第一篇：企業(yè)跨境并購后的企業(yè)文化整合

企業(yè)跨境并購后的企業(yè)文化整合經(jīng)濟與管理學(xué)院經(jīng)濟學(xué)一班陳武梅2009051251

2摘要：隨著經(jīng)濟全球化，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)并購行為愈演愈烈。向國際進軍以并購的手段進行海外擴張正成為企業(yè)資本經(jīng)營的重要手段,近幾年來, 聯(lián)想、塔塔、TCL、吉利、通用等許多企業(yè)走出國門，開始了海外并購，然而其并購結(jié)果卻不盡人意。據(jù)調(diào)查，在全球范圍內(nèi)，企業(yè)并購成功率只有43％，在并購成功的貢獻因素中，良好的企業(yè)文化適應(yīng)性排列第三；而在失敗并購的決定因素中，文化的差異性則位居首位。在跨國并購交易中,跨國文化的差異更大, 社會 環(huán)境更加復(fù)雜,可能導(dǎo)致整合失敗的因素更多,如何在跨國并購中避免文化沖突并實現(xiàn)最優(yōu)整合是中國企業(yè)實施走出去戰(zhàn)略面臨的現(xiàn)實問題。因此，如何在短時間內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)文化的整合是企業(yè)跨境并購成功的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：跨境并購文化整合整合策略

一、并購失敗或者沒有實現(xiàn)理想盈利的案例。

2005年5月1日，聯(lián)想集團有限公司完成對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的收購，這標(biāo)志著全球第三大個人電腦企業(yè)從此誕生。但是在并購的后期，尤其是2008年的金融危機后，發(fā)展的卻不那么不盡如人意。首先,全球PC業(yè)務(wù)都在萎縮；其次電腦硬件掙錢的年代早就已經(jīng)遠(yuǎn)去。2010年3月28日，中國汽車企業(yè)浙江吉利中國汽車企業(yè)浙江吉利，然而在收購之前，沃爾沃的業(yè)務(wù)連續(xù)出現(xiàn)虧損。在1999年，福特汽車公司耗資65億美元收購了沃爾沃。如果報紙上的報道屬實，福特計劃以20億美元的價格將沃爾沃出售給吉利，那么也就是說，在運營沃爾沃的11年間，福特?fù)p失了投資在沃爾沃身上的45億美元和數(shù)十億的運作成本，吉利能否收購成功，也還存在很大的疑問；2008年，塔塔與23億美元買下豪華汽車品牌捷豹，而且還“買一送一”多送一個路虎，雖然現(xiàn)在斷言這樁收購的失敗還為時過早，但之前業(yè)績良好的塔塔受到路虎捷豹的拖累，已成不爭的事實。通用與薩博的合作時間是1989年到2009年，通用花費30億美元收購了薩博。然而在2009年，通用破產(chǎn)，而薩博是造成悲劇的主要原因之一。自通用收購薩博直到破產(chǎn)，這30億美元也沒有掙回一美分。在這些失敗的案例中，雖然并購的失敗也有經(jīng)營上的失誤，但是文化整合的失敗是導(dǎo)致并購失敗的主要原因。

二、企業(yè)文化整合對于企業(yè)的重要性。

1、跨國文化沖突。

跨文化沖突及其表現(xiàn)文化是與生俱來的根深蒂固埋藏于潛意識中的。一旦這種本質(zhì)的規(guī)定性受到挑戰(zhàn)，人們便會產(chǎn)生有文化沖擊帶來的排斥心理?？缥幕瘺_突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突

2、跨國文化的表現(xiàn)。

管理理念、員工激勵、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面，在管理理念方面，根植于不同的國家社會文化、受到地域文化影響，各國企業(yè)的管理理念有較大差異；在員工激勵方面，由于文化背景、理念的不同，激勵可能會表現(xiàn)為各種不同方式；在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會形成組織協(xié)調(diào)方式選擇的不同，例如在日本的企業(yè)中，組織協(xié)調(diào)可能會采用“和風(fēng)細(xì)雨”的商談式 方法，在美國企業(yè)中可能會采用嚴(yán)格的制度管理與約束方法；在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，西方管理中往往對企業(yè)部門及負(fù)責(zé)人有較為嚴(yán)格、明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管理的規(guī)則，遵循一系列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風(fēng)尚，可形成具有自身特點的職權(quán)分配方式，難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配與運用方式。由此可見，在不同的國家，不同的區(qū)域，由于思想觀念的不同，企業(yè)文化的也各不相同。

3、文化整合的重要性。

文化整合的必要性文化作為“軟環(huán)境”是決定跨國并購成敗的重要因素，并購重組后的企業(yè)，文化戰(zhàn)略作為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，其企業(yè)文化建設(shè)的好壞，不僅影響新企業(yè)員工的士氣和精神,而且決定企業(yè)的決策行為，影響的企業(yè)組織的效率，制約企業(yè)今后的發(fā)展方向。文化整合是并購后企業(yè)最艱難的工作之一，因為文化的整合需要改變并購雙方歷史的企業(yè)文化差異，需要通過實現(xiàn)兩種企業(yè)文化的交融，化解沖突，最終實現(xiàn)認(rèn)同整合。因此并購企業(yè)文化的整合對并購的成敗至關(guān)重要，是企業(yè)走向成功的基石。

三：文化整合的策略。

1、企業(yè)精神的整合。

企業(yè)精神是一個企業(yè)基于自身特定的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時代要求和發(fā)展方向,為謀求生存發(fā)展而在長期生產(chǎn)經(jīng)營實踐的基礎(chǔ)上，經(jīng)過精心培育而逐步形成的，并成為整個員工群體認(rèn)同的正向心理定勢、價值取向和主導(dǎo)意識。由于并購中不同的企業(yè)會有不同的價值觀，企業(yè)精神也不盡相同。如果新企業(yè)的員工在價值觀上存在很大的分歧，就無法達到優(yōu)勢互補、協(xié)同合作的目的，因此并購后應(yīng)加強宣傳動員，將不同的價值觀和行為方式規(guī)范為一種適應(yīng)新企業(yè)、新文化的統(tǒng)一的價值觀，這是企業(yè)精神的整合是關(guān)鍵。企業(yè)的精神只有通過科學(xué)、先進的制度文化為中介，才能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的物質(zhì)文化，才能使職工得精神激勵。

2、制度文化的整合。

企業(yè)在運營過程中，企業(yè)經(jīng)營者以既定的條例、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)約束員工的行為，以自己的行動方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范影響員工，自然而然就會形成一組與制度相適應(yīng)的約束性文化。并購后應(yīng)按照新分工協(xié)作的要求，需要建立一套新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的規(guī)章制度，努力消除被并購企業(yè)對新制度的抵觸，使這些制度規(guī)范更好的體現(xiàn)價值觀，更好的轉(zhuǎn)播整合后企業(yè)文化。但要注意新制度的設(shè)立不可過于繁瑣，不要束縛員工的積極性和創(chuàng)造性

3、物質(zhì)文化的整合。

企業(yè)并購必然涉及資產(chǎn)重組、產(chǎn)權(quán)變更、繼之在物質(zhì)上表現(xiàn)為資本結(jié)構(gòu)的變更和調(diào)整、員工的增減、產(chǎn)品甚至行業(yè)的變化、廠房設(shè)備的更新等企業(yè)有形資產(chǎn)的整合;其次企業(yè)并購還會帶來員工結(jié)構(gòu)的變化,由此員工的工作條件、福利待遇、文化生活設(shè)施等都會發(fā)生相應(yīng)的變化。企業(yè)應(yīng)通過改善企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)和生活條件,完善企業(yè)的文化設(shè)施等這些“硬件”,來物化企業(yè)的價值觀,增強企業(yè)的凝聚力、創(chuàng)造力及員工的歸屬感。

4、人力資源的整合。

從表面上看,并購后企業(yè)人事關(guān)系似乎只是“雇主”與“雇員”員的關(guān)系,其實不然,員工與管理者的關(guān)系變得更加復(fù)雜微妙,并購后的企業(yè)員工必需尋找新的向心力。在國有企業(yè)的并購重組案例中,原國有企業(yè)員工對企業(yè)的參與感比較強,員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間是管理線條上的上下級關(guān)系,關(guān)系比較簡單。而并購重組后,員工與企業(yè)的關(guān)系感覺成了“打工者”與企業(yè)的關(guān)系,員工感覺以前的主人翁地位被完全改變。所以,企業(yè)只有通過制定合理的人力資源政策,出臺一些具體的實質(zhì)性的激勵措施,盡快使員工完成角色定位轉(zhuǎn)換,特別在購并后盡快出臺明確的人才政策,盡快定崗、定編、定人,減輕員工的心理壓力,使其盡快適應(yīng)新的環(huán)境。

5、企業(yè)形象的整合。

并購后企業(yè)要對技術(shù)形象、公司形象、經(jīng)營者形象等進行整合，以便給社會公眾以及企業(yè)員工形成一種全新的印象和風(fēng)貌。在內(nèi)部通過加強企業(yè)管理，提高產(chǎn)品的質(zhì)量。細(xì)節(jié)上如統(tǒng)一的服裝、企業(yè)的標(biāo)志物、整修廠房車間、改善工作環(huán)境來可以增強員工的紀(jì)律感和歸屬感。在企業(yè)外部，通過對顧客提供一流的服務(wù)提高信譽和顧客滿意度，贏得顧客和社會公眾的信任，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境。

四：總結(jié)。

企業(yè)文化對一個企業(yè)的生死存亡起著至關(guān)重要的作用，在跨境并購中，并購后的企業(yè)員工，從高層管理人員到基層的工人，由于他們所接受的教育、思想文化以及所處的環(huán)境不一樣，在跨境并購中就會很明顯的存在文化沖突。只有合理的解決文化沖突，實現(xiàn)并購后企業(yè)的文化整合，才能是并購后的企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期的盈利。

參考文獻：

[1]秦學(xué)京．《企業(yè)跨國經(jīng)營中的文化沖突與融合》．《 經(jīng)濟與管理》．2005年第5期．

[2]甘瑟爾，羅杰斯和雷諾．《并購中的企業(yè)文化整合》．中國人民大學(xué)出版社．

[3]劉主光，張建明.金融危機下我國企業(yè)海外并購策略[J].對外經(jīng)濟貿(mào)易實務(wù)，2009，（10）

.[4]宋聯(lián)可.中央企業(yè)海外并購中的文化融合[J].企業(yè)文明，2009,（3）.

第二篇：企業(yè)文化與企業(yè)并購

河 南 理 工 大 學(xué) 經(jīng) 濟 管 理 學(xué) 院 人 力 資 源 管 理 專 業(yè)《企業(yè)文化》結(jié) 課 論 文

企 業(yè) 文 化 姓 名：

年級班別：

學(xué) 號：

授課教師：

時 間：

與 企 業(yè)

陳 振 家

人力07-3班

310710030316

王 暉

2011 –1-3

并 購

摘 要 與 關(guān) 鍵 詞

《企業(yè)文化》是我們?nèi)肆Y源管理專業(yè)學(xué)生很有必要進修的課程，本課程是邊緣交叉課程，需修完《管理學(xué)》、《組織行為學(xué)》、《市場營銷學(xué)》、《人力資源管理》等。在學(xué)習(xí)結(jié)束之后，我們對企業(yè)文化的概念、發(fā)展、構(gòu)成、作用、影響等均有了較為深刻的認(rèn)識！結(jié)合所學(xué)知識與身邊的相關(guān)資料，我對企業(yè)文化與企業(yè)并購進行了更深層次的研究與學(xué)習(xí)！

隨著經(jīng)濟全球化和市場全球化的發(fā)展，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)并購行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進器。但從企業(yè)實際并購結(jié)果來看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購案件中，80％以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解我國企業(yè)文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合，所以研究企業(yè)并購中的文化沖突和文化整合問題已經(jīng)成為一個重要的熱點話題。

本文結(jié)合企業(yè)并購文化整合實際，對企業(yè)文化及其整合模式、企業(yè)并購進行分析，探討了企業(yè)并購的特點、企業(yè)文化的整合途徑，并給出相關(guān)建議。

本文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購，企業(yè)文化，文化整合

引 言

聯(lián)想并購IBM，吉利并購沃爾沃······隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展與改革開放的進一步深入，中國企業(yè)開始了步伐很大的并購之路。然而，氣候的議論甚至非議卻也不斷出現(xiàn)——這樣的“小吃大”能成功嗎？ 這樣的并購是不是在“大躍進”······而更多的議論在于：并購以后怎樣進行有效地文化整合？企業(yè)文化的巨大差異性會不會導(dǎo)致并購的最終失??？

企業(yè)文化與企業(yè)并購到底有著怎樣的千絲萬縷的關(guān)系？文化的差異應(yīng)該怎樣解決？ 文化的整合應(yīng)該怎樣進行···

下面本文進行相關(guān)問題的闡述與研究，如有不妥之處請多多指教，不勝感激！

一、企業(yè)文化

文化的含義（1）

文化是人類在社會實踐中所獲得的能力和創(chuàng)造的成果。

廣義：人類物質(zhì)生產(chǎn)和精神生產(chǎn)的能力、物質(zhì)和精神的全部產(chǎn)品。狹義：專指人類的精神生產(chǎn)能力和精神產(chǎn)品。包括一切意識形態(tài)，尤其教育、科學(xué)、文學(xué)、藝術(shù)、衛(wèi)生、體育等方面的知識和設(shè)施，以及世界觀、政治思想、道德等與意識形態(tài)相區(qū)別的方面。

企業(yè)文化的含義（2）

廣義：指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色

的精神財富和物質(zhì)財富總和。

狹義：指企業(yè)在其生存和發(fā)展過程中所形成的思想意識、行為習(xí)慣以及價值觀，其核心就是企業(yè)的價值觀。

企業(yè)文化的雙重含義：一方面它是一種文化現(xiàn)象，即在企業(yè)中一切以人為中心；另一方面，它又是一種管理思想，即認(rèn)為職工是企業(yè)實現(xiàn)一切目的的源泉。

企業(yè)文化的特征

1．獨特性和多樣性。企業(yè)文化背景、地理位置和所有制不同，初始物質(zhì)資源和知識資源不同等，造就了企業(yè)文化的獨特性。并購后不同企業(yè)文化相互碰撞并相互接納和整合，形成了企業(yè)文化的多樣性。

2．文化的異質(zhì)性。每個企業(yè)都會形成自己獨特的文化。這種異質(zhì)性體現(xiàn)在企業(yè)文化的差異上，也體現(xiàn)在企業(yè)的國別、民族、產(chǎn)業(yè)的文化差異上。

3．人本性。企業(yè)文化管理的根本目的是以人為本，通過培育和發(fā)展文化力量充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。

4．凝聚性。企業(yè)文化為企業(yè)員工確立了共同價值觀和責(zé)任感，使企業(yè)員工有共同目標(biāo)、共同精神和共同語言，形成強大凝聚力。

企業(yè)文化的功能

1．導(dǎo)向功能：企業(yè)文化一經(jīng)形成，就建立起自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，糾正并引導(dǎo)員工思想和行為符合其要求。

2．約束功能：它產(chǎn)生于企業(yè)的文化氛圍、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，會造成強大的群體心理壓力和動力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，達到行為的自我控制。

3．凝聚功能：當(dāng)一種價值觀被員工認(rèn)可后，就會成為一種黏合力，從各方面把成員聚合起來。

4．激勵功能：積極向上的思想觀念和行為準(zhǔn)則會形成強烈的使命感、持久的驅(qū)動力，成為員工自我激勵的標(biāo)尺。

5．輻射功能：企業(yè)文化不僅在內(nèi)部對員工產(chǎn)生影響，還通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響，并對企業(yè)樹立良好形象大有幫助。

二、企業(yè)并購

企業(yè)并購的含義

企業(yè)并購（Mergers and Acquisitions，M&A）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A，在我國稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、股權(quán)收購三種形式。

企業(yè)并購的形式

（一）企業(yè)并購從行業(yè)角度劃分，可將其分為以下三類：

1、橫向并購。橫向并購是指同屬于一個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，或產(chǎn)品處于同一市場的企業(yè)之間發(fā)生的并購行為。橫向并購可以擴大同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，消除競爭，提高市場占有率。

2、縱向并購?？v向并購是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)緊密相關(guān)的企業(yè)之間的并購行為?？v向并購可以加速生產(chǎn)流程，節(jié)約運輸、倉儲等費用。

3、混合并購。混合并購是指生產(chǎn)和經(jīng)營彼此沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間的并購行為。混合并購的主要目的是分散經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的市場適應(yīng)能力。

（二）按企業(yè)并購的付款方式劃分，并購可分為以下多種方式：

1、用現(xiàn)金購買資產(chǎn)。是指并購公司使用現(xiàn)款購買目標(biāo)公司絕大部分資產(chǎn)或全部資產(chǎn)，以實現(xiàn)對目標(biāo)公司的控制。

2、用現(xiàn)金購買股票。是指并購公司以現(xiàn)金購買目標(biāo)公司的大部分或全部股票，以實現(xiàn)對目標(biāo)公司的控制。

3、以股票購買資產(chǎn)。是指并購公司向目標(biāo)公司發(fā)行并購公司自己的股票以交換目標(biāo)公司的大部分或全部資產(chǎn)。

4、用股票交換股票。此種并購方式又稱“換股”。一般是并購公司直接向目標(biāo)公司的股東發(fā)行股票以交換目標(biāo)公司的大部分或全部股票，通常要達到控股的股數(shù)。通過這種形式并購，目標(biāo)公司往往會成為并購公司的子公司。

5、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)方式。債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)式企業(yè)并購，是指最大債權(quán)人在企業(yè)無力歸還債務(wù)時，將債權(quán)轉(zhuǎn)為投資，從而取得企業(yè)的控制權(quán)。我國金融資產(chǎn)管理公司控制的企業(yè)大部分為債轉(zhuǎn)股而來，資產(chǎn)管理公司進行階段性持股，并最終將持有的股權(quán)轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)。

6、間接控股。主要是戰(zhàn)略投資者通過直接并購上市公司的第一大股東來間接地獲得上市公司的控制權(quán)。例如北京萬輝藥業(yè)集團以承債方式兼并了雙鶴藥業(yè)的第一大股東北京制藥廠，從而持有雙鶴藥業(yè)17524萬股，占雙鶴藥業(yè)總股本的57.33%，成為雙鶴藥業(yè)第一大股東。

7、承債式并購。是指并購企業(yè)以全部承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)債權(quán)債務(wù)的方式獲得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)。此類目標(biāo)企業(yè)多為資不抵債，并購企業(yè)收購后，注入流動資產(chǎn)或優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，使企業(yè)扭虧為盈。

8、無償劃撥。是指地方政府或主管部門作為國有股的持股單位直接將國有股在國有投資主體之間進行劃撥的行為。有助于減少國有企業(yè)內(nèi)部競爭，形成具有國際競爭力的大公司大集團。帶有極強的政府色彩。如一汽并購金杯的國家股。

（三）從并購企業(yè)的行為來劃分，可以分為善意并購和敵意并購。善意并購主要通過雙方友好協(xié)商，互相配合，制定并購協(xié)議。敵意并購是指并購企業(yè)秘密收購目標(biāo)企業(yè)股票等，最后使目標(biāo)企業(yè)不得不接受出售條件，從而實現(xiàn)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。

三、文化整合

文化整合的含義（3）

企業(yè)文化整合就是將不同特質(zhì)的文化通過相互接觸、交流進而相互分拆、合并等所形成的一種全新文化。它不是將原有文化簡單拼湊，而是將其優(yōu)秀部分融合升華，在共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上建立具有連續(xù)性和一致性的新文化。

文化整合的內(nèi)容（4）

1．經(jīng)營宗旨整合。企業(yè)整合后，經(jīng)營宗旨也應(yīng)隨之更新。它應(yīng)顯示新企業(yè)的發(fā)展方向和軌跡。

2．價值觀念整合。這是企業(yè)文化整合的核心和難點。目的是把不同文化下職工的價值取向、處世哲學(xué)統(tǒng)一在一個價值體系中，并給職工以心理和行為上的規(guī)范。

3．道德行為準(zhǔn)則整合。它是企業(yè)整合中的意識和行為立法。通過對原有管理制度和規(guī)范進行調(diào)整修訂，形成新的職工行為準(zhǔn)則。

4．組織機構(gòu)整合。這是文化整合的保證。組織機構(gòu)既是文化整合計劃的制訂者，也是執(zhí)行者。

文化整合的作用（5）

1．文化整合直接影響企業(yè)并購成敗。并購成功的重要標(biāo)志是企業(yè)能煥發(fā)出新的生機活力，在市場競爭中擁有更強競爭力。要達到這個目的，僅靠“硬件”組合遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，它還取決于并購各方的利益協(xié)同和文化整合。

2．文化整合的優(yōu)劣直接影響企業(yè)發(fā)展。不同企業(yè)有不同發(fā)展理念和模式，并影響企業(yè)發(fā)展趨向。文化整合的目的是形成文化力，它是企業(yè)核心競爭力之一，對企業(yè)發(fā)展有重要影響。

3．其他整合依賴文化整合。并購中人們看重的是物質(zhì)要素整合。但物質(zhì)要素如果與企業(yè)文化不協(xié)調(diào)，其結(jié)果可能事倍功半。Birkinshaw和Bresman研究發(fā)現(xiàn)，如果在被并購企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造積極氣氛，就能淡化企業(yè)文化差異的消極影響，促進能力的單向或雙向轉(zhuǎn)移。

四、我國企業(yè)并購與企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀分析

（6）

對我國企業(yè)文化整合現(xiàn)狀的基本判斷

根據(jù)近些年我國企業(yè)并購整合的大量實踐和有關(guān)調(diào)查研究，雖然不少企業(yè)對企業(yè)文化及其整合問題進行了一些有益的探索，但企業(yè)文化整合的總體狀況并不令人滿意，表現(xiàn)出兩極發(fā)展的不平衡狀態(tài)。

一種狀況是：并購企業(yè)對文化整合有高度的認(rèn)識和重視，一批有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家，能排除事務(wù)抓根本，悉心思考企業(yè)擴張經(jīng)營的全面和重大問題，他們對企業(yè)文化的思考很深入，能把企業(yè)文化整合工作作為企業(yè)并購、企業(yè)擴張的一項重點項目來積極地加以推進，能夠選用適當(dāng)?shù)姆绞?，順利融合異質(zhì)文化，在企業(yè)中推行適應(yīng)環(huán)境變化的有競爭性、有活力的統(tǒng)一的獨特的企業(yè)文化，并推動了企業(yè)的成功發(fā)展。如青島的海爾、無錫的小天鵝、深圳的康佳、北京的聯(lián)想，等等。

另一種狀況是：并購企業(yè)主要是在企業(yè)外部市場進行資產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)交易，而對文化整合不夠重視，不夠自覺，沒有真正實現(xiàn)從資產(chǎn)到文化的整體組合，導(dǎo)致并購的低效或失敗。這種狀況的企業(yè)占很大比例。

總之，就目前我國企業(yè)并購而言，企業(yè)文化整合尚處于初始階段，在思想、行為方式上尚未跳出傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的窠臼，人們對企業(yè)文化整合認(rèn)識和實踐上還存在一些誤區(qū)和差距，并購后的企業(yè)文化與并購整合的要求，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)，還難以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，未能為企業(yè)發(fā)展提供強有力的支持。企業(yè)文化整合遲滯與失敗是目前我國企業(yè)并購重組中亟待解決的問題。

我國企業(yè)文化整合遲滯與失敗的原因

雖然我國并購企業(yè)中文化整合遲滯與失敗的表現(xiàn)形式不同，它們對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的制約作用存在著程度上的差異，但就其成因來說，卻有著共性特征。并購后企業(yè)文化整合遲滯與失敗既有其客觀原因，也有其主觀原因，是內(nèi)外因素共同影響和作用的結(jié)果。

(一)客觀因素：企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業(yè)文化的作用特點決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習(xí)慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時把握。

其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴張行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種時間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴張中的文化整合加大了難度。

此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經(jīng)濟行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業(yè)文化認(rèn)識不深或能力缺乏，就很容易被忽視。

(二)主觀因素：認(rèn)識上的誤區(qū)和操作上的失當(dāng)

1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化及其整合的無意識或認(rèn)識模糊。我國對企業(yè)文化及其重要性的認(rèn)識主要來自于對美、日的一些成功企業(yè)范例的解析，但在解析過程中，我們更多關(guān)注的是這些成功企業(yè)的成功結(jié)果及其容易學(xué)到的可觀測的表征，而對企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵及文化整合的作用、過程以及企業(yè)文化整合與有關(guān)經(jīng)營管理活動的聯(lián)系等方面還缺乏足夠的認(rèn)識。再加上我國企業(yè)并購起步較晚，缺乏經(jīng)驗，并購企業(yè)文化整合又是企業(yè)文化建設(shè)中新的形態(tài)，而我國現(xiàn)有企業(yè)管理在很多方面都還帶有傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟的痕跡，因此，企業(yè)文化作為一種管理資源，一直沒有得到充分的發(fā)掘和利用。

2．企業(yè)文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認(rèn)為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認(rèn)為在并購談判達成協(xié)議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協(xié)議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機的整體，文化整合也不是簽訂并購協(xié)議后的下一個環(huán)節(jié)。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標(biāo)相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進行有關(guān)文化整合的考察、準(zhǔn)備工作，這樣，才能使并購企業(yè)對即將面臨的文化問題有充分的準(zhǔn)備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。

3．對企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法不得當(dāng)。一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業(yè)的文化強制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風(fēng)平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導(dǎo)致沖突。如果被并購企業(yè)內(nèi)部有較強的文化或內(nèi)部較團結(jié)時，就會使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應(yīng)具有的優(yōu)勢。現(xiàn)實中，許多并購企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購方企業(yè)有關(guān)人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購企業(yè)員工的強烈逆反心理，產(chǎn)生過激行為，致使文化整合根本無法有效進行，從而阻礙了并購的進程。蘇泊爾公司兼并武漢液壓閥廠過程中的沖突一定程度上就是因為并購方人員的歧視態(tài)度傷害了液壓閥廠員工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。

(三)體制性和社會性障礙的存在

1．政府行為的影響。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟活動高度發(fā)達的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期外部配套環(huán)境不完善和市場運行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購經(jīng)驗，因此我國并購重組仍不十分規(guī)范。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介組織來進行的。而從我國情況看，企業(yè)并購在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強調(diào)規(guī)?；颉皟?yōu)幫劣，強管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過程中增加了一個利益主體，企業(yè)還必須通過政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。

2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購擴張中的危機常常是因為企業(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導(dǎo)致的一系列失誤，從而違背了基本的經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場經(jīng)濟體制逐步建立，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進器。但是，由于我國企業(yè)并購是在雙重體制并存，新舊體制轉(zhuǎn)換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬。

3．社會性障礙的拖累?，F(xiàn)階段，我國處于轉(zhuǎn)型后的穩(wěn)定期，企業(yè)面臨的社會形勢仍很嚴(yán)峻。特別是我國社會保障體系不健全，市場機制不完善，企業(yè)仍兼有生產(chǎn)、社會保障、社會福利和社會管理等多重職責(zé)。當(dāng)企業(yè)實行并購時，既要考慮并購后的績效，又要避免員工大量失業(yè)所造成的社會震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業(yè)內(nèi)外壓力加大，許多企業(yè)家為大量事務(wù)重重圍繞，很難從一開始就注意文化，很少能冷靜下來思考企業(yè)文化整合等深層次問題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰(zhàn)略位置上來抓。這使整體企業(yè)文化的培育失去了核心企業(yè)的作用，而處于盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從而進一步惡化了新文化生成的條件。

五、對企業(yè)并購中文化整合的理解與建議

并購企業(yè)文化整合的模式及選擇

(一)并購企業(yè)文化整合的模式

1．吸納式文化整合。它是指被并購方完全放棄原有價值觀念和行為假設(shè)，全盤接受并購方企業(yè)文化。它適合并購方文化非常強大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)員工一致認(rèn)可，且被并購方企業(yè)原有文化又很弱。這是較常見的文化整合模式。

2．滲透式文化整合。是指并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調(diào)整。這種模式適合并購雙方企業(yè)文化強度相似，且彼此相互欣賞。這種模式操作性強，但并購方將放棄部分控制權(quán)，風(fēng)險增加。如德國貝爾并購上海無線通信廠時允許保留雙方文化優(yōu)秀成分。

3．分離式文化整合。這種模式中被并購方原有文化基本不變。它的前提是并購雙方均有較強優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變。同時并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。

(二)選擇合適的文化整合模式

一般來講，并購企業(yè)選擇文化整合模式要考慮企業(yè)并購戰(zhàn)略和原有文化影響。

企業(yè)并購戰(zhàn)略是指并購目的及實現(xiàn)目的的途徑。并購目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇。追求財務(wù)、經(jīng)營管理協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購，在文化整合時與以財務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的兼并不同。前一種情況下，并購方會更多干預(yù)和調(diào)整被兼并企業(yè)。企業(yè)原有文化的影響表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)對文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種。轉(zhuǎn)貼于 中國論文下 單一文化企業(yè)強調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營的統(tǒng)一，不愿被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。多元文化企業(yè)允許多元文化存在，并視多元文化為企業(yè)財富。有以下幾種組合可供選擇。

1．當(dāng)并購發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)如橫向兼并，并購方是多元化企業(yè)，可選擇滲透式文化整合模式。

2．如果橫向兼并的并購方是單一文化企業(yè)，可選擇吸納式模式。

3．并購發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如縱向一體化和多元化兼并，容忍多元文化的并購可選擇分離式模式，而主張單一文化的并購企業(yè)很可能導(dǎo)致文化消亡。

4．如果并購企業(yè)從并購開始便計劃將目標(biāo)企業(yè)拆散出售，則無論在何種兼并戰(zhàn)略下，都會選擇文化的消亡與重構(gòu)。

并購企業(yè)文化整合的建議（7）

(一)確定企業(yè)文化整合原則

1．以人為本。企業(yè)文化核心是以人為本，文化整合要突出此理念。

2．實事求是。要認(rèn)真分析企業(yè)實際情況和文化特質(zhì)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)文化模式。

3．取長補短。并購后管理者應(yīng)在并購戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對不同文化特質(zhì)進行比較，吸取精華形成共同價值觀。

4．充分溝通。文化整合中并購雙方應(yīng)全面有效溝通，要明確溝通是一個深層次雙向互動過程。

(二)合理分析文化差異

要在文化差異中尋求共同點并取長補短，在逐漸磨合中趨于一致。

1．文化審慎調(diào)查。企業(yè)文化整合應(yīng)始于并購前，以便盡早發(fā)現(xiàn)問題以利于合并，為此應(yīng)對文化進行審慎調(diào)查。這需要分析雙方國家和企業(yè)的文化、戰(zhàn)略等的差異，以及文化能否融合。如思科在并購團隊設(shè)置“文化警察”一職，主要負(fù)責(zé)評估并購對象企業(yè)文化與思科文化的兼容性。

2．成立文化整合小組。并購前兩家公司就應(yīng)成立整合研究小組，這是公司合并的前奏。工作中出現(xiàn)的摩擦與沖突很可能就是企業(yè)合并后將要出現(xiàn)的矛盾，如果能盡早發(fā)現(xiàn)和解決，合并會更順利。文化整合小組成員應(yīng)具備以下素質(zhì)：沒有國家偏見、精于不同文化的溝通、具有文化敏感性、能迅速適應(yīng)文化。

(三)進行跨文化培訓(xùn)

并購企業(yè)對彼此間的國家文化和企業(yè)文化有所了解并形成正確認(rèn)識，這對推動文化整合十分重要。跨文化培訓(xùn)主要是文化認(rèn)識、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等?？赏ㄟ^公司內(nèi)部進行培訓(xùn)，也可通過外包方式，利用外部大學(xué)、科研機構(gòu)、咨詢公司等來進行。

(四)調(diào)整體制結(jié)構(gòu)

調(diào)整人力資源政策和計劃，對部分工作崗位重新安排，這對企業(yè)文化整合很關(guān)鍵。制定專門的語言規(guī)范和交際方式能有效強化和鞏固新文化。

(五)培養(yǎng)良好企業(yè)文化環(huán)境

當(dāng)并購企業(yè)員工既不喜歡原有價值觀，又不認(rèn)同并購企業(yè)文化時，員工間的文化和心理紐帶就會斷裂，價值觀和行為會混亂無序。此時應(yīng)針對文化沖突，吸收彼此文化長處創(chuàng)造新文化，使新組織靈活適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境，保證新組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

（）

文化整合過程中應(yīng)注意的幾個問題 8

1.并購后的企業(yè)應(yīng)該圍繞企業(yè)核心文化達成共識

企業(yè)并購后成為一個新的公司。面劉新的環(huán)境機會和整合后的資源，企業(yè)會制定出新的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)，為實現(xiàn)些目標(biāo)需要構(gòu)建新白勺文化規(guī)范，形成新的企業(yè)核心文化。

企業(yè)文化中煩勺立注意的是企業(yè)的核心價值觀，優(yōu)秀的企生都有其明確的、理想的和獨特的核心價值觀，如同仁堂娜冬遵循其古訓(xùn):“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，核心價值觀深深扎根于每一一員工的心靈深處，融化在血液當(dāng)中，而且不容易改變，當(dāng)新的文化與其發(fā)生沖突時他會產(chǎn)生強烈的抵抗。

新的高層管理人員亥首先考慮，將構(gòu)筑的企業(yè)核心價值觀念是否與并購前兩個企業(yè)的核心價值觀出現(xiàn)沖突。如果在核心價值又見層面發(fā)生沖突，會直接側(cè)為過程中表現(xiàn)出較強烈的沖突，造成兩種文化很難融合的局面。新的管理層在購建新的核心價值又卿寸，應(yīng)該從更高的層面來尋找來自不同企業(yè)的員.同的價值觀作為企業(yè)的楊價值觀，通過教育形>共識，并以此為行為準(zhǔn)則。

2.努力形成多種文化共存共融的局面

員工在認(rèn)同企業(yè)核心價值觀這一主文化的同時，不同組織、個人中還存在著次文化。業(yè)國并購以后形成了新的工作環(huán)境，員工在處理同樣的問題時，所抱的態(tài)度和處理方式存在著差異，難免在次文化的層面上產(chǎn)生沖突，這種沖突同樣也會影響企業(yè)的效率。改變?nèi)藗兊膬r值觀是一件很困難的事，而且需要長期的努力。同時，人們感覺優(yōu)秀的文化總會有其不合理的部分，人們感覺不好的文化也總會存在合理的方面。因此，一些企業(yè)采取灌輸式，希望被并購一方全面接受并購方的文化，是不可取的。企業(yè)的高層管理者，應(yīng)該認(rèn)真分析兩家公司文化中的重疊和互補的部分，以此作為新的文化規(guī)范基礎(chǔ)，應(yīng)該多從共融的角度充分考慮文化的互補問題，有選擇的接受彩淞的價值觀，根據(jù)來自于不同企業(yè)的員工的特點，調(diào)整企業(yè)的管理方法，更有效的調(diào)動員工的積極性，產(chǎn)生強大的凝聚力。比如聯(lián)想并購IBM的I℃業(yè)務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)IBM員工與我國的聯(lián)想員工不同的是他們愿意主動表達個人想，于是公司通過經(jīng)常開討論會的方法與他們進行交流，同時，設(shè)立意見郵箱等非公開的形式，與我國聯(lián)想員進行意見的交流。

3.將員工的教育貫穿于文化整合的全過程

企業(yè)并購自然為企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級的良好契機，企業(yè)根據(jù)重組后的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)確定，用先進的思想作指導(dǎo)，構(gòu)建符合于企業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)文化。在這一階段“企業(yè)文化，只是一種想法，真正的企業(yè)文化可能還沒有形成。真正的企業(yè)文丫匕立該是企業(yè)的價值觀被員工認(rèn)可，得到強化，表現(xiàn)在他們的行為上，并配合有形制度發(fā)揮作用。這需要經(jīng)歷一個長時問的過程。企業(yè)需要肩負(fù)起對員工進行長期的教育的任務(wù)。企業(yè)需要利用所有可以利用的機會，圍繞企業(yè)文化，對員工進行教育。通過教育強化企業(yè)的核心價誼觀，通過教育改變員工與企業(yè)文化相悖離的價值觀，通過教育實現(xiàn)不同價值觀的員工之間的相互認(rèn)同和有效配合。最終調(diào)動企業(yè)全體員工的性，使員工之間充分合作，實現(xiàn)企業(yè)白勺目標(biāo)。

參 考 文 獻

（1）、（2）參考王暉老師的《企業(yè)文化》課件；

（3）、（4）、（5）參考作者崔茂中、溫艷萍的相關(guān)文章；

（6）參考作者唐曉英 的相關(guān)文章；

（7）、（8）參考作者崔茂中、溫艷萍的相關(guān)文章。

（祝王老師身體健康、工作順利、萬事如意）

第三篇：并購重組內(nèi)控及跨境并購[范文模版]

并購重組內(nèi)控及跨境并購

課后測驗

一、單項選擇題

1.2012年，中國并購市場涉及了二十多個一級行業(yè)。其中并購交易金額排名首位的行業(yè)是（）。

A.能源及礦產(chǎn)行業(yè)

B.互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)

C.機械制造行業(yè)

D.金融行業(yè)

2.（）的并購支付方式在國內(nèi)并購業(yè)務(wù)中存在具體應(yīng)用的案例但支付對象及方式限制大。

A.股份支付

B.認(rèn)股權(quán)證

C.現(xiàn)金支付

D.優(yōu)先股支付

3.在境外收購交易的基本流程中，屬于一對一交易而不屬于招標(biāo)交易的程序的是（）。

A.審批、交割

B.盡職調(diào)查

C.文件簽署、交易披露 D.商業(yè)談判

二、多項選擇題

4.并購交易中的盡職調(diào)查工作貫穿于整個并購交易的始末，盡職調(diào)查的范圍和組成部分包括（）等。

A.人事，環(huán)境

B.財務(wù)，會計

C.法律，監(jiān)管

D.行業(yè)，業(yè)務(wù)

5.并購重組業(yè)務(wù)實務(wù)操作過程中，內(nèi)部質(zhì)量控制體系設(shè)計在交易方案方面重點關(guān)注因素包含（）等。

A.根據(jù)具體的法律環(huán)境、稅收環(huán)境，判斷交易方案是否合規(guī)可行

B.交易結(jié)構(gòu)中交易主體的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況是否真實準(zhǔn)確，盈利能力是否可持續(xù)

C.交易結(jié)構(gòu)中交易主體的過往股權(quán)轉(zhuǎn)讓及經(jīng)營是否存在瑕疵

D.根據(jù)交易時間表的要求、有關(guān)監(jiān)管機構(gòu)的過往經(jīng)驗、項目涉及的融資需求等要素，判斷交易方案是否可行

6.我國并購重組市場目前發(fā)展?fàn)顩r及未來趨勢呈現(xiàn)出以下（）幾種特征。

A.產(chǎn)業(yè)并購的發(fā)展?jié)摿薮?/p>

B.整體上市是我國并購重組市場的主流模式

C.借殼上市可作為IPO上市的有利補充

D.其他創(chuàng)新模式不斷涌現(xiàn)

三、判斷題

7.在亞太地區(qū)，2012年中國、日本、澳洲地區(qū)的并購交易明顯領(lǐng)先于本區(qū)域其他國家。其中，日本相關(guān)并購交易在金額和交易單數(shù)方面占據(jù)亞太地區(qū)首位。（）

正確

錯誤

8.中國入境并購面臨的挑戰(zhàn)中，經(jīng)濟成本的挑戰(zhàn)是指由于收購方或被收購方因違法而卷入法律訴訟，而導(dǎo)致交易的自動撤銷。（）

正確

錯誤

9.中國入境并購面臨的挑戰(zhàn)中，合同執(zhí)行的挑戰(zhàn)是指合同任意一方無法滿足并購交易的前提條件，導(dǎo)致合同無法執(zhí)行。（）

正確

錯誤 10.伴隨大型IPO資源的日益縮減，我國經(jīng)濟發(fā)展逐步向結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)并購、產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型；“并購帶動融資，融資促進并購”的模式，將成為我國未來資本市場的主流。（）

正確

錯誤

一、單項選擇題

1.在境外收購交易的基本流程中，屬于招標(biāo)交易而不屬于一對一交易的程序的是（）。

A.文件簽署、交易披露

B.投標(biāo)

C.盡職調(diào)查

D.審批、交割

2.在收購交易的盡職調(diào)查過程中，（）不屬于買方盡職調(diào)查第二階段的工作內(nèi)容。

A.管理層報告

B.實地訪問

C.政府審批 D.要求最終約束力競標(biāo)

3.全球市場上，2012年全年并購交易額及并購交易單數(shù)居于領(lǐng)先地位的是（）。

A.歐元區(qū)

B.亞太地區(qū)

C.北美地區(qū)

D.中南美

二、多項選擇題

4.中國并購市場的驅(qū)動因素包含（）等方面。

A.資本市場的發(fā)育

B.人民幣的升值

C.產(chǎn)業(yè)集中度的提高

D.產(chǎn)業(yè)升級的需要，對資源、技術(shù)、品牌的需求

5.目前國際上從事并購業(yè)務(wù)的投行主要有專業(yè)化精品投行和大型全能投行兩大代表性的類別。以下選項中屬于專業(yè)化精品投行的缺點的是（）。

A.缺少對于并購融資的支持

B.無法提供一站式、全方位位服務(wù) C.獨立性容易受到質(zhì)疑

D.業(yè)務(wù)收入不穩(wěn)定、周期性更強

6.并購交易的盡職調(diào)查過程中，公司的項目小組，包括來自研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、法律、人事、信息技術(shù)等各方面的人員的主要職責(zé)包含（）等。

A.審閱各中介機構(gòu)盡職調(diào)查報告

B.審閱各項盡職調(diào)查審查資料

C.展開與對方管理層的對話。對對方企業(yè)高管人員和其他重要員工的素質(zhì)和誠信狀況作評估

D.結(jié)合自身實際情況評估收購與兼并的可能性，可能遇到的問題和解決方案

三、判斷題

7.盡職調(diào)查就其范圍而言需對公司的業(yè)務(wù)、財務(wù)、法律等各方面作全面的評估，從而降低交易的風(fēng)險，減小交易的成本。（）

正確

錯誤

8.體量大的出境收購交易需要獲得許多政府部門的審批，其中包括國務(wù)院，國家發(fā)改委，商務(wù)部，國家外匯管理局和其他機構(gòu)等。（）

正確

錯誤 9.隨著我國資本市場日益成熟和完善，大量優(yōu)質(zhì)企業(yè)完成粗放、跨越式增長，并實現(xiàn)上市，大型IPO資源日益縮減，普通再融資成為上市公司常規(guī)、范式融資渠道。（）

正確

錯誤

10.在跨境并購第一階段盡職調(diào)查中，保密信息備忘錄應(yīng)提供足夠資料允許賣方做出不具約束力的標(biāo)書。（）

正確

錯誤

第四篇：企業(yè)并購

企業(yè)并購

·考情分析

本章主要介紹了企業(yè)并購的動因與作用、企業(yè)并購的類型、企業(yè)并購的流程、并購融資與支付對價、并購后的整合、企業(yè)并購會計等內(nèi)容。從應(yīng)試角度看，可能涉及的案例題大致兩種類型，一是并購方案的制定、評價與選擇(其中的合法性分析);二是企業(yè)并購的會計處理。此外本章的內(nèi)容也可以與第一章財務(wù)戰(zhàn)略中并購戰(zhàn)略、第三章股權(quán)激勵中關(guān)于公司發(fā)生合并時的處理、第六章業(yè)績評價與價值管理中企業(yè)價值的計算等。

·主要考點

1.企業(yè)并購的動因

2.企業(yè)并購的類型

3.并購流程中的一些特殊問題的處理

4.并購融資、支付對價與并購后整合 5.企業(yè)并購會計

·相關(guān)內(nèi)容歸納

【考點 1】企業(yè)并購的動因

(一)企業(yè)發(fā)展動機

在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能生存下去。

企業(yè)發(fā)展壯大的途徑一般有兩條：一是靠企業(yè)內(nèi)部資本的積累，實現(xiàn)漸進式的成長;二是通過企業(yè)并購，迅速擴大資本規(guī)模，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

兩者相比，并購方式的效率更高。

(二)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在：經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同、財務(wù)協(xié)同。

(三)加強市場控制力

橫向并購——減少競爭對手——提高議價能力——提高盈利水平

(四)獲取價值被低估的公司

(五)降低經(jīng)營風(fēng)險

控制風(fēng)險的一種有效方式就是多元化經(jīng)營。

——分析并購方案合理性的依據(jù)之一。

【考點 2】企業(yè)并購的類型

分類標(biāo)志 類型 含義

1.并購后雙方法人

地位的變化情況

收購控股

是指并購后并購雙方都不解散，并購方收購目標(biāo)企業(yè)至控股地位。絕大多數(shù)些類并購都是通過股東間的股權(quán)轉(zhuǎn)讓來達到控股目標(biāo)企業(yè)的目的 吸收合并

是指并購后并購方存續(xù)，并購對象解散(大綱中關(guān)于這兩種類型的解釋錯位)

新設(shè)合并

是指并購后并購雙方都解散，重新成立一個具有法人地位的公司。這種并購在我國尚不多見

2.并購雙方

行業(yè)相關(guān)性

橫向并購

是指生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購，實質(zhì)上是競爭對手之間的合并。

縱向并購

指與企業(yè)的供應(yīng)商或客戶的合并，即優(yōu)勢企業(yè)將同本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關(guān)的生產(chǎn)、營銷企業(yè)并購過來，形成縱向生產(chǎn)一體化

混合并購

指既非競爭對手又非現(xiàn)實中或潛在的客戶或供應(yīng)商的企業(yè)之間的并購，如一個企業(yè)為擴大競爭領(lǐng)域而對尚未滲透的地區(qū)與本企業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進行并購，或?qū)ιa(chǎn)和經(jīng)營與本企業(yè)毫無關(guān)聯(lián)度的企業(yè)進行的并購

3.被購企業(yè)意愿

善意并購

是指收購方事先與目標(biāo)企業(yè)協(xié)商、征得其同意并通過談判達成收購條件，雙方管理層通過協(xié)商來決定并購的具體安排，在此基礎(chǔ)上完成收購活動的一種并購

敵意并購

是指收購方在收購目標(biāo)企業(yè)時遭到目標(biāo)企業(yè)抗拒但仍然強行收購，或者并購方事先沒有與目標(biāo)企業(yè)進行協(xié)商，直接向目標(biāo)企業(yè)的股東開出價格或者收購要約的一種并購行為

4.并購的形式

間接收購

是指通過收購目標(biāo)企業(yè)大股東而獲得對其最終控制權(quán)。這種收購方式相對簡單要約收購

是指并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)所有股東發(fā)出收購要約，以特定價格收購股東手中持有的目標(biāo)企業(yè)全部或部分股份

二級市場收購

是指并購企業(yè)直接在二級市場上購買目標(biāo)企業(yè)的股票并實現(xiàn)控制目標(biāo)企業(yè)的目的協(xié)議收購

是指并購企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)提出并購要求，雙方通過磋商商定并購的各種條件，達到并購目的股權(quán)拍賣收購

是指目標(biāo)企業(yè)原股東所持股權(quán)因涉及債務(wù)訴訟等事項進入司法拍賣程序，收購方借機通過競拍取得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)

5.并購支付的方式

現(xiàn)金購買式并購

現(xiàn)金購買式并購一般是指并購方籌集足夠資金直接購買被并購企業(yè)的凈資產(chǎn)，或者通過支付現(xiàn)金購買被并購企業(yè)股票的方式達到獲取控制權(quán)目的的并購方式

承債式并購

承債式并購一般是指在被并購企業(yè)資不抵債或者資產(chǎn)債務(wù)相當(dāng)?shù)惹闆r下，收購方以承擔(dān)被并購方全部債務(wù)或者部分債務(wù)為條件，獲得被并購方控制權(quán)的并購方式

股份置換式并購

股份置換式并購一般是指收購方以自己發(fā)行的股份換取被并購方股份，或者通過換取被并購企業(yè)凈資產(chǎn)達到獲取被并購方控制權(quán)目的的并購方式 【考點 3】并購流程中的一些特殊問題的處理

(一)根據(jù)大綱中列出的完整的并購流程，判斷并購案例中缺少的環(huán)節(jié)

1.確定并購對象后，并購雙方應(yīng)當(dāng)各自擬訂并購報告上報主管部門履行相應(yīng)的審批手續(xù)。

國有企業(yè)的重大并購活動或被并購由各級國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn);集體企業(yè)被并購，由職工代表大會審議通過;股份制企業(yè)由股東會或董事會審核通過。并購報告獲批準(zhǔn)后，應(yīng)當(dāng)在當(dāng)?shù)刂饕襟w上發(fā)布并購消息，并告知被并購企業(yè)的債權(quán)人、債務(wù)人、合同關(guān)系人等利益相關(guān)方。

2.并購協(xié)議簽訂后，并購雙方應(yīng)當(dāng)履行各自的審批手續(xù)，并報有關(guān)機構(gòu)備案。涉及國有資產(chǎn)的，應(yīng)當(dāng)報請國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門審批。審批后應(yīng)當(dāng)及時申請法律公證，確保并購協(xié)議具有法律約束力。并購協(xié)議生效后，并購雙方應(yīng)當(dāng)及時辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓和資產(chǎn)移交，并向工商等部門辦理過戶、注銷、變更等手續(xù)。

(二)其他問題

1.權(quán)益披露制度

2.國有股東轉(zhuǎn)讓上市公司股份

3.國有企業(yè)受讓上市公司股份

4.財務(wù)顧問制度

——判斷并購預(yù)案合理性的依據(jù)

【考點 4】并購融資、支付對價與并購后整合(一)并購融資

1.權(quán)益性融資(發(fā)行股票、交換股份)的含義及其優(yōu)缺點

2.債務(wù)性融資(并購貸款、發(fā)行債券)的含義及其優(yōu)缺點

3.混合型融資(可轉(zhuǎn)換公司債券、認(rèn)股權(quán)證)的含義及其優(yōu)缺點

4.籌資成本分析

——判斷融資方案合理性的依據(jù)

(二)支付對價

現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、混合并購支付的含義及其優(yōu)缺點

——評價支付對價方式合理性的依據(jù)

(三)并購后的整合

企業(yè)并購的目的是通過對目標(biāo)企業(yè)的運營管理來謀求目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，通過一系列程序取得了對目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購目標(biāo)的一半。

在收購?fù)瓿珊?，必須對目?biāo)企業(yè)進行整合，具體包括：戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。

【考點 5】企業(yè)并購會計

(一)企業(yè)合并的判斷

(1)企業(yè)合并的結(jié)果通常是一個企業(yè)取得了對一個或多個業(yè)務(wù)的控制權(quán)。構(gòu)成企業(yè)合并至少包括兩層含義：一是取得對另一上或多個企業(yè)(或業(yè)務(wù))的控制權(quán);二是所合并的企業(yè)必須構(gòu)成業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)是指企業(yè)內(nèi)部某些生產(chǎn)經(jīng)營活動或資產(chǎn)負(fù)債的組合，該組合具有投入、加工處理和產(chǎn)出能力，能夠獨立計算其成本費用或所產(chǎn)生的收入。

(2)如果一個企業(yè)取得了對另一個或多個企業(yè)的控制權(quán)，而被購買方(或被合并方)并不構(gòu)成業(yè)務(wù)，則該交易或事項不形成企業(yè)合并。企業(yè)取得了不形成業(yè)務(wù)的一組資產(chǎn)或是凈資產(chǎn)時，應(yīng)將購買成本按購買日所取得各項可辯認(rèn)資產(chǎn)、負(fù)債的相對公允價值基礎(chǔ)進行分配，不按照企業(yè)合并準(zhǔn)則進行處理。

(3)從企業(yè)合并的定義看，是否形成企業(yè)合并，除要看取得的企業(yè)是否構(gòu)成業(yè)務(wù)之外，關(guān)鍵要看有關(guān)交易或事項發(fā)生前后，是否引起報告主體的變化。

一般情況下，法律主體即為報告主體，但除法律主體以外，報告主體的涵蓋范圍更廣泛一些，還包括從合并財務(wù)報告角度，由母公司及其能夠?qū)嵤┛刂频淖庸拘纬傻幕诤喜⒇攧?wù)報告意義的報告主體。

【例】購買子公司的少數(shù)股權(quán)，是指在一個企業(yè)已經(jīng)能夠?qū)α硪粋€企業(yè)實施控制，雙方存在母子公司關(guān)系的基礎(chǔ)上，為增加持股比例，母公司自子公司的少數(shù)股東處購買少數(shù)股東持有的對該子公司全部或部分股權(quán)。根據(jù)企業(yè)合并的定義，考慮到該交易或事項發(fā)生前后，不涉及控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，不形成報告主體的變化，不屬于準(zhǔn)則中所稱企業(yè)合并。

(二)企業(yè)合并類型的判斷

1.同一控制下的企業(yè)合并

參與合并的企業(yè)在合并前后均受同一方或相同的多方最終控制且該控制非暫時性的，為同一控制下的企業(yè)合并。

2.非同一控制下的企業(yè)合并

參與合并的各方合并前后不受同一方或相同的多方最終控制的，為非同一控制下的企業(yè)合并。

【注意】09 年評分要求：用概念解釋理由的不給分。

(三)同一控制下企業(yè)合并

1.合并日的會計處理

(1)合并方的確定

同一控制下的企業(yè)合并中，取得對參與合并的另一方或多方控制權(quán)的一方為合并方。

(2)合并日的確定

合并方取得對被合并方控制權(quán)的日期為合并日。也就是說，合并日是被合并方的凈資產(chǎn)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移給合并方的日期。五個條件。

3.會計處理

原則：合并方對于合并中取得的資產(chǎn)和負(fù)債原則上應(yīng)當(dāng)按照被合并方的原賬面價值確認(rèn)和計量。

掌握兩點：

(1)同一控制下的企業(yè)合并中，合并方對于合并日取得的被合并方資產(chǎn)、負(fù)債應(yīng)按照其在被合并方的原賬面價值確認(rèn)，并且合并方所確認(rèn)的資產(chǎn)、負(fù)債僅限于被合并方原已確認(rèn)的資產(chǎn)和負(fù)債，合并中不產(chǎn)生新的資產(chǎn)和負(fù)債。

如果被合并方采用的會計政策與合并方不同的，應(yīng)當(dāng)按照合并方的會計政策對被合并方有關(guān)資產(chǎn)、負(fù)債的賬面價值進行調(diào)整后確認(rèn)。

合并方對于合并中取得的被合并方凈資產(chǎn)賬面價值與支付的合并對價賬面價值之間的差額，應(yīng)當(dāng)調(diào)整資本公積(資本溢價或股本溢價)，資本公積(資本溢價或股本溢價)不足沖減的，調(diào)整留存收益。

(2)同一控制下的企業(yè)合并中，合并方為進行企業(yè)合并發(fā)生的各項直接相關(guān)費用，包括為進行企業(yè)合并支付的審計費用、評估費用、法律服務(wù)費用等，應(yīng)當(dāng)于發(fā)生時計入當(dāng)期損益。

為企業(yè)合并發(fā)行的債券或承擔(dān)其他債務(wù)支付的手續(xù)費、傭金等，應(yīng)當(dāng)計入所發(fā)行債券及其他債務(wù)的初始計量金額。企業(yè)合并中發(fā)行權(quán)益性證券發(fā)生的手續(xù)費、傭金等費用，應(yīng)當(dāng)?shù)譁p權(quán)益性證券溢價收入，溢價收入不足沖減的，沖減留存收益。

第五篇：跨文化企業(yè)并購中企業(yè)文化融合問題研究

跨文化企業(yè)并購中企業(yè)文化融合問題研究

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和紐帶。企業(yè)沒有文化,企業(yè)就缺乏價值觀、方向和意志。企業(yè)缺乏企業(yè)文化,企業(yè)就無法在充滿各種風(fēng)險且變化多端的市場中生存下去。同時,企業(yè)文化的建立與創(chuàng)新是企業(yè)管理中最重要的部分。企業(yè)并購重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢,也是企業(yè)做大做強、提高企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略選擇。近幾年來,隨著經(jīng)濟全球化趨勢的進一步發(fā)展,企業(yè)并購重組日益受到許多跨國公司乃至國家政府的極大關(guān)注。在我國,企業(yè)并購重組也得到了企業(yè)界和政府有關(guān)部門的高度重視,同時,企業(yè)并購重組成為國有企業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)和加快發(fā)展的重要形式。隨著國有企業(yè)改革的深化和國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整,國有資本進一步向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域和重要行業(yè)集中,形成了一批具有較強競爭力的大公司大企業(yè)集團。企業(yè)并購能否取得成功,企業(yè)文化的融合至關(guān)重要。企業(yè)...企業(yè)文化研究與建設(shè)實踐

青啤廈門公司企業(yè)文化建設(shè)實例分析

在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下,我國企業(yè)要想在激烈的國際競爭中取得可持續(xù)的發(fā)展,就必須具備先進的企業(yè)文化。作為集團下屬單位的子公司,在集團企業(yè)文化框架內(nèi)如何創(chuàng)新性地建設(shè)子公司企業(yè)文化,是眾多國內(nèi)企業(yè)要考慮的問題,本文在國內(nèi)外企業(yè)文化理論的基礎(chǔ)上,對建設(shè)有自身特色的企業(yè)文化進行了歸納和提煉。通過分析青島啤酒集團(以下簡稱青啤公司)企業(yè)文化,達到系統(tǒng)認(rèn)識企業(yè)文化的目的,避免以狹隘的視角研究企業(yè)文化。本文對青啤企業(yè)文化從精神層、制度層、物質(zhì)層三個層次分別作了概述,三個層次以精神層為核心,以制度層為途徑,以物質(zhì)層為表現(xiàn)形式,體現(xiàn)了青啤公司企業(yè)文化的系統(tǒng)性和嚴(yán)密性。作為青島啤酒的子公司,企業(yè)文化的關(guān)鍵在于實踐和創(chuàng)新,青島啤酒(廈門)有限公司(以下簡稱廈門公司)在青啤企業(yè)文化的引導(dǎo)下,完整而創(chuàng)新性地建立了富有特色的子公司企業(yè)文化,完整性體現(xiàn)在將企業(yè)文化作為體系來建設(shè),從精神層、制

度層、物質(zhì)層三方面進行了系統(tǒng)性的建...知識經(jīng)濟時代的企業(yè)文化建設(shè)

【作者中文名】 王玥;

【

王玥;

曾長秋;

中南大學(xué);

思想政治教育

200

2碩士

中南大學(xué)

2002-07-22

知識經(jīng)濟;企業(yè)文化;企業(yè)形象;創(chuàng)新;企業(yè)文化建設(shè);

【英文關(guān)鍵詞】 Knowledge-based Economy,Enterprise Culture,Corporation Identity,Innovation,Enterprise Culture Development;

【中文摘要】 企業(yè)文化理論產(chǎn)生于國外激烈的市場競爭年代，是管理科學(xué)的一個新發(fā)展，已在我國得到廣泛的應(yīng)用。通過分析知識經(jīng)濟時代我國企業(yè)所面臨內(nèi)外環(huán)境的變化，以及企業(yè)文化與長期經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系，探討了企業(yè)文化建設(shè)的必要性和意義，并論述了企業(yè)文化建設(shè)對我國社會主義精神文明建設(shè)的重要作用。在研究我國目前企業(yè)文化建設(shè)中存在的誤區(qū)的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)文化構(gòu)建的總體思想，即：以民族傳統(tǒng)文化底蘊為基礎(chǔ)、以人為本、借鑒外來優(yōu)秀企業(yè)文化、并具體運作于企業(yè)形象策劃。從實踐的角度，指出在總體思想的指導(dǎo)下，構(gòu)建企業(yè)文化應(yīng)按照調(diào)查分析現(xiàn)狀、制定企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)、采取措施培育新型企業(yè)文化、評價并完善企業(yè)文化建設(shè)成果等步驟，分期實現(xiàn)。

【英文摘要】 The theory of enterprise culture that is emerged in the fierce market competition becomes the development of managerial theories.The thesis is mainly abort the necessity and meaning of construction of enterprise culture by discussing the domestic and foreign circumstances that our enterprises are facing and the relations between enterprise culture and the achievements of long-time management during the period of knowledge economy and more, the article has discussed about the important function of enter...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2002.080698

企業(yè)文化評估研究

【英文題名】 Research on Corporate Culture Assessment

【作者中文名】 江翱;

【導(dǎo)師】 李軍波;

【學(xué)位授予單位】 湘潭大學(xué);

【學(xué)科專業(yè)名稱】 企業(yè)管理

【學(xué)位】 2007

【論文級別】 碩士

【網(wǎng)絡(luò)出版投稿人】 湘潭大學(xué)

【網(wǎng)絡(luò)出版投稿時間】 2008-04-0

1【關(guān)鍵詞】 企業(yè)文化評估;企業(yè)文化管理;企業(yè)文化能力成熟度模型;

【英文關(guān)鍵詞】 Corporate Culture Assessment;Management of Corporate Culture;Corporate Culture Capability Maturity Model;

【中文摘要】 在現(xiàn)代管理中,無論是為保證各種管理活動的有效性而理清“管理情境”,還是為真正實現(xiàn)企業(yè)文化管理的科學(xué)化、精細(xì)化、實效化而找到方向,首要解決的問題就是如何準(zhǔn)確而全面的描繪出企業(yè)文化的狀況,認(rèn)清自己所在的位置。因此如何通過對企業(yè)文化這一復(fù)雜系統(tǒng)進行科學(xué)的評估,不僅是國際管理學(xué)界不斷努力的方向和企業(yè)文化研究的前沿課題,對企業(yè)來說,更有著其重要的意義。要想全面了解企業(yè)的文化狀況并使評估具有指導(dǎo)意義的話,就必須既從“文”——企業(yè)價值觀——的內(nèi)容來評估,又從“化”——企業(yè)文化建設(shè)——的過程來評估。如果說管理是種莊稼,其使命是多打糧食的話,那么文化則是土壤,其使命是使土壤更肥沃。很多企業(yè)在有意識建設(shè)企業(yè)文化之前,恰恰忽略了企業(yè)自身狀況的問題。不看到真正的需求和差距,不針對具體的需要進行建設(shè),又如何使土壤更肥沃?另外,根據(jù)美國過程學(xué)派的核心概念——即只要過程上正確及構(gòu)成過程的解決方法正確,其結(jié)果就能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。而我國企業(yè)文化實踐中不乏出...【英文摘要】 In modern management, whether to understand“management situation”for ensuring the effectiveness of management activities, or to find the direction for realizing the scientific, precise and effective corporate culture management, the most pressing issue is how to understand the situation of corporate culture accurately and comprehensively.Therefore, how to assess this complicated system scientifically not only is corporate culture research topics at the forefront or the international management academ...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2007.2157

53中國優(yōu)秀碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫 共找到 2 條

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