第一篇：中國企業(yè)跨國并購中文化整合模式的選擇及案例研究

中國企業(yè)跨國并購中文化整合模式的選擇及案例研究

摘要：本文通過對聯(lián)想等企業(yè)跨國并購案例的研究，綜合運用管理學中關(guān)于文化差異、組織變革、領(lǐng)導行為等知識和原理，提出最適合中國企業(yè)在實施跨國并購的過程中采用的，是文獻【1】的提出的分離——漸進的文化整合模式。

關(guān)鍵詞：中國企業(yè) 跨國并購 文化整合模式

引言

傳統(tǒng)文化整合模式是Berry較早提出的四種文化整合模式，即文化融合、文化同化、文化分離和文化消亡。應(yīng)該說，傳統(tǒng)的文化整合模式對于中國企業(yè)實施跨國并購也有一定的借鑒作用，但傳統(tǒng)文化整合模式基本上是基于被并購方如何選擇的角度考慮問題，強調(diào)的是并購雙方有充分的文化選擇自由。但實際上，企業(yè)并購早已經(jīng)不是單一的強并弱的組合模式，社會高速發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境變幻莫測，企業(yè)間強并強，甚至弱并強的現(xiàn)象比比皆是，特別是中國企業(yè)實施跨國并購時，即使企業(yè)現(xiàn)狀或經(jīng)濟實力強于對方，也經(jīng)常由于某種偏見處在被認為弱的地位。在這種情況下，如果只考慮被并購方的選擇自由以及選擇方向，忽視并購方的主動選擇，將導致文化沖突，甚至最終并購的失敗。況且，文化整合存在一定的階段性和連續(xù)性，僅強調(diào)文化整合最終是融合、同化、分離還是消亡，有時意義不是很大，文化整合乃至整個企業(yè)的并購，目的是獲得最大的協(xié)同效應(yīng)，隨著并購過程的不斷發(fā)展，在條件許可的情況下，應(yīng)該在適合的時機采取多種措施促進并購雙方文化的漸進式融合，而不是僅停留在某種狀態(tài)之下，因此，傳統(tǒng)的文化整合模式在實踐應(yīng)用上顯得過于單一和極端，缺少跨國并購中文化整合的動態(tài)性和連續(xù)性描述，從理論上講，傳統(tǒng)的文化整合模式已經(jīng)不足以指導企業(yè)并購的文化整合，特別是中國企業(yè)實施跨國并購中的文化整合實踐。

基于以上原因，筆者在研究文獻【1】中提出的三種文化整合模式：分離——漸進模式、同化——促進模式、滲透——融合模式，結(jié)合聯(lián)想等企業(yè)實施跨國并購的案例分析，提出中國企業(yè)在實施跨國并購時，運用分離——漸進的文化整合模式，能夠達到最大的協(xié)同效應(yīng)，有助于中國企業(yè)成功實施跨國并購。

分離——漸進模式是指企業(yè)并購的文化整合中，在一定時期內(nèi)并購企業(yè)和被并購企業(yè)在文化上依然保持相對獨立性，不對任何一方強制實施變革，雙方各自保留自己的文化。之后，隨著文化整合的不同發(fā)展階段，適時采取措施，對雙方的業(yè)務(wù)和文化進一步融合。分離——漸進模式適用的情況是，并購雙方文化差異較大，甚至互相排斥，或者被并購方文化處在強優(yōu)地位（至少不弱于并購方），被并購方員工不愿改變自己的文化也不愿接受對方文化。

1、研究設(shè)計

1.1研究方法和案例選擇

1.1.1研究方法

本文采用理論研究和實證分析相結(jié)合的方法。

1.、理論研究

這種方法的原理是通過研究管理學的理論和原理，對影響并購過程中企業(yè)文化整合理論和原理進行梳理和歸納，運用這些理論和原理去分析企業(yè)文化整合中的文化沖突、整合流程和整合模式，尋找解決這些問題的理論依據(jù)。這一研究方法邏輯層次清晰，具有很強的理論基礎(chǔ)，并通過結(jié)合實際案例來研究，使得理論研究具有一定的現(xiàn)實意義。

2、實證研究

通過參閱大量書籍、文獻、網(wǎng)絡(luò)資料，收集如聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)等案例，運用案例的現(xiàn)實性，去印證前述理論研究成果，以說明研究成果的正確性。

1.1.2案例的選擇

選擇案例對于案例研究至關(guān)重要，也是保證實證研究方法可信性和有效性的關(guān)鍵。筆者對于案例的選擇標準為：⑴跨國并購案例，并購方為中國企業(yè)，被并購方為海外或具備海外特性的企業(yè)。⑵并購雙方文化存在顯著差異。⑶作為并購方的中方企業(yè)具有典型中國企業(yè)的文化特性，作為被并購方的外方企業(yè)具有海外企業(yè)文化特性，能代表某一類型海外企業(yè)。

2、案例分析

2.1聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析

2.1.1案例背景

2005年5月1日，在長達13個月漫長而艱苦的談判之后，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，合并后的新聯(lián)想將以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。聯(lián)想這一跨國并購，意義深遠、影響重大，對聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)后文化整合的研究，將對中國企業(yè)在歐美開展并購業(yè)務(wù)中的文化整合具有借鑒意義。

聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)動機是：⑴加快國際化發(fā)展進程；⑵直接獲取IBM研發(fā)能力和管理技術(shù)；⑶創(chuàng)建國際品牌；⑷提高市場占有率；⑸更好利用國際融資渠道。IBM出售PC業(yè)務(wù)動機是：⑴推進業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；⑵提高整體盈利能力。因此，從業(yè)務(wù)層面出發(fā)，聯(lián)想與IBM雙方不存在矛盾沖突，文化整合就成了兩個公司整合的關(guān)鍵。

在企業(yè)文化層面，聯(lián)想與IBM存在很大差異，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：⑴優(yōu)越感方面，IBM是一家具有百年輝煌的世界級跨國公司，曾經(jīng)長期壟斷全球PC市場。聯(lián)想誕生于中國改革開放的浪潮下，雖然在中國創(chuàng)造了無數(shù)神話，但在全球計算機領(lǐng)域，聯(lián)想尚屬青壯派。因此聯(lián)想這個國內(nèi)老大，將以什么樣的姿態(tài)迎接一個世界級的大佬，是擺在聯(lián)想面前的一個問題；⑵領(lǐng)導行為方面，IBM的文化屬于傳統(tǒng)的美國文化，注重個人，員工在工作中的授權(quán)比較大。聯(lián)想在國內(nèi)以嚴格和強調(diào)執(zhí)行力而著稱，下級對于上級的命令要嚴格執(zhí)行，而且上級對下級的干涉也比較多；⑶歸屬感方面，在IBM最危急的時候，IBM沒有貿(mào)然裁員，而是選擇與員工共度難關(guān)，因此IBM的員工對企業(yè)有強烈的歸屬感。聯(lián)想的裁員過程就只是關(guān)注公司裁員目標的實現(xiàn)，而沒有考慮被裁員工的問題，包括員工的工作、生活和心態(tài)等，聯(lián)想員工對企業(yè)缺乏信任和歸屬感。

經(jīng)理決定經(jīng)理“兜售”經(jīng)理提出經(jīng)理提出經(jīng)理提出經(jīng)理定義經(jīng)理允許 并宣布決定想法邀請暫時的可問題、獲范圍、要下屬在規(guī)提問以改變的得建議和求小組決定范圍內(nèi)想法做出決定策行事

領(lǐng)導的連續(xù)統(tǒng)一體理論模型

2.1.2案例分析和討論

聯(lián)想和IBM都在行業(yè)內(nèi)取得了巨大的成功，在各自的文化領(lǐng)域都具有一定的代表性，如前述，兩家公司的文化存在著明顯的差異，因此符合本文實證研究的案例選擇標準。下面我們具體分析聯(lián)想和IBM文化差異在管理學原理中的理論基礎(chǔ)，和這種差異將造成怎樣的文化沖突，以便尋求文化整合的解決方案，印證分離——漸進模式是中國企業(yè)實施跨國并購時進行文化整合的最好模式。

根據(jù)領(lǐng)導的連續(xù)統(tǒng)一體理論，聯(lián)想的領(lǐng)導風格是以領(lǐng)導人員為中心，即偏向領(lǐng)導的連續(xù)統(tǒng)一體理論模型的最左端，而IBM的領(lǐng)導風格偏向于下屬自由度高的區(qū)域?？梢哉f，就領(lǐng)導行為這點來看，聯(lián)想和IBM基本上是南轅北轍，大相徑庭。很難區(qū)分兩種領(lǐng)導風格的優(yōu)劣，因為隨著下屬成熟度的不斷變化，領(lǐng)導風格會在理論模型的不同區(qū)域變化，漸進到另一種專制和民主的組合中去，只能說就現(xiàn)階段而言，兩個公司采取的不同領(lǐng)導風格，是和他們各自企業(yè)現(xiàn)狀和員工成熟度相關(guān)的。因此，在整合初期，無論是要聯(lián)想選擇IBM的領(lǐng)導風格，還是要IBM選擇聯(lián)想的領(lǐng)導風格，都勢必導致領(lǐng)導層與員工層的溝通不暢，降低企業(yè)的執(zhí)行力。具體而言，聯(lián)想員工長期處在執(zhí)行命令的狀態(tài)下工作，工作中決斷的機會比較少，其處理問題，解決問題的能力勢必受到限制，貿(mào)然改變到下屬自由區(qū)域，工作中出現(xiàn)錯誤的幾率將大大增加。IBM作為被并購方，本身就處在適應(yīng)變革的過程中，對組織變革的抗拒因素依然存在，如果在短時間內(nèi)就要求改變工作風格，由下屬自由區(qū)域向領(lǐng)導中心區(qū)域轉(zhuǎn)變，將放大變革的不確定性、失落感等變革抗拒因素，造成員工抵觸情緒，不利于文化乃至企業(yè)的全面整合。綜上所述，在并購初期，聯(lián)想和IBM在企業(yè)文化方面應(yīng)該適當分離，保持各自文化的相對獨立性。但是不是將始終保持聯(lián)想和IBM文化上的分離呢？答案是否定的！企業(yè)整合講究的是協(xié)同效應(yīng)，文化整合也是如此，很難想象一個企業(yè)采取兩種截然不同的企業(yè)文化，后果將會怎樣。并購初期各自企業(yè)員工都對各自的企業(yè)文化有一定的認同感，都愿意延續(xù)原來的行為處事風格，但隨著并購的不斷深入，雙方交流協(xié)作的機會不斷增多，如果依然是兩種文化，兩種行為處事風格，整合后企業(yè)層面的不確定性、不協(xié)調(diào)感和不平衡感將大大加強。因此，隨著并購整合的深入和延續(xù)，要對并購雙方的文化、業(yè)務(wù)、人員等進行持續(xù)的融合，找到一個適合整合后企業(yè)的文化。比如就領(lǐng)導風格而言，聯(lián)想應(yīng)該向下屬自由區(qū)域靠攏，而IBM應(yīng)該向領(lǐng)導中心區(qū)域靠攏，逐步達到下一個民主和專制的平衡。

事實上，聯(lián)想確實是沿著分離——漸進這樣一個模式去整合兩個企業(yè)文化的。聯(lián)想與IBM的文化整合大致可以劃分為四個階段：探索期、碰撞期、磨合期以及融合創(chuàng)新期。在文化沖突爆發(fā)頻率最高的碰撞期或磨合期，聯(lián)想采取文化分離的整合策略，而到了后期的融合創(chuàng)新期，聯(lián)想逐步加大變革，創(chuàng)造出適合新聯(lián)想的文化模式。

⑴探索期。并購初期，全面分析聯(lián)想和IBM的企業(yè)文化建設(shè)水平、企業(yè)文化差異、文化風險及文化沖突的識別與評價，并根據(jù)分析結(jié)果，制定初步整合方案。雙方在這個時期有意意識地通過展會或介紹會議、有關(guān)對方公司的報道、公司網(wǎng)站等渠道深入了解對方企業(yè)文化，認真分析雙方企業(yè)在企業(yè)文化上存在的差異。

⑵碰撞期。這個時期是建立新組織管理機構(gòu)、整合雙方業(yè)務(wù)流程、任命管理層人員、整合員工隊伍、啟動大項目的時期，這個時期是最容易發(fā)生文化沖突的時期，聯(lián)想與IBM在這個時期做了大量跨文化培訓，使員工增進對雙方企業(yè)文化的認識和理解，留住關(guān)鍵人才和關(guān)鍵領(lǐng)導者，企業(yè)組織架構(gòu)，至少高層架構(gòu)不做大的變動，求同存異，加強溝通，保持了聯(lián)想與IBM原有文化的相對獨立性。

⑶磨合期。磨合期通常要經(jīng)歷較長時間，是聯(lián)想與IBM企業(yè)文化逐步走向融合的一個過程。這個時期聯(lián)想與IBM舉辦了一系列內(nèi)部溝通活動，比如“文化雞尾酒”等活動，促進了處在不同文化氛圍的員工間的互動與溝通。

⑷融合創(chuàng)新期。新聯(lián)想要在積極推進雙方文化融合的基礎(chǔ)上，積極開拓創(chuàng)新，發(fā)掘出新的企業(yè)文化優(yōu)勢。融合創(chuàng)新期的文化創(chuàng)新對于并購后的新聯(lián)想的企業(yè)文化是一種新的優(yōu)勢，是對原企業(yè)文化優(yōu)勢的繼承和發(fā)展。通過雙方企業(yè)的文化碰撞而不斷創(chuàng)新出更多屬于自己的文化，并購企業(yè)文化才能真正確定并富有特色。

通過上述分析，可以看出，聯(lián)想并購IBM的文化整合模式采取的就是本文提到的分離——漸進模式，它充分考慮了并購過程中不同時期不同的整合策略，體現(xiàn)了文化整合的動態(tài)性特征。

2.2 TCL并購阿爾卡特的案例分析

2.2.1案例背景

2004年4月26日，TCL宣布與法國阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了“股權(quán)認購協(xié)議”，雙方組建合資企業(yè)T&A從事手機及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。這是中國在全球范圍內(nèi)首次整合國際大公司的手機業(yè)務(wù)。合資企業(yè)成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特，占據(jù)了新組建公司的核心位置，并在管理制度上實施TCL的傳統(tǒng)模式——軍事化管理，強調(diào)員工對企業(yè)的犧牲和奉獻精神，在銷售方式上TCL堅持終端銷售，銷售人員待遇采取底薪加提成的模式。然而，這些都和阿爾卡特原來的企業(yè)文化相悖，在巨大的文化差異面前，TCL采取的文化消亡整合模式，遭到了阿爾卡特員工強烈抵觸，最終這起被人們寄以厚望的并購以阿爾卡特折價退出的雙輸結(jié)局結(jié)束。

TCL和阿爾卡特的企業(yè)文化比較

2.2.2案例分析和討論

從上表可以看到，TCL和阿爾卡特在經(jīng)營理念、管理模式、營銷方式、領(lǐng)導行為以及員工行為等方面都存在較大差異，阿爾卡特作為國際品牌實行的是人性化管理，而TCL習慣于將權(quán)利集中在高層，上級通過對下級的直接干預(yù)來管理企業(yè)，并購雙方對彼此文化認同程度也存在差異，TCL是國內(nèi)企業(yè)中的佼佼者，很容易傾向于將過去在國內(nèi)經(jīng)營成功所采取的管理模式運用到被并購企業(yè)中區(qū)，而阿爾卡特對自身文化的認同程度高，具有較強的種族優(yōu)越感，TCL將自身的文化強加給被并購企業(yè)，結(jié)果可想而知。

其實這種差異不僅僅體現(xiàn)在TCL和阿爾卡特之間，更多的是體現(xiàn)在中西文化之間。我們希望通過案例尋找出一條普遍適用的原理，以指導中國企業(yè)實施跨國并購時整合不同文化，因此尋求這些差異的共性，成為需要考慮的問題。具體而言，TCL和阿爾卡特之間的文化差異，體現(xiàn)出來的是一種跨文化環(huán)境的差異，國家文化層面，中國是典型的權(quán)利尊敬型，強調(diào)權(quán)威內(nèi)化于個人在等級中的位置。而西方文化是權(quán)利寬容型，強調(diào)個人根據(jù)感受到正確性或個人的利益評估權(quán)威。中國存在著巨大的競爭壓力，因此中國人習慣接受不確定性，對變革和新機會反應(yīng)積極，而西方人更愿意回避不確定性，偏好結(jié)構(gòu)和持續(xù)性的常規(guī)。

國家文化差異分析

通常國家文化處在不同維度的兩個企業(yè)發(fā)生并購，并購方都不宜采取激進的整合模式，然而TCL

在并購后的整合中確是多“整”少“合”，希望用自己的文化取代對方的文化，這是非常忌諱的。盡管

TCL在合資企業(yè)中處于控股地位，但不等于TCL

擁有文化優(yōu)勢，更不意味著TCL文化可以取代阿爾卡特文化。

事實上，任何成功的跨國并購，作為并購方或者控股方都需要實施本土的文化戰(zhàn)略。因此，TCL

在文化整合過程中，采取的最好策略應(yīng)該是分離——漸進模式，在并購初期適當保持阿爾卡特的獨立性，在強調(diào)“分而治之”的同時適當加強人員交流，特別是基層管理人員的交流，在并購進程較深入后逐步向阿爾卡特滲透自身企業(yè)文化，并吸收阿爾卡特文化中優(yōu)秀精華的部分，在兩者之間尋求一個平衡點。

3、結(jié)論

本文運用管理學原理中關(guān)于領(lǐng)導行為的理論、組織變革理論以及國家文化差異理論，通過對聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)和TCL并購阿爾達特正反兩個案例的分析，印證了中國企業(yè)實施跨國并購時，對文化的整合適合采用分離——漸進模式。對中國企業(yè)實施跨國并購的啟示如下：

⑴重視跨文化溝通與培訓。

⑵以人為本，樹立人本管理理念。中國企業(yè)受傳統(tǒng)思想影響，大多采取權(quán)利集中型的管理方式，強調(diào)自上而下的等級服從，著在很大程度上制約了中國企業(yè)跨國并購的成功。中國企業(yè)應(yīng)該在并購構(gòu)成中，吸收國外先進的管理理念，樹立人本思想。

⑶求同存異，構(gòu)建多元文化環(huán)境。

⑷循序漸進，推進文化融合創(chuàng)新。文化整合是一個漸進的過程，任何企業(yè)的并購，雙方文化的碰撞、融合都需要一個疏通勸導、潛移默化、磨合認知的過程，應(yīng)該允許和容忍這一過程，給雙方員工適應(yīng)新文化的時間，避免強勢推進文化融合，激化文化沖突。

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第二篇：中國企業(yè)跨國并購案例總結(jié)

思考題：中國企業(yè)的跨國并購

1、跨國并購的基本含義是一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份買下來?？鐕①徤婕皟蓚€或兩個以上國家的企業(yè)?！耙粐髽I(yè)”是并購企業(yè)，“另一國企業(yè)”是被并購企業(yè)，也叫目標企業(yè)。并購的“渠道”包括兩種，一種是并購企業(yè)直接向目標企業(yè)投資，另一種方式是通過目標國所在地的子公司進行并購。并購的“支付手段”包括現(xiàn)金支付，從金融機構(gòu)貸款，以股換股和發(fā)行債券等方式。

2、中國企業(yè)跨國并購的軌跡與特點

中國企業(yè)的跨國并購分為三個階段：

1）早期階段：20世紀80年代至1996年 2）發(fā)展階段：1997年至2007年 3）活躍階段：2008年至今

2、早期階段

1）自1978年十一屆三中全會以來，改革開放成為了我國經(jīng)濟發(fā)展的一項國策，對外開放就要求我們既要引進來，又要走出去。隨著我國企業(yè)與國外企業(yè)之間的交往日漸緊密，出于國家戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)之間的跨國合并也在慢慢的開始發(fā)生。

1984年，中銀集團和華潤集團聯(lián)手收購了香港最大的上市電子集團公司——康力投資有限公司。

1992年首鋼收購了美國加州鋼廠和秘魯鐵礦等海外企業(yè)。

1996年4月，中國國際航空公司以2.46億美元并購了香港龍航公司38.5%的股份，成為該公司第一大股東。

2）特征：這一時期我國企業(yè)并購數(shù)量少，規(guī)模小。

并購目標地區(qū)主要集中在美國、加拿大、印度、香港等地區(qū)。所涉及的行業(yè)主要是航空、礦產(chǎn)資源等帶有壟斷色彩的行業(yè)。進行海外并購的主要是國有大型企業(yè)。

3、發(fā)展階段

1）自1997年開始，我國企業(yè)的海外并購迎來了一次熱潮。當時中國企業(yè)海外并購主要區(qū)位是鄰國，目標集中在石油、電信和交通等國家資源與基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)。

2001年我國加入WTO，第二次海外并購熱潮興起，在這一時期出現(xiàn)了一系列有重大影響的海外并購事件。例如：

2001年6月，海爾集團出資2億港元，收購意大利邁尼蓋蒂公司一家冰箱廠。2001年8月，萬向集團出資280萬美元，正式收購美國上市公司“UAI”（Universal Automotive Industies,INC），成為國內(nèi)第一家通過并購進軍美國的民營企業(yè)。

2002年7月，中海油出資78億港元，收購英國石油（BP）持有的印尼Tangguh氣田的股份。

2004年12月，聯(lián)想集團出資6.5億美元現(xiàn)金，價值6億美元的股票，以及承擔5億美元的債務(wù)，收購IBM 的PC業(yè)務(wù)。

2005年10月，中石油的全資子公司中油國際出資41.8億美元，100%收購哈薩克斯坦石油公司。

2）特點：跨國并購的規(guī)模逐步擴大，速度迅速加快。中石油41.8億美元收購哈沙克斯坦石油公司。

中國企業(yè)海外并購的目標地區(qū)在擴大，從美國、加拿大、印度和香港擴大到了歐洲。海爾收購意大利邁尼蓋蒂。

海外并購的行業(yè)有逐步集中和以橫向為主的趨勢。從并購案中看，規(guī)模大的并購多集中在石油、礦產(chǎn)資源、家電、汽車和電子高科技行業(yè)。而且?guī)缀跛械牟①彴咐己褪召徶黧w企業(yè)所從事的行業(yè)高度相關(guān)。

并購主體呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢。民營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成為了跨國并購的新生力量。萬向并購美國UAI。但是民營企業(yè)并購案例的規(guī)模還很小，并購金額比較少。

4、活躍階段

1）2007年，我國對外直接投資中的并購投資只有63億美元，占當年對外直接投資額的23.8%，而2008年，并購投資增到280億美元，占當年對外直接投資額的50%。清科研究中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2011年中國企業(yè)共完成110起出海收購交易，與2010年相比增長93％；披露交易金額達280.99億美元，同比增長達112.9％。另據(jù)普華永道的報告顯示，2011年，中國企業(yè)的海外并購交易數(shù)量達到創(chuàng)紀錄的207宗，同比增長10%，交易總金額達到429億美元，同比增長12%。

諸多數(shù)據(jù)表明，這段期間，無論是并購數(shù)量還是交易金額，我國海外并購均屢創(chuàng)歷史新高。2008年9月，中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、高盛和曼達林三家私募基金，以2.71億歐元收購意大利混凝土機械企業(yè)CIFA的100%股權(quán)。CIFA是全球三大混凝土機械設(shè)備制造商之一，與國內(nèi)企業(yè)相比，在產(chǎn)品技術(shù)性能、制造工藝水平、管理水平等方面具備明顯優(yōu)勢。

2010年3月，吉利汽車與美國福特汽車公司簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議。2011年12月，海航集團斥資10.5億美元收購全球第5大集裝箱租賃公司GESEACO。

2011年，中化集團公司以30.7億美元收購挪威國家石油公司巴西某油田40%股權(quán)。

2）特點：

并購主體多元化，民營企業(yè)的作用越來越重要。中國產(chǎn)業(yè)海外發(fā)展和規(guī)劃協(xié)會統(tǒng)計，2012 年前9 個月，民營企業(yè)參與的跨國并購數(shù)量占到總量的62.2%，首次超過國有企業(yè)。近4 年間，民營企業(yè)在跨國并購數(shù)量的比重持續(xù)升高。2002 年民營企業(yè)進出口總額532 億美元，占當年進出口總額8.6%，2011 年已達到7726.6 億美元，占比提升到28%。在民營企業(yè)500 強當中，已經(jīng)有150 家在海外有直接投資，工廠項目有500 多個，涌現(xiàn)出一批善于運用國際資本到國外投資的民營企業(yè)。

并購區(qū)域集中化，被收購企業(yè)在歐美國家聚集。為了獲得國外先進技術(shù)，規(guī)避貿(mào)易壁壘，中國企業(yè)開始將并購延伸到美國和歐洲等發(fā)達國家和地區(qū)。相比其他區(qū)域，歐美國家的優(yōu)勢明顯，中國企業(yè)并購歐美企業(yè)的案例越來越多，2010 年有52 宗，到2011年增加到了57 宗，在歐洲發(fā)生的并購數(shù)量也增長迅速，從2010年的25 宗，增加到了2011年的44 宗。

技術(shù)驅(qū)動目的明顯，跨國并購成技術(shù)獲取捷徑。由于金融危機和歐債危機的影響，許多歐美的中小企業(yè)遇到了資金鏈、市場等方面的問題，這也為中國企業(yè)尋求海外技術(shù)并購帶來了機遇。

農(nóng)業(yè)企業(yè)并購日漸增多，并購行業(yè)呈現(xiàn)拓展趨勢。一方面，我國，食品的對外依存度較高，為了保障食品的供給，農(nóng)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已成為我國對外直接投資的新亮點。另一方面，經(jīng)濟危機導致農(nóng)產(chǎn)品的價格浮動過大，國外部分企業(yè)面臨經(jīng)營壓力，這為我國農(nóng)業(yè)企業(yè)以較低成本并購海外公司提供了契機。再者，中國很多農(nóng)業(yè)企業(yè)都是國有企業(yè)，資本實力雄厚，具備開展大規(guī)模跨國并購的條件。

第三篇：中國企業(yè)跨國并購案例分析

中國企業(yè)跨國并購案例分析

學號：08090443X08

姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國企業(yè)開始以跨國并購的方式參與國際競爭。本文在對國際跨國并購發(fā)展歷程進行簡短回顧的基礎(chǔ)上，以TCL集團先后三件跨國并購實際案例為樣本，對中國企業(yè)跨國并購存在的不足進行分析，以期對中國企業(yè)在今后參與跨國并購有所幫助。

一、世界跨國并購發(fā)展歷程

跨國并購的基本涵義是，一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下來?？鐕①徥强鐕召徍涂鐕娌⒌慕y(tǒng)稱?？鐕召徥侵冈谝呀?jīng)存在的當?shù)睾屯鈬綄倨髽I(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國兼并是指在當?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結(jié)果是改變目標企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量?？鐕娌s意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。

跨國并購是近半個世紀來，伴隨著企業(yè)并購的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀六十年代伴隨全球經(jīng)濟一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國際化的發(fā)展趨勢，市場競爭的舞臺從國內(nèi)拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業(yè)并購總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業(yè)并購浪潮中的焦點。參與并購的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強強聯(lián)合”使企業(yè)的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進行的。

二、中國企業(yè)跨國并購案例分析——以宏基為例

前途未卜的宏基并購8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購.宏基集團董事長王振堂也立下了，“不成功則辭職”的軍令狀。然而分析師認為,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題，宏基在宣布并購不久就立馬遇到了兩起來自原股東的令人頭疼的訴訟案.并購后,又將面臨著整合客戶安撫股東.提高利潤打入美國市場.整合員工和資金問題等一系列整合難題.在業(yè)界的并購漸成潮流的21世紀,宏基大膽地邁出了一大步.只是最終的結(jié)果是好是壞,還需要時間的檢驗.從與法國湯姆遜合并重組到明基收購西門子手機業(yè)務(wù),從聯(lián)想并購的事業(yè)部到今天的宏基并購,中國企業(yè)的國際化之路可謂漫長.在中國企業(yè)跨國并購的案例中,由于對國外經(jīng)濟環(huán)境的不熟悉以及中外雙方的溝通問題,則反映出更多的先天不足,總是面臨這樣或那樣的困境.那么,中國業(yè)的國際化并購之路還有多長?

宏基并購一定會成功,如果不成功,我決不戀棧董事長一職,一定辭職!“誰都沒想到,一向沉穩(wěn)保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集團董事長王振堂,會立下如此”軍令狀“,可見此次宏基并購的決心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購,每股出價1.9美元,較當時的收盤價溢價57%.9月20日,該交易獲得美國反壟斷監(jiān)管機構(gòu)的批準,預(yù)計將在今年年底前完成.屆時,宏基將超過聯(lián)想集團,成為繼惠普和戴爾之后的全球第三大電腦制造商,從而從根本上改變?nèi)虻母窬?王振堂在接受臺灣《經(jīng)濟日報》專訪時表示,并購是宏基未來成長的策略,是經(jīng)過長期接觸,調(diào)研后做出的決定,并非如市場形容的”被設(shè)計,跳入圈套,太沖動“.他說,宏基發(fā)展到現(xiàn)在,面臨被邊緣化或是進入市場主流的抉擇,要繼續(xù)成長,就要介入市場主流,就必須打入美國市場.而目前,宏基在美國的知名度僅為36%,卻高達96%;宏基主打中低端產(chǎn)品,要到美國賣高價位產(chǎn)品并不容易;此外,宏基在美國的獲利率一直維持在2%的低水平,如果再不想辦法改變,未來兩三年勢必會面臨成長瓶頸.按宏基的預(yù)算,并購后,其采購成本一年至少下降1.5億美元.保守估算,明年宏基出貨將達2000萬臺,營業(yè)收入將超過150億美元.然而,實際情況似乎并不如王振堂料想的那樣樂觀.宏基在正式宣布并購不久,就遇到了兩起令人頭疼的訴訟案.第一起訴訟是原先的投資者于8月31日提出的,主要認為7.1億美元的報價太低.投資者在訴訟書中稱:”這筆交易的每股收購價格較低,說明高管并未很好地履行其信托責任.“第二起訴訟是投資者9月上句向美國特拉華州法院提出的,認為

高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書中稱:”高管違背了其信托責任,這筆交易是不公平的."有分析人士認為,王振堂此次并購之舉太過冒險.而溢價57%,總價7.1億美元的代價,在投資人看來也過于高昂.這一代價一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%,年凈利潤的65.1%.消息一出,宏基股價應(yīng)聲大跌.事實上,困難還遠不止達些,根據(jù)以往的跨國并購案例,并購后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題.宏基的一位經(jīng)銷商也表示,以聯(lián)想收購業(yè)務(wù)的情況來看,磨合期就整整花費了3年,如今才開始步人縫康通道.而之前的惠普收購康柏,更是用了6年的時間才顯現(xiàn)整合效應(yīng).從這些跨國公司的經(jīng)歷來看,宏基的整合之路也必將花費不少的時間.那么宏基實現(xiàn)并購后究竟會面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想,兩個月前還是的用戶,轉(zhuǎn)眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購之后的公司,大多會向被收購公司的用戶承諾公司服務(wù)宗旨不會發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購,給客戶帶來的傷害往往是難以預(yù)估的.實現(xiàn)并購后,新公司必然會有新的戰(zhàn)略調(diào)整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術(shù)開發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片.可以說,康柏被惠普收購之后,就立即為畫上了一個句號.同樣,被并購后,是否能保留其原有品牌和服務(wù)?原先的用戶是否還能對其品牌情有獨鐘?也該畫個問號.難題二,如何安撫股東?如前所述,并購才剛剛開始,就遭遇了兩起來自原股東的訴訟案.同時,宏基并購后在激烈的競爭中勝算幾籌?這是投資者們最關(guān)心的問題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場占有率上升了,利潤就一定能上去-57據(jù)權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國零售電腦市場總共占18.9%的市場份額,宏基公司的市場份額為6.5%.如果并購成功,那么擴大后的宏基公司將占有25%左右的市場份額.但事實上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財報的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤都超過了分析9幣預(yù)期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務(wù)業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國電子等.2001年營業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務(wù)分別是信息產(chǎn)品事業(yè)群,電子化服務(wù)事業(yè)群,經(jīng)營暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務(wù)中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營業(yè)額2001年超過20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務(wù)范圍遍布世界40多個國家,是中國人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛荷華州,是美國最知名的品牌之一,贏得了美國數(shù)千萬用戶的青昧.,一開始叫2000.1991年,公司面向農(nóng)村地區(qū)推出了一款個性鮮明的低價產(chǎn)品.1993年,進入財富500強,并在納斯達克上市交易.1997年,又轉(zhuǎn)到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購了國內(nèi)成長最快,也是最有利潤的廠商公司.目前,是美國第四大廠商,居世界前10名.總之，我國企業(yè)在開展跨國并購的活動中存在著特殊的問題和困難，要在這場全球跨國并購浪潮中取得成功，我國企業(yè)需要清醒地認識自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓，借鑒國外并購的成功經(jīng)驗，有計劃、有步驟地開展海外并購，努力摸索出使自己在跨國并購中獲得成功的道路。

第四篇：中國企業(yè)跨國并購的文化整合策略研究(一).

中國企業(yè)跨國并購的文化整合策略研究(一)

摘 要：由于中國企業(yè)文化在跨國并購的弱勢地位，被并購企業(yè)對中國企業(yè)文化的抵制，中國的并購企業(yè)就需要在文化整合上下大力氣，要對跨國并購過程中所面臨的多元文化進行分析，選擇適當?shù)奈幕喜呗?，保證跨國并購的成功完成,實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值。

關(guān)鍵詞：跨國并購 文化沖突 文化整合

在經(jīng)濟全球化背景下,向國際進軍以并購的手段進行海外擴張正成為中國企業(yè)資本經(jīng)營的重要手段,近幾年來, 海爾、中海油、京東方、TCL等許多企業(yè)走出國門，開始了中國企業(yè)的海外并購，2004年12月聯(lián)想集團斥資17.5億美元收購IBM個人電腦事業(yè)部，一舉躋身世界三大PC廠商，2005年中石油收購哈薩克斯坦石油公司，中國臺灣明基集團收購了西門子手機業(yè)務(wù)而晉升為全球手機業(yè)新貴，中海油出資185億美元收購在美國石油企業(yè)中排名第九的優(yōu)尼科，而最近中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的并購案又將這一趨勢推向一個高潮，阿里巴巴收購了雅虎中國的全部業(yè)務(wù)。

跨國并購是指一國企業(yè)為了某種目的，通過一定渠道和支付手段，將外國企業(yè)的一定甚至全部份額的股份或資產(chǎn)收買下來，從而對后者的經(jīng)營管理實施部分或完全的控制。而令人眼花繚亂的跨國并購背后是雙方企業(yè)艱難而讓人期待的整合。整合包括業(yè)務(wù)上或是技術(shù)上的整合和文化整合，所謂文化整合就是指按照現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的趨勢和要求, 通過對雙方企業(yè)文化的提煉, 提出新的企業(yè)文化并加以推動和實施的活動過程。在一項對歐洲100位高管人員進行的他們所參與的700個并購案例的調(diào)研結(jié)果顯示：企業(yè)并購最大的障礙是來自“文化和人”方面。[1]可以說，文化的整合比業(yè)務(wù)上的整合更關(guān)鍵，因為文化的整合牽涉到消除員工的顧慮并建立一種新的觀念，而這是一個相當復雜而漫長的過程。

一、文化整合的必要性

文化作為“軟環(huán)境”是決定跨國并購成敗的重要因素，據(jù)Cooper & Lybrand公司1993年所作的調(diào)查顯示，在并購成功的貢獻因素中，良好的企業(yè)文化適應(yīng)性排列第三；而在失敗并購的決定因素中，文化的差異性則位居首位。[2]在跨國并購交易中,跨國文化的差異更大,社會環(huán)境更加復雜,可能導致整合失敗的因素更多,如何在跨國并購中避免文化沖突并實現(xiàn)最優(yōu)整合是中國企業(yè)實施走出去戰(zhàn)略面臨的現(xiàn)實問題。因此，要對跨國并購過程中所面臨的多元文化進行分析，選擇適當?shù)奈幕喜呗?，保證跨國并購的成功進行。從并購的成功要素來看，并購后整合應(yīng)該是一種快速的整合，因為在整合的過程中員工生產(chǎn)率降低，會直接影響企業(yè)的效益。因此，如何在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)文化的整合也就成了并購后整合的關(guān)鍵成功要素。

二、跨文化沖突及其表現(xiàn) 文化是與生俱來的根深蒂固埋藏于潛意識中的。一旦這種本質(zhì)的規(guī)定性受到挑戰(zhàn)，人們便會產(chǎn)生有文化沖擊帶來的排斥心理?？缥幕瘺_突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。[3]跨國整合的過程中勢必會造成文化沖突，這種跨文化的沖突主要表現(xiàn)在如下方面：

1．管理理念、員工激勵、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導職權(quán)和人力資源決策等方面

（1）在管理理念方面，根植于不同的國家社會文化、受到地域文化影響，各國企業(yè)的管理理念有較大差異。中國及東南亞企業(yè)的管理中，帶有中國傳統(tǒng)古典哲學思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學說已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學與企業(yè)精神體系中，形成獨創(chuàng)的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理理論的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養(yǎng)，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的滲透著科學管理與行為管理的思想精髓。這些差異在中國海外并購中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中形成了較大的沖突。

（2）在員工激勵方面，由于文化背景、理念的不同，激勵可能會表現(xiàn)為各種不同方式，比如美國文化中，人們對工作的態(tài)度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對工作的態(tài)度則表現(xiàn)出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現(xiàn)出各個國家由于文化不同而導致對員工激勵方面的態(tài)度和政策不同。

（3）在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會形成組織協(xié)調(diào)方式選擇的不同，在日本的企業(yè)中，組織協(xié)調(diào)可能會采用“和風細雨”的商談式方法，在美國企業(yè)中可能會采用嚴格的制度管理與約束方法。

（4）在領(lǐng)導職權(quán)方面，西方管理中往往對企業(yè)部門及負責人有較為嚴格、明確的職責、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學管理的規(guī)則，遵循一系列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風尚，可形成具有自身特點的職權(quán)分配方式，難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導職權(quán)分配與運用方式。

（5）在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴格、科學的人事管理制度。

文化整合必然有著兩種文化的比較和融合，做到讓文化的摩擦和沖突給企業(yè)整合造成的阻礙降到最小值。

2．中國企業(yè)跨國并購的文化整合策略 相對于國內(nèi)并購和其他發(fā)達國家跨國企業(yè)的并購,中國企業(yè)準備實施海外并購更需要掌握跨文化整合的方法和技巧,才有可能取得最終的成功,結(jié)合中國企業(yè)的現(xiàn)實情況與海外文化的差異,中國企業(yè)跨國并購文化整合中可采取以下策略:

（1）在并購前期了解擬收購目標潛在的文化差異和沖突,如在并購的前期準備過程中,應(yīng)讓并購后整合實施團隊參與到準備過程中,以加強并購后整合工作的計劃性,及早發(fā)現(xiàn)問題,尤其是對文化整合難度的調(diào)查應(yīng)該成為審慎調(diào)查的一部分,通過對企業(yè)文化整合難度的審計,中國企業(yè)一方面可以找到企業(yè)之間主要的文化差異,另一方面能夠發(fā)現(xiàn)對協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)影響最大的關(guān)鍵因素,讓中國企業(yè)更有準備地應(yīng)對可能發(fā)生的文化差異與沖突。思科的并購小組中設(shè)有“文化警察”的職位，負責在并購前評估并購對象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性。這位警察說：無論目標公司的技術(shù)和人才再好，如文化不能兼容，我們會毫不猶豫地放棄，但是，如果我們一旦決定，我們的速度是驚人的。思科公司的方法值得我國作為跨國并購的借鑒。

（2）充分吸收國外企業(yè)先進的文化來創(chuàng)造共同點.目前中國企業(yè)跨國并購的目標許多是歐美的成熟企業(yè),相對而言,這些企業(yè)對自身的文化有著很高的認同度并希望保持自身的文化，而與這些企業(yè)相比,中國企業(yè)的文化還相對不成熟。從業(yè)務(wù)的國際化發(fā)展和國際化競爭的角度看,仍然存在許多問題作為并購后整合戰(zhàn)略的一部分,中國企業(yè)需要吸收被收購企業(yè)文化中先進的成分,通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分企業(yè)文化的同化，此外,從文化整合的角度出發(fā),中國企業(yè)還必須有心理準備放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認同的文化因素，這對于中國企業(yè)提升自身的能力,適應(yīng)企業(yè)的國際化發(fā)展將十分有利。

（3）聘用具有文化整合能力的人來管理合并后的企業(yè).“文化的變革意味著行為的改變”，一種最有效也是最迅速的改變方式是讓一些真正代表新企業(yè)文化并可以領(lǐng)導兩個企業(yè)員工的人擔任文化整合團隊的主角并在新公司擔任重要職位，而在中國本土企業(yè)里，這種有國際化思維和膽識，能讓并購雙方都能接受領(lǐng)導人才還是比較缺乏，所以聘用有膽識和魄力國外的企業(yè)家來管理新的全球化企業(yè)不失為有益的嘗試，在這方面,聯(lián)想任命原IBM的副總裁沃德為新公司的CEO就是很好

第五篇：跨國并購案例分析

跨國并購案例分析

---聯(lián)想牽手IBM打造世界PC巨頭

案例簡介：2004年12月8日，聯(lián)想集團有限公司和IBM歷經(jīng)13個月的談判之后，雙方簽署了一項重要協(xié)議，根據(jù)此項協(xié)議，聯(lián)想集團通過現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購了IBM個人電腦事業(yè)部（PCD），其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺式機業(yè)務(wù)，并獲得Think系列品牌，從而誕生了世界PC行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團將會成為一家擁有強大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。作為國內(nèi)知名的IT企業(yè)，聯(lián)想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標穩(wěn)步前進。

一、并購動因分析

在經(jīng)濟日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業(yè)經(jīng)營環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴大企業(yè)規(guī)模和提高競爭力，才能經(jīng)受無情競爭的洗禮和沖擊，達到增強企業(yè)實力的目的。全球已經(jīng)進入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據(jù)重要位置?？鐕①弻⑹侵袊髽I(yè)走出國門的一種重要方式。對于聯(lián)想公司，并購的動因分析如下:

（一）兩公司通過合作，擴大PC制造銷售的規(guī)模，獲得競爭優(yōu)勢

聯(lián)想雖然是國內(nèi)PC界的老大，國內(nèi)市場份額遠高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業(yè)標準技術(shù)和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢，市場占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場中份額卻遠遠不及戴爾和惠普。作為個人電腦的創(chuàng)造者IBM在PC市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競爭的優(yōu)勢，所以此次并購聯(lián)想和IBM可以達到共同的目的—擴大PC制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟，從而降低成本，以應(yīng)對戴爾、惠普等同行的競爭。IBM大中華區(qū)董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識立足全球，讓大家有新的成長機會，更重要的是在這個行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟規(guī)模。

（二）聯(lián)想與IBM具有很大的互補性，能產(chǎn)生強大的協(xié)同效應(yīng)

首先，聯(lián)想和IBM在地域、產(chǎn)品和客戶群這三個方面都是非?；パa的，聯(lián)想公司是中國第一的PC品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專業(yè)技能，與有一個效率很高的營運團隊，擁有非常完善的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢所在。而IBM公司擁有全球頂級品牌，作為IT領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。IBM主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強大的優(yōu)勢。同時，IBM公司擁有完善的全球銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因為聯(lián)想和IBM有這些獨特的優(yōu)勢，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進一步擴大生產(chǎn)銷售規(guī)模。

（三）聯(lián)想做強核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)國際化發(fā)展的需要

聯(lián)想收購的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸PC核心業(yè)務(wù)，并且實現(xiàn)自身的國際化發(fā)展。自中國加入WTO后，國外具有競爭力的企業(yè)紛紛進入中國，聯(lián)想雖然在國內(nèi)個人電腦市場排名首位，但并不具備強大的核心競爭力，而且除PC制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認了以PC制造銷售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費者的認可度也已經(jīng)很高，而且面對國際知名度企業(yè)的強大競爭，開拓國內(nèi)市場的難度非常大，聯(lián)想做大做強PC業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場，走國際化發(fā)展道路。

二、并購結(jié)果分析

并購之后，IBM的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨特優(yōu)勢。聯(lián)想將擁有“Think”品牌，同時根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用IBM品牌。更多元化的客戶基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商IGS將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的IT融資公司IGF將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，并且可以利用IBM的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實現(xiàn)全球市場覆蓋。同時獲得世界級的領(lǐng)先科技，提高核心競爭力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺式機及筆記本的優(yōu)勢，為全球個人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品。

此外，跨國并購是FDI流動的主導方式，而聯(lián)想并購IBM之PC 業(yè)務(wù)可以算得上是我國企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對外直接投資的典型。在這次我國IT 業(yè)史無前例的并購中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是IBM的品牌價值、PC業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場、極具競爭力的人力資源。當然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購IBM個人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負債率的升高，此次并購聯(lián)想的資產(chǎn)負債率達到了27%, 資產(chǎn)負債率較高會影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財務(wù)管理的風險。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購問題，雖然并購雙方都認為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風行的執(zhí)行力與IBM制度化、標準化的行事風格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。

三、啟示

跨國并購是FDI流動的主導方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對外直接投資積累了豐富的實踐經(jīng)驗，而聯(lián)想集團對IBM PC 分部的巨額收購對我國企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI 產(chǎn)生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)

（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI發(fā)揮我國企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢

（3）并購適合我國的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。

以并購的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國企業(yè)迅速擴大企業(yè)規(guī)模和進入國際化經(jīng)營的軌道, 以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢, 增加我國企業(yè)與大型跨國公司競爭的能力。

總之，通過對聯(lián)想并購IBM的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購可以讓企業(yè)利用對方原有的市場、人力、技術(shù)、資金，更快地熟悉當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，進入到對方的市場。如果企業(yè)取得并成功保留了目標企業(yè)的人才，可以加速掌握想要的技術(shù)，同時可以學習管理經(jīng)驗，從某種程度上來說的確是個很好的全球化方式。因此跨國并購為企業(yè)的發(fā)展提供了一個很好的機會，中國企業(yè)必須學習聯(lián)想并購IBM的成功經(jīng)驗，走向世

界。