第一篇：能源資源企業(yè)今年跨國(guó)并購成功案例

能源資源企業(yè)今年跨國(guó)并購成功案例

2009年11月09日 13:56 來源：經(jīng)濟(jì)參考報(bào)

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●漢龍礦業(yè)收購澳大利亞鉬礦公司55.3%股權(quán)10月19日，漢龍礦業(yè)(澳大利亞)投資有限公司與澳大利亞鉬礦有限公司在香港簽署股權(quán)認(rèn)購及合作開發(fā)框架協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，漢龍礦業(yè)出資2億美元收購澳大利亞鉬礦有限公司55.3%股權(quán)，成為其控股股東，并通過項(xiàng)目融資方式提供5億美元資金開發(fā)澳大利亞鉬礦有限公司全資擁有的世界級(jí)大型鉬銅伴生礦SpinifexRidge項(xiàng)目。該項(xiàng)目有待澳大利亞外國(guó)投資審查委員會(huì)和中國(guó)有關(guān)政府部門批準(zhǔn)落實(shí)。

●博賽礦業(yè)收購力拓加納鋁土礦80%股權(quán)10月10日，博賽礦業(yè)集團(tuán)已與世界礦業(yè)巨頭力拓礦業(yè)公司達(dá)成協(xié)議：博賽斥資約3000萬美元，收購力拓公司在非洲加納一處鋁土礦80%的股權(quán)。據(jù)了解，博賽礦業(yè)集團(tuán)在加納收購的鋁土礦投產(chǎn)于1941年，2007年力拓礦業(yè)公司收購了該礦。國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)后，力拓礦業(yè)公司因負(fù)債較多，轉(zhuǎn)而變賣資產(chǎn)償還債務(wù)。2009年上半年，中國(guó)鋁業(yè)公司曾擬以195億美元注資力拓礦業(yè)公司，最終未獲成功。目前，博賽礦業(yè)集團(tuán)在加納進(jìn)行收購的相關(guān)手續(xù)已基本完成，正在等待有關(guān)政府部門的批準(zhǔn)。

●中石油收購新加坡石油96%股權(quán)中石油集團(tuán)9月8日宣布，于9月4日截止期限已獲新加坡石油公司(以下簡(jiǎn)稱“SPC”)超過96%的股權(quán)，并將強(qiáng)制收購SPC余下股份及申請(qǐng)撤銷

SPC的新加坡上市地位。在此之前，中石油通過其全資附屬公司中國(guó)石油國(guó)際事業(yè)新加坡公司已經(jīng)在6月21日完成收購SPC45.51%股份。兩項(xiàng)合計(jì)中石油已經(jīng)持有SPC96%的股權(quán)。

●中石化收購瑞士Addax石油公司中國(guó)石油化工集團(tuán)公司8月18日宣布，以每股52.8加元的價(jià)格成功收購總部位于瑞士的Addax石油公司，這是迄今為止中國(guó)公司進(jìn)行海外資產(chǎn)收購最大的一筆成功交易。中石化有關(guān)人士表示，在完成對(duì)Addax石油公司普通股的收購后，中石化還要對(duì)Addax石油公司所有可轉(zhuǎn)換債券和股票期權(quán)進(jìn)行收購。收購?fù)瓿珊?，Addax石油公司將成為中石化全資子公司。

●中海油中石化合資13億美元收購美國(guó)安哥拉油田7月19日，中海油和中石化將出資13億美元收購美國(guó)馬拉松石油公司旗下的安哥拉32區(qū)塊油田。該收購預(yù)計(jì)在今年底完成交割，兩大中國(guó)石油巨頭將擁有安哥拉32區(qū)塊油田的產(chǎn)品分成合同及聯(lián)合作業(yè)協(xié)議項(xiàng)下20%的權(quán)益。馬拉松石油公司于美國(guó)時(shí)間7月17日早上7點(diǎn)在其官方網(wǎng)站發(fā)布公告稱，已經(jīng)和中石油、中石化簽署了銷售與購買協(xié)議，自2009年1月1日起生效。在交易完成交割后，美國(guó)第四大石油巨頭馬拉松石油公司，在安哥拉32區(qū)塊的權(quán)益將下降至10%。

●中國(guó)五礦集團(tuán)收購澳大利亞OZMinerals公司中國(guó)五礦集團(tuán)6月11日宣布，其旗下的五礦有色金屬股份有限公司收購澳大利亞OZMinerals公司部分資產(chǎn)的交易取得成功。墨爾本6月11日舉行OZMinerals公司年度股東大會(huì)上，股東投票通過了OZMinerals公司以13.86億美元的對(duì)價(jià)向中國(guó)五礦出售Sepon、GoldenGrove、Century、Rosebery、Avebury、DugaldRiver、HighLake、IzokLake，以及其他處于勘探和開發(fā)階段的資產(chǎn)。

第二篇：跨國(guó)并購案例分析

跨國(guó)并購案例分析

---聯(lián)想牽手IBM打造世界PC巨頭

案例簡(jiǎn)介：2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和IBM歷經(jīng)13個(gè)月的談判之后，雙方簽署了一項(xiàng)重要協(xié)議，根據(jù)此項(xiàng)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)通過現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部（PCD），其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)，并獲得Think系列品牌，從而誕生了世界PC行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團(tuán)將會(huì)成為一家擁有強(qiáng)大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國(guó)際化大型企業(yè)。作為國(guó)內(nèi)知名的IT企業(yè)，聯(lián)想正在走出國(guó)門，向著國(guó)際化的宏偉目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。

一、并購動(dòng)因分析

在經(jīng)濟(jì)日趨全球化的背景下，身處激烈動(dòng)蕩的商業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時(shí)做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高競(jìng)爭(zhēng)力，才能經(jīng)受無情競(jìng)爭(zhēng)的洗禮和沖擊，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的目的。全球已經(jīng)進(jìn)入了第五次跨國(guó)并購的浪潮，而中國(guó)在這次浪潮中將占據(jù)重要位置?？鐕?guó)并購將是中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門的一種重要方式。對(duì)于聯(lián)想公司，并購的動(dòng)因分析如下:

（一）兩公司通過合作，擴(kuò)大PC制造銷售的規(guī)模，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

聯(lián)想雖然是國(guó)內(nèi)PC界的老大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額遠(yuǎn)高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場(chǎng)中份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及戴爾和惠普。作為個(gè)人電腦的創(chuàng)造者IBM在PC市場(chǎng)的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，所以此次并購聯(lián)想和IBM可以達(dá)到共同的目的—擴(kuò)大PC制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，以應(yīng)對(duì)戴爾、惠普等同行的競(jìng)爭(zhēng)。IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識(shí)立足全球，讓大家有新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，更重要的是在這個(gè)行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。

（二）聯(lián)想與IBM具有很大的互補(bǔ)性，能產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)

首先，聯(lián)想和IBM在地域、產(chǎn)品和客戶群這三個(gè)方面都是非常互補(bǔ)的，聯(lián)想公司是中國(guó)第一的PC品牌，在中國(guó)知名度很高，市場(chǎng)占有率最高，它具有在個(gè)人消費(fèi)者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專業(yè)技能，與有一個(gè)效率很高的營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)，擁有非常完善的國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢(shì)所在。而IBM公司擁有全球頂級(jí)品牌，作為IT領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。IBM主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，IBM公司擁有完善的全球銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因?yàn)槁?lián)想和IBM有這些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)銷售規(guī)模。

（三）聯(lián)想做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展的需要

聯(lián)想收購的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸PC核心業(yè)務(wù)，并且實(shí)現(xiàn)自身的國(guó)際化發(fā)展。自中國(guó)加入WTO后，國(guó)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó)，聯(lián)想雖然在國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)排名首位，但并不具備強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且除PC制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認(rèn)了以PC制造銷售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費(fèi)者的認(rèn)可度也已經(jīng)很高，而且面對(duì)國(guó)際知名度企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的難度非常大，聯(lián)想做大做強(qiáng)PC業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場(chǎng)，走國(guó)際化發(fā)展道路。

二、并購結(jié)果分析

并購之后，IBM的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想將擁有“Think”品牌，同時(shí)根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用IBM品牌。更多元化的客戶基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商IGS將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的IT融資公司IGF將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，并且可以利用IBM的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)覆蓋。同時(shí)獲得世界級(jí)的領(lǐng)先科技，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺(tái)式機(jī)及筆記本的優(yōu)勢(shì)，為全球個(gè)人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品。

此外，跨國(guó)并購是FDI流動(dòng)的主導(dǎo)方式，而聯(lián)想并購IBM之PC 業(yè)務(wù)可以算得上是我國(guó)企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對(duì)外直接投資的典型。在這次我國(guó)IT 業(yè)史無前例的并購中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是IBM的品牌價(jià)值、PC業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場(chǎng)、極具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。當(dāng)然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負(fù)債率的升高，此次并購聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了27%, 資產(chǎn)負(fù)債率較高會(huì)影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購問題，雖然并購雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠(chéng)信等，但雙方畢竟是兩個(gè)背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與IBM制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與IBM在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對(duì)聯(lián)想來說是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

三、啟示

跨國(guó)并購是FDI流動(dòng)的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國(guó)企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對(duì)外直接投資積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而聯(lián)想集團(tuán)對(duì)IBM PC 分部的巨額收購對(duì)我國(guó)企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI 產(chǎn)生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)

（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI發(fā)揮我國(guó)企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)

（3）并購適合我國(guó)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。

以并購的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國(guó)企業(yè)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的軌道, 以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì), 增加我國(guó)企業(yè)與大型跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的能力。

總之，通過對(duì)聯(lián)想并購IBM的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購可以讓企業(yè)利用對(duì)方原有的市場(chǎng)、人力、技術(shù)、資金，更快地熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，進(jìn)入到對(duì)方的市場(chǎng)。如果企業(yè)取得并成功保留了目標(biāo)企業(yè)的人才，可以加速掌握想要的技術(shù)，同時(shí)可以學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)，從某種程度上來說的確是個(gè)很好的全球化方式。因此跨國(guó)并購為企業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，中國(guó)企業(yè)必須學(xué)習(xí)聯(lián)想并購IBM的成功經(jīng)驗(yàn)，走向世

界。

第三篇：投資銀行跨國(guó)并購案例（范文）

娃哈哈和達(dá)能集團(tuán)的跨國(guó)并購案例

達(dá)能并購失敗的原因

作為合資公司的大股東，并且在合資公司擁有娃哈哈商標(biāo)權(quán)的前提下，達(dá)能集團(tuán)對(duì)娃哈哈非合資部分的公司的強(qiáng)勢(shì)并購為什么會(huì)失敗呢？我認(rèn)為原因有以下4點(diǎn)：

1.在最初商標(biāo)的轉(zhuǎn)讓的時(shí)候，兩家公司實(shí)際上簽訂了“陰陽合同”，而國(guó)家商標(biāo)局通過的《商標(biāo)使用許可合同》中并不包括轉(zhuǎn)讓商標(biāo)的條款，因此娃哈哈商標(biāo)的轉(zhuǎn)讓實(shí)際上并沒有通過國(guó)家商標(biāo)局的批準(zhǔn)。

2.由于非合資公司的總資產(chǎn)達(dá)56億元，2006年利潤(rùn)達(dá)10.4億元，因此如果收購?fù)瓿傻脑?，達(dá)能在中國(guó)的食品飲料行業(yè)將造成事實(shí)上的壟斷，從而違反了相關(guān)法律的要求。

3.娃哈哈集團(tuán)是由董事長(zhǎng)宗慶后一手發(fā)展起來的，整個(gè)企業(yè)凝聚力強(qiáng)，因此在事態(tài)全面升級(jí)之后，娃哈哈集團(tuán)員工代表、銷售團(tuán)隊(duì)以及管理層幾乎同時(shí)聲援宗慶后，也給達(dá)能的并購造成了不小的難度。

4.娃哈哈作為民族企業(yè)的特殊性，不僅擁有廣大的消費(fèi)者基礎(chǔ)，就是甚至連地方政府都聲援娃哈哈，從而最終引起了國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注。而也正是通過兩國(guó)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)調(diào)，這次并購危機(jī)才得以化解。

思考與啟示

1.外資通過并購形成壟斷，限制本土品牌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

近年來跨國(guó)公司通過系統(tǒng)性和大規(guī)模的并購，尤其是對(duì)行業(yè)龍頭企業(yè)展開圍剿和并購，在我國(guó)某些行業(yè)形成壟斷，不能不引起我們的警覺。法國(guó)達(dá)能集團(tuán)并購?fù)薰绻@得成功的話，將會(huì)導(dǎo)致我國(guó)飲料行業(yè)外資控制市場(chǎng)的格局，從而形成對(duì)我國(guó)飲料市場(chǎng)的壟斷，并限制其他中小企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從而給我國(guó)果汁飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局造成不利的影響。

2.外資并購與民族品牌的保護(hù)

品牌是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，也是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的利器，尤其是對(duì)于娃哈哈這種民族企業(yè)來說，品牌的保護(hù)顯得尤為重要。一旦民族品牌流失，對(duì)市場(chǎng)的控制力，創(chuàng)業(yè)者的信心，消費(fèi)者的心理甚至國(guó)家的經(jīng)濟(jì)都會(huì)造成不小的影響。因而，我國(guó)應(yīng)該大力培育民族品牌，并對(duì)民族知名品牌提供必要的保護(hù)。

3.并購案例的警示

就娃哈哈這個(gè)案例而言，此次跨國(guó)并購的教訓(xùn)之一在于我國(guó)企業(yè)在利用外資方面急于求成，弄巧成拙，同時(shí)對(duì)于合資和并購的有關(guān)法律法規(guī)缺乏專業(yè)了解，容易陷入外資并購陷阱和圈套。因而，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該以此案例為警示，學(xué)會(huì)與外資企業(yè)打交道，并且通過規(guī)范的方法和法律手段保障企業(yè)的利益。

第四篇：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購案例總結(jié)

思考題：中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購

1、跨國(guó)并購的基本含義是一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份買下來?？鐕?guó)并購涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè)。“一國(guó)企業(yè)”是并購企業(yè)，“另一國(guó)企業(yè)”是被并購企業(yè)，也叫目標(biāo)企業(yè)。并購的“渠道”包括兩種，一種是并購企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資，另一種方式是通過目標(biāo)國(guó)所在地的子公司進(jìn)行并購。并購的“支付手段”包括現(xiàn)金支付，從金融機(jī)構(gòu)貸款，以股換股和發(fā)行債券等方式。

2、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的軌跡與特點(diǎn)

中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購分為三個(gè)階段：

1）早期階段：20世紀(jì)80年代至1996年 2）發(fā)展階段：1997年至2007年 3）活躍階段：2008年至今

2、早期階段

1）自1978年十一屆三中全會(huì)以來，改革開放成為了我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一項(xiàng)國(guó)策，對(duì)外開放就要求我們既要引進(jìn)來，又要走出去。隨著我國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)之間的交往日漸緊密，出于國(guó)家戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)之間的跨國(guó)合并也在慢慢的開始發(fā)生。

1984年，中銀集團(tuán)和華潤(rùn)集團(tuán)聯(lián)手收購了香港最大的上市電子集團(tuán)公司——康力投資有限公司。

1992年首鋼收購了美國(guó)加州鋼廠和秘魯鐵礦等海外企業(yè)。

1996年4月，中國(guó)國(guó)際航空公司以2.46億美元并購了香港龍航公司38.5%的股份，成為該公司第一大股東。

2）特征：這一時(shí)期我國(guó)企業(yè)并購數(shù)量少，規(guī)模小。

并購目標(biāo)地區(qū)主要集中在美國(guó)、加拿大、印度、香港等地區(qū)。所涉及的行業(yè)主要是航空、礦產(chǎn)資源等帶有壟斷色彩的行業(yè)。進(jìn)行海外并購的主要是國(guó)有大型企業(yè)。

3、發(fā)展階段

1）自1997年開始，我國(guó)企業(yè)的海外并購迎來了一次熱潮。當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)海外并購主要區(qū)位是鄰國(guó)，目標(biāo)集中在石油、電信和交通等國(guó)家資源與基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)。

2001年我國(guó)加入WTO，第二次海外并購熱潮興起，在這一時(shí)期出現(xiàn)了一系列有重大影響的海外并購事件。例如：

2001年6月，海爾集團(tuán)出資2億港元，收購意大利邁尼蓋蒂公司一家冰箱廠。2001年8月，萬向集團(tuán)出資280萬美元，正式收購美國(guó)上市公司“UAI”（Universal Automotive Industies,INC），成為國(guó)內(nèi)第一家通過并購進(jìn)軍美國(guó)的民營(yíng)企業(yè)。

2002年7月，中海油出資78億港元，收購英國(guó)石油（BP）持有的印尼Tangguh氣田的股份。

2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)出資6.5億美元現(xiàn)金，價(jià)值6億美元的股票，以及承擔(dān)5億美元的債務(wù)，收購IBM 的PC業(yè)務(wù)。

2005年10月，中石油的全資子公司中油國(guó)際出資41.8億美元，100%收購哈薩克斯坦石油公司。

2）特點(diǎn)：跨國(guó)并購的規(guī)模逐步擴(kuò)大，速度迅速加快。中石油41.8億美元收購哈沙克斯坦石油公司。

中國(guó)企業(yè)海外并購的目標(biāo)地區(qū)在擴(kuò)大，從美國(guó)、加拿大、印度和香港擴(kuò)大到了歐洲。海爾收購意大利邁尼蓋蒂。

海外并購的行業(yè)有逐步集中和以橫向?yàn)橹鞯内厔?shì)。從并購案中看，規(guī)模大的并購多集中在石油、礦產(chǎn)資源、家電、汽車和電子高科技行業(yè)。而且?guī)缀跛械牟①彴咐己褪召徶黧w企業(yè)所從事的行業(yè)高度相關(guān)。

并購主體呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢(shì)。民營(yíng)企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成為了跨國(guó)并購的新生力量。萬向并購美國(guó)UAI。但是民營(yíng)企業(yè)并購案例的規(guī)模還很小，并購金額比較少。

4、活躍階段

1）2007年，我國(guó)對(duì)外直接投資中的并購?fù)顿Y只有63億美元，占當(dāng)年對(duì)外直接投資額的23.8%，而2008年，并購?fù)顿Y增到280億美元，占當(dāng)年對(duì)外直接投資額的50%。清科研究中心統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2011年中國(guó)企業(yè)共完成110起出海收購交易，與2010年相比增長(zhǎng)93％；披露交易金額達(dá)280.99億美元，同比增長(zhǎng)達(dá)112.9％。另據(jù)普華永道的報(bào)告顯示，2011年，中國(guó)企業(yè)的海外并購交易數(shù)量達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的207宗，同比增長(zhǎng)10%，交易總金額達(dá)到429億美元，同比增長(zhǎng)12%。

諸多數(shù)據(jù)表明，這段期間，無論是并購數(shù)量還是交易金額，我國(guó)海外并購均屢創(chuàng)歷史新高。2008年9月，中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、高盛和曼達(dá)林三家私募基金，以2.71億歐元收購意大利混凝土機(jī)械企業(yè)CIFA的100%股權(quán)。CIFA是全球三大混凝土機(jī)械設(shè)備制造商之一，與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，在產(chǎn)品技術(shù)性能、制造工藝水平、管理水平等方面具備明顯優(yōu)勢(shì)。

2010年3月，吉利汽車與美國(guó)福特汽車公司簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議。2011年12月，海航集團(tuán)斥資10.5億美元收購全球第5大集裝箱租賃公司GESEACO。

2011年，中化集團(tuán)公司以30.7億美元收購挪威國(guó)家石油公司巴西某油田40%股權(quán)。

2）特點(diǎn)：

并購主體多元化，民營(yíng)企業(yè)的作用越來越重要。中國(guó)產(chǎn)業(yè)海外發(fā)展和規(guī)劃協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2012 年前9 個(gè)月，民營(yíng)企業(yè)參與的跨國(guó)并購數(shù)量占到總量的62.2%，首次超過國(guó)有企業(yè)。近4 年間，民營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)并購數(shù)量的比重持續(xù)升高。2002 年民營(yíng)企業(yè)進(jìn)出口總額532 億美元，占當(dāng)年進(jìn)出口總額8.6%，2011 年已達(dá)到7726.6 億美元，占比提升到28%。在民營(yíng)企業(yè)500 強(qiáng)當(dāng)中，已經(jīng)有150 家在海外有直接投資，工廠項(xiàng)目有500 多個(gè)，涌現(xiàn)出一批善于運(yùn)用國(guó)際資本到國(guó)外投資的民營(yíng)企業(yè)。

并購區(qū)域集中化，被收購企業(yè)在歐美國(guó)家聚集。為了獲得國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，規(guī)避貿(mào)易壁壘，中國(guó)企業(yè)開始將并購延伸到美國(guó)和歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。相比其他區(qū)域，歐美國(guó)家的優(yōu)勢(shì)明顯，中國(guó)企業(yè)并購歐美企業(yè)的案例越來越多，2010 年有52 宗，到2011年增加到了57 宗，在歐洲發(fā)生的并購數(shù)量也增長(zhǎng)迅速，從2010年的25 宗，增加到了2011年的44 宗。

技術(shù)驅(qū)動(dòng)目的明顯，跨國(guó)并購成技術(shù)獲取捷徑。由于金融危機(jī)和歐債危機(jī)的影響，許多歐美的中小企業(yè)遇到了資金鏈、市場(chǎng)等方面的問題，這也為中國(guó)企業(yè)尋求海外技術(shù)并購帶來了機(jī)遇。

農(nóng)業(yè)企業(yè)并購日漸增多，并購行業(yè)呈現(xiàn)拓展趨勢(shì)。一方面，我國(guó)，食品的對(duì)外依存度較高，為了保障食品的供給，農(nóng)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已成為我國(guó)對(duì)外直接投資的新亮點(diǎn)。另一方面，經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)格浮動(dòng)過大，國(guó)外部分企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)壓力，這為我國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)以較低成本并購海外公司提供了契機(jī)。再者，中國(guó)很多農(nóng)業(yè)企業(yè)都是國(guó)有企業(yè)，資本實(shí)力雄厚，具備開展大規(guī)模跨國(guó)并購的條件。

第五篇：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購案例分析

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購案例分析

學(xué)號(hào)：08090443X08

姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)開始以跨國(guó)并購的方式參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。本文在對(duì)國(guó)際跨國(guó)并購發(fā)展歷程進(jìn)行簡(jiǎn)短回顧的基礎(chǔ)上，以TCL集團(tuán)先后三件跨國(guó)并購實(shí)際案例為樣本，對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購存在的不足進(jìn)行分析，以期對(duì)中國(guó)企業(yè)在今后參與跨國(guó)并購有所幫助。

一、世界跨國(guó)并購發(fā)展歷程

跨國(guó)并購的基本涵義是，一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份收買下來?？鐕?guó)并購是跨國(guó)收購和跨國(guó)兼并的統(tǒng)稱?？鐕?guó)收購是指在已經(jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬?guó)附屬企業(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國(guó)兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國(guó)企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實(shí)體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國(guó)并購主要是指跨國(guó)收購而不是跨國(guó)兼并。因?yàn)榭鐕?guó)收購的目的和最終結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量?？鐕?guó)兼并卻意味著兩個(gè)以上的法人最終變成一個(gè)法人，這種情況在跨國(guó)并購的案例中是十分罕見的。

跨國(guó)并購是近半個(gè)世紀(jì)來，伴隨著企業(yè)并購的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)從國(guó)內(nèi)拓展到國(guó)際空間，跨越國(guó)界的并購活動(dòng)也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國(guó)并購浪潮蓬勃興起，并在國(guó)際直接投資中的地位迅速上升，成為國(guó)際直接投資的主要方式。1989年的跨國(guó)并購占全世界企業(yè)并購總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國(guó)并購逐漸成為整個(gè)企業(yè)并購浪潮中的焦點(diǎn)。參與并購的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力迅速提高。從國(guó)際直接投資流入總量的情況看，以跨國(guó)并購方式流入東道國(guó)的國(guó)際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國(guó)并購方式流入東道國(guó)的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國(guó)的國(guó)際直接投資主要是以跨國(guó)并購的方式進(jìn)行的。

二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購案例分析——以宏基為例

前途未卜的宏基并購8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購.宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)王振堂也立下了，“不成功則辭職”的軍令狀。然而分析師認(rèn)為,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個(gè)難題，宏基在宣布并購不久就立馬遇到了兩起來自原股東的令人頭疼的訴訟案.并購后,又將面臨著整合客戶安撫股東.提高利潤(rùn)打入美國(guó)市場(chǎng).整合員工和資金問題等一系列整合難題.在業(yè)界的并購漸成潮流的21世紀(jì),宏基大膽地邁出了一大步.只是最終的結(jié)果是好是壞,還需要時(shí)間的檢驗(yàn).從與法國(guó)湯姆遜合并重組到明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù),從聯(lián)想并購的事業(yè)部到今天的宏基并購,中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路可謂漫長(zhǎng).在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的案例中,由于對(duì)國(guó)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不熟悉以及中外雙方的溝通問題,則反映出更多的先天不足,總是面臨這樣或那樣的困境.那么,中國(guó)業(yè)的國(guó)際化并購之路還有多長(zhǎng)?

宏基并購一定會(huì)成功,如果不成功,我決不戀棧董事長(zhǎng)一職,一定辭職!“誰都沒想到,一向沉穩(wěn)保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)王振堂,會(huì)立下如此”軍令狀“,可見此次宏基并購的決心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購,每股出價(jià)1.9美元,較當(dāng)時(shí)的收盤價(jià)溢價(jià)57%.9月20日,該交易獲得美國(guó)反壟斷監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn),預(yù)計(jì)將在今年年底前完成.屆時(shí),宏基將超過聯(lián)想集團(tuán),成為繼惠普和戴爾之后的全球第三大電腦制造商,從而從根本上改變?nèi)虻母窬?王振堂在接受臺(tái)灣《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》專訪時(shí)表示,并購是宏基未來成長(zhǎng)的策略,是經(jīng)過長(zhǎng)期接觸,調(diào)研后做出的決定,并非如市場(chǎng)形容的”被設(shè)計(jì),跳入圈套,太沖動(dòng)“.他說,宏基發(fā)展到現(xiàn)在,面臨被邊緣化或是進(jìn)入市場(chǎng)主流的抉擇,要繼續(xù)成長(zhǎng),就要介入市場(chǎng)主流,就必須打入美國(guó)市場(chǎng).而目前,宏基在美國(guó)的知名度僅為36%,卻高達(dá)96%;宏基主打中低端產(chǎn)品,要到美國(guó)賣高價(jià)位產(chǎn)品并不容易;此外,宏基在美國(guó)的獲利率一直維持在2%的低水平,如果再不想辦法改變,未來兩三年勢(shì)必會(huì)面臨成長(zhǎng)瓶頸.按宏基的預(yù)算,并購后,其采購成本一年至少下降1.5億美元.保守估算,明年宏基出貨將達(dá)2000萬臺(tái),營(yíng)業(yè)收入將超過150億美元.然而,實(shí)際情況似乎并不如王振堂料想的那樣樂觀.宏基在正式宣布并購不久,就遇到了兩起令人頭疼的訴訟案.第一起訴訟是原先的投資者于8月31日提出的,主要認(rèn)為7.1億美元的報(bào)價(jià)太低.投資者在訴訟書中稱:”這筆交易的每股收購價(jià)格較低,說明高管并未很好地履行其信托責(zé)任.“第二起訴訟是投資者9月上句向美國(guó)特拉華州法院提出的,認(rèn)為

高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書中稱:”高管違背了其信托責(zé)任,這筆交易是不公平的."有分析人士認(rèn)為,王振堂此次并購之舉太過冒險(xiǎn).而溢價(jià)57%,總價(jià)7.1億美元的代價(jià),在投資人看來也過于高昂.這一代價(jià)一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%,年凈利潤(rùn)的65.1%.消息一出,宏基股價(jià)應(yīng)聲大跌.事實(shí)上,困難還遠(yuǎn)不止達(dá)些,根據(jù)以往的跨國(guó)并購案例,并購后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個(gè)難題.宏基的一位經(jīng)銷商也表示,以聯(lián)想收購業(yè)務(wù)的情況來看,磨合期就整整花費(fèi)了3年,如今才開始步人縫康通道.而之前的惠普收購康柏,更是用了6年的時(shí)間才顯現(xiàn)整合效應(yīng).從這些跨國(guó)公司的經(jīng)歷來看,宏基的整合之路也必將花費(fèi)不少的時(shí)間.那么宏基實(shí)現(xiàn)并購后究竟會(huì)面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想,兩個(gè)月前還是的用戶,轉(zhuǎn)眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購之后的公司,大多會(huì)向被收購公司的用戶承諾公司服務(wù)宗旨不會(huì)發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購,給客戶帶來的傷害往往是難以預(yù)估的.實(shí)現(xiàn)并購后,新公司必然會(huì)有新的戰(zhàn)略調(diào)整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個(gè)很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術(shù)開發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片.可以說,康柏被惠普收購之后,就立即為畫上了一個(gè)句號(hào).同樣,被并購后,是否能保留其原有品牌和服務(wù)?原先的用戶是否還能對(duì)其品牌情有獨(dú)鐘?也該畫個(gè)問號(hào).難題二,如何安撫股東?如前所述,并購才剛剛開始,就遭遇了兩起來自原股東的訴訟案.同時(shí),宏基并購后在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝算幾籌?這是投資者們最關(guān)心的問題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場(chǎng)占有率上升了,利潤(rùn)就一定能上去-57據(jù)權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國(guó)零售電腦市場(chǎng)總共占18.9%的市場(chǎng)份額,宏基公司的市場(chǎng)份額為6.5%.如果并購成功,那么擴(kuò)大后的宏基公司將占有25%左右的市場(chǎng)份額.但事實(shí)上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財(cái)報(bào)的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤(rùn)都超過了分析9幣預(yù)期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務(wù)業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國(guó)電子等.2001年?duì)I業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務(wù)分別是信息產(chǎn)品事業(yè)群,電子化服務(wù)事業(yè)群,經(jīng)營(yíng)暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務(wù)中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營(yíng)業(yè)額2001年超過20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務(wù)范圍遍布世界40多個(gè)國(guó)家,是中國(guó)人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛荷華州,是美國(guó)最知名的品牌之一,贏得了美國(guó)數(shù)千萬用戶的青昧.,一開始叫2000.1991年,公司面向農(nóng)村地區(qū)推出了一款個(gè)性鮮明的低價(jià)產(chǎn)品.1993年,進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng),并在納斯達(dá)克上市交易.1997年,又轉(zhuǎn)到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達(dá)科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購了國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)最快,也是最有利潤(rùn)的廠商公司.目前,是美國(guó)第四大廠商,居世界前10名.總之，我國(guó)企業(yè)在開展跨國(guó)并購的活動(dòng)中存在著特殊的問題和困難，要在這場(chǎng)全球跨國(guó)并購浪潮中取得成功，我國(guó)企業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓(xùn)，借鑒國(guó)外并購的成功經(jīng)驗(yàn)，有計(jì)劃、有步驟地開展海外并購，努力摸索出使自己在跨國(guó)并購中獲得成功的道路。