng)銷商的廣告投入積極性不高，只是采取終端運做的方式進行銷售。

3.過多的經(jīng)銷商數(shù)量，導(dǎo)致A公司的市場管理成本上升，銷售政策的統(tǒng)一性實施難度增大，市場指導(dǎo)和服務(wù)不能深化。

“麗人”批號的順利升級，為改善目前的格局創(chuàng)造了極為有利的市場條件，當(dāng)然，原有一套市場格局也因此出現(xiàn)了脫節(jié)，“衣服”過時了。市場變革，勢在必行。

1.空白市場問題

在“麗人”現(xiàn)有市場上，存在著兩種空白區(qū)域，即重點市場和非重點市場，重點市場是省會城市空白區(qū)域，非重點市場是地市級中還沒有被有效覆蓋的市場區(qū)域。對空白市場實現(xiàn)有效的銷售覆蓋，無疑將為 “麗人”的銷量增長提供基礎(chǔ)。

2.經(jīng)銷商市場投入的積極性問題

對醫(yī)藥保健品來說，市場廣告投入的多少往往對產(chǎn)品的銷售起著決定性的影響，原“麗人”的經(jīng)銷商普遍規(guī)模較小，產(chǎn)品批號對經(jīng)銷商市場的廣告投入也產(chǎn)生了一定程度上的阻礙，導(dǎo)致經(jīng)銷商對市場的廣告投入積極性不高。除此之外，現(xiàn)有的銷售格局也對經(jīng)銷商市場投入的積極性產(chǎn)生了重要的影響，主要原因是經(jīng)銷商的區(qū)域較小，而市場上的強勢媒體的覆蓋的區(qū)域較大，造成經(jīng)銷商的市場投入浪費。

3.銷售渠道的歸攏問題

在企業(yè)市場人員有限的情況下，眾多的中小經(jīng)銷商勢必會給企業(yè)帶來諸多的管理問題，如管理成本的上升，無法為市場提供深度的市場服務(wù)，導(dǎo)致工作的效益低下等，這些問題，也都不同程度地影響到了產(chǎn)品的銷售。而市場強勢經(jīng)銷商是眾多醫(yī)藥保健品招商企業(yè)渴望的合作伙伴。

如何有效解決上述三個問題，是“麗人”提審銷量的關(guān)鍵因素。在這里，我們從銷售渠道搭建和調(diào)整的角度來看看，A企業(yè)如何來有效解決這些問題。

多種手段綜合運用，實現(xiàn)產(chǎn)品市場覆蓋

省會中心城市和地級城市是“麗人”空白市場的兩種不同形態(tài)的市場，省會中心城市市場規(guī)模大，潛力大，市場投入也大，因此，省會等中心城市需要具備較強的市場經(jīng)營實力的經(jīng)銷商來運作，這正是目前“麗人”經(jīng)銷商群體中所缺乏的。

A公司形成空白市場招商和銷售覆蓋的具體策略和措施，包括以下幾點：

1.對于省會中心城市重點市場，采用多種途徑進行招商，比如，在全國一些主要的招商媒體上發(fā)布產(chǎn)品招商廣告，如《銷售與市場》、《中國醫(yī)藥報》等媒體，還通過參加醫(yī)藥保健品交易會，圈內(nèi)朋友推薦等形式招商。最終利用重點城市來輻射部分地級空白市場。

2.“麗人”通過招商活動對重點城市實現(xiàn)了有效的銷售覆蓋，但市場上仍存在很大一部分地市級市場處于空白狀態(tài)。對于這種情況，A公司通過擴大空白市場臨近區(qū)域市場經(jīng)銷商的代理區(qū)域的形式，對這些市場空白區(qū)域?qū)崿F(xiàn)覆蓋，如湖北省荊門市長期處于空白狀態(tài)，而荊門的周邊城市如宜昌、荊州、潛江都有“麗人”的經(jīng)銷商，公司通過研究分析這幾個市場的經(jīng)銷商資源及運做實力狀況，將荊門市場劃分到荊州市場進行經(jīng)營，不僅提高了荊州市場經(jīng)銷商的經(jīng)營積極性，還實現(xiàn)了對長久處于空白狀態(tài)的荊門市場的有效銷售覆蓋。

分銷渠道歸攏，提高實力經(jīng)銷商投入積極性

在醫(yī)藥保健品的營銷當(dāng)中，產(chǎn)品媒體廣告的投入對經(jīng)銷商來說往往是市場最大的投入，也是風(fēng)險較高的市場投入。在這里，我們主要從銷售渠道的角度來分析和研究A企業(yè)如何通過渠道歸攏，來提高經(jīng)銷商市場媒體廣告投入的積極性。由于實力經(jīng)銷商在營銷資源上往往占有比較大的競爭優(yōu)勢，如資金優(yōu)勢、人員優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等等，所以渠道的歸攏更傾向于向大經(jīng)銷商進行歸攏。一般情況下，省會城市的經(jīng)銷商在經(jīng)營實力上遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于地級市場經(jīng)銷商，因此，渠道歸攏的資源應(yīng)該向優(yōu)勢經(jīng)銷商集中，這是醫(yī)藥保健品市場競爭發(fā)展的對招商企業(yè)的必然要求，也只有依靠實力經(jīng)銷商，才能在未來區(qū)域市場的競爭上建立競爭優(yōu)勢。然而，現(xiàn)有的銷售渠道結(jié)構(gòu)問題卻成為經(jīng)銷商增加和擴大對市場投入的嚴(yán)重障礙。

在“麗人”的部分省級市場，絕大部分經(jīng)銷商實力較小，地級市場經(jīng)銷商分布較為密集，市場上缺乏符合各自市場區(qū)域特點的主力媒體，一個省級主力媒體的覆蓋面和影響面往往會影響到眾多的市場經(jīng)銷商，而這些影響到的市場經(jīng)營權(quán)卻屬于不同的經(jīng)銷商群體，因此，市場強勢媒體和市場經(jīng)銷商的區(qū)域市場格局大大地限制了部分經(jīng)銷商進行市場投入的積極性。根據(jù)這種市場狀況，A公司準(zhǔn)備按照行政區(qū)域劃分參照產(chǎn)品主要宣傳媒體的市場覆蓋范圍，對市場進行渠道歸攏，這使得A公司不得不面臨渠道歸攏的兩大問題，一是省級總經(jīng)銷商的選擇問題，二是各地級經(jīng)銷商的配合問題，而兩個問題的解決核心是不同渠道經(jīng)銷商的預(yù)期市場投入及利益分配問題。由于“麗人”的批號省級，使A公司在與各級經(jīng)銷商的合作上優(yōu)勢增強，為“麗人”渠道歸攏創(chuàng)造了有利條件。

在省級經(jīng)銷商的選擇上，A公司營銷部制定了選擇的標(biāo)準(zhǔn)和條件：A、上個年度市場銷售額在150萬以上；B、營銷組織中有獨立的策劃部門；C、具有15人以上的終端促銷隊伍；D、認(rèn)同A公司在“麗人”上的營銷策略；E、在未來年度內(nèi)愿意在省級媒體投放“麗人”廣告50—150萬元，或者愿意承擔(dān)起對各地級經(jīng)銷商的營銷指導(dǎo)、管理和服務(wù)的職能。在以上的五個標(biāo)準(zhǔn)中，A、B、C三項標(biāo)準(zhǔn)都屬于硬性標(biāo)準(zhǔn)，通過銷售數(shù)據(jù)查詢和實地考察都可以得到明確的結(jié)論，D項標(biāo)準(zhǔn)需要和經(jīng)銷商進深入行溝通也可以得到確認(rèn)，唯獨最后一個標(biāo)準(zhǔn)需要與經(jīng)銷商進行協(xié)商確定，對市場相對成熟的“麗人”來說，如果市場的廣告投入量得到了保證，銷售量的提升也基本上得到了保證。實際上，在省會城市市場，一年內(nèi)要達到150萬銷售額，其市場的廣告投入最少也應(yīng)達到30萬元，省級媒體的廣告投放省會城市是收益最大的市場，同時，各地級市場將來形成的銷售也可對省級媒體的廣告費用進行一定的分?jǐn)?，從總體上來講，廣告費用上升到50萬以上，原省會城市經(jīng)銷商是很容易達到的。當(dāng)然，在部分省會城市市場，經(jīng)銷商可能不愿意對省級媒體進行廣告投入，那么這部分經(jīng)銷商就轉(zhuǎn)入另外一種渠道歸攏方式，履行其對省級市場的指導(dǎo)、管理、和服務(wù)職能，但其必須向A公司承諾一定的銷售增量保證，具體數(shù)量由經(jīng)銷商與公司商定。在省級總經(jīng)銷商的選擇和溝通過程中，由于“麗人”批號升級，給產(chǎn)品提價制造了理由，A企業(yè)可以產(chǎn)品漲價給經(jīng)銷商施加壓力，促使經(jīng)銷商朝著有利于渠道歸攏的方向邁進，為地級經(jīng)銷商的歸攏創(chuàng)造條件。

關(guān)于地級經(jīng)銷商的配合問題，是A公司進行渠道歸攏的難點問題。在渠道歸攏后，地級經(jīng)銷商產(chǎn)品的供貨價必然上升，可以說，渠道一旦歸攏，就立刻會對地級經(jīng)銷商的利益造成損害，而渠道歸攏后省級經(jīng)銷商的媒體廣告投入所帶來的銷售量又帶有很大不確定性，因此，地級經(jīng)銷商反對渠道歸攏的聲音最為強烈。雖然如此，但由于“麗人”是經(jīng)銷商的既得利益產(chǎn)品，地級經(jīng)銷商普遍都不愿意放棄經(jīng)營這個產(chǎn)品，即使渠道歸攏后，地級經(jīng)銷商也能或多或少從這個產(chǎn)品上獲得利潤，正是有這個基礎(chǔ)，才保證了渠道歸攏的順利進行。省級經(jīng)銷商的廣告投入，一方面能夠減少地級經(jīng)銷商的市場投入費用，另一方面，還能對地級市場的銷售起到有效的推動作用，A公司以此為由，對各地級經(jīng)銷商進行深入溝通，幫助經(jīng)銷商樹立經(jīng)營的信心，同時，A公司還利用自身在合作上的主導(dǎo)和優(yōu)勢地位，以取消產(chǎn)品代理權(quán)給地級經(jīng)銷商施加一定的壓力，最終使地級經(jīng)銷商都同意了渠道歸攏的思路，但在具體的操作方案上，價格如何調(diào)整成為解決整個問題的關(guān)鍵。

協(xié)調(diào)省級總經(jīng)銷商與地級分銷商的利益分配關(guān)系，是渠道歸攏方案實施的關(guān)鍵。這個問題，是省級經(jīng)銷商和地級分銷商都共同關(guān)心的問題，由于省級經(jīng)銷商是渠道歸攏的最大受益者，所以其更容易配合A公司實施渠道歸攏計劃。于是，A公司分別與各省級經(jīng)銷商深入溝通和研究后，從有利于地級經(jīng)銷商配合渠道歸攏工作實施的角度，拿出了各自市場的價格調(diào)整方案。承諾在省級媒體進行廣告投放的省級經(jīng)銷商對分銷商的供貨價為：“麗人”零售價的1/2到3/5之間；只履行營銷指導(dǎo)、管理和服務(wù)的省級經(jīng)銷商對分銷商的供貨價為：在A企業(yè)原供貨價的基礎(chǔ)上上調(diào)2——5元；之所以在價格調(diào)整上不設(shè)定一個固定的標(biāo)準(zhǔn)，而采取一個相對彈性的標(biāo)準(zhǔn)，一個原因是給各級經(jīng)銷商一個回旋的余地，另一個原因就是具體的價格還受到省級總經(jīng)銷商廣告投放量的大小，提供營銷指導(dǎo)、管理和服務(wù)的能力，為促使省級總經(jīng)銷商和地級經(jīng)銷商能夠順利在供貨價格上達成協(xié)議，A企業(yè)利用自身在中小經(jīng)銷商中的優(yōu)勢地位，以提供一定量“麗人”的促銷品鼓勵率先與省級經(jīng)銷商達成市場分銷協(xié)議的經(jīng)銷商，這對其他地級經(jīng)銷商的歸攏起到了良好的示范和推動作用。同時，A公司對部分渠道歸攏后的省級經(jīng)銷商，在原來供貨價的基礎(chǔ)上價格可下調(diào)1—2元，以平抑部分省級經(jīng)銷商歸攏地級經(jīng)銷商時讓步過多而導(dǎo)致積極性降低的現(xiàn)有，保證渠道歸攏后市場能夠向預(yù)期的方向發(fā)展。

經(jīng)過上述的分析和研究，A公司采用了以下兩種形式對“麗人”的銷售渠道進行了歸攏：

1、設(shè)立省級經(jīng)銷商，全面負(fù)責(zé)“麗人”的營銷管理工作

A公司通過對“麗人”全國的各省的銷售渠道進行了細(xì)致的分析和梳理，確定了對省級行政區(qū)域內(nèi)渠道歸攏的兩種方法和措施。

一是將原有市場中的省會城市經(jīng)銷商轉(zhuǎn)換為省級經(jīng)銷商，全面負(fù)責(zé)省級區(qū)域內(nèi)“麗人”的營銷管理工作，包括對市場進行一定量的廣告投放。

另一種由省會城市經(jīng)銷商轉(zhuǎn)換為省級經(jīng)銷商，只負(fù)責(zé)市場的管理，提供必要的市場指導(dǎo)和服務(wù)，不需要對市場進行廣告上的投入。

在這兩種渠道調(diào)整的方向下，原地市經(jīng)銷商自動轉(zhuǎn)化為省級總經(jīng)銷商的分銷商，重新確定省級經(jīng)銷商和地市級經(jīng)銷商的利益分配關(guān)系。下面，我們分別就上述兩種情況進行論述分析。

第一種省級經(jīng)銷商，需要向市場承諾一定的廣告投入。A公司經(jīng)過大量的分析研究后，充分和各地市場進行溝通后，只確定陜西、河南、山東三個具備實施條件的市場。在具體的工作實施上，A公司首先與總經(jīng)銷商參照上述預(yù)先設(shè)定歸攏方案，共同形成該省級區(qū)域市場渠道歸攏的具體方案，如從哪個地級市場最先突破，每個市場的價格談判目標(biāo)，如何利用“麗人”促銷品等等，然后，以此方案與各地級經(jīng)銷商進行深入溝通，最終達成一致的市場協(xié)議。

在于各地市場溝通和談判過程中，不可避免地會遇到部分地級經(jīng)銷商反對，畢竟這樣渠道歸攏后地級經(jīng)銷商的產(chǎn)品供貨價格都要不同程度的上漲，但這短期所謂的損失，從長期來看未必卻是，這主要取決于經(jīng)銷商成本上升的額度，和銷售增加量，雖然產(chǎn)品的供貨價格上升，單盒產(chǎn)品的利潤下降，但如果未來年度內(nèi)在省級媒體廣告投放的影響下，“麗人”銷售量足夠大，很有可能地級經(jīng)銷商的利潤還會大大增加，“麗人”市場還存在很大的盈利機會。這就需要省級總經(jīng)銷商能夠向地級經(jīng)銷商做出一定的廣告投放承諾，比如拿出具體廣告投放計劃，營銷上的策略和措施，從而提高地級分銷商對遠(yuǎn)期市場銷售的預(yù)期。同時，A企業(yè)可以取消贈品配送政策或代理權(quán)作為條件，給地級經(jīng)銷商施加一定的壓力，保證渠道歸攏工作的實施。

在陜西市場，“麗人”的經(jīng)銷商在各個地級市場均有分布，西安市場總經(jīng)銷商王總是陜西市場的主力經(jīng)銷商，當(dāng)?shù)氐闹髁γ襟w《華商報》對西安市場具有很廣泛的市場影響力，可以說，如果能夠在《華商報》投放一定的廣告，必然對西安市場的銷售產(chǎn)生極大的推動作用，而且還能對各地市場產(chǎn)生積極的帶動作用。然而《華商報》的發(fā)行覆蓋區(qū)域幾乎含蓋了陜西的各個市場區(qū)域，對單獨的西安市場來說，這樣的廣告投入是具有很大的廣告風(fēng)險，對王總來說也是不劃算的，這樣做的結(jié)果很可能是增加了競爭的成本，為各地級市場做了嫁衣。在這樣經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)和媒體環(huán)境下，王總那有投入的積極性可言，渠道歸攏成為市場的客觀要求。針對陜西市場的情況，A公司與王總進行了充分溝通，確立王總的省級經(jīng)銷商地位，并

達成共同進行渠道歸攏的實施方案，在廣告投入上，王總作出在《華商報》年度廣告投放100萬的廣告投放承諾，由于承諾的廣告投放量較大，A公司與各地級經(jīng)銷商的談判非常順利，原“麗人”的地級經(jīng)銷商順利轉(zhuǎn)換成省級經(jīng)銷商王總的分銷商。

第二種省級經(jīng)銷商，履行對市場的管理、指導(dǎo)和服務(wù)工作，不需要對市場進行廣告上的投入。這種形式的渠道歸攏和調(diào)整方案，實際上是一種次選方案，如果上述第一種渠道歸攏方案因為各種原因能得以有效實施，可考慮這一方案。在這個渠道調(diào)整方案中，由于新設(shè)立的省級總經(jīng)銷商不需要對市場進行廣告投入，因此在市場的后期營銷管理和指導(dǎo)過程中，總經(jīng)銷商的所要承擔(dān)的市場費用并不高，因此，在總經(jīng)銷商和地級市場分銷上的利益分配上，供貨價格的變化不大，即使渠道的歸攏的方案給地級經(jīng)銷商造成一定的利潤損失，但其總量并不大，通過企業(yè)的協(xié)調(diào)和溝通，經(jīng)銷商更容易接受。必要的時候企業(yè)也可對省級總經(jīng)銷商進行適當(dāng)?shù)墓┴泝r格讓步，由于渠道歸攏，省級經(jīng)銷商獲得了更多的利益回報，因此，省級總經(jīng)銷商必須向企業(yè)承諾一定的銷售任務(wù)完成量，這種形式的省級總經(jīng)銷商，就如A企業(yè)設(shè)立在各省級市場的辦事處，但和辦事處相比較，其成本更低，由于其熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r，在營銷管理和指導(dǎo)上，將更貼近于市場。由于這種渠道的歸攏方案障礙不大，A企業(yè)在更多的市場上進行了推廣，如湖北、廣東、廣西、河南、江蘇等，江蘇市場的渠道歸攏受到眾多經(jīng)銷商的歡迎。

在江蘇市場上，劉總是南京市場的總經(jīng)銷商，在過去的運做中，南京市場通過終端運做，市場做得有聲有色，可以說是“麗人”產(chǎn)品終端運做的市場典范，劉總在江蘇各地市場經(jīng)銷商群體中，頗有號召力，在渠道歸攏的過程中，各地級經(jīng)銷商對歸攏方案中價格上調(diào)2元的供貨價格都順利接受，劉總本人也對各地級經(jīng)銷商做出承諾，承諾每個月都抽出一定的時間前往各地市場，為各地市場提供一定的培訓(xùn)和營銷上的指導(dǎo)，并歡迎各地市場經(jīng)銷商到南京市場考察和學(xué)習(xí)，為鼓勵和調(diào)動劉總在江蘇市場管理上的工作積極性，A公司向劉總承諾，在原“麗人”產(chǎn)品供貨價的基礎(chǔ)上，再降低1元，劉總也向A公司承諾，保證江蘇整個市場銷售額比上年度上升100萬，A公司順利完成了對江蘇市場的渠道歸攏。

2、設(shè)立強勢市場區(qū)域經(jīng)銷商，負(fù)責(zé)大區(qū)域市場營銷管理

這種渠道歸攏方案和上述歸攏方案的不同之處在于，渠道市場歸攏的主體不是省級市場，而是省級市場下屬的區(qū)域市場或者是不具備省級市場歸攏條件的地區(qū)區(qū)域市場。如湖北市場中的宜昌市場、當(dāng)陽市場、枝江、宜都市場，可以宜昌市場為中心，將當(dāng)陽、枝江、宜都市場歸并的宜昌市場進行管理，具體實施方案可參照上述第一條中的市場渠道歸攏方案，在這里不在詳述。

銷售渠道瘦身，經(jīng)銷商管理效益提高

A公司通過對銷售渠道進行歸攏，形成了以省級總經(jīng)銷商為市場渠道的主體和核心，地級強勢經(jīng)銷商為主渠道的補充的銷售渠道格局，經(jīng)銷商商的群體數(shù)量大大減少，結(jié)構(gòu)清晰明確，適應(yīng)了當(dāng)前市場發(fā)展的要求，為營銷部后期對市場的管理工作創(chuàng)造了極為有利的市場條件。

渠道歸攏前，A公司營銷部面對眾多的中小經(jīng)銷商，經(jīng)常被瑣碎的事物纏身，沒有充分的時間和精力對市場進行深入和細(xì)致的規(guī)劃，提高對市場的深度服務(wù)能力，導(dǎo)致一些重要事項的工作效率不高成效不大。同時，由此衍生的市場發(fā)貨費用及各種管理費用較大，造成市

場的管理成本較高，市場規(guī)模不經(jīng)濟，渠道歸攏后，營銷部門對市場的管理工作得到了有效的改善。

1、營銷管理成本降低，工作成效增強。

營銷部在過去要面對130多個市場經(jīng)銷商，由此衍生的各種市場管理費用高居不下。公司每一項政策或制度的出臺，營銷部都需要和每一個市場進行溝通和落實，有關(guān)文件資料，也需要寄送到每一個場，關(guān)于市場發(fā)貨，單次發(fā)貨的貨物數(shù)量少，頻次多，發(fā)貨不經(jīng)濟，這些都使A企業(yè)比其他同等銷售的企業(yè)付出了更多的營銷管理成本，銷售額不高，費用高。如今，營銷部直接面對的經(jīng)銷商數(shù)量已經(jīng)降低到30多個，使得市場的各項管理成本大大下降，工作成效增強。

2、營銷部對市場的服務(wù)得到有效深化。

首先，A公司營銷部改變了傳統(tǒng)經(jīng)銷商粗放的管理辦法，建立了明確、清晰的經(jīng)銷商客戶管理檔案，對經(jīng)銷商的服務(wù)更加周到、準(zhǔn)確和迅速。其次，在工作的方法上，營銷部實現(xiàn)了從問題導(dǎo)向向預(yù)防問題發(fā)生的工作轉(zhuǎn)變，建立了相應(yīng)的銷售預(yù)測及計劃制度，大大減少了銷售與生產(chǎn)不協(xié)調(diào)問題的發(fā)生。最后，營銷部因此有精力和時間，對“麗人”的一些重點市場開展協(xié)銷工作，幫助經(jīng)銷商解決市場操作中存在的問題。通過這些措施，營銷部的市場服務(wù)工作更加貼近于市場，更有助于“麗人”銷售的提升。

綜上所述，A公司的渠道變革，由其產(chǎn)品“麗人”的批號升級而引發(fā)，反映了企業(yè)營銷要素或環(huán)境變化后對企業(yè)銷售渠道格局的影響。這種影響在A企業(yè)由產(chǎn)品批號引起，在別的企業(yè)可能會由其他市場因素引起，對于眾多的中小企業(yè)來說，要準(zhǔn)確把握市場因素的變化，推動產(chǎn)品銷售渠道變革，積極為產(chǎn)品銷售的提升和企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造有利的條件。上述案例中，A公司通過上述的渠道搭建、歸攏和調(diào)整，實現(xiàn)了對空白市場的有效覆蓋，調(diào)動和提高省級總經(jīng)銷商和區(qū)域市場強勢經(jīng)銷商的市場投入和經(jīng)營的積極性，簡化和減輕了營銷部門的工作量，提高了工作效率，降低了營銷管理成本，為營銷部日后為市場提供深度、高質(zhì)量的市場服務(wù)創(chuàng)造了有利條件。更為重要的是，A公司對“麗人”銷售渠道的變革，將對該產(chǎn)品的銷售產(chǎn)生極大的市場推動作用，希望通過此次的渠道變革，A公司能夠順利實現(xiàn)該年度的銷售目標(biāo)。

第二篇：淺談中小醫(yī)藥保健品企業(yè)招商

淺談中小醫(yī)藥保健品企業(yè)招商

招商？為什么招商招不來錢。

做為一些中小醫(yī)藥保健品的廠家和商家來說，經(jīng)常困惑的一件事就是自己的產(chǎn)品不錯，政策也不錯，招商廣告也做了，樣板市場也有了，可是為什么還是招不來錢，還是達不到預(yù)期的目的，一直處于郁悶中。。。在近日召開的“民營企業(yè)家招商論壇會”之后，似乎有了些許答案。其實究其緣由，不過三大點。

一：媒體選擇不當(dāng)?，F(xiàn)在醫(yī)藥保健品招商對于中小企業(yè)來說最好的媒體就強大的媒體平臺，但是往往這樣的平臺難以攀高枝，你也攀不起。;同時即便你在這樣的平臺出席，但是也未必效果就好；二： 招商是短期行為，但是有些企業(yè)卻要長線做。可以說，如果一個產(chǎn)品在媒體做了一年的招商廣告之后，第二年還在招商的話那么大致只能有兩種情況： A企業(yè)通過招商圈錢。B企業(yè)沒有發(fā)展，產(chǎn)品在市場上沒有動起來，企業(yè)靠招商款過活，最后只能等死；三：招商廣告設(shè)計有誤。如果你仔細(xì)翻閱《中國經(jīng)營報》之后，你會看到很多失敗的招商廣告，招商廣告的設(shè)計大成問題。但令人捧腹的是一些營銷策劃機構(gòu)連自己的招商廣告都設(shè)計不好，還在給別人做策劃做咨詢。比如文字特別小，只有5號或者8號字，誰能看得清？這樣小的細(xì)節(jié)都難以做到精致，大謀就更難形成。

現(xiàn)在出現(xiàn)了一家名為“招商快車”的招商企業(yè)，他們所貫穿的不止是凡庸的那些招商信息和廣告。他們更有新的眼光和實力，招商快車的策劃總監(jiān)呂總這樣說：“談到招商，與我們將產(chǎn)品賣給消費者一樣，只不過現(xiàn)在的消費者變成了準(zhǔn)代理商，目標(biāo)更加集中，人群更加稀少。保健品營銷必須遵守28法則，而保健品招商也是保健品營銷的一部分，同樣應(yīng)該遵守此法則，必須要在某一媒體做深、做細(xì)、做透，才會取得成效。我們做產(chǎn)品打廣告有滯后性，而招商廣告也同樣有滯后性，月月看里面的廣告，有的人偶爾買，還有的是翻以前的雜志，找上面的招商廣告來看上，感興趣的就打個電話問一問。所以你必須堅持，不能在這個媒體上打一期廣告，再換個媒體繼續(xù)打。我們的經(jīng)驗是，像很多高端和大型的媒體打一年左右的招商廣告(一月一次)是可以的。

從項目外包到招商策劃，從招商外包到招商加盟，從項目招商到招商加盟策劃??招商快車堅持認(rèn)為“廣告“二字是萬始之源。對于一些中小企業(yè)來說，在媒體上打單一的硬廣告來招商的是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為對于招商的目標(biāo)人群來說是相當(dāng)狹窄的，跟做產(chǎn)品的目標(biāo)消費者是沒辦法比的。那么沒那么多的銀子在更多的媒體上打招商廣告怎么辦。招商快車認(rèn)為：讓招商硬廣告與招商軟文互動起來，讓更多的準(zhǔn)代理商或者看到你的招商硬廣告的人通過招商軟文獲取產(chǎn)品方面更多的信息。

第三篇：醫(yī)藥保健品營銷禁忌分析

醫(yī)藥保健品營銷禁忌分析

勝道策劃機構(gòu)/文

曾經(jīng)有專家分析指出，保健品行業(yè)將是21世紀(jì)我國最有發(fā)展前景的行業(yè)之一，市場總額到2020年便有望突破4500億元。在這種巨大的市場空間和可觀利潤的驅(qū)使下，國內(nèi)的保健品企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)。但是，其中很多保健品企業(yè)在經(jīng)歷了一番疾風(fēng)暴雨式的策劃運作閃亮登場之后，就會在短時間內(nèi)敗下陣來。究其原因，是保健品企業(yè)營銷策劃時沒有運用好策略，在經(jīng)營活動中犯了以下禁忌。

盲目照搬現(xiàn)成的營銷模式

當(dāng)前，許多保健品企業(yè)為爭得市場的一席之地，都把精力放在前期策劃與營銷運作上，熱衷于在營銷模式上下功夫，全面出擊。突出表現(xiàn)在：對他人的營銷模式盲目跟風(fēng)崇拜，以為被別人的成功經(jīng)驗所證明了的運作模式可以在不結(jié)合自身實際的情況下全部拿來照搬復(fù)制；迷信營銷理論與策劃權(quán)威，把市場整合運作的全部希望寄托在某個策劃權(quán)威或營銷專家身上。在實際運作過程中，由于沒有找準(zhǔn)企業(yè)產(chǎn)品與市場的最佳結(jié)合點，而出現(xiàn)事與愿違情況的不乏其例。

無視產(chǎn)品質(zhì)量的概念炒作

眼下，重概念突破與炒作，輕質(zhì)量提升、功效體現(xiàn)和產(chǎn)品研發(fā)已成為保健品行業(yè)的一種通病。保健品廠商在概念訴求上大做文章，不惜重金投入產(chǎn)品包裝和廣告宣傳，甚至為了抬高產(chǎn)品的身價，大肆進行概念炒作；而對產(chǎn)品的質(zhì)量、功效關(guān)注得不多，不愿或很少在產(chǎn)品的功能研究與深度開發(fā)上投入資金，在產(chǎn)品功能重復(fù)雷同的情況下通過商品名的不同來競爭市場，最終陷入了“概念+禮品”的盲目無序狀態(tài)。顯然，這種局限于眼前利益、以“概念+禮品”的營銷模式是舍本逐末的行為，只會與消費者的心理預(yù)期越來越遠(yuǎn)。

不問消費訴求的產(chǎn)品定位

現(xiàn)代市場營銷學(xué)認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)懂得用什么樣的產(chǎn)品來滿足目標(biāo)消費者或目標(biāo)消費市場的需求。也就是說，進行正確的產(chǎn)品定位，在產(chǎn)品投放市場之前，如果企業(yè)不進行廣泛的市場調(diào)查與深入的分析研究，不知道消費者的主觀訴求，不了解消費者需要什么樣的產(chǎn)品，要求達到什么樣的保健效果，縱然有再好的市場策劃與廣告政策支持，也無法被消費者所接受。這就需要保健品企業(yè)根據(jù)消費者對自身保健的現(xiàn)實需求，分析消費者的消費心理、消費習(xí)慣，決定產(chǎn)品研發(fā)的主攻方向與實施思路。

不切實際的過高定價

某些保健品企業(yè)為追逐高額利潤，在產(chǎn)品定價上盲目執(zhí)行高位政策，喜歡把產(chǎn)品的售價定在“市場所能承受的最高上限”，尤其是對新推品種，一心想著在短期內(nèi)使企業(yè)獲利豐厚，而不顧及市場的后期鞏固與拓展。如果消費者感覺到產(chǎn)品的實際效果與價格不符，甚至相差很遠(yuǎn)，就會嚴(yán)重影響該產(chǎn)品在市場上的“回頭率”和 “生命周期”。成功的保健品企業(yè)經(jīng)營者在新品推出前，首先考慮的往往是所定的價位能否在相對較長的一段時期內(nèi)有利于保護該種產(chǎn)品的市場占有率。

不分對象的夸大宣傳

正如產(chǎn)品開發(fā)要注重使用對象，廣告宣傳也要分清訴求對象，區(qū)分不同的訴求點。許多保健品企業(yè)沒有充分認(rèn)識到在保健品消費中，購買者和使用者往往是分離的，即絕大多數(shù)保健品的消費人群不是購買人群，購買人群又往往不是消費人群。還有，藥品的消費人群和購買人群都是病人患者，而保健品的消費人群和購買人群則是包括病人在內(nèi)的所有人群，這就決定了保健品廣告在宣傳產(chǎn)品功能時應(yīng)以廣大的社會公眾為訴求對象，而不能與藥品廣告相混淆，更不得做宣稱有治療功能或超越國家批準(zhǔn)范圍的夸大功能的違規(guī)宣傳。

不重持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品研發(fā)

保健品經(jīng)營有著廣闊的發(fā)展前景，但就每一個產(chǎn)品而言，它的生命周期又相對較短。據(jù)

行業(yè)專家介紹，一種保健品的生命周期一般不會超過 5年。但目前仍有一部分保健品企業(yè)沒有充分意識到這一點是企業(yè)能否存續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。保健品企業(yè)也不例外，多年固守一個主打產(chǎn)品，新的替代品種后繼斷檔，沒有形成持續(xù)開發(fā)、梯度推進的良好態(tài)勢，往往是產(chǎn)品的市場生命周期結(jié)束，企業(yè)也隨之消失。如火暴一時的廣東“太陽神”口服液和沈陽飛龍的“延生護寶液”，就是因為創(chuàng)新乏力、故步自封，走到了盡頭。

業(yè)界知名的營銷策劃機構(gòu)——勝道策劃公司認(rèn)為，如果企業(yè)生產(chǎn)的保健產(chǎn)品的質(zhì)量、功效都卓然超群，在營銷時運用好策略、避免禁忌，那么能保持長盛不衰，成就百年品牌，絕對是件值得大力宣傳與稱道的好事。在經(jīng)濟社會與科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展的新形勢下，保健品企業(yè)應(yīng)該堅持以科技為先導(dǎo)，以創(chuàng)新為動力，按照“生產(chǎn)一代、開發(fā)一代、儲存一代”的持續(xù)發(fā)展思路，加大投入，推進創(chuàng)新，力爭把企業(yè)做強、做大。

第四篇：醫(yī)藥保健品OTC營銷策劃新形勢分析

醫(yī)藥保健品OTC營銷策劃新形勢分析

由于現(xiàn)如今國情政策醫(yī)藥保健品市場這幾年可謂是大變化，讓醫(yī)藥保健品供應(yīng)商企業(yè)糾結(jié)，無論大小企業(yè)都將面對市場趨勢，順之者昌、逆之者亡。通過研究總結(jié)出了以下八大趨勢及對策，希望對醫(yī)藥保健品供應(yīng)商企業(yè)有所幫助。

1、基藥無論是城市還是在鄉(xiāng)村都在快速蠶食傳統(tǒng)的OTC藥房市場，對于落標(biāo)基藥從出廠價到零售價沒有4倍空間的產(chǎn)品，生產(chǎn)企業(yè)將是進退兩難，目前很多企業(yè)唯一的對策就是在混亂的市場暫時求生存。

因此，對于生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大非基藥產(chǎn)品的選擇，按照OTC營銷法則開展?fàn)I銷，對于基藥招標(biāo)還是要積極應(yīng)對，對于有4倍空間的基藥產(chǎn)品還是要考慮小規(guī)格招標(biāo)，大規(guī)格走藥房，產(chǎn)品包裝嚴(yán)重差異化。

2、健康品類在零售市場進入高速發(fā)展期。

對于醫(yī)藥保健品供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)加大這個方面產(chǎn)品的研究與開發(fā)，快速搶占這個競爭不太激烈的“藥店快消品”及“藥店健康品”市場。這幾年“阿膠”品類的高速發(fā)展就是最好的例證，目前現(xiàn)代阿膠領(lǐng)跑者----魯潤阿膠，采用差異化的“蒸阿膠、真美麗、不上火”的策略，巧妙避開東阿及福牌兩個老大的“熬膠”策略，再次為阿膠市場增加一大亮點，目前在“專利報備”的情況下開展大量營銷活動，受到了連鎖藥房的喜愛。

3、連鎖高毛產(chǎn)品多達1000多個，單靠高毛主推已經(jīng)不能上量，很多廠家陷入30扣陷阱，即30扣鋪貨銷售做首推，但是不走貨，最后還要上人促銷，最后虧損走人。

因此醫(yī)藥保健品供應(yīng)商商必須有系統(tǒng)的跟蹤及價值輸出，不可讓利到底，否則沒有任何空間養(yǎng)人、促銷、服務(wù)，結(jié)果是產(chǎn)品上柜了，但是不能上量。凡是不能夠?qū)崿F(xiàn)多贏的銷售就不要做了，目前產(chǎn)品營銷必須進行“控銷+助銷”?？劁N就是選擇售點及維護零售價做，而不是做所有終端，同時給予零售業(yè)系統(tǒng)輸出價值服務(wù)來適當(dāng)提高價格。

4、日益專業(yè)化和精細(xì)化的藥店經(jīng)營，艱難度日，需要做其顧問，助其堤升業(yè)績；因此，對于醫(yī)藥保健品供應(yīng)商要做到創(chuàng)建價值分配好，制造體系保護好，輸出價值服務(wù)好，要從產(chǎn)品營銷向模式營銷轉(zhuǎn)變，在給予魚的同時給予零售業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營，門店經(jīng)營的系統(tǒng)知識，專門對零售業(yè)進行系統(tǒng)專業(yè)服務(wù)，相信下半年就會走向全國市場。

5、一站式聯(lián)合食療+理療+藥療和保健養(yǎng)生大受青睞，品類中心興起，健康生活方式備受關(guān)注。

因此醫(yī)藥保健品供應(yīng)商企業(yè)趁機介入可做大自己品類；如石家莊市某藥業(yè)有限責(zé)任公司力高欣慢性病生活館在湖南等市場的強勢快速發(fā)展就驗證了這個趨勢，而且這個市場也開始有了競爭。

6、集中度提升，新版GSP導(dǎo)致藥店大洗牌，原來的第三終端模式明顯下降。

因此建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)如何選擇連鎖來開發(fā)，如何帶去供應(yīng)商的詳細(xì)的開發(fā)、服務(wù)、價值輸出方案進行接觸，如何建立專業(yè)及專家形象你才能夠多開發(fā)幾家連鎖，不是所有的連鎖都是你的魚塘。另外也要有選擇的開發(fā)第三終端。從長遠(yuǎn)看，醫(yī)藥保健品市場的OTC渠道建設(shè)時間會越來越長，數(shù)量相對會減少。

7、做全國品牌不再依靠大媒體硬性廣告投入，選各大衛(wèi)視的最流行的欄目和目標(biāo)人群收視時段，靶向投入，以及視頻、新媒體、病毒營銷、影視植入式廣告、搜索引擎優(yōu)先營銷異軍突起，已占媒體投入第二位；目前全國發(fā)展較快的“思享廣告”就是非常好的例證。因此做品牌全國市場的打造上先做區(qū)域品牌，逐步擴展全國，是做OTC品牌的穩(wěn)妥選擇；在具體的市場上應(yīng)當(dāng)做終端品牌，讓藥店老板級店員先愛上你的企業(yè)和團隊。

8、地縣級中小型連鎖發(fā)展很快，但是很缺銷售、管理與培訓(xùn)經(jīng)驗與人才。

因此，如果哪家醫(yī)藥保健品供應(yīng)商企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)這個需求，并且整合各個產(chǎn)業(yè)鏈上的專家，實施“產(chǎn)業(yè)鏈價值服務(wù)營銷”，必然會受到中小型連鎖企業(yè)歡迎，農(nóng)村包圍城市最后取

得中國市場的勝利，這個很多同質(zhì)化產(chǎn)品在2-3年左右內(nèi)還有效，可能2-3年后的中小型連鎖在品類管理、門店管理、系統(tǒng)管理上已經(jīng)上一個臺階。

第五篇：渠道沖突及案例分析

渠道沖突及案例分析

在企業(yè)經(jīng)營過程中，渠道沖突是一種不可避免的現(xiàn)象，因此，企業(yè)都很重視如何去避免和減少沖突。事實上，渠道沖突是把雙刃劍，問題的關(guān)鍵在于企業(yè)如何去識別這些沖突，并且有效的控制沖突或充分的利用沖突。

學(xué)者對沖突的定義提出很多，Mack&Snyder（1957）認(rèn)為沖突是一個渠道成員意識到其它渠道成員從事阻礙其目標(biāo)達成的情形。而Pondy（1967）指出：所謂沖突不僅限于行為上的抗拒，凡會使觀念及知覺上產(chǎn)生不一致的情形，都可謂之沖突。在渠道行為理論中，美國營銷渠道專家Louisw.Stern把渠道沖突定義為：一個渠道成員把另外一個渠道成員視為阻止和妨礙自己實現(xiàn)目標(biāo)或有效運作的情形，或者一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事某種傷害、威脅自己的利益或者以損害其利益為代價獲取稀缺資源的活動，并論述到“分銷系統(tǒng)中的行為系統(tǒng)中兩個或兩個以上的部分互相成為對方挫敗的目標(biāo)時，沖突的狀態(tài)就出現(xiàn)了”。

綜上所述，渠道沖突指的是渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的目標(biāo)，從而發(fā)生種種的矛盾和糾紛。

渠道沖突產(chǎn)生的原因：

角色對立

角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規(guī)定。

資源稀缺 特許權(quán)授予者應(yīng)該向特許經(jīng)營者提供廣泛的經(jīng)營協(xié)助以及促銷支持，反之，特許經(jīng)營者也應(yīng)該嚴(yán)格按照特許權(quán)授予者的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營程序來經(jīng)營。如果有一方偏離其既定角色。

感知差異 一個代表性的例子是關(guān)于購買現(xiàn)場（point－of－purchase，POP）促銷的。采取這種方式的制造商認(rèn)為POP是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現(xiàn)場宣傳材料為廢物一堆，占用了寶貴的空間。

期望差異 典型的例子是全美最大的傳輸維修業(yè)務(wù)公司Aamoco公司。Aamoco特許經(jīng)營商預(yù)測隨著汽車制造商提供的維修保證越來越多，他們今后的業(yè)務(wù)會越來越難做。這種業(yè)務(wù)會削減的預(yù)期使很多特許經(jīng)營商迫切要求將特許使用費率從9％降至5％，同時擴大其經(jīng)營區(qū)域。激烈的沖突由此而引發(fā)。

決策領(lǐng)域有分歧 價格決策正是一個典型的例子。許多零售商認(rèn)為價格決策屬于他們的決策領(lǐng)域，而有的制造商則認(rèn)為他們才有權(quán)定價。

目標(biāo)不一致 以一家百貨店的男士襯衫部為例，這里同時銷售三種品牌。該部門的目標(biāo)甚至超過目標(biāo)，賣出哪個品牌的襯衫都無所謂。而對于制造商來講，其特定品牌產(chǎn)品的銷售量和市場占有率決定其“生死存亡”，其品牌銷售觀與零售商有著天壤之別。

傳播障礙 以AlphaGraphics公司為例，作為特許權(quán)授予者，它在美國及國外有300家特許經(jīng)營店。很多特許經(jīng)營者連連抱怨。覺得AlphaGraphics公司對其缺乏支持，他們交了特許經(jīng)營費卻不知這筆錢如何改善其業(yè)務(wù)。

同時，沖突還有一個直接根源那就是生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商、網(wǎng)絡(luò)成員都在追求利潤最大化。

綜上所述，總結(jié)產(chǎn)生渠道沖突的原因，一般可以歸結(jié)為以下幾點：①目標(biāo)不一致。由于渠道雙方屬于獨立的實體，其在經(jīng)濟利益、目標(biāo)上必然會產(chǎn)生偏差，這是產(chǎn)生渠道沖突的重要原因；②不明確的權(quán)利與責(zé)任。當(dāng)企業(yè)采用多種渠道時，由于在各個渠道的經(jīng)營范圍等方面沒有進行明確的規(guī)定，可能會導(dǎo)致水平渠道沖突；③渠道一方對另一方的過渡依賴；④知覺差異。即對于某一問題渠道合作方在認(rèn)識上的差異。

如何解決渠道沖突，我們可以從以下幾個方面著手：①采用超級目標(biāo)，即通過某種方式簽訂一個渠道各方共同追求的目標(biāo)的協(xié)議，內(nèi)容可包括生存、市場份額、顧客滿意等；②人員互換；③合作，即相互參加對方的咨詢會或董事會，以有利于傾聽對方的觀點；④有時候垂直渠道沖突可以通過各自的行業(yè)協(xié)會進行協(xié)調(diào)的方式來解決；⑤當(dāng)沖突是長期的、尖銳的時候，沖突方必須通過協(xié)商、調(diào)解或仲裁解決。

隨著我國加入WTO后對流通領(lǐng)域的政策放寬，以及國內(nèi)KA賣場的快速崛起與壯大，新興渠道迅速占領(lǐng)了大部分的一級市場，但傳統(tǒng)渠道在節(jié)節(jié)敗退的不利形勢中卻并沒有完全退出。事實上即使在一級市場，傳統(tǒng)渠道仍然具有存在的空間和價值。

首先，一級市場本身又包含多種細(xì)分市場，從而差異性必然存在，這就決定不管KA賣場具有多大的生存優(yōu)勢都不可能覆蓋全部市場，就像幾個杯子放在桌子上不管你怎么放都必然會有夾縫空間的存在。

其次，這次“格力國美事件”已經(jīng)很好地顯示：渠道商的日益做大，他們必然會利用手中所掌控的越來越多終端資源對廠商提出越來越多的市場決策權(quán)，甚至使廠商成為伏首聽命的OEM，最終會使廠商成為來料加工的加工廠。

再次，傳統(tǒng)渠道本身具有渠道資源優(yōu)勢和對當(dāng)?shù)厥袌龅慕?jīng)驗積累，同時，在一級市場面對新興渠道的排擠和渠道扁平化的大趨勢的壓力下，將不得不變革自身以謀求生存的空間。他們將會提升自身的競爭意識和營銷觀念，吸收KA的先進管理模式和客戶掌控經(jīng)驗，并通過走專業(yè)化道路和廠商一體化道路提高自身在一級市場的生存能力，從而在多元化的一級市場中爭得自己的一分田地。

新興渠道畢竟代表著未來渠道的發(fā)展方向，KA賣場的先進物流管理經(jīng)驗、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)的高效節(jié)約以及直銷模式對于終端的有效掌控性都是傳統(tǒng)渠道商應(yīng)該加以學(xué)習(xí)和引進的。同時，傳統(tǒng)渠道可以在廠商一體化趨勢中充分利用廠家的資源和技術(shù)來實現(xiàn)自身的現(xiàn)代化、專業(yè)化，在和廠家的一體化長期合作中建立起與廠家的忠誠聯(lián)盟，從而可以在未來新興渠道的沖擊中保持頑強的生存競爭能力。

綜上所述，傳統(tǒng)渠道仍然具有存在的價值和空間，新渠道具有強勢的生命力?？偟恼f來，單一的渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場的需求，應(yīng)當(dāng)新舊渠道相結(jié)合，尋找更好的出路。在傳統(tǒng)渠道的基礎(chǔ)上，吸收新渠道的優(yōu)點，兩者完美的結(jié)合，就是渠道多元化。這樣看來，廠家實行渠道多元化已成必然，我認(rèn)為廠家首先要在產(chǎn)品多元化上下工夫，只有產(chǎn)品實現(xiàn)了多元化才能實現(xiàn)產(chǎn)品市場的多元化，只有實現(xiàn)了產(chǎn)品市場的多元化才能避免有害的渠道沖突。

案例分析

1999年，天津市大商城聯(lián)合抵制北京國美公司天津公司開業(yè)，長虹、康佳、TCL等七家國內(nèi)彩電企業(yè)卷入其中，同各大商場簽訂了一項被戲稱為“賣身契”的會議紀(jì)要：

1．與會個電視機生產(chǎn)廠家天津分公司或辦事處不在于國美電器公司發(fā)生電器來，各廠家有責(zé)任采取措施，堅決制止北京或其他地區(qū)貨源流入天津。2．由于國美電器公司尚有部分庫存，或由于制止不力是得其他地區(qū)貨源繼續(xù)流入天津，廠家同意以國美在公眾媒體上的廣告價格作為是大商場的零售價，廠家以此價格下浮3%，作為對十大商場的供價。

3．十大商場承諾，對于旅行以上承諾的廠家，講解盡全力保證其銷售總量和市場占有率不因此而下降，并且在最短時間內(nèi)，按廠家的銷售政策恢復(fù)市場秩序。

此案例說明，廠家與中間商、中間商與中間商之間的沖突是不可避免的，這既緣于強烈的逐利動機，又迫于殘酷的市場競爭。十大商場之所以采取聯(lián)合抵制行動，是害怕國美的低價政策會沖擊到天津市場。隨著市場競爭的日益激烈，商家只能維持微利的收入，為了保持自己的份額，商家手段各異，制定一系列行業(yè)規(guī)則阻止新的進入者，然后進行絞殺。商場與商場之間惡性競爭，對雙方都是極其不利的，有可能大大損害其聲譽。但是凡事都有利有弊，從某種程度上講，渠道發(fā)生適度的沖突又未嘗不是一件好事。

其一、有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有模式，從長遠(yuǎn)來看，這種創(chuàng)新對消費者是有利的；其

二、完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。渠道沖突的激烈程度還可以判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否。

所以，廠家大可不必為渠道沖突而一籌莫展。當(dāng)然，對于惡性沖突，必須盡快處理，否則，本屬于你的利潤可能會落入挑戰(zhàn)者的口袋。

總的來說，渠道沖突是不可避免的，不少企業(yè)對渠道沖突往往重視不夠，缺乏相應(yīng)的渠道沖突應(yīng)對機制，對渠道沖突認(rèn)識不深，往往消極防范或倉促應(yīng)對，導(dǎo)致更多的矛盾發(fā)生。因此早做準(zhǔn)備，對沖突的來龍去脈、基本類型及活動特點認(rèn)真地研究，想想該怎么規(guī)避，沖突怎樣才能使其為企業(yè)所用。渠道沖突是把雙刃劍，就看我們?nèi)绾稳?yīng)用它，變害為利，為企業(yè)謀求新的出路。