第一篇：認(rèn)識(shí)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

認(rèn)識(shí)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

作者：盧東斌 人氣： 36

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)

什么是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，大家非常關(guān)注國(guó)際化經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，都希望在新的形勢(shì)下，創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)。那么怎么研究企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)呢？首先，讓我們來(lái)了解一下國(guó)際化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的背景。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)生背景涉及兩個(gè)問(wèn)題：1.國(guó)際流動(dòng)及其壁壘2.避開(kāi)國(guó)際流動(dòng)壁壘，促使國(guó)際化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生。

1.國(guó)際流動(dòng)及其壁壘

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)生是伴隨著不同公司間的國(guó)際交易而產(chǎn)生的，它包括國(guó)際流動(dòng)。國(guó)際流動(dòng)主要指貨物、勞務(wù)、資本、人口、技術(shù)、信息等國(guó)際間流動(dòng)。例如，現(xiàn)在有兩個(gè)不同國(guó)家的公司——Ｘ公司和Ｙ公司，這兩個(gè)公司本來(lái)面臨的是各自的國(guó)內(nèi)環(huán)境和國(guó)際環(huán)境，而現(xiàn)在，這兩個(gè)公司需要合作，需要交流，那么兩個(gè)公司之間需要一些貨物、勞務(wù)、資本、人口、技術(shù)、信息方面的國(guó)際流動(dòng)，但是，這樣的國(guó)際流動(dòng)是不太容易的，因?yàn)樵诹鲃?dòng)過(guò)程當(dāng)中，必然面臨一些障礙和阻力，這些障礙和阻力就是貿(mào)易和生產(chǎn)要素自由流動(dòng)的壁壘，包括關(guān)稅、配額、外匯管制等等。

圖1-1 國(guó)際流動(dòng)及其壁壘示意圖

2.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)生

為了更加快捷、更加自由地實(shí)現(xiàn)國(guó)際流動(dòng)，國(guó)際商業(yè)界都在研究怎樣避開(kāi)這些壁壘，所以，國(guó)際流動(dòng)也成為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)當(dāng)中需要研究解決的重要問(wèn)題。在研究過(guò)程中，大家就想，能不能借助一些國(guó)際機(jī)構(gòu)來(lái)解決這些事情。這些國(guó)際機(jī)構(gòu)包括世界貨幣基金組織、外匯市場(chǎng)、國(guó)際金融市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)和多國(guó)組織等等。他們?cè)诮鉀Q國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和國(guó)際資源流動(dòng)過(guò)程當(dāng)中的壁壘問(wèn)題時(shí)，起著非常大的作用。我們借助于這些國(guó)際機(jī)構(gòu)，就能夠更加快捷、更加自由地實(shí)現(xiàn)國(guó)際資源流動(dòng)，兩個(gè)不同國(guó)界的公司就能正常開(kāi)展合作，從而產(chǎn)生國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。

圖1-2 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)生

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)

3.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的概念

（1）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的基本概念 在與本國(guó)不同的各種環(huán)境條件下，本國(guó)總公司為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)資源的基本流動(dòng)而進(jìn)行的有計(jì)劃、有組織控制的活動(dòng)，我們稱為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。

(2)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的定義要點(diǎn)

從國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的定義來(lái)看，有兩點(diǎn)非常重要：

?面臨的環(huán)境不同。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)面臨與本國(guó)不同的環(huán)境，這一點(diǎn)是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特色。這種不同的環(huán)境決定著國(guó)際化經(jīng)營(yíng)在很多方面和國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)有所不同。

?它是本國(guó)總公司為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)資源的基本流動(dòng)而進(jìn)行的有計(jì)劃、有組織控制的活動(dòng)。也就是說(shuō)，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中，很多子公司、分公司等分支機(jī)構(gòu)都在國(guó)外經(jīng)營(yíng)，但是，它們應(yīng)該遵循總公司的戰(zhàn)略，這一點(diǎn)非常重要。

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主體

1.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主體——企業(yè)

企業(yè)不僅是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，也是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主體。該主體在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)當(dāng)中解決什么問(wèn)題呢？剛才提到，國(guó)際機(jī)構(gòu)在國(guó)際資源流動(dòng)過(guò)程當(dāng)中發(fā)揮了它應(yīng)有的作用。雖然國(guó)際資源流動(dòng)過(guò)程是一個(gè)獨(dú)特的國(guó)際性轉(zhuǎn)移過(guò)程，但是更應(yīng)看到公司間的相互影響與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的緊密關(guān)系。

把握了企業(yè)主體同環(huán)境、經(jīng)濟(jì)資源和資本的國(guó)際轉(zhuǎn)移的相互影響，我們還應(yīng)該看到，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與通常所說(shuō)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)有所不同。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)獨(dú)特的國(guó)際性轉(zhuǎn)移的過(guò)程，包括經(jīng)濟(jì)資源和資本的國(guó)際轉(zhuǎn)移。

2.企業(yè)行為的四大變化 企業(yè)行為的四大變化：

(1)企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化--母公司制定戰(zhàn)略，其分支機(jī)構(gòu)，包括子公司、分公司，都要服從母公司的總體戰(zhàn)略。

(2)從經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來(lái)看，海外經(jīng)營(yíng)在整個(gè)經(jīng)營(yíng)中所占比例增加。

(3)最高經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)姿態(tài)在變化，很多企業(yè)家認(rèn)為自己的公司是一個(gè)世界性的公司。

(4)企業(yè)行為目標(biāo)的變化。企業(yè)認(rèn)為其作為世界的一個(gè)公民，它在賺到自己應(yīng)有利潤(rùn)的同時(shí)，應(yīng)該負(fù)起世界公民的社會(huì)責(zé)任。

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主體，簡(jiǎn)稱為MNC，就是說(shuō)，它是一個(gè)多國(guó)公司。它的產(chǎn)生，是企業(yè)行為的四大變化引起的。

?企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)結(jié)構(gòu)的根本變化體現(xiàn)在，它由過(guò)去的母子關(guān)系結(jié)構(gòu)變成了頭腦手足關(guān)系結(jié)構(gòu)。頭腦手足關(guān)系結(jié)構(gòu)要求在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，子公司和分公司都要服從總公司的戰(zhàn)略。即母公司制定戰(zhàn)略，其分支機(jī)構(gòu)，包括子公司、分公司，都要服從母公司的總體戰(zhàn)略。同時(shí)，企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化又是經(jīng)濟(jì)全球化的產(chǎn)物。

?從經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來(lái)看，海外經(jīng)營(yíng)在整個(gè)經(jīng)營(yíng)中所占比例增加。大多數(shù)人認(rèn)為這個(gè)比例是四分之一。也就是說(shuō)，很大一塊經(jīng)營(yíng)是在海外展開(kāi)的。

?最高經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)姿態(tài)在變化。過(guò)去經(jīng)常說(shuō)某某公司是中國(guó)的公司，某某公司是美國(guó)的公司等等。隨著企業(yè)行為的變化，現(xiàn)在很多企業(yè)家認(rèn)為，自己的公司是一個(gè)世界性的公司。就像海爾總裁所說(shuō)的，現(xiàn)在海爾是中國(guó)的海爾，將來(lái)要成為美國(guó)的海爾、世界的海爾。那時(shí)才是一個(gè)真正的企業(yè)。

?企業(yè)行為目標(biāo)的變化。企業(yè)行為目標(biāo)包括很多方面，在此強(qiáng)調(diào)其中重要的一點(diǎn)——企業(yè)作為世界的一個(gè)公民，它在賺到利潤(rùn)的同時(shí)，也應(yīng)該負(fù)起世界公民的社會(huì)責(zé)任。

正是這些企業(yè)行為的變化，產(chǎn)生了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的多國(guó)籍企業(yè)。

3.多國(guó)籍企業(yè)及其特點(diǎn)

企業(yè)行為的四大變化導(dǎo)致了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中多國(guó)籍企業(yè)的產(chǎn)生。(1)什么是多國(guó)籍企業(yè)

從實(shí)體上看，多國(guó)籍企業(yè)是通過(guò)向幾個(gè)國(guó)家直接投資而擁有生產(chǎn)服務(wù)活動(dòng)基地的。從國(guó)際營(yíng)銷觀點(diǎn)出發(fā)，它由本國(guó)總公司統(tǒng)一控制企業(yè)。我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，跟發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有一定的差距，我國(guó)真正意義上的多國(guó)籍企業(yè)還不多。

(2)多國(guó)籍企業(yè)的四個(gè)特點(diǎn) ?重視企業(yè)本土化

在海外謀求產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)的市場(chǎng)，為在世界各地有效地利用資源而重視發(fā)展當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)、銷售與出口，也就是說(shuō)，多國(guó)籍企業(yè)在重視國(guó)際化的同時(shí)，也重視當(dāng)?shù)鼗?，或者叫本土化?/p>

?子公司要以總公司為軸心

多國(guó)籍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在原則上永久性地以總公司為軸心展開(kāi)。也就是說(shuō)，雖然在世界各地的分支機(jī)構(gòu)非常多，但是應(yīng)該不要忘了以總公司為軸心展開(kāi)經(jīng)營(yíng)。

?總公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)發(fā)生變化

為了推進(jìn)這些活動(dòng)，本國(guó)總公司的戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)也發(fā)生了相應(yīng)的變化。所以，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中，總公司的戰(zhàn)略，特別是組織戰(zhàn)略顯得非常重要。

?子公司以總公司利益為重

以本國(guó)總公司為中心，加強(qiáng)總公司與世界各地的子公司，以及子公司與子公司之間的關(guān)系，為總體利益最大化而努力。也就是說(shuō)，多國(guó)籍企業(yè)為了整體利益，可以犧牲某些國(guó)家的分支機(jī)構(gòu)或者子公司的利益（這一點(diǎn)我們?cè)诤竺嬉敿?xì)討論，以引起大家的充分注意）。

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的慣例

作者：盧東斌 人氣： 37

商業(yè)倫理與經(jīng)濟(jì)的關(guān)系

1.經(jīng)濟(jì)方面

精神文明（包括商業(yè)倫理道德）建設(shè)跟經(jīng)濟(jì)方面的利益是密切相關(guān)的，所以道德文明建設(shè)和商業(yè)倫理的強(qiáng)化跟總利益密切相關(guān)。

2.總利益的計(jì)算 總利益的計(jì)算公式： Tj=∑WiBij T—可供選擇的總體利益

W—供選決策一個(gè)方面的重要性設(shè)定的權(quán)重 B—供選決策一個(gè)方面的利益 I—供選決策一個(gè)方面的指數(shù) J—某一供選決策的指數(shù)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，不得不考慮相關(guān)群體的利益關(guān)系。只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們才能做出比較正確的決策。

3.社會(huì)對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)

從國(guó)際慣例角度來(lái)看，社會(huì)對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：（1）企業(yè)情況的透明度

企業(yè)的公開(kāi)度和透明度跟企業(yè)的民主有關(guān)系，不管是間接的民主還是直接的民主，都能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。企業(yè)的公開(kāi)度是就企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況結(jié)果而言，而企業(yè)的商業(yè)機(jī)密不能公開(kāi)。

（2）對(duì)地域社會(huì)的貢獻(xiàn)

對(duì)地域社會(huì)的貢獻(xiàn)問(wèn)題，國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在的負(fù)擔(dān)比較大。從國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，無(wú)論是什么樣的企業(yè)都應(yīng)該對(duì)地域社會(huì)做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。美國(guó)在這方面有自己的政策，如對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)、捐助、捐贈(zèng)可以免稅等等。

（3）女性地位的提高

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)特別強(qiáng)調(diào)女性地位的提高，男女是否同工同酬是體現(xiàn)男女是否平等的重要條件。

4）關(guān)心家庭

家庭是社會(huì)的細(xì)胞，企業(yè)也應(yīng)該關(guān)心家庭，所以現(xiàn)在企業(yè)紛紛關(guān)注社區(qū)建設(shè)。將來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)可能在社區(qū)方面，包括寬帶的電信網(wǎng)絡(luò)、社區(qū)的商務(wù)建設(shè)、社區(qū)的教育基礎(chǔ)設(shè)施等等。

（5）工作環(huán)境

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，是否給員工提供良好的工作環(huán)境也是社會(huì)對(duì)企業(yè)評(píng)價(jià)的重要方面。特別是知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，很多的知識(shí)工作者可以不上班而在家辦公。所以他所住的家庭以及他的工作環(huán)境對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也應(yīng)該同等重視。

國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在也開(kāi)始重視工作環(huán)境了。云南曲靖煙廠的領(lǐng)導(dǎo)提出要把企業(yè)辦成一個(gè)花園式的企業(yè)，這個(gè)不是很新鮮，但是他為了改善員工的工作環(huán)境，特別是居住環(huán)境，的確下了一番功夫。該廠領(lǐng)導(dǎo)提出，企業(yè)發(fā)展了，企業(yè)富起來(lái)了，那么員工可能也富起來(lái)，富起來(lái)的員工肯定要有汽車，所以在解決職工住宅的時(shí)候，都安排了地下停車場(chǎng)。曲靖在中國(guó)并不是很繁華的城市，一個(gè)企業(yè)在解決職工宿舍的時(shí)候考慮到地下停車場(chǎng)，這是非常超前的意識(shí)。這實(shí)際上也是給員工提供了良好的工作環(huán)境。

（6）有沒(méi)有動(dòng)物實(shí)驗(yàn)

有沒(méi)有動(dòng)物實(shí)驗(yàn)跟生態(tài)保護(hù)密切相關(guān)。

關(guān)貿(mào)總協(xié)定和世界貿(mào)易組織

WTO與中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的關(guān)系

1.WTO的實(shí)質(zhì)（1）制定規(guī)則

WTO的規(guī)則體現(xiàn)了以下九個(gè)方面的原則。

?承認(rèn)以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的規(guī)則。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則很多，最重要最核心的是自由競(jìng)爭(zhēng)原則和供求關(guān)系原則。

?互惠原則

?非歧視待遇原則 ?最惠國(guó)待遇原則 ?國(guó)民待遇原則

?不管它的國(guó)籍如何，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，或者我們企業(yè)到別的市場(chǎng)的時(shí)候，都享受國(guó)民待遇。

?不管你是什么廠家，你的產(chǎn)品應(yīng)該享受跟國(guó)內(nèi)企業(yè)一樣的待遇。?關(guān)稅減讓原則 ?配額限制原則 ?透明度原則

貿(mào)易政策、貿(mào)易法律應(yīng)該有透明度，對(duì)內(nèi)商外商都有指導(dǎo)。?協(xié)調(diào)解決爭(zhēng)端的原則

世界貿(mào)易組織提倡貿(mào)易自由化、透明度和穩(wěn)定性。所以世界貿(mào)易組織給我們提供了很好的機(jī)遇，同時(shí)也提出了很大的挑戰(zhàn)。

（2）開(kāi)放市場(chǎng)

中國(guó)跟美國(guó)和歐盟的談判非常艱難，主要是市場(chǎng)準(zhǔn)入問(wèn)題。作為一個(gè)發(fā)展中的社會(huì)主義國(guó)家來(lái)說(shuō)，那么還涉及外交問(wèn)題。所以這次中美談判及中國(guó)和歐盟的談判，應(yīng)該說(shuō)是外交加經(jīng)貿(mào)談判。中國(guó)加入世界貿(mào)易組織簽訂了長(zhǎng)達(dá)500頁(yè)的協(xié)議，從開(kāi)放市場(chǎng)的角度來(lái)看，該協(xié)議的焦點(diǎn)在于三個(gè)方面。

?怎么開(kāi)放市場(chǎng)

作為一個(gè)發(fā)展中國(guó)家如何開(kāi)放市場(chǎng)？美國(guó)及歐盟都提出了很高的價(jià)碼，但是我們要堅(jiān)持自己的原則。這涉及怎么開(kāi)放市場(chǎng)的問(wèn)題，比如它的時(shí)間表，它的開(kāi)放程度。

?怎么降低關(guān)稅

怎么降低關(guān)稅跟怎么開(kāi)放市場(chǎng)的關(guān)系非常密切。降低關(guān)稅涉及過(guò)去一直保護(hù)的一些產(chǎn)業(yè)的關(guān)稅，是比較敏感的問(wèn)題。

?怎么取消配額和許可證，怎么降低貿(mào)易壁壘（3）解決爭(zhēng)端

解決爭(zhēng)端是強(qiáng)調(diào)雙贏的原則，而不像過(guò)去那樣拼個(gè)你死我活。這樣的解決爭(zhēng)端機(jī)制對(duì)于發(fā)展國(guó)際經(jīng)濟(jì)秩序是很有好處的。

2.WTO和我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的關(guān)系（1）一所學(xué)校

世界貿(mào)易組織是一所學(xué)校。歸根到底，WTO是一個(gè)學(xué)習(xí)運(yùn)用規(guī)則的學(xué)校。這個(gè)規(guī)則本身我們應(yīng)該認(rèn)真地學(xué)習(xí)，因?yàn)槿绻覀儾欢?guī)則就很難參與這樣的游戲和競(jìng)爭(zhēng)。但是我們學(xué)規(guī)則的目的是要善于運(yùn)用規(guī)則，所以關(guān)鍵的問(wèn)題是我們應(yīng)該有個(gè)清醒的頭腦，同時(shí)換個(gè)角度思考問(wèn)題。

學(xué)習(xí)WTO規(guī)則體系的時(shí)候，我們要注意以下三個(gè)重點(diǎn)。

?這些協(xié)議篇幅很長(zhǎng)，而且非常明確和詳盡，對(duì)每個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)相應(yīng)的規(guī)定。?時(shí)間規(guī)定非常清楚，比如說(shuō)外商對(duì)中方的政策咨詢，中方機(jī)構(gòu)必須在10天之內(nèi)做出明確回答，超過(guò)10天就是違規(guī)。

?焦點(diǎn)非常突出。例如入世時(shí)，涉及86項(xiàng)農(nóng)產(chǎn)品。農(nóng)產(chǎn)品是大家經(jīng)常遇到的，但是讓你說(shuō)出你所知道的86項(xiàng)農(nóng)產(chǎn)品，恐怕你不一定能說(shuō)出來(lái)。但是這些都是在中美協(xié)議和中歐協(xié)議里一個(gè)個(gè)列出來(lái)的?？梢?jiàn)學(xué)習(xí)和掌握這些規(guī)則的難度。

（2）一個(gè)賽場(chǎng)

中國(guó)入世后，面臨的是更加公平、公開(kāi)、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，企業(yè)的發(fā)展有五個(gè)方面應(yīng)該注意：

?國(guó)有企業(yè)的采購(gòu)和銷售應(yīng)該完全按照商業(yè)行為進(jìn)行。也就是說(shuō)，不受政府的任何影響。這就涉及國(guó)有企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)自主權(quán)擴(kuò)大的問(wèn)題，也就是我們常說(shuō)的政企職能分開(kāi)。

?中國(guó)政府不直接或間接地影響國(guó)有和國(guó)家投資企業(yè)的商業(yè)決策。?政府不應(yīng)該把技術(shù)轉(zhuǎn)讓作為批準(zhǔn)投資項(xiàng)目的條件。

?取消并停止實(shí)施通過(guò)法律規(guī)章或其它措施實(shí)施的貿(mào)易和外匯的平衡要求。

?競(jìng)爭(zhēng)的保護(hù)措施。競(jìng)爭(zhēng)的保護(hù)措施包括防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、反對(duì)交叉補(bǔ)貼、反對(duì)用商業(yè)機(jī)密搞競(jìng)爭(zhēng)、在提供信息和享受信息方面不搞歧視。

（3）一個(gè)舞臺(tái)

中國(guó)企業(yè)入世應(yīng)該展示中國(guó)的新形象。展示中國(guó)的新形象包括以下幾點(diǎn)： ?信譽(yù)

在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)上，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該打造自己的信譽(yù)。?質(zhì)量

我們要以質(zhì)取勝，如果質(zhì)量不行，那么信譽(yù)也就不行。?速度

?把產(chǎn)品和服務(wù)送到國(guó)際市場(chǎng)的速度 ?滿足顧客需要的速度

?解決自身內(nèi)部組織性問(wèn)題的速度

企業(yè)全球化戰(zhàn)略

作者： 人氣： 41 國(guó)際化和全球化是當(dāng)今的熱點(diǎn)話題，看一看廣告的主題、連環(huán)畫(huà)雜志，還有商業(yè)印刷品，無(wú)不充滿了國(guó)際化成功案例的報(bào)道。在最近的一次麥肯錫調(diào)查中，4/5的被調(diào)查者認(rèn)為全球化是當(dāng)前一個(gè)緊迫的問(wèn)題。

在1770～1992年間，世界貿(mào)易總額增長(zhǎng)了10倍，從3300億美元增長(zhǎng)到約3．8萬(wàn)億美元，同時(shí)不同民族間的需求和文化正日趨同化，越來(lái)越多的企業(yè)在世界各地以相同的方式銷售相同的產(chǎn)品。比如從20世紀(jì)80年代開(kāi)始崛起的日本企業(yè)以及吉列公司就是這種策略的典型代表。

在20世紀(jì)80年代末期，盡管管理界把目光從國(guó)際化更多地轉(zhuǎn)向了企業(yè)重構(gòu)，然而，到了20世紀(jì)90年代，國(guó)際化又卷土重來(lái)。是技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動(dòng)了這一浪潮的到來(lái)。那些沒(méi)有利用這一新機(jī)會(huì)的公司，被認(rèn)為是犯了一個(gè)戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤。

盡管如此，一些研究報(bào)告也開(kāi)始發(fā)出警報(bào)，對(duì)國(guó)際化的必要性提出了一些質(zhì)疑，反對(duì)千篇一律的國(guó)際化。的確，并不是所有的公司都從國(guó)際化中取得了成功，一些公司已經(jīng)因?yàn)閲?guó)際化而陷入了困境。比如巴林銀行因擴(kuò)張亞洲市場(chǎng)而引發(fā)了巨大的虧損，并最終導(dǎo)致其破產(chǎn)，他們的大范圍擴(kuò)張被證明是失去了控制；當(dāng)柯達(dá)進(jìn)入日本試圖反擊富士時(shí)，由于日本的商品分銷配送習(xí)慣很難改變而困難重重；盛世（Ｓａａｔｃｈｉ ａｎｄ Ｓａａｔｃｈｉ）公司則沒(méi)有設(shè)法從國(guó)際化中獲得足夠的協(xié)作。事實(shí)同時(shí)證明，20世紀(jì)80年代的媒介服務(wù)業(yè)比他們?cè)人A(yù)想的要更加本地化。

企業(yè)實(shí)行國(guó)際化的原因

一些成功的企業(yè)用一些口號(hào)來(lái)證明其實(shí)施國(guó)際化的正確性，比如“我的消費(fèi)者正走向全球”、“我們的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)在做了”、“在我們的全球商業(yè)體系中，只有幾個(gè)大公司才能生存”或者“我們已經(jīng)滲透了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，除了進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)別無(wú)選擇”。但是，通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，那些最初用這些動(dòng)機(jī)來(lái)證明它們的國(guó)際化行為但卻最終失敗的公司名單，可以和成功的公司名單一樣長(zhǎng)。

圖1 企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)機(jī)框架（錐形學(xué)習(xí)框架）

成本優(yōu)勢(shì)

1．規(guī)模經(jīng)濟(jì)（ｓｃａｌｅ ｅｃｏｎｏｍｙ）

成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)典型表現(xiàn)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)在擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模后，其單位產(chǎn)品的成本就會(huì)降低。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，如果企業(yè)做不到以最低單位成本進(jìn)行規(guī)模生產(chǎn)，并且沒(méi)有諸如產(chǎn)品口味差異或管制等障礙的話，它們就可以考慮進(jìn)行國(guó)際化運(yùn)作。以歐洲的轎車生產(chǎn)為例，當(dāng)今的技術(shù)已經(jīng)無(wú)法滿足一個(gè)廠商只在一個(gè)國(guó)家的范圍內(nèi)進(jìn)行有效的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。但是需要注意的是，規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不是無(wú)限制的，只有適度的規(guī)模才是經(jīng)濟(jì)的！

2．生產(chǎn)能力的利用（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙ ｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ）

優(yōu)化生產(chǎn)力利用系數(shù)表面看起來(lái)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相似，但是二者的概念是不同的。生產(chǎn)力利用意味著所有已發(fā)生的固定成本都得到使用。如果一個(gè)生產(chǎn)單元一天可以生產(chǎn)5000只瓶子，而它只生產(chǎn)了3000只，則它的生產(chǎn)能力就沒(méi)有得到充分的利用。但是企業(yè)對(duì)于沒(méi)有生產(chǎn)的那2000只瓶子的固定成本還是要進(jìn)行支付。所以通過(guò)國(guó)際化，企業(yè)可以為余下的2000只瓶子找到一個(gè)市場(chǎng)，從而提高其成本優(yōu)勢(shì)。

3．接近生產(chǎn)要素（Ａｃｃｅｓｓ

ｔｏ

ｉｎｐｕｔｆａｃｔｏｒ）

早年的企業(yè)經(jīng)常通過(guò)進(jìn)行國(guó)際化來(lái)獲得更好或更便宜的生產(chǎn)要素。在今天的石油和天然氣部門，這一點(diǎn)仍然很重要。只要我們看看那些西方石油公司就會(huì)知道，他們之所以蜂擁到前蘇聯(lián)各共和國(guó)地區(qū)，就是為了獲得石油和天然氣的開(kāi)采合同。廉價(jià)的勞動(dòng)力是另一個(gè)生產(chǎn)要素，廉價(jià)的勞動(dòng)力因?yàn)椴荒芰鲃?dòng)，由此成為國(guó)際化的另外一個(gè)原因。西方的公司把它們的魚(yú)和蝦運(yùn)到亞洲進(jìn)行清洗，再運(yùn)回西方銷售就是一個(gè)很好的例子。

4．學(xué)習(xí)曲線（Ｌｅａｒｎｉｎｇ ｃｕｒｖｅ）

微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家也強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)曲線現(xiàn)象。從學(xué)習(xí)曲線（如下圖2）上我們可以看到，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)量增加，并在技術(shù)上和系統(tǒng)運(yùn)作中變得更富有經(jīng)驗(yàn)時(shí)，企業(yè)就可以更有成效地降低成本。由于企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化的目的就是要增加企業(yè)的產(chǎn)量，因此，它將使企業(yè)在學(xué)習(xí)曲線上更快地向下方移動(dòng)。

圖2 學(xué)習(xí)曲線（ｌｅａｒｎｉｎｇ ｃｕｒｖｅ）

5．推行專有技能（Ｌｅｖｅｒａｇｉｎｇ ｋｎｏｗ－ｈｏｗ）

通過(guò)國(guó)際化，一個(gè)企業(yè)還可能輕易地推廣它的技能和各種資源。如果一個(gè)公司成功地在國(guó)外復(fù)制一個(gè)現(xiàn)成的體系，那就意味著它投入到該體系的資本可以通過(guò)設(shè)立多個(gè)點(diǎn)而抵消。一個(gè)典型的例子就是麥當(dāng)勞和美體小鋪（Ｂｏｄｙ

Ｓｈｏｐ），他們都成功地推廣了他們的商業(yè)體系。此外，與其他的成本優(yōu)勢(shì)不同，企業(yè)專有技能的推廣在服務(wù)業(yè)會(huì)更為典型，而不是在制造業(yè)。

網(wǎng)絡(luò)利益

網(wǎng)絡(luò)利益必須在有顧客的地方才能起作用。與成本優(yōu)勢(shì)不同，網(wǎng)絡(luò)利益主要影響企業(yè)的收益。

在一些行業(yè)中，國(guó)際化的確是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的關(guān)鍵。以美國(guó)的快遞公司為例，其關(guān)鍵的成功因素之一就在于它的國(guó)際化網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于一個(gè)旅行者來(lái)說(shuō)，擁有一張可以在世界各地通用的美國(guó)運(yùn)通信用卡，是非常重要的。另外一個(gè)例子是國(guó)際酒店連鎖，商業(yè)人士喜歡在不同的目的地找同一家知名的酒店，因?yàn)樗麄冎乐频甏砹耸裁?。通過(guò)國(guó)際化，酒店的客戶搜尋成本降低了。同樣的理由也適用于美國(guó)新聞網(wǎng)絡(luò)（ＣＮＮ）國(guó)際臺(tái)，他們需要在全世界建立收視網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)受眾是國(guó)際的旅行商人。

學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)

學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的好處也許是在國(guó)際化帶來(lái)的利益中最難以量化的。國(guó)際化迫使企業(yè)在各個(gè)不同的國(guó)家和商業(yè)環(huán)境中參與更多的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，從中企業(yè)可以學(xué)到很多新的知識(shí)，并將其應(yīng)用到全部商業(yè)活動(dòng)中，他們可能因此變得更加強(qiáng)大。此外他們還學(xué)會(huì)了在不同的環(huán)境下勇于與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而不是躲避他們。百舸爭(zhēng)流，奮楫者先，在這種艱苦的環(huán)境下，顧客的反饋迫使他們迅速反應(yīng)，并與之相協(xié)調(diào)。他們的根本出發(fā)點(diǎn)就是要和競(jìng)爭(zhēng)者呆在一起。上述框架可以幫助人們用一種系統(tǒng)的方法來(lái)評(píng)估國(guó)際化的優(yōu)勢(shì)。這個(gè)框架并不特別嚴(yán)密，但卻可以作為一種工具。在某些情況下，全球化帶來(lái)的所有好處你很難把它全部都追求到，你應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地調(diào)整你的組織去適應(yīng)，優(yōu)先考慮應(yīng)該先追求哪些好處，可能有助于你避免錯(cuò)過(guò)所有的好處，獲取最有效的機(jī)會(huì)利益。

不同層次上的錐形學(xué)習(xí)框架分析

1．行業(yè)層次

如果對(duì)于整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)國(guó)際化是有利的話，那么這些利益可能遲早迫使該行業(yè)的所有公司進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，因?yàn)槟菚r(shí)國(guó)際化已變成某種“標(biāo)準(zhǔn)化慣例”。在這里，飛機(jī)制造業(yè)就是一個(gè)最明顯的例子。行業(yè)層次的分析將揭示行業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值總額，它是成本、網(wǎng)絡(luò)和學(xué)習(xí)效益的結(jié)果。所以當(dāng)你注意到在你所在的行業(yè)中出現(xiàn)國(guó)際化的嘗試時(shí)，你至少應(yīng)該感到擔(dān)心，它也許表明你的企業(yè)已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了或正在錯(cuò)過(guò)這艘船。

2．公司層次

在公司層次的分析中，我們經(jīng)常要關(guān)注國(guó)內(nèi)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在分析中我們常會(huì)遇到下面一些誤區(qū)，并以此來(lái)作為走向國(guó)際化的理由，這是一定要避免的！

?我們的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)在做了

問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是為什么“競(jìng)爭(zhēng)者正在做”呢？如果你的競(jìng)爭(zhēng)者是由于行業(yè)的原因進(jìn)行國(guó)際化，那么可能在事實(shí)上表明，你的企業(yè)行動(dòng)過(guò)于遲緩，沒(méi)有看到行業(yè)的國(guó)際化利益。如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是由于一些公司的特別利益而進(jìn)行國(guó)際化的，那你就沒(méi)有理由立即跟進(jìn)，可能在國(guó)內(nèi)發(fā)展會(huì)更好。

?國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

這可能是你向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的一個(gè)正確的理由，只是你的企業(yè)必須明白，這樣做能夠帶來(lái)什么好處，而不要本著“以牙還牙”的沖動(dòng)去進(jìn)行不必要的冒險(xiǎn)。雖然你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以搶走你的市場(chǎng)份額，但這并不意味著你可以同樣去搶他的市場(chǎng)份額。也許這只是一個(gè)明顯的信號(hào)，表明你的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)了問(wèn)題，而不表明你手握著一張到國(guó)外去的邀請(qǐng)函。

企業(yè)應(yīng)該了解是什么原因使他們的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)變小，是因?yàn)樗麄儧](méi)有設(shè)法擴(kuò)大國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額嗎？是市場(chǎng)不夠成熟嗎？還是根本就是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的一種托詞？如果你無(wú)法在一個(gè)已經(jīng)熟悉的地方提高地位，那么你憑什么認(rèn)為你可以在一個(gè)陌生的新的國(guó)際市場(chǎng)中做到這一點(diǎn)呢？一廂情愿地謀求發(fā)展和進(jìn)行國(guó)際化是很危險(xiǎn)的，它需要具有一個(gè)先決條件，那就是擁有一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3．價(jià)值鏈層次

價(jià)值鏈?zhǔn)潜硎酒髽I(yè)一系列不同增值活動(dòng)的一個(gè)著名的分析工具，企業(yè)價(jià)值鏈包括從研發(fā)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)采購(gòu)、生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷，一直到售后服務(wù)的整個(gè)過(guò)程。如圖3所示。

圖3 企業(yè)的價(jià)值鏈分析

通過(guò)分析企業(yè)的價(jià)值鏈，我們可以明確在這些活動(dòng)中每一個(gè)活動(dòng)潛在的國(guó)際化利益。例如，可能有一些成本優(yōu)勢(shì)的好處存在于上游的活動(dòng)中，如研發(fā)和生產(chǎn)；而學(xué)習(xí)和網(wǎng)絡(luò)利益則可能存在于下游的活動(dòng)中，如分銷和售后服務(wù)。此外，我們還要強(qiáng)調(diào)用一種動(dòng)態(tài)的眼光來(lái)看這個(gè)框架。所以問(wèn)題不僅在于今天哪些環(huán)節(jié)具有成本優(yōu)勢(shì)？而且還要考慮5年后又將是怎樣？

在這方面保險(xiǎn)業(yè)就是一個(gè)很好的例子。一直以來(lái)保險(xiǎn)公司都是在國(guó)內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)，但最近有一些趨勢(shì)，如歐盟放松管制、消費(fèi)者需求的變化和技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)使保險(xiǎn)公司追求國(guó)際化利益逐漸變得可行。保險(xiǎn)公司的成本優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)在國(guó)外增設(shè)分支體系來(lái)獲得；通過(guò)跟隨一些國(guó)際客戶，為其提供公司的商業(yè)保險(xiǎn)或個(gè)人出行協(xié)助服務(wù)，公司可從中獲得網(wǎng)絡(luò)利益；而學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)則會(huì)出現(xiàn)在一些競(jìng)爭(zhēng)非常激烈、需要密切關(guān)注顧客需求和新的分銷渠道的市場(chǎng)中。

國(guó)際化可使用的進(jìn)入模式、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)

進(jìn)入模式的選擇

企業(yè)可以通過(guò)一些不同的方式參與國(guó)際化，進(jìn)入模式的范圍包括直接和間接出口、許可、合資、結(jié)盟和對(duì)外直接投資等。企業(yè)不應(yīng)該只考慮用一種方式進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)，而應(yīng)當(dāng)有所選擇；同樣，企業(yè)也不能對(duì)所有的國(guó)外市場(chǎng)都使用相同的進(jìn)入模式。

如果企業(yè)是為了達(dá)到生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)或提高生產(chǎn)設(shè)備利用率、追求成本優(yōu)勢(shì)，那么最好的進(jìn)入模式很可能是出口；如果企業(yè)認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)利益最重要，那么對(duì)外直接投資和并購(gòu)則更合適，因?yàn)槠髽I(yè)必須出現(xiàn)在國(guó)外的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上；如果企業(yè)進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)是為了獲得學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，則合資和結(jié)盟也許是企業(yè)選擇的首要模式。

不同的進(jìn)入模式反映了不同的行為、風(fēng)險(xiǎn)和不同的時(shí)間觀，如圖4所示。如果考慮風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)保留選擇權(quán)的能力，那么出口就是風(fēng)險(xiǎn)最低的進(jìn)入模式，同時(shí)這種模式的投資額和退出成本都很低，其次是合資與聯(lián)盟，然后是跨國(guó)并購(gòu)。而最具風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)入模式是對(duì)外直接投資，因?yàn)檫@種模式需要花費(fèi)大量的投資和時(shí)間，這使得企業(yè)面臨更高的機(jī)會(huì)成本，并且其投資幾乎是不可變更的。

圖4 不同進(jìn)入方式的風(fēng)險(xiǎn)狀況

戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的選擇

企業(yè)在全球化過(guò)程中，常常有兩種可用的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)：全球化組織和一國(guó)多區(qū)組織。

全球化組織是指：不以國(guó)家邊界作為組織的基礎(chǔ)，組織的不同部分跨越國(guó)家并具有相互間的聯(lián)系。部門不是根據(jù)地理區(qū)域進(jìn)行設(shè)置，而是根據(jù)生產(chǎn)線、職能、競(jìng)爭(zhēng)和顧客細(xì)分的需要來(lái)設(shè)置。

一國(guó)多區(qū)的組織是指：以國(guó)家為基礎(chǔ)，活動(dòng)局限于一個(gè)國(guó)家。這種組織就像一個(gè)各個(gè)地區(qū)組織的集合，而且這些各個(gè)地區(qū)的組織像在各自獨(dú)立地運(yùn)行。

在這兩種組織形式之間，我們應(yīng)當(dāng)如何權(quán)衡和選擇呢？最主要的判斷依據(jù)就是企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因。

如果企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化的目的是為了獲得成本優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)利益，那么采用全球一致的生產(chǎn)方式往往較好。雖然全球化的潛在利益雖然十分巨大，但企業(yè)在實(shí)踐中推行起來(lái)卻存在很大的難度。如果寶潔（Ｐｒｏｔｅｒ & Ｇａｍｂｌｅ）公司在歐洲只生產(chǎn)一種配方和一種包裝的清潔劑，那么他們能有多少利潤(rùn)呢！不幸地是，各國(guó)的政府都要求企業(yè)在產(chǎn)品的包裝上使用當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言；在一些國(guó)家，政府鼓勵(lì)使用無(wú)磷的清潔劑，但在另外一些國(guó)家則完全沒(méi)有這方面的限制；法國(guó)人喜歡大包裝，而荷蘭人喜歡小包裝。所有這些全球化的障礙，都阻礙了寶潔（Ｐｒｏｔｅｒ & Ｇａｍｂｌｅ）公司盡可能地去開(kāi)發(fā)那些潛在的全球化利益。

不管國(guó)際化戰(zhàn)略是全球的還是當(dāng)?shù)氐?，企業(yè)都必須建立一種可以學(xué)習(xí)和管理的機(jī)制。盡管在全球化和本地化的選擇方面，這個(gè)學(xué)習(xí)軸并沒(méi)有為企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)給出明確的方向，但它的確強(qiáng)調(diào)了管理企業(yè)內(nèi)相互關(guān)系的重要性。

【本講小結(jié)】

本講首先分析了企業(yè)國(guó)際化的主要?jiǎng)右颍谐隽藝?guó)際化動(dòng)機(jī)的分析框架，在分析動(dòng)因時(shí)，列出了國(guó)際化決策中常常出現(xiàn)的決策誤區(qū)，并與正確的決策依據(jù)或動(dòng)機(jī)進(jìn)行對(duì)比，以提示管理人員。在明確了決定是否實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略之后，進(jìn)一步討論了實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的方式，并對(duì)各種方式的優(yōu)劣進(jìn)行了對(duì)比分析和詳細(xì)闡述。最后強(qiáng)調(diào)了企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中，還要注意對(duì)國(guó)際化過(guò)程的管理，因?yàn)槠髽I(yè)國(guó)際化的過(guò)程往往伴隨著企業(yè)管理的變革，好的過(guò)程管理是成功實(shí)施國(guó)際化的保障，而成功國(guó)際化又會(huì)帶動(dòng)企業(yè)管理的變革。

第二篇：企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究

指導(dǎo)老師：彭艷

班級(jí)：市銷901

姓名：張雨薇

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，是在與本國(guó)不同的各種環(huán)境條件下，本國(guó)總公司為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的基本流動(dòng)進(jìn)行的有計(jì)劃、有組織的控制活動(dòng)，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中采取的相應(yīng)戰(zhàn)略措施，即為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

一、企業(yè)國(guó)際化

（一）、企業(yè)國(guó)際化含義

企業(yè)國(guó)際化就是指一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不局限于一個(gè)國(guó)家，而是面向世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的一種客觀現(xiàn)象和發(fā)展過(guò)程。其主要目的是通過(guò)國(guó)際市場(chǎng)，去組合生產(chǎn)要素，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售，以獲取最大利潤(rùn)。

就單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化是指企業(yè)的生產(chǎn)國(guó)際化、銷售國(guó)際化和管理國(guó)際化。

就所有企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化是指企業(yè)的內(nèi)含國(guó)際化和外延國(guó)際化。所謂企業(yè)的內(nèi)含國(guó)際化是指企業(yè)通過(guò)技術(shù)、人才、服務(wù)等非物質(zhì)性的生產(chǎn)要素而實(shí)現(xiàn)的企業(yè)國(guó)際化。所謂企業(yè)的外延國(guó)際化是指企業(yè)通過(guò)資金、設(shè)備、廠房等物質(zhì)性的生產(chǎn)要素而實(shí)現(xiàn)的企業(yè)國(guó)際化；就企業(yè)活動(dòng)的方向來(lái)說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化包括內(nèi)向國(guó)際化和外向國(guó)際化兩個(gè)方面。企業(yè)內(nèi)向國(guó)際化是指企業(yè)通過(guò)直接或間接進(jìn)口生產(chǎn)性要素或非生產(chǎn)性要素而實(shí)現(xiàn)的企業(yè)國(guó)際化，其主要形式有進(jìn)口貿(mào)易、三來(lái)一補(bǔ)、合資合營(yíng)、購(gòu)買技術(shù)專利、成為外國(guó)公司的子公司或分公司。企業(yè)外向國(guó)際化是指企業(yè)通過(guò)直接或間接出口生產(chǎn)性要素或非生產(chǎn)性要素而實(shí)現(xiàn)的企業(yè)國(guó)際化，其主要形式有出口貿(mào)易、國(guó)外合資合營(yíng)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、國(guó)外合同簽定、在國(guó)外建立子公司或分公司。

（二）、企業(yè)國(guó)際化內(nèi)容

企業(yè)國(guó)際化包括管理國(guó)際化、生產(chǎn)國(guó)際化、銷售國(guó)際化、融資國(guó)際化、服務(wù)國(guó)際化和人才國(guó)際化六個(gè)方面:

1、管理國(guó)際化，是指企業(yè)的管理具有國(guó)際視角，符合國(guó)際慣例和發(fā)展趨勢(shì)，能在世界范圍內(nèi)有效配置資源。

2、生產(chǎn)國(guó)際化，是指企業(yè)在世界范圍內(nèi)進(jìn)行采購(gòu)、運(yùn)輸和生產(chǎn)，利用海外資源提高生產(chǎn)績(jī)效的方法。

3、銷售國(guó)際化，是指企業(yè)通過(guò)國(guó)內(nèi)外的銷售網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)不同地區(qū)和產(chǎn)品，有選擇地進(jìn)行銷售活動(dòng)，使自己利潤(rùn)最大化。

4、融資國(guó)際化，是指企業(yè)有能力在世界范圍內(nèi)尋找成本低、風(fēng)險(xiǎn)小的融資機(jī)會(huì)。

5、服務(wù)國(guó)際化，是指企業(yè)能根據(jù)實(shí)際范圍內(nèi)不同的地區(qū)提供從售前到售后并且符合當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗、法律規(guī)章的服務(wù)。

6、人才國(guó)際化，是指企業(yè)擁有的人才不僅要熟悉國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際金融、國(guó)際投資等領(lǐng)域相關(guān)知識(shí)，而且懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理。

（三）、企業(yè)國(guó)際化特點(diǎn)

企業(yè)國(guó)際化的特點(diǎn)企業(yè)國(guó)際化一般具有下列特點(diǎn)：

1、企業(yè)在確定經(jīng)營(yíng)方向、制定經(jīng)營(yíng)決策時(shí)不僅要考慮國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需要，而且更重要的是考慮國(guó)際市場(chǎng)的需要，并自覺(jué)遵循世界經(jīng)濟(jì)規(guī)律，按國(guó)際貿(mào)易規(guī)范和國(guó)際慣例辦事。

2、企業(yè)一般根據(jù)國(guó)際價(jià)值和國(guó)際市場(chǎng)供求狀況確定進(jìn)出口商品的價(jià)格。

3、企業(yè)依據(jù)利潤(rùn)最大化原則選擇投資領(lǐng)域，配置生產(chǎn)要素。

4、企業(yè)一般利用國(guó)內(nèi)外資源，尤其是國(guó)際人才、技術(shù)、資金、信息等，促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

5、企業(yè)既可以從某一局部或某些個(gè)別產(chǎn)業(yè)出發(fā)，也可以在多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，通過(guò)揚(yáng)長(zhǎng)避短，最終實(shí)現(xiàn)完整的企業(yè)國(guó)際化目標(biāo)。

企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，是指企業(yè)為了尋求更大的市場(chǎng)、尋找更好的資源、追逐更高的利潤(rùn)，而突破一個(gè)國(guó)家的界限，在兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家從事生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等活動(dòng)。

（四）、企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因

不同的企業(yè)走向國(guó)際化的具體原因千差萬(wàn)別，出于各自不同的考慮，受到各種不同因素的驅(qū)使。但是，無(wú)論出于何種原因，企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)從根本上說(shuō)都是出于整體戰(zhàn)略的考慮，即為了尋求更大范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因包括三個(gè)：

1、為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客。

企業(yè)從事國(guó)際化活動(dòng)最直接的動(dòng)因是開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨于飽和時(shí)為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，不同國(guó)家的消費(fèi)者在需求偏好和消費(fèi)習(xí)慣上有趨同的傾向，這使得企業(yè)有可能將產(chǎn)品和服務(wù)推向更廣闊的市場(chǎng)。

2、尋找低成本的資源。

企業(yè)在海外市場(chǎng)尋找更優(yōu)質(zhì)和更低廉的資源，以降低生產(chǎn)成本，獲得低成本優(yōu)勢(shì)。可以帶來(lái)低成本優(yōu)勢(shì)的資源主要包括原材料、勞動(dòng)力和技術(shù)。

3、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀的根本性的原因。企業(yè)將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域從單一的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)展到海外市場(chǎng)，可以在更大的范圍內(nèi)學(xué)習(xí)新的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，積累對(duì)顧客需求的認(rèn)識(shí)，由此打造出更強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一詞是本事軍事術(shù)語(yǔ)，用于企業(yè)管理也只是近代的事。運(yùn)籌帷幄，決勝千里，刻畫(huà)了戰(zhàn)略對(duì)最終戰(zhàn)事結(jié)局舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰(zhàn)上，恐怕一點(diǎn)也不為過(guò)。盡管沒(méi)有了戰(zhàn)場(chǎng)上的刀光劍影，但商界的競(jìng)爭(zhēng)同樣殘酷無(wú)情。尤其是在競(jìng)爭(zhēng)與日俱增的今天，全球化的浪潮和日進(jìn)千里的技術(shù)創(chuàng)新，使企業(yè)稍有閃失，便有可能招致滅頂之災(zāi)。如何在激烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立業(yè)不敗之地的關(guān)鍵。

“企業(yè)戰(zhàn)略取決于一個(gè)企業(yè)選擇有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、由不同價(jià)值組合構(gòu)成的、獨(dú)特的地位?！碑?dāng)今學(xué)術(shù)界公認(rèn)的企業(yè)戰(zhàn)略研究專家、美國(guó)哈佛商學(xué)院邁克爾·波特教授在其2000年出版的《日本還能競(jìng)爭(zhēng)嗎？》專著中指出。從廣義上講，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了達(dá)到總目標(biāo)而采取的行動(dòng)方針以及支配和運(yùn)用資源的總體規(guī)劃。戰(zhàn)略是規(guī)劃和計(jì)劃的靈魂，規(guī)劃和計(jì)劃必須體現(xiàn)既定的戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略是規(guī)劃的基礎(chǔ)，規(guī)劃又是計(jì)劃的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)先有戰(zhàn)略，再有規(guī)劃，再訂計(jì)劃，使其成為可以布置、可檢查的具體行動(dòng)方案。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況下為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，根據(jù)企業(yè)的宗旨和使命，對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體規(guī)劃。

（一）企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境遠(yuǎn)比國(guó)內(nèi)環(huán)境更為復(fù)雜和多變。國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜多變性是由多種因素相互交織而成的，包括政治法律因素、經(jīng)濟(jì)因素和社會(huì)文化因素。所以，企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，必須對(duì)環(huán)境變量給予更加充分的重視，要在深入考察各環(huán)境變量的基礎(chǔ)上精心準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)之策。

1、政治法律因素。

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中涉及的政治法律因素主要包含： a.政治制度；

b.國(guó)家安全；

c.商品檢驗(yàn)法規(guī)；

d.勞工法案；

e.知識(shí)產(chǎn)品保護(hù)。

2、經(jīng)濟(jì)因素。

需要特別予以重視的經(jīng)濟(jì)因素包括：

a.經(jīng)濟(jì)體制；

b.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；

c.經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性；

d.匯率變化；

e.稅收政策；

f.通貨膨脹率。

3、社會(huì)文化因素。

每一個(gè)國(guó)家都有自己的社會(huì)文化。民族文化是一個(gè)國(guó)家的居民共有的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀塑造了國(guó)民的行為方式和認(rèn)知世界的方式。民族文化和企業(yè)文化哪一個(gè)對(duì)員工的影響更大？研究表明，民族文化對(duì)員工的影響大于企業(yè)文化對(duì)員工的影響。從這個(gè)意義上說(shuō)，從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須深入地了解東道國(guó)當(dāng)?shù)氐奈幕?，并以尊重、包容的態(tài)度融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化環(huán)境中。在國(guó)際化進(jìn)程中，企業(yè)面對(duì)的主要挑戰(zhàn)是，如何在不同國(guó)家的多樣化的社會(huì)文化環(huán)境中，制定并實(shí)施有效的國(guó)際化戰(zhàn)略。

(二)、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇包括兩部分的內(nèi)容：一是本公司的國(guó)際化戰(zhàn)略；二是選擇適當(dāng)?shù)膰?guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式。

1、國(guó)際化戰(zhàn)略。

企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略是公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的發(fā)展規(guī)劃，是跨國(guó)公司為了把公司的成長(zhǎng)納入有序軌道，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和環(huán)境適應(yīng)性而制定的一系列決策的總稱。企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程，決定企業(yè)國(guó)際化的未來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)。企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略可以分為本國(guó)中心戰(zhàn)略、多國(guó)中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略三種。

a.本國(guó)中心戰(zhàn)略。在母公司的利益和價(jià)值判斷下做出的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其目的在于以高度一體化的形象和實(shí)力在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一戰(zhàn)略的特點(diǎn)是母公司集中進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售協(xié)調(diào)，管理模式高度集中，經(jīng)營(yíng)決策權(quán)由母公司控制。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是集中管理可以節(jié)約大量的成本支出，缺點(diǎn)是產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求適應(yīng)能力差。

b.多國(guó)中心戰(zhàn)略。在統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)原則和目標(biāo)的指導(dǎo)下，按照各東道國(guó)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。母公司主要承擔(dān)總體戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解，對(duì)海外子公司實(shí)施目標(biāo)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督；海外的子公司擁有較大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)變化做出迅速的反應(yīng)。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)東道國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求適應(yīng)能力好，市場(chǎng)反應(yīng)速度快，缺點(diǎn)是增加了子公司和子公司之間的協(xié)調(diào)難度。

c.全球中心戰(zhàn)略。全球中心戰(zhàn)略是將全球視為一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng)，在全世界的范圍內(nèi)獲取最佳的資源并在全世界銷售產(chǎn)品。采用全球中心戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)全球決策系統(tǒng)把各個(gè)子公司連接起來(lái)，通過(guò)全球商務(wù)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)資源獲取和產(chǎn)品銷售。這種戰(zhàn)略既考慮到東道國(guó)的具體需求差異，又可以顧及跨國(guó)公司的整體利益，已經(jīng)成為企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的主要發(fā)展趨勢(shì)。但是這種戰(zhàn)略也有缺陷，對(duì)企業(yè)管理水平的要求高，管理資金投入大。

2、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式。

企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式可以通過(guò)進(jìn)出口商品、許可協(xié)議、并購(gòu)、合資以及建立新的全資子公司。每一種方式都有自己的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇最合適的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)對(duì)于公司能否達(dá)成預(yù)定的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)至關(guān)重要。

三、國(guó)際企業(yè)全球化戰(zhàn)略的種類

國(guó)際企業(yè)的全球化戰(zhàn)略有一個(gè)漸進(jìn)的發(fā)展過(guò)程。從初始階段到完全的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以歸納為以下四種：產(chǎn)品出口戰(zhàn)略；契約協(xié)議戰(zhàn)略；對(duì)外直接投資戰(zhàn)略；國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。這四種戰(zhàn)略表現(xiàn)了國(guó)際企業(yè)的縱向成長(zhǎng)軌跡，但四者又不是可以完全相互替代的關(guān)系，而是既相對(duì)獨(dú)立又相互依存的關(guān)系。

（一）、產(chǎn)品出口戰(zhàn)略

產(chǎn)品出口戰(zhàn)略不僅為試探國(guó)際市場(chǎng)行情的中小企業(yè)所廣為采用，對(duì)于大企業(yè)，這一戰(zhàn)略也是國(guó)際經(jīng)營(yíng)中最重要的一部分。其最重要的意義在于，它是全球化戰(zhàn)略的起點(diǎn)，為更深層意義上的國(guó)際合作奠定了基礎(chǔ)。

對(duì)于大多數(shù)國(guó)際企業(yè)而言，通過(guò)出口直接參與全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)依然是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略。然而維持國(guó)內(nèi)生產(chǎn)基地，大力推動(dòng)出口的本質(zhì)特征已發(fā)生變化。比如從本土出口越來(lái)越少，而從建在其它國(guó)家的工廠的出口卻在增加。這證明在全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中出口戰(zhàn)略的日趨復(fù)雜性以及這一戰(zhàn)略與其它戰(zhàn)略之間所存在的密不可分的關(guān)系。

產(chǎn)品出口戰(zhàn)略優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：

a、增強(qiáng)抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，降低了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)萎縮所造成的不利影響。

b、通過(guò)將國(guó)內(nèi)產(chǎn)品直銷海外，企業(yè)可保持對(duì)研究、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)決策的很高程度的控制；而若生產(chǎn)設(shè)施分建在世界幾個(gè)地區(qū)，或企業(yè)與國(guó)外公司有某種形式的經(jīng)營(yíng)瓜葛，這種宏觀控制關(guān)系就不分有這樣牢固。維持對(duì)研究與生產(chǎn)決策的緊密控制，對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。因?yàn)檫@有利于保護(hù)關(guān)鍵性技術(shù)，并促進(jìn)產(chǎn)品快速更新?lián)Q代。

c、出口戰(zhàn)略使企業(yè)能夠保持國(guó)內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模，繼續(xù)利用國(guó)內(nèi)生產(chǎn)資源。

缺點(diǎn)：

a、企業(yè)必須對(duì)付外國(guó)市場(chǎng)的各種障礙，如關(guān)稅及各種形式的非關(guān)稅壁壘等。

b、匯率方面的不定期波動(dòng)也使得國(guó)內(nèi)企業(yè)在出口貿(mào)易上面臨風(fēng)險(xiǎn)。

c、國(guó)外進(jìn)口商保持成功的合作關(guān)系比較困難或代價(jià)高昂。

d、出口所需支付的各種名目的開(kāi)支也會(huì)加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

（二）、契約協(xié)議戰(zhàn)略

通過(guò)簽訂合作性契約協(xié)議這一貿(mào)易關(guān)系形式可以使企業(yè)無(wú)須在外國(guó)領(lǐng)土上進(jìn)行大規(guī)模資金、技術(shù)投入也能在國(guó)際市場(chǎng)上分獲一杯羹，成為國(guó)際企業(yè)實(shí)施全球化戰(zhàn)略的又一選擇。這種戰(zhàn)略在用來(lái)避開(kāi)外國(guó)政府設(shè)置的進(jìn)口限制或投資障礙等方面成效卓然，同樣也是國(guó)際企業(yè)建立更高層次的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的前奏曲。

目前國(guó)際上通行的合作性契約協(xié)議主要有許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營(yíng)和分包這三種形式。

1.許可證貿(mào)易

指通過(guò)簽訂許可合同（Licensing Contract），由享有專利產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)的輸出方將一定限度的生產(chǎn)和銷售權(quán)出售給輸入方，輸入方支付給輸出方專利權(quán)使用費(fèi)。

國(guó)際許可證貿(mào)易最初是在不同國(guó)家中的壟斷企業(yè)之間進(jìn)行，互換許可證以避免二者在競(jìng)爭(zhēng)中形成直接沖突。最近在高新技術(shù)企業(yè)中，許可證貿(mào)易成為彌補(bǔ)研發(fā)費(fèi)用的有效途徑。

優(yōu)點(diǎn)：

（1）不必耗費(fèi)大量投資即可從現(xiàn)有的產(chǎn)品或技術(shù)中獲利。

（2）它是穿透國(guó)外市場(chǎng)障礙的有力武器。

缺點(diǎn)：

（1）控制程度低

（2）培育競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

2.特許經(jīng)營(yíng)(Franchising）

是許可證貿(mào)易的一種變體，特許權(quán)轉(zhuǎn)讓方將整個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)或服務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)讓給獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)者，后者則支付一定金額的特許費(fèi)（Franchising fee）。

在美國(guó)，特許經(jīng)營(yíng)正成為增長(zhǎng)最快的貿(mào)易形式。

優(yōu)點(diǎn)：

（1）它是不需大規(guī)模資金投入即可打入國(guó)際市場(chǎng)的十分快捷的方法。

（2）通過(guò)出售一攬子特種經(jīng)營(yíng)權(quán)，提高了特許專業(yè)公司的知名度。

（3）特許經(jīng)營(yíng)使用費(fèi)往往被記入到企業(yè)所收到的“預(yù)付款”中，可以說(shuō)這是企業(yè)所獲得的一筆十分可觀的額外營(yíng)業(yè)基金收入。

缺點(diǎn)：

（1）特許經(jīng)營(yíng)主要適用于那些服務(wù)行業(yè)，而對(duì)于高技術(shù)產(chǎn)業(yè)或一般制造業(yè)則不適宜，也很難推而廣之。

（2）與許可證貿(mào)易相似，一旦特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議簽字生效后，管理上也易于出現(xiàn)失控現(xiàn)象，特別是在發(fā)展中國(guó)家，由于政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)或政局不穩(wěn)等給監(jiān)控當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)困難。再則，文化和語(yǔ)言障礙也有可能抑制特許經(jīng)營(yíng)在國(guó)外的有效發(fā)展。

3.分包(Sub-letting）

是指一家企業(yè)將一具體的生產(chǎn)任務(wù)或?qū)⑵髽I(yè)某一經(jīng)營(yíng)部門承包給另一家公司。優(yōu)點(diǎn)：

（1）精悍主業(yè)

（2）降低成本

（3）獲得技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

缺點(diǎn)：

（1）自身生產(chǎn)能力的弱化，以及引致辭的將來(lái)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的靈活性和管理控制能力的下降。

（2）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的空洞化。

（三）、對(duì)外直接投資戰(zhàn)略

對(duì)外直接投資（Foreign Direct Investment,簡(jiǎn)稱FDI），是指企業(yè)在國(guó)外進(jìn)行的以控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)為核心，以獲取利潤(rùn)為主要目的的投資。其最大特點(diǎn)是投資者對(duì)所投資的企業(yè)擁有經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，即投資者在所投資的國(guó)外企業(yè)中擁有控股權(quán)，能夠行使表決權(quán)，并在經(jīng)營(yíng)管理中享有發(fā)言權(quán)。

對(duì)外直接投資已成為世界經(jīng)濟(jì)全球化的主要發(fā)動(dòng)機(jī)。對(duì)外直接投資的蓬勃發(fā)展主要得益于世界宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的穩(wěn)定，信息技術(shù)革命的日新月異，貿(mào)易自由化、投資自由化以及金融自由化的不斷推進(jìn)，只要這一趨勢(shì)不變，國(guó)際企業(yè)的對(duì)外直接投資仍將作為全球化的引擎，推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展。

國(guó)際企業(yè)通過(guò)對(duì)外直接投資進(jìn)行擴(kuò)張的方式主要有兩種：一是采取新建（Greenfield）的辦法；另一是兼并和收購(gòu)（Mergers and Acquisitions）的辦法。

1.新建企業(yè)(綠地投資Greenfield Investment）

即獨(dú)資企業(yè)，其所有權(quán)全部屬于投資者，投資者提供全部資金，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獲取全部利潤(rùn)。

優(yōu)點(diǎn)：

有效克服進(jìn)口限制，比出口能更深入地打入目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)，營(yíng)利機(jī)會(huì)要比使用許可證貿(mào)易更多。并且可以更深入地熟悉當(dāng)?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)營(yíng)方法。

缺點(diǎn)：

創(chuàng)建新企業(yè)耗資大、速度慢、周期長(zhǎng)、不確定性大。

特別是在許多國(guó)家實(shí)施各種吸引外資政策的影響下，新建企業(yè)成為國(guó)際企業(yè)實(shí)施全球化戰(zhàn)略的一種重要方式。但隨著時(shí)間的推移，其弊端的日益顯現(xiàn)，新建企業(yè)在FDI中的主體地位已為另一種形式--合并與收購(gòu)所取代。2.跨國(guó)并購(gòu)(M&A）

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)兼并與收購(gòu)的總稱，前者是指在競(jìng)爭(zhēng)中占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)購(gòu)買另一家企業(yè)的全部財(cái)產(chǎn)，合并組成一家企業(yè)的行為；后者是指一家企業(yè)通過(guò)公開(kāi)收購(gòu)另一家企業(yè)一定數(shù)量的股份而獲取該企業(yè)控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的行為。

目前國(guó)際企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)領(lǐng)域廣泛、規(guī)模巨大。這種空前的并購(gòu)規(guī)模將有可能導(dǎo)致一個(gè)行業(yè)、一個(gè)區(qū)域甚至全球經(jīng)濟(jì)模式的重大轉(zhuǎn)變。

優(yōu)點(diǎn)：

（1）并購(gòu)可以使企業(yè)迅速進(jìn)入目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)。

（2）并購(gòu)可以迅速擴(kuò)大產(chǎn)品種類。

（3）并購(gòu)與“當(dāng)?shù)鼗睉?zhàn)略相輔相成。

（4）并購(gòu)可以從被“吃”企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值低估中獲取好處。

缺點(diǎn)：

（1）并購(gòu)過(guò)程中價(jià)值評(píng)估困難。

（2）各國(guó)企業(yè)在地理、傳統(tǒng)、文化、企業(yè)形象等方面存在差異，并購(gòu)很難使兩個(gè)企業(yè)間的差異很快得到大的改善，并購(gòu)后往往會(huì)出現(xiàn)貌合神離的局面，導(dǎo)致企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)控制不靈的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）企業(yè)并購(gòu)使企業(yè)出現(xiàn)兩極分化，會(huì)造成“太少的企業(yè)、太少的競(jìng)爭(zhēng)和太高的價(jià)格”的格局，從而形成產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格上漲，要素市場(chǎng)失業(yè)者眾多，而企業(yè)則會(huì)出現(xiàn)惰性滋生，創(chuàng)新動(dòng)機(jī)減弱，以及因規(guī)模過(guò)大而產(chǎn)生效率低下等問(wèn)題。

四、中國(guó)企業(yè)的全球化之路

（一）中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入新階段

2005年，中國(guó)對(duì)外貿(mào)易繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，前三季度全國(guó)出口總值達(dá)到10245.1億美元，較上年同比增長(zhǎng)23.7%，其中出口5464.2億美元，增長(zhǎng)31.3%，進(jìn)口4780.8億美元，增長(zhǎng)16.0%；累計(jì)貿(mào)易順差683.4億美元。對(duì)外貿(mào)易凈出口對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)達(dá)到3.5個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)外直接投資迅速增長(zhǎng)。海外并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)入活躍期。

（二）中國(guó)企業(yè)國(guó)際化面臨的主要障礙 中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)雖然進(jìn)入新的發(fā)展機(jī)遇期，取得了很大的成績(jī)，但是國(guó)際化程度還不高，發(fā)展還不成熟，同全球著名跨國(guó)公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平相比還存在較大的差距。影響中國(guó)企業(yè)國(guó)際化水平提高的主要障礙包括以下方面：

1.資金障礙。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中普遍面臨資金不足的障礙，導(dǎo)致發(fā)展速度低，投資規(guī)模小，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不成規(guī)模，海外并購(gòu)對(duì)象質(zhì)量不高等情況長(zhǎng)期存在。

2.人才障礙。國(guó)際化企業(yè)需要國(guó)際化的人才，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中面臨國(guó)際化人才匱乏的突出問(wèn)題。國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)有人才不能適應(yīng)海外市場(chǎng)，這是目前最令企業(yè)頭疼的問(wèn)題。由于缺乏具有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷人才、國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理人才、法律人才，金融人才，嚴(yán)重限制了中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展。

3.管理障礙。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)管理提出了更高的要求。目前中國(guó)企業(yè)普遍缺乏跨國(guó)管理的經(jīng)驗(yàn)，組織現(xiàn)有的管理能力很難適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化的需要。管理障礙突出表現(xiàn)在：一沒(méi)有全球化的組織架構(gòu)；二缺乏跨文化整合能力；三不具備全球化思維模式。

4.品牌障礙。品牌價(jià)值是一個(gè)企業(yè)綜合實(shí)力的體現(xiàn)。如何讓自己的品牌得到海外消費(fèi)者的認(rèn)可，是幾乎所有中國(guó)企業(yè)必須跨越的障礙。

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的途徑

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化要做好五個(gè)方面的工作：

1.培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才。

2.建立全球組織架構(gòu)。

3.進(jìn)行跨文化整合。

4.從事國(guó)際品牌推廣。

5.打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

五、小結(jié)

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是順應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的需要，是獲取更大利益空間的需要，手機(jī)獲得戰(zhàn)略要素優(yōu)化配置的需要，是規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的需要。所以，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)是至關(guān)重要的。

第三篇：第七章 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

第七章 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1.“雄獅”碰壁歐洲TCL國(guó)際化掉轉(zhuǎn)船頭

2003年11月，號(hào)稱“Today China Lion”的中國(guó)家電巨子TCL和法國(guó)湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議，雙方合并DVD機(jī)和彩電的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)，成立TCL湯姆遜電子公司(TTE)，其中TCL國(guó)際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份。一夜之間，TCL一躍成為全球彩電業(yè)霸主。TCL認(rèn)為，歐美市場(chǎng)更為成熟，并且已經(jīng)被其他品牌所壟斷，在這一市場(chǎng)發(fā)展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風(fēng)險(xiǎn)，采取兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

只不過(guò)，令業(yè)界公認(rèn)的經(jīng)營(yíng)奇才韋爾奇一籌莫展的湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)，同樣令李東生深陷泥潭，截至2006年9月末，TCL多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約2.03億歐元。最終，TCL不得不選擇退出。2006年10月底，TTE的大股東相繼發(fā)布公告稱：TTE將從2006年10月底至11月初，通過(guò)友好的才式結(jié)束其在歐洲的業(yè)務(wù)；終止除了OEM之外所有電視機(jī)的銷售和營(yíng)銷活動(dòng)；對(duì)目前在歐洲從事這一業(yè)務(wù)的大部分員工，以及歐洲的部分附屬公司進(jìn)行重組；視情況變現(xiàn)在歐洲的資產(chǎn)和庫(kù)存。

TCL在重組方案上選擇了“壯士斷腕”，即盡可能地止損，特別是拋棄負(fù)擔(dān)，保留有利可圖的資產(chǎn)。TCL方面一再表示，退出只是暫時(shí)的，其自有品牌肯定會(huì)重新進(jìn)入歐洲市場(chǎng)= 資料來(lái)源：http：//004km.cnes home to，在歐洲則用Haier and higher。由當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的經(jīng)營(yíng)人員決定適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

資料來(lái)源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程，北京：中共中央黨校出版社，2007.想一想：公司層國(guó)際化戰(zhàn)略還有其他類型嗎？

5.沃爾瑪?shù)谋就粱?/p>

本土化是沃爾瑪國(guó)際化的保障。其在中國(guó)的做法正好驗(yàn)證了它的這一戰(zhàn)略。目前，整個(gè)沃爾瑪中國(guó)總部的外籍管理人員僅占中國(guó)所有員工的1%。沃爾瑪?shù)纳唐?5%來(lái)自本地，其在中國(guó)的采購(gòu)以每年20%的速度遞增，中國(guó)已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。為能很好地迎合消費(fèi)者心理，沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)并舉的策略．形成了以大型超市賣場(chǎng)與會(huì)員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。例如設(shè)專柜，從最初的購(gòu)物廣場(chǎng)向現(xiàn)在的大賣場(chǎng)、社區(qū)店轉(zhuǎn)變，等等。

在中國(guó)，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成。沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U(kuò)張的一部分。而在其充分本地化的人力資源和全球采購(gòu)資源的支持下，沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因?yàn)樗凝嫶蟛少?gòu)實(shí)力，足以支持它在中國(guó)任何一個(gè)城市保持長(zhǎng)期不盈利的水平而最終占領(lǐng)市場(chǎng)，最后用并購(gòu)和改造的手段把自己的直接對(duì)手吃掉。

只有充分的本地化才能鍛造出國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^(guò)人之處。

資料來(lái)源：穆健瑋．沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗甴ttp: //004km.cn.請(qǐng)思考：沃爾瑪是如何實(shí)施多國(guó)本土化戰(zhàn)略的？

6.哈根達(dá)斯國(guó)際差異戰(zhàn)略的選擇

（1）企業(yè)簡(jiǎn)介

1961年馬塔斯正式成立哈根達(dá)斯公司，1989年，哈根達(dá)斯從歐洲起步，以比普通冰激凌貴5-10倍的價(jià)格,通過(guò)精致、典雅的休閑小店模式銷售,成 為頂級(jí)冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司買下哈根達(dá)斯美國(guó)商標(biāo)使用權(quán)，并計(jì)劃收購(gòu)全球的品牌使用權(quán)。

1996年哈根達(dá)斯正式開(kāi)拓中國(guó)，分別在上海、北京、廣州、深圳、杭州、大連等15個(gè)城市開(kāi)設(shè)了51家專賣店，1000多家零售點(diǎn)，銷售額年增長(zhǎng)40%以上。以“純天然原料加工”,“高價(jià)質(zhì)優(yōu)”成為冰激凌市場(chǎng)的高端品牌。

中國(guó)冰激凌龐大的市場(chǎng)容量，吸引了眾多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等國(guó)際知名品牌,也可見(jiàn)“蒙?！薄ⅰ耙晾?、“光明”等國(guó)內(nèi) 奶業(yè)領(lǐng)袖，于是中國(guó)冰激凌市場(chǎng)就出現(xiàn)了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。因此，實(shí)行差異化戰(zhàn)略，定位高端無(wú)疑是個(gè)聰明的舉動(dòng)，這意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銳減———哈根達(dá)斯不需要在那些陌生的地方市場(chǎng)與價(jià)格低廉的地方品牌拼規(guī)模，而是瞄準(zhǔn)了只占市場(chǎng)20%的高端客戶，用品質(zhì)、品牌和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，將他們培養(yǎng)成為哈根斯的忠實(shí)消費(fèi)者。

（2）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn) ? 獨(dú)特的品牌定位

在開(kāi)拓一個(gè)新市場(chǎng)的時(shí)候，哈根達(dá)斯一般會(huì)采取“三步”策略：

第一步，建立品牌的旗艦店，在消費(fèi)者的心目中創(chuàng)造一個(gè)品牌知名度和品牌形象。選址策略上，哈根達(dá)斯會(huì)選擇大型城市的繁華地段，譬如在上海 旗艦店就選在了繁華的南京東路，這里人流量非大，廣告的效果非常明顯。

第二步，所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營(yíng)造一種輕松、悠閑、舒適、具有濃厚小資情調(diào)的氛圍旗艦店的投入可高達(dá)數(shù)百萬(wàn)元，但最終達(dá)到了營(yíng)造濃厚時(shí)尚氣息的目的。

第三步，創(chuàng)造口碑,不斷保持注意力。為了讓消費(fèi)者覺(jué)得物有所值，哈根達(dá)斯重金禮騁不少明星為哈根達(dá)斯捧場(chǎng)，并邀請(qǐng)出入高檔辦公場(chǎng)所的公司白領(lǐng)、高級(jí)主管等參加特別組織的活動(dòng)，自然而然地成為了“高貴時(shí)尚生活方式”的代言人。

? 細(xì)膩的情感營(yíng)銷

哈根達(dá)斯賦予自己的品牌以愛(ài)情的內(nèi)涵，為自己貼上永恒的愛(ài)情標(biāo)簽，把自己的產(chǎn)品與熱戀的甜蜜連接在一起，其店里店外發(fā)散的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。在每年情人節(jié)的時(shí)候，哈根達(dá)斯除了特別推出由情人分享的冰淇淋產(chǎn)品外，還為情侶們免費(fèi)合影留念，也獲得了越來(lái)越多人的青睞與忠誠(chéng)。

除此之外，哈根達(dá)斯還經(jīng)常在高檔寫(xiě)字樓、影院、高檔餐館給特定人群派發(fā)印制精美的哈根達(dá)斯卡片、書(shū)簽，不知不覺(jué)中，消費(fèi)者心中便有了這種產(chǎn)品品牌概念。

? 細(xì)致的客戶關(guān)系管理(CRM)CRM源于“以客戶為中心”的新型商業(yè)模式，一種旨在改善企業(yè)和客戶之間關(guān)系的新型管理制，企業(yè)通過(guò)提供快捷周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶滿意度，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的增加，達(dá)到顧客和企業(yè)的雙贏。哈根達(dá)斯的目標(biāo)消費(fèi)群體很小。因此哈根達(dá)幾乎不做電視廣告，而是將大量精力實(shí)施人性化CRM管理。哈根達(dá)斯實(shí)行了會(huì)員制度，通過(guò)專門析客戶的電腦系統(tǒng)，研究出客戶消費(fèi)的規(guī)律曲線，定期給他們寄直郵廣告。此外，哈根達(dá)斯自辦雜志推銷新產(chǎn)品，不定期舉辦核心消費(fèi)群體的時(shí)尚PARTY，聽(tīng)取他們對(duì)產(chǎn)品的意見(jiàn)，進(jìn)行雙向溝通，不斷提升客戶的滿意度和忠誠(chéng)度。

? 一流的跨文化營(yíng)銷

跨文化營(yíng)銷是本土化戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，跨國(guó)公司經(jīng)濟(jì)一體化戰(zhàn)略的一種創(chuàng)新模式?？鐕?guó)司在全球營(yíng)銷過(guò)程中，應(yīng)考慮世界各地的傳統(tǒng)差別對(duì)消費(fèi)需求的影響，注重將企業(yè)整體營(yíng)銷戰(zhàn)略與地的實(shí)際營(yíng)銷環(huán)境特點(diǎn)相結(jié)合,以滿足當(dāng)?shù)乜蛻簟?/p>

跨文化營(yíng)銷也是哈根達(dá)斯拓展中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)之一，哈根達(dá)斯在中秋、除夕等中國(guó)傳統(tǒng)佳節(jié)，不時(shí)機(jī)地推出自己的創(chuàng)新產(chǎn)品。如春節(jié)期間，哈根斯推出了富有創(chuàng)意的“團(tuán)圓”系列產(chǎn)品，中秋佳節(jié)根達(dá)斯也推出自己的月餅系列。同時(shí)哈根達(dá)斯還推出了中華美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉燒包、小籠包和春卷等。并以“年年有魚(yú)”“花開(kāi)富貴”“步步高升”等別具中特色的名稱，處處彰顯高端的產(chǎn)品品質(zhì)與本土文的融合。

資料來(lái)源：朱勇、劉培，企業(yè)差異化戰(zhàn)略的選擇——哈根達(dá)斯國(guó)際化戰(zhàn)略分析及啟示，技術(shù)與創(chuàng)新管理，2009年3月，第30卷第2期。

請(qǐng)思考：哈根達(dá)斯是如何實(shí)現(xiàn)國(guó)際差別戰(zhàn)略的？

7.海爾進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式

2001年6月，海爾并購(gòu)意大利一家冰箱工廠。海爾收購(gòu)的這家意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。該項(xiàng)目的合作，使海爾獲得“三個(gè)窗口”，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)輻射”?！叭齻€(gè)窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購(gòu)窗口；“兩個(gè)輻射”，即從意大利向其他歐洲國(guó)家輻射，從冰箱向其他產(chǎn)品輻射。

2002年1月，海爾集團(tuán)同日本三洋電機(jī)公司宣布將在家電領(lǐng)域開(kāi)展合作。兩家公司在日本設(shè)立銷售海爾產(chǎn)品的合資公司，海爾集團(tuán)借此進(jìn)入日本市場(chǎng)。海爾集團(tuán)和三洋電機(jī)公司合資設(shè)立的三洋海爾公司中三洋電機(jī)出資60%，海爾集團(tuán)出資40%。三洋海爾公司通過(guò)三洋在日本的渠道銷售海爾的產(chǎn)品。通過(guò)合資企業(yè)，海爾解決了在日本建立銷售渠道的難題，確保產(chǎn)品進(jìn)入日本市揚(yáng)。

資料來(lái)源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程．北京：中共中央黨校出版社，2007．

想一想：海爾進(jìn)入意大利和日本市場(chǎng)的方式相同嗎？企業(yè)還可以采取哪些方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)？

8.星巴克：在咖啡中喝出文化

在白領(lǐng)階層，流行著這樣一句很經(jīng)典的話：我不在辦公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作為全球新式咖啡文化代名詞的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年創(chuàng)立后，就一直保持高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，其提倡的在上班和家庭之外“第三空間”休閑享受的概念已被廣為接受。

星巴克的經(jīng)營(yíng)理念是：品牌背后是人在經(jīng)營(yíng)。因此里巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性。

星巴克對(duì)加盟者的要求非?？量?，這就需要星巴克的加盟者絕對(duì)服從總部的要求。星巴克總部對(duì)加盟者的要求甚至細(xì)到每個(gè)杯子的擺放。據(jù)說(shuō)每個(gè)星巴克咖啡店的設(shè)計(jì)都需要美國(guó)總部的審批。

除此之外，培訓(xùn)也是連接星巴克加盟店和美國(guó)總部不可缺少的部分。在星巴克，產(chǎn)品并不只是咖啡，透過(guò)巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，更多的是“體驗(yàn)一種感覺(jué)”。由此，產(chǎn)品的超值利潤(rùn)自然得到實(shí)現(xiàn)。如何讓地區(qū)授權(quán)方、員工充分了解這種文化，星巴克總部是通過(guò)公司上下一層層的培訓(xùn)來(lái)保證的。

資料來(lái)源：http: //004km.cn.請(qǐng)思考：星巴克進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式是什么？ 9.沃爾瑪——兼并創(chuàng)造價(jià)值

當(dāng)沃爾瑪進(jìn)軍英國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，英國(guó)的零售市場(chǎng)早已發(fā)展成熟，因此它通過(guò)兼并的方式進(jìn)入。1 999年，沃爾瑪收購(gòu)了英國(guó)的A.sda集團(tuán)。這是一家實(shí)力強(qiáng)大、管理完善的連鎖超市集團(tuán)，是英國(guó)零售業(yè)巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格非常接近。實(shí)際上，Asda集團(tuán)很久以來(lái)一直在借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨與經(jīng)營(yíng)模式，因此幾乎根本無(wú)須進(jìn)行任何企業(yè)文化方面的改造。Asda的一些經(jīng)營(yíng)理念與沃爾瑪如出一轍，例如，當(dāng)日特價(jià)制，無(wú)促銷，積極銷售獨(dú)有品牌的產(chǎn)品，重視客戶服務(wù)，把員工稱為“同事”等，就連服務(wù)口號(hào)“樂(lè)于助人”郝與沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀狈浅Ｏ嗨啤?002年，Ascla-舉創(chuàng)下150億美元的銷售額。

2002年1月14日，沃爾瑪宣稱，將以全現(xiàn)金方式收購(gòu)英國(guó)第四大超市連鎖公司Safeway公司。沃爾瑪借助其英國(guó)子公司Asda來(lái)籌劃與英國(guó)第二大超市連鎖店森斯伯瑞公司聯(lián)合投標(biāo)，參與收購(gòu)Safeway的競(jìng)爭(zhēng)。Safeway占有英國(guó)零售市場(chǎng)的10%市場(chǎng)份額，此舉將奠定沃爾瑪全面制服英國(guó)零售業(yè)，而成為市場(chǎng)霸主。

資料來(lái)源：穆健瑋，沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗甴ttp: j/004km.cn.請(qǐng)思考：沃爾瑪進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式是什么？ 10.奧康——合理的價(jià)值鏈地理布局

從3萬(wàn)元起家，歷經(jīng)十余年時(shí)間，奧康集團(tuán)不僅享譽(yù)中國(guó)市場(chǎng)，還走出國(guó)門，擁有5家海外分公司，迅速朝國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)。

企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，實(shí)際也是企業(yè)的價(jià)值鏈在地理上的拓展。奧康集團(tuán)根據(jù)皮革產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成特點(diǎn)，以及中國(guó)和外國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境特點(diǎn)，采取了“兩頭在外，中間在內(nèi)”這一合理的價(jià)值鏈地理布局。

所謂“兩頭在外”，是指奧康集團(tuán)將價(jià)值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品市場(chǎng)銷售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在國(guó)外。意大利作為一個(gè)世界制鞋中心，同中國(guó)相比，市場(chǎng)更為完善也更為國(guó)際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)放在意大利，使得奧康的技術(shù)人員可以及時(shí)獲得市場(chǎng)信息和技術(shù)信息，了解市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的進(jìn)展，從而縮短公司產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期，使公司的皮鞋產(chǎn)品可以緊跟國(guó)際潮流?！爸虚g在內(nèi)”，則是指奧康將價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，即皮鞋產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國(guó)，如廣州、溫州、璧山等地的生產(chǎn)基地。中國(guó)的勞動(dòng)力成本、房地產(chǎn)價(jià)格都遠(yuǎn)低于意大利，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國(guó)，可以大大降低生產(chǎn)成本。此外，奧康還同國(guó)內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合怍關(guān)系，既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時(shí)保證供應(yīng)。

資料來(lái)源：http：／/004km.cn．

11.奧康——瀟灑走世界

奧康公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)始于1998年。進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)之初，雖有著雄厚的技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力和生產(chǎn)能力，但在皮革產(chǎn)品國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷方面，既缺“硬件”——海外銷售渠道和關(guān)系，又缺“軟件”——具有國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的人才。為了揚(yáng)長(zhǎng)避短，奧康集團(tuán)進(jìn)軍海外市場(chǎng)的第一步，選擇了國(guó)際名企——意大利GEOX公司，作為自己的合作伙伴。

GEOX公司具有300多年歷史，在歐洲市場(chǎng)同行業(yè)排名第一，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布全珠50多個(gè)國(guó)家，雙方合作被譽(yù)為是國(guó)內(nèi)制鞋行業(yè)與國(guó)外同行之間進(jìn)行的一宗最大的強(qiáng)強(qiáng)合作案例。

奧康集團(tuán)選擇GEOX公司作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮自己已形成技術(shù)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，而不會(huì)受制于人；同時(shí)，利用合作伙伴的優(yōu)勢(shì)，可以彌補(bǔ)奧康不足，有利于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)管理水平，并對(duì)我國(guó)的制鞋企業(yè)的營(yíng)銷模式的變革都產(chǎn)生一定的推動(dòng)作用。

巨大的市場(chǎng)潛力，使得皮革市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。奧康認(rèn)識(shí)到，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存并且獲得發(fā)展，沒(méi)有品牌支持是不可能的。為此，公司決定采取“高質(zhì)優(yōu)價(jià)”的銷售策略，以提高公司的知名度，創(chuàng)立自己的品牌和信譽(yù)。

據(jù)悉，2000年以來(lái)，奧康連續(xù)三年市場(chǎng)占有率居全國(guó)第二位，在國(guó)外也取得了長(zhǎng)足進(jìn)展，因此而獲得的豐厚利潤(rùn)也很快彌補(bǔ)了早先優(yōu)價(jià)銷售的虧損。幾年來(lái)，奧康的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)迅猛發(fā)展，每年以66.7%的速度增長(zhǎng)。除了國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷總公司及各省分公司、GEOX中國(guó)公司、重慶璧山西部鞋都外，還擁有奧康集團(tuán)進(jìn)出口有限公司及其在意大利米蘭、美國(guó)紐約、澳大利亞悉尼、印尼雅加達(dá)、西班牙等地建立的分公司，另外在韓國(guó)首爾、日本東京、中東以色列、東歐匈牙利以及俄羅斯莫斯科擁有代理商。2003年，公司已岌展成為國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。資料來(lái)源：http: //004km.cn．中國(guó)時(shí)尚品牌網(wǎng)。

12.五礦全球圈礦

中國(guó)最大的金屬貿(mào)易公司——中國(guó)五礦集團(tuán)（下稱“五礦”），正加速布局海外鐵礦石資源領(lǐng)域。

馬駿（五礦辦公廳主任）稱，五礦在西非毛里塔尼亞的鐵礦項(xiàng)目，已完成第一階段的工作，目前正在對(duì)勘探資料進(jìn)行論證?！皣?yán)格來(lái)說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目不能算是收購(gòu)，而是同毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司合作的一個(gè)鐵礦石勘探項(xiàng)目；這也是五礦在海外鐵礦石開(kāi)發(fā)上，第一個(gè)從勘探階段做起的項(xiàng)目?！?/p>

值得注意的是，除了加速布局上游礦產(chǎn)資源，五礦還在“適度參與細(xì)分鋼鐵領(lǐng)域的生產(chǎn)，選擇進(jìn)入有助于提高黑色、有色金屬礦產(chǎn)資源控制能力的冶煉加工環(huán)節(jié)”。

此前，在海外收購(gòu)上，五礦很少投資“從零開(kāi)始”的礦產(chǎn)項(xiàng)目。和五礦的其他海外鐵礦石項(xiàng)目相比，毛里塔尼亞項(xiàng)目可視為五礦在鐵礦石投資模式上的一次新嘗試。

馬駿告訴記者，五礦同毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司有長(zhǎng)達(dá)5年的合作關(guān)系，今后將進(jìn)一步深化雙方在貿(mào)易、勘探開(kāi)發(fā)、投資等方面的合作?！坝捎陔p方建立了密切的信任關(guān)系，毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司將其鐵礦石項(xiàng)目的一部分交由五礦勘探、開(kāi)采?！钡R駿拒絕透露五礦在該礦區(qū)的具體投資金額，“這是雙方的約定”。

知情人士告訴記者，上述鐵礦石項(xiàng)目合作從2007年開(kāi)始，項(xiàng)目位于毛里塔尼亞塔扎迪特礦區(qū)，主要由五礦旗下的邯邢礦山局、德國(guó)五礦和毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司組建合資公司進(jìn)行開(kāi)發(fā)，2008年初投入實(shí)施，目前已完成野外勘探，可行性研究報(bào)告也已進(jìn)入尾聲。

來(lái)自五礦網(wǎng)站資料顯示，毛里塔尼亞位于非洲西北部，面積103萬(wàn)平方公里，擁有豐富的鐵礦資源。毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司創(chuàng)建于1952年，年鐵礦石生產(chǎn)規(guī)模約1200萬(wàn)噸，公司生產(chǎn)總值占國(guó)家GDP的12%。

此外，據(jù)中鋼協(xié)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，毛里塔尼亞已成為我國(guó)第九大鐵礦石供應(yīng)國(guó)，2009年1-9月，中國(guó)從毛里塔尼亞進(jìn)口了490萬(wàn)噸鐵礦石，較上年同期規(guī)模增長(zhǎng)了三倍。

“之所以選擇從零進(jìn)入，是因?yàn)樗咸氐V區(qū)是毛里塔尼亞國(guó)家礦業(yè)公司的主要礦區(qū)之一，自開(kāi)發(fā)以來(lái)運(yùn)營(yíng)總體穩(wěn)定，鐵礦石品位也在60%左右，主要為歐洲等地供應(yīng)長(zhǎng)協(xié)礦?！鄙鲜鲋槿耸拷榻B。

而馬駿表示，盡管在產(chǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)更小，但五礦并不會(huì)拘泥于單一的投資方式，選擇從零開(kāi)始，是因?yàn)椤拔宓V在勘探技術(shù)上已有了長(zhǎng)足的進(jìn)步”。

（1）重點(diǎn)關(guān)注海外中小礦山

除了毛里塔尼亞，五礦還正在澳大利亞、非洲其他地區(qū)、巴西等地尋找新的鐵礦石項(xiàng)目。

“五礦在海外礦產(chǎn)資源的收購(gòu)上，將不限定具體的地域，將在全球范圍內(nèi)尋求資源?！瘪R駿稱。

10月28日，在五礦可持續(xù)發(fā)展報(bào)告會(huì)上，五礦總裁周中樞表示，將加大對(duì)礦山的投資，尤其是中小礦山。馬駿解釋，之所以重點(diǎn)關(guān)注海外中小礦山，是因?yàn)槟壳拌F礦石產(chǎn)業(yè)鏈基本被力拓、必和必拓、淡水河谷三大礦商控制，三大礦山的壟斷地位使得世界其他有效產(chǎn)能無(wú)法釋放。

“三大礦山的壟斷地位，也與投資布局有關(guān)。如果我們加大對(duì)中小礦山的投資力度，能幫助這些產(chǎn)能釋放出來(lái)，從而削弱三大礦山的壟斷力度?！瘪R駿說(shuō)。

在2009年國(guó)際礦業(yè)大會(huì)上，周中樞已呼吁業(yè)界重視對(duì)礦產(chǎn)資源的投資?！暗V業(yè)發(fā)展要考慮經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際需求，必須提前布局，在投資上先行一步，但實(shí)際情況是，全球礦業(yè)領(lǐng)域投資不足的問(wèn)題，非常普遍?！?/p>

周中樞以澳大利亞第三大鐵礦石生產(chǎn)商FMG為例，“FMG是幸運(yùn)者，如果獲得中國(guó)高達(dá)60億美元的投資，F(xiàn)MG一定會(huì)很快發(fā)展起來(lái)”，而“類似FMG這樣缺乏開(kāi)發(fā)投資的中小礦業(yè)企業(yè)很多，分布范圍也很廣”。

馬駿表示，五礦正在世界范圍內(nèi)，尋找并努力抓住合適的收購(gòu)機(jī)會(huì)。（2）向金屬加工環(huán)節(jié)延伸

上游控制金屬礦產(chǎn)資源，下游掌握營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，這是五礦近年來(lái)確立的發(fā)展戰(zhàn)略。但目前，這一戰(zhàn)略又在延伸。

馬駿表示，五礦將適度進(jìn)入冶煉加工環(huán)節(jié)，包括鋼鐵和有色金屬，但前提是“有利于提高礦產(chǎn)資源控制能力”，以及“有利于以加強(qiáng)公司的產(chǎn)品供應(yīng)能力”。

目前，五礦已在金屬加工環(huán)節(jié)進(jìn)行了初步嘗試。

在鋼鐵方面，2008年，五礦聯(lián)合新興鑄管集團(tuán)有限公司與印度MNS公司、KGC公司以及SigmaMinmet合資在印度成立新印度鋼鐵有限公司，該公司將建立一家具有600萬(wàn)噸球團(tuán)、250萬(wàn)噸鋼的綜合鋼廠，目前該項(xiàng)目的建設(shè)方已經(jīng)進(jìn)駐工地，尚未進(jìn)入正式的運(yùn)營(yíng)階段。這也是中國(guó)企業(yè)首次投資印度鋼鐵業(yè)。

此外，德國(guó)五礦有限公司投資建立了意大利五礦公司，收購(gòu)了德國(guó)不萊梅PILZ不銹鋼加工中心。

在國(guó)內(nèi)，五礦先后投資了五礦營(yíng)口、貴州鐵合金公司、湖南鐵合金公司等項(xiàng)目。其中，10月初，五礦營(yíng)口已正式啟動(dòng)寬厚板升級(jí)改造項(xiàng)目。

在有色金屬方面，2008年4月，五礦旗下的五礦有色完成對(duì)歐洲最大的PCB（電子電路板）用硬質(zhì)合金微型鉆頭和銑刀生產(chǎn)廠商——德國(guó)HPTec公司100%股權(quán)的收購(gòu)，成為五礦鎢產(chǎn)業(yè)向深加工環(huán)節(jié)發(fā)展的一步。

截至2008年底，中國(guó)五礦已擁有鐵礦石儲(chǔ)量6.4億噸，焦煤3.1億噸，鎢礦26.6萬(wàn)噸，鋁土礦4800萬(wàn)噸及約1.3億噸鉻礦探礦權(quán)。

13.中鋁力拓再度攜手 控討合作蒙古銅金礦項(xiàng)目 在蒙古銅金礦項(xiàng)目上進(jìn)行合作，將有利于中鋁和力拓發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)?！?0月29日，一位接近中鋁的人士向本報(bào)記者證實(shí)，中鋁和力拓正就蒙古銅金礦項(xiàng)目的合作進(jìn)行探討。

當(dāng)日，澳大利亞報(bào)紙《The Age》援引知情人士稱，力拓正就蒙古Oyu Tolgoi銅金礦項(xiàng)目與中鋁商談合作。

蒙古Oyu Tolgoi銅金礦是世界上最大的未發(fā)開(kāi)銅金礦之一，其位置與中蒙邊境線僅隔80公里。根據(jù)開(kāi)發(fā)商與蒙古政府簽訂的協(xié)議，加拿大礦業(yè)公司Ivanhoe Mines擁有上述銅金礦的66%，而力拓?fù)碛蠭vanhoe Mines19.7%的股權(quán)，并有權(quán)進(jìn)一步提高到46.6%。

根據(jù)計(jì)劃，在2013年底之前，Oyu Tolgoi將開(kāi)始生產(chǎn)，預(yù)計(jì)前10年年均生產(chǎn)逾45萬(wàn)噸銅及14.18噸黃金，而整個(gè)投資規(guī)模高達(dá)45億美元。

“中鋁近幾年一直在關(guān)注蒙古Oyu Tolgoi銅金礦的發(fā)展?！鄙鲜鲋槿耸客嘎?，在這一項(xiàng)目中，中鋁與力拓將在包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、融資、市場(chǎng)等方面進(jìn)行商談。Ivanhoe Mines還希望從中國(guó)獲得電力供給，憑借中鋁與中央電力企業(yè)間的良好關(guān)系，將有利于Oyu Tolgoi銅金礦的電力保障。

而對(duì)中鋁來(lái)說(shuō)，銅是與鋁并列的三大板塊之一。但中鋁銅冶煉加工能力非常強(qiáng)，唯獨(dú)銅精礦資源有所不足。

“中鋁如能入股Oyu Tolgoi銅金礦，肯定有利于改善其銅精礦自給率過(guò)低的局面?！鄙鲜鲋槿耸勘硎?，目前，國(guó)內(nèi)銅精礦自給率不足兩成，“高質(zhì)量的銅精礦在國(guó)內(nèi)前景廣泛”。

對(duì)于中鋁、力拓的再度牽手，這位人士表示，“什么事情都得往前看?！薄半m然之前中鋁入股力拓失敗，雙方關(guān)系一度緊張，但無(wú)論是從自身發(fā)展，還是股東利益等角度出來(lái)，特別是在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境仍比較惡劣的情下，肯定是要進(jìn)行合作的”。

事實(shí)上，“中鋁和力拓的關(guān)系已經(jīng)正常”，上述知情人士透露，從中鋁和力拓高層到具體的職能部門，雙方的聯(lián)系已經(jīng)正?；?zhǔn)備就可能的項(xiàng)目進(jìn)行合作。

“不過(guò)，這也不能說(shuō)是雙方已經(jīng)完全恢復(fù)到中鋁入資力拓之前?！鄙鲜鲋槿耸空J(rèn)為，中鋁與力拓從自身利益出發(fā)選擇合作無(wú)可厚非，“項(xiàng)目的合作與雙方的態(tài)度，并無(wú)必然的聯(lián)系，即使以后雙方公開(kāi)某個(gè)合作項(xiàng)目，但也不能說(shuō)明雙方已經(jīng)和好如初”。

中鋁集團(tuán)即中國(guó)鋁業(yè)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)鋁業(yè)”），在剛出爐的中國(guó)五百?gòu)?qiáng)中位排第47位。是中國(guó)最大的氧化鋁生產(chǎn)商，同時(shí)也是中國(guó)規(guī)模最大的原鋁生產(chǎn)商，而中國(guó)是世界上增長(zhǎng)最快的大型鋁市場(chǎng)。氧化鋁和原鋁是中國(guó)鋁業(yè)的主要產(chǎn)品。氧化鋁是通過(guò)一系列化學(xué)過(guò)程從鋁土礦中提煉所得，是生產(chǎn)原鋁的主要原料，而原鋁是廣泛使用的金屬，也是進(jìn)行鋁產(chǎn)品加工的主要原料。14.陽(yáng)谷華泰在對(duì)印度反傾銷應(yīng)訴案中取得勝利

2005年7月初，全國(guó)最大的橡膠防焦劑CTP(PVI)生產(chǎn)企業(yè)——山東陽(yáng)谷華泰化工有限公司正式接到印度反傾銷局的終審?fù)ㄖ?，該案件歷時(shí)一年多，以印度公司被迫撤訴，產(chǎn)品CTP(PVI)在印度市場(chǎng)不存在傾銷和同行業(yè)損害而告終。而對(duì)中國(guó)的MBTS則做出傾銷裁決，征收相應(yīng)的反傾銷關(guān)稅。

自2004年7月7日以來(lái)，應(yīng)印度國(guó)內(nèi)最大的橡膠助劑生產(chǎn)商N(yùn)OCIL公司的申請(qǐng)，印度反傾銷局對(duì)原產(chǎn)于中國(guó)的橡膠防焦劑PVI.橡膠促進(jìn)劑MBT.MBTS、CBS以及橡膠防老劑RD等產(chǎn)品立案進(jìn)行了反傾銷調(diào)查。涉案中圉企業(yè)十多家，參加應(yīng)訴的只有3家，陽(yáng)谷華泰是其中之一。

陽(yáng)谷華泰在這場(chǎng)不期而遇的國(guó)際貿(mào)易官司中，沒(méi)有畏懼退讓，而是積極地磅請(qǐng)國(guó)內(nèi)及印度知名的律師事務(wù)所進(jìn)行了應(yīng)訴：一是通過(guò)了解印度申請(qǐng)企業(yè)及其下游行業(yè)的實(shí)際狀況，做到了知己知彼；二是認(rèn)真研究了印度關(guān)于“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位”的申請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)和程序；三是在代理律師的指導(dǎo)下準(zhǔn)備了大量翔實(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料及證明文件，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按時(shí)提交到印度反傾銷局；四是以《世界貿(mào)易組織反傾銷規(guī)則》和印度反傾銷規(guī)則為基礎(chǔ)，既配合了印度反傾銷調(diào)查機(jī)關(guān)的實(shí)地核查，又據(jù)理力爭(zhēng)，維護(hù)了自身市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位應(yīng)有的權(quán)益。在商會(huì)、應(yīng)訴企業(yè)及代理律師的共同努力下，該公司首先爭(zhēng)取到了“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位”待遇，這樣就徹 底排除了印度政府以第三國(guó)情況作為評(píng)判依據(jù)的可能，為應(yīng)訴反傾銷案排除了一個(gè)最主要的前期障礙。

在應(yīng)訴過(guò)程中，陽(yáng)谷華泰始終做到有條不素，有理有據(jù)，對(duì)印度提出的所有問(wèn)題都準(zhǔn)備了文字版、電子版兩套針對(duì)性材料，使對(duì)方無(wú)懈可擊。在事實(shí)面前，申請(qǐng)立案的印度NOCII-,公司不得不以撤訴結(jié)束這場(chǎng)官司。這場(chǎng)勝利為陽(yáng)谷華泰今后對(duì)印出口業(yè)務(wù)獲得更廣闊的發(fā)展空間掃清了障礙，也為國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際反傾銷訴訟樹(shù)立了一個(gè)艮好的榜樣。

資料來(lái)源：http：//004km.cn.15.綠色貿(mào)易壁壘

所謂綠色貿(mào)易壁壘，又稱環(huán)境壁壘，是指在國(guó)際貿(mào)易活動(dòng)中，進(jìn)口固以保護(hù)生態(tài)環(huán)境、自然資源和人類健康為由而制定的一系列貿(mào)易措施，如過(guò)分高于國(guó)際公認(rèn)或大多數(shù)國(guó)家所能接受的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，或比本國(guó)商品更高的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，從而限制或禁止外國(guó)商品的進(jìn)口，使得外國(guó)產(chǎn)品無(wú)法進(jìn)口或者進(jìn)口受到一定限制，從而達(dá)到保護(hù)本國(guó)產(chǎn)品和市場(chǎng)的目的的一種非關(guān)稅貿(mào)易壁壘。綠色貿(mào)易壁壘的理論依據(jù)來(lái)自于國(guó)際環(huán)境公約、WTO協(xié)議中的環(huán)境條款、國(guó)際環(huán)境管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)(IS0 14000)、綠色標(biāo)志制度、進(jìn)口國(guó)國(guó)內(nèi)環(huán)境與貿(mào)易法規(guī)、進(jìn)口國(guó)環(huán)境與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等方面。1992年里約熱內(nèi)盧聯(lián)合國(guó)環(huán)境與發(fā)展大會(huì)后，發(fā)達(dá)國(guó)家利用其技術(shù)和環(huán)境的優(yōu)勢(shì)實(shí)行“綠色貿(mào)易壁壘”的傾向愈加明顯，致使包括中國(guó)在內(nèi)的發(fā)展中國(guó)家的出口貿(mào)易形勢(shì)面臨不利局面。

綠色保護(hù)的內(nèi)容非常廣泛，不僅涉及資源環(huán)境與人類健康有關(guān)商品的生產(chǎn)、銷售方面的規(guī)定和限制，而且對(duì)那些需要達(dá)到一定安全、衛(wèi)生、防污等標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)制成品亦產(chǎn)生巨大的壓力。這些綠色保護(hù)措施，還具有不確定性和可塑性，在具體實(shí)施時(shí)容易受發(fā)達(dá)國(guó)家的刁難和抵制。對(duì)生產(chǎn)技術(shù)水平較低的發(fā)展中國(guó)家來(lái)說(shuō)，涉及面就更大更深了。

資料來(lái)源：林漢川，田東山．國(guó)際貿(mào)易的綠色壁壘及其突硝弗程r，中國(guó)軟科學(xué)，2002(3)．

16.美國(guó)寶潔公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)嬰兒尿布的尷尬

始創(chuàng)于1837年的寶潔公司是全球最大的日用消費(fèi)品公司之一。2007年銷售收入和凈利分別達(dá)到764.8億美元和103.4億美元，同比分別增長(zhǎng)了12%和19%，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)多年的健康成長(zhǎng)。公司經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌里，年銷售額超過(guò)10億美元的就達(dá)23個(gè)，有人們所熟悉的玉蘭油、海飛絲、潘婷、碧浪、佳潔士，等等。

作為美國(guó)嬰兒尿布頭號(hào)生產(chǎn)商，世界知名的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略之王寶潔公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)嬰兒尿布的教訓(xùn)同樣很有代表性。寶潔公司在20世紀(jì)80年代把美國(guó)市場(chǎng)上最受歡迎的嬰兒尿布推向世界，進(jìn)入中國(guó)香港和德國(guó)市場(chǎng)。在一般情況下，寶潔公司每進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)都要經(jīng)過(guò)“實(shí)地試營(yíng)銷”以發(fā)現(xiàn)可能存在的問(wèn)題。但是，這次寶潔公司認(rèn)為，嬰兒尿布就是嬰兒尿布，這種尿布已經(jīng)在美國(guó)銷售多年，受到普遍好評(píng)，因此決定跨越試銷階段，直接進(jìn)入中國(guó)香港和德國(guó)市場(chǎng)?？墒墙酉聛?lái)發(fā)生的事情卻大大出乎寶潔公司的意料。中國(guó)香港的消費(fèi)者反映，寶潔公司的尿布太厚，德國(guó)的消費(fèi)者卻反映，寶潔公司的尿布太薄，吸水性能不足。同樣的尿布，怎么可能同時(shí)太厚又太薄呢？寶潔公司經(jīng)過(guò)詳細(xì)調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，嬰兒一天的平均尿量呈然大體相同，嬰兒尿布的使用習(xí)慣在中國(guó)香港和德國(guó)卻大不相同。中國(guó)香港的消費(fèi)者把嬰兒舒適作為母親的頭等大事，尿布被尿濕就更換，因此，寶潔公司的尿布就顯得太厚；德國(guó)的母親比較規(guī)律，早晨給孩子換塊尿布，然后到晚上再換一塊，于是寶潔公司的尿布就顯得太薄。

資料來(lái)源：根據(jù)相關(guān)資料改編。

17.百年柯達(dá)

美國(guó)柯達(dá)公司由喬治‘伊士曼創(chuàng)立于1880年，產(chǎn)品涉及民用影像、專業(yè)影像、磁記錄產(chǎn)品、醫(yī)學(xué)影像等四大領(lǐng)域，全球500強(qiáng)排名最高34位，年?duì)I業(yè)超過(guò)160億美元。

柯這的膠卷在1899年已暢銷于日本市場(chǎng)。但在第二次世界大戰(zhàn)之后，為了日本工業(yè)的恢復(fù)和重振，柯迭公司與許多外國(guó)企業(yè)一樣被迫遷出日本。之后40年中，隨著日本工業(yè)的逐步發(fā)展，富士公司順理成章地在日本本土馭得了很大進(jìn)展，占據(jù)了79%的市場(chǎng)份額，并開(kāi)始向海外拓展。而柯達(dá)的產(chǎn)品僅占有15%的市場(chǎng)份額。

1984年洛杉礬奧運(yùn)會(huì)期間，富士公司在柯這公司的后院里成功地放了一把火，出價(jià)700萬(wàn)美元，取得了奧運(yùn)會(huì)指定彩色膠卷的專用權(quán)，一舉進(jìn)入了原來(lái)固若金湯的美國(guó)市場(chǎng)，給柯達(dá)公司帶來(lái)了巨大的沖擊?？碌玖⒓凑{(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

（1）進(jìn)軍南美洲市場(chǎng)?？碌z卷及攝影器材在南美洲市場(chǎng)始終打不開(kāi)銷路，敵不過(guò)富士。于是柯達(dá)公司與中東地區(qū)的一家禽蛋公司簽訂了一份合約，雙方約定用1 000萬(wàn)只雞蛋做廣告?？逻_(dá)公司奇謀突萌，利用以色列雞蛋在南美洲各國(guó)十分暢銷的契機(jī)，與以色列出口雞蛋的公司約定，在其出口到南美洲的雞蛋上印“柯達(dá)”彩色膠卷的商標(biāo)，然后運(yùn)到南美洲各國(guó)銷售，柯達(dá)公司給這家公司500萬(wàn)美元。這家公司當(dāng)然樂(lè)意接受，因?yàn)樗綍r(shí)每只雞蛋只售0.1美元，現(xiàn)在可賣0.5美元，升值5倍，而柯達(dá)公司此舉也不吃虧，從此使其產(chǎn)品進(jìn)入了南美洲市場(chǎng)。

（2）反擊日本本土。與此同時(shí)，柯迭公司又迅速?gòu)娜齻€(gè)方面對(duì)富士公司控制的日本本土市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻。首先，在日本的東京、大阪等大城市設(shè)立銷售公司，共投入500萬(wàn)美元與當(dāng)?shù)厝毡旧倘撕献鹘?jīng)營(yíng)，借助他們的力量開(kāi)展促銷活動(dòng)。其次，向日本的攝影器材工業(yè)投資，利用日本人已有的生產(chǎn)能力和銷售渠道，擴(kuò)大自己的實(shí)力。例如，買下了日本啟農(nóng)工業(yè)公司的20%股份，這家公司生產(chǎn)20毫米小型照相機(jī)和影片攝像鏡頭，但知名度不高。柯達(dá)公司則將該公司的產(chǎn)品貼上自己的商標(biāo)出售，既幫助啟農(nóng)公司擺脫了困境，又使柯達(dá)品牌重新出現(xiàn)在日本。最后，不惜成本進(jìn)行廣告宣傳，柯迭公司花了幾百萬(wàn)美元在日本各大中城市豎立起霓虹燈廣告牌，在電視和報(bào)刊上大量投放廣告，同時(shí)還對(duì)日本流行的相撲、柔道、網(wǎng)球等運(yùn)動(dòng)大搞贊助治動(dòng)。1988年漢城奧運(yùn)會(huì)上，柯達(dá)公司主動(dòng)對(duì)日本體育代表因子以資助，并重新奪回奧運(yùn)會(huì)指定膠卷專用權(quán)標(biāo)志。1990年，柯迭公司在日本的銷售額已達(dá)13億美元，比5年前增加了6倍。

（3）爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)。20世紀(jì)80年代，富士膠卷在中國(guó)的市場(chǎng)占有率高迭70%。為此，柯達(dá)在中國(guó)市場(chǎng)上走了關(guān)鍵一步，與中國(guó)政府簽訂了“98協(xié)議”：柯這投資10億美元，整合中國(guó)除了樂(lè)凱以外6家感光材料企業(yè)，與廈門公元、福州福達(dá)、無(wú)錫阿爾梅紐建合資公司，其他上海、天津、遼寧的三家企業(yè)不參與合資，部分資產(chǎn)出售給柯達(dá)，先后破產(chǎn)清算；協(xié)議規(guī)定中國(guó)在三年內(nèi)，不接受柯這之外的任何影像企業(yè)的合資項(xiàng)目。10億美元的合資計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行中追加到12億美元。全行業(yè)合資計(jì)劃的一個(gè)后果是：柯達(dá)把富士拒絕在中國(guó)市場(chǎng)三年。2002年富士重返中國(guó)時(shí)，柯達(dá)膠卷在中國(guó)市場(chǎng)上的占有率已經(jīng)攀升到60%，而富士在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)淪為二線品牌，只能和樂(lè)凱、柯尼卡、愛(ài)克發(fā)等廠家爭(zhēng)奪剩余的40%市場(chǎng)份額。

（4）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2002年9月16日，柯迭和中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)宣布合作，在全國(guó)300家聯(lián)想1+1專賣店建立“聯(lián)想數(shù)碼影像中o”。同日，柯達(dá)與韓國(guó)三星電子宣布聯(lián)手，在中國(guó)推出手杌影像下載服務(wù)。9月24日，柯達(dá)宣布與四川長(zhǎng)虹進(jìn)行技術(shù)合作，人們拍攝的照片可以制成柯迭照片金碟，并通過(guò)與之兼容的長(zhǎng)虹DVD機(jī)播放，讓消費(fèi)者安生家中便可以欣賞制作的電子相冊(cè)。

2003年9月26日，曾經(jīng)制造出世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)、擁有1000多項(xiàng)影像技術(shù)專利的柯達(dá)公司，直面?zhèn)鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的消退，正式對(duì)外公布了其“全力以數(shù)碼為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃，“旨在以消費(fèi)者、醫(yī)療和專業(yè)膠片影像產(chǎn)品和服務(wù)為根本，利用數(shù)碼技術(shù)的力量將公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展到一系列商業(yè)領(lǐng)域，形成一個(gè)多元化的公司業(yè)務(wù)范圍，并進(jìn)一步成長(zhǎng)為數(shù)碼影像市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者”：柯達(dá)首次承認(rèn)其傳統(tǒng)影像市場(chǎng)在萎縮，并鄭重宣布不再向傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)進(jìn)行任何重大的長(zhǎng)期投資。

2003年10月29日，在充分尊重“樂(lè)凱控股、使用樂(lè)凱品牌、樂(lè)凱擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)1三大前提下·柯達(dá)奉樂(lè)孰簽訂了合作協(xié)議。柯迭公司為這一合作將投入現(xiàn)金總額達(dá)到1億美元，并另加其他資產(chǎn)，合作期限為20年。合作后，樂(lè)凱將繼續(xù)生產(chǎn)和銷售樂(lè)凱品牌的產(chǎn)品，2003年年底，柯達(dá)在華的連鎖沖印店已超過(guò)9000家。柯達(dá)鞏固傳統(tǒng)影像市場(chǎng)、向數(shù)碼影像轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略37面鋪開(kāi)。2005年第三季度，柯達(dá)虧損達(dá)9.1億美元，而2006年第三季度，虧損已降為0.37億美元。

案例討論題

（1）柯達(dá)公司為了占領(lǐng)目標(biāo)國(guó)際市場(chǎng)，主要采用了哪些市場(chǎng)進(jìn)入方式？（2）查找20世紀(jì)90年代中國(guó)感光材料行業(yè)的背景資料及柯達(dá)公司當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀，分析中國(guó)政府做出感光材料全行業(yè)合資的動(dòng)因，感受柯達(dá)公司作出此項(xiàng)戰(zhàn)略決策的決心和勇氣。

18.海爾集團(tuán)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

（1）海爾集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”

海爾集團(tuán)堅(jiān)持全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)（其中國(guó)外2個(gè)，分別位于美國(guó)和巴基斯坦；國(guó)內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥、大連、武漢各有一個(gè)，海外工廠13個(gè)）。營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額均達(dá)到30％左右；在海外市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國(guó)10家大連鎖店的9家。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標(biāo)。海外13個(gè)工廠全線運(yùn)營(yíng)。

隨著海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，海爾與國(guó)際著名企業(yè)之間也從競(jìng)爭(zhēng)向多邊競(jìng)合關(guān)系發(fā)展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺(tái)灣聲寶集團(tuán)建立競(jìng)合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、雙贏發(fā)展。

2002年3月4日，海爾購(gòu)買位于美國(guó)紐約的原格林尼治銀行大廈這坐標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段，說(shuō)明海爾已經(jīng)在美國(guó)樹(shù)立起本土化的名牌形象。海爾在海外美譽(yù)日漸擴(kuò)大：據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率排序中躍居第一。2002年12月26日出版的美國(guó)《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》公布亞太最佳企業(yè)排名，海爾位居中國(guó)最佳企業(yè)第一名。2003年1月，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國(guó)最受尊敬企業(yè)第一名。1999年12月7日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。

為應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開(kāi)始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以訂單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫(kù)存和零營(yíng)運(yùn)成本“三個(gè)零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程再造使海爾在整合內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統(tǒng)等都已在全球范圍內(nèi)開(kāi)始社會(huì)化運(yùn)作。2002年海爾創(chuàng)造新的資源，在家居、通訊、軟件、金融等領(lǐng)域大展身手。

海爾在管理和企業(yè)文化上的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)也引起世界管理界的關(guān)注與高度評(píng)價(jià)，目前，海爾已有十多個(gè)案例分別被收進(jìn)哈佛大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院等世界著名學(xué)府的MBA案例庫(kù)，成為全球商學(xué)院的通用教材。海爾的發(fā)展主題是創(chuàng)新、速度、SBU，3萬(wàn)名海爾人正在努力成為人人自主經(jīng)營(yíng)的SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）。

海爾目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為世界名牌。海爾創(chuàng)本土化海爾名牌的過(guò)程分為三個(gè)階段，即本土化認(rèn)知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘創(chuàng)牌’而不是‘創(chuàng)匯’”的方針，出口產(chǎn)品開(kāi)拓海外市場(chǎng)，打“知名度”；第二步，按照“先有市場(chǎng)，后建工廠”的原則，當(dāng)銷售量達(dá)到建廠盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，開(kāi)辦海外工廠，打“信譽(yù)度”；第三步，按照本土化的方針，實(shí)行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略，打“美譽(yù)度”。第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結(jié)果。“三部曲”是實(shí)踐的發(fā)展，與此同時(shí)，海爾人對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)也在不斷深化。

? “先難后易”達(dá)到認(rèn)知——靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)同海爾的品牌。

首先，海爾認(rèn)為必須在觀念上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)出口的誤區(qū)，出口是為了創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯，用“海爾一中國(guó)造”的著名品牌提升創(chuàng)匯目標(biāo)。在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，海爾采用“先難后易”戰(zhàn)略，先進(jìn)入歐美等在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上分量極重的發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)人發(fā)展中國(guó)家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師——德國(guó)家門口，靠的是揭下商標(biāo)、打擂臺(tái)的形式建立起的海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽(yù)。

? “三位一體”扎根——海爾在海外三位一體的結(jié)構(gòu)已在當(dāng)?shù)卦?。為了?shí)現(xiàn)海爾開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的三個(gè)1/3（國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售1/3，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售1/3，海外生產(chǎn)海外銷售1/3）的目標(biāo)，海爾在海外設(shè)立10個(gè)信息站6個(gè)設(shè)計(jì)分部，專門開(kāi)發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。1996年開(kāi)始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來(lái)西亞、美國(guó)等地建立海外生產(chǎn)廠。1999年4月份，海爾在美國(guó)南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基，標(biāo)志著海爾集團(tuán)在海外第一個(gè)‘三位一體本土化”的海外海爾誕生，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯、營(yíng)銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。“立足當(dāng)?shù)厝谥桥c融資，發(fā)展成本土化的世界名牌”，總裁張瑞敏把海爾的這一思路概括為“思路全球化、行動(dòng)本土化”，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會(huì)思考你。行動(dòng)本土化目的在于加快品牌影響力的滲透過(guò)程。海爾的本土化表現(xiàn)在廣告上都應(yīng)本土化，如海爾在美國(guó)的廣告語(yǔ)是“What the world comes home to”，在歐洲則用“Haieran-dhigher”。

? 超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的要求創(chuàng)造本土化名牌。海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的目標(biāo)是創(chuàng)出全球知名的品牌，要?jiǎng)?chuàng)名牌，僅有高質(zhì)量是不夠的，必須和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求緊密結(jié)合，而且要超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。海爾超級(jí)節(jié)能無(wú)氟冰箱就是一個(gè)典型的例證，它既解決了國(guó)際社會(huì)對(duì)于環(huán)保的要求，又考慮到消費(fèi)者的切身利益，在開(kāi)發(fā)無(wú)氟冰箱的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了節(jié)能50％的目標(biāo)，不但發(fā)明了一項(xiàng)世界領(lǐng)先的成果，還取得了巨大的市場(chǎng)效果。海爾超級(jí)節(jié)能無(wú)氟冰箱達(dá)到德國(guó)A級(jí)能耗標(biāo)準(zhǔn)，德國(guó)消費(fèi)者凡購(gòu)買海爾超級(jí)節(jié)能無(wú)氟冰箱可得到政府補(bǔ)貼。在美國(guó)，海爾產(chǎn)品達(dá)到美國(guó)2003年的能耗標(biāo)準(zhǔn)。

1999年4月30日，海爾集團(tuán)在美國(guó)南卡羅來(lái)納州的生產(chǎn)基地奠基，生產(chǎn)基地位于南卡州首府附近的漢姆頓市；生產(chǎn)基地占地44.5萬(wàn)平方米，計(jì)劃分六期建設(shè)。首期項(xiàng)目是建筑面積為2.7萬(wàn)平方米的電冰箱廠，該項(xiàng)目已于2000年3月建成投產(chǎn)，設(shè)計(jì)年產(chǎn)能力為50萬(wàn)臺(tái)，在美國(guó)冰箱企業(yè)中排名第六。

（2）海爾為什么在美國(guó)設(shè)廠

首先是海爾進(jìn)一步拓展美國(guó)市場(chǎng)的需要。1998年、1999年中國(guó)出口美國(guó)的冰箱分別為4718萬(wàn)美元、6081萬(wàn)美元，其中海爾冰箱分別占1700多萬(wàn)美元、3100多萬(wàn)美元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)建一個(gè)冰箱廠的盈虧平衡點(diǎn)是28萬(wàn)臺(tái)，海爾現(xiàn)在的冰箱出口已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這個(gè)數(shù)字。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在美國(guó)180L以下小冰箱市場(chǎng)中，海爾已占到超過(guò)30％的市場(chǎng)份額，2002年有望達(dá)到50％，但海爾大規(guī)格冰箱長(zhǎng)期以來(lái)因遠(yuǎn)隔重洋而無(wú)法大批量進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，項(xiàng)目見(jiàn)效后，海爾冰箱在美國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將更加合理，市場(chǎng)占有率將進(jìn)一步提高。

其次，在美國(guó)設(shè)廠可以有效規(guī)避國(guó)際貿(mào)易中的非關(guān)稅壁壘。如運(yùn)費(fèi)，去年美國(guó)就曾將亞洲運(yùn)往美國(guó)的集裝箱運(yùn)費(fèi)提高50％左右不等。此外將來(lái)還會(huì)遇到技術(shù)壁壘等“入世”也無(wú)法解決的難題。因此海爾認(rèn)為“進(jìn)入”成本是進(jìn)一步拓展美國(guó)市場(chǎng)亟待解決的關(guān)鍵問(wèn)題。

（3）本土化關(guān)鍵是融智

美國(guó)海爾是第一個(gè)三位一體本土化的海外海爾，海爾認(rèn)為美國(guó)海爾的本土化關(guān)鍵一點(diǎn)是能否融智，即如何使海爾文化得到美國(guó)海爾人的認(rèn)同。因此海爾沒(méi)有采取派出人員的做法，而是聘用當(dāng)?shù)氐拿绹?guó)人來(lái)經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)氐暮枴?/p>

如美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司的總裁就是美國(guó)人，他叫麥考，年薪25萬(wàn)美金。先讓這個(gè)總裁認(rèn)同海爾文化，再通過(guò)他的言傳身教影響其他美國(guó)海爾人。這些工作是中國(guó)總部派去的海爾人無(wú)法做到的。

實(shí)踐證明這種做法是符合美國(guó)市場(chǎng)和美國(guó)文化的。海爾產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)的迅速發(fā)展更堅(jiān)定了麥考的信心，他認(rèn)為海爾是一個(gè)充滿朝氣，非常有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，他說(shuō)有信心使美國(guó)海爾在最短的時(shí)間里占到海爾全球營(yíng)業(yè)額的1/3。

為了開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)，他經(jīng)常加班工作，特別是在美國(guó)人看來(lái)星期天工作是不可思議的，麥考經(jīng)常把軟件和筆記本電腦帶回家工作。麥考經(jīng)常來(lái)青島海爾總部，他認(rèn)為是接待他的海爾業(yè)務(wù)人員的敬業(yè)精神和高效率工作作風(fēng)給他留下深刻印象，并影響了他。他說(shuō)他要把海爾作為終生追求的事業(yè)。

美國(guó)海爾是海爾集團(tuán)從海爾的國(guó)際化階段到國(guó)際化的海爾階段的標(biāo)志。

除美國(guó)海爾外，海爾還于1996年起，先后在印尼、菲律賓、馬來(lái)西亞、伊朗等國(guó)家建廠，生產(chǎn)海爾冰箱、洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品。目前，已建的海外工廠有13個(gè)。在世界主要經(jīng)濟(jì)貿(mào)易區(qū)域里都將有海爾的工廠與貿(mào)易中心，使海爾產(chǎn)品的生產(chǎn)、貿(mào)易都實(shí)現(xiàn)本土化，不僅有美國(guó)海爾，還有歐洲海爾，中東海爾等。在融資、融智的過(guò)程中使海爾真正成為世界的名牌。海爾的國(guó)際化是國(guó)際化海爾的一個(gè)基礎(chǔ)，只有先做到了海爾的國(guó)際化才能去做國(guó)際化的海爾。國(guó)際化是海爾的目標(biāo)。海爾在追求國(guó)際化的時(shí)候，要求各項(xiàng)工作都能達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，如同參加一項(xiàng)比賽，先要具備參賽的資格。主要工作體現(xiàn)在三方面：一是質(zhì)量；二是財(cái)務(wù)；三是營(yíng)銷。質(zhì)量要達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)的運(yùn)行指標(biāo)、運(yùn)行規(guī)則應(yīng)該和西方財(cái)務(wù)制度一致起來(lái)，營(yíng)銷觀念、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，自身具備這種素質(zhì)就可以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)去，所以“出口”是針對(duì)海爾的國(guó)際化而言；但國(guó)際化的海爾就不同了，“海爾”已不再是青島的海爾，設(shè)在中國(guó)的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個(gè)產(chǎn)品基地。中國(guó)的海爾也將成為整個(gè)國(guó)際化的海爾的一個(gè)組成部分，還會(huì)有美國(guó)海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等。

請(qǐng)思考：

（1)總結(jié)海爾集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”。（2）海爾集團(tuán)為什么要在美國(guó)設(shè)廠?（3）從海爾的國(guó)際化階段到國(guó)際化的海爾階段，海爾集團(tuán)做了哪些方面的工作?

第四篇：企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略習(xí)題

模擬訓(xùn)練題

一、名詞解釋

1．戰(zhàn)略聯(lián)盟

2．合資企業(yè)

3．間接出口

4．直接出口

5．國(guó)際化戰(zhàn)略

6．非股權(quán)安排

7．BOT項(xiàng)目

二、簡(jiǎn)述題

1．簡(jiǎn)述基本的企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

2．簡(jiǎn)述出口的階段性。

3．簡(jiǎn)述BOT投資項(xiàng)目的選擇標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施條件及風(fēng)險(xiǎn)。4．簡(jiǎn)述合資經(jīng)營(yíng)的基本形式。5．簡(jiǎn)述企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)。6．簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)。

三、選擇題

1．下列屬于股權(quán)安排的是（B）。

A、風(fēng)險(xiǎn)（創(chuàng)業(yè)）合同B、合資企業(yè)

C、國(guó)際轉(zhuǎn)包D、工程承包

2．上海施樂(lè)復(fù)印機(jī)屬于下列（C）類型的合資。

A．生產(chǎn)合作B．科研合作C．營(yíng)銷合作D．配送合作

3．關(guān)于多國(guó)本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略，下列描述錯(cuò)誤的一項(xiàng)是（C）。

A．業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的區(qū)域定位都超越了本國(guó)國(guó)境

B．都是為了通過(guò)跨國(guó)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作獲取某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

C．都尋求在所進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)上實(shí)行基本一致的戰(zhàn)略模式

D．都是通過(guò)股權(quán)或者非股權(quán)安排來(lái)跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)的控制與協(xié)調(diào)

4．關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟，下列描述錯(cuò)誤的一項(xiàng)是（D）。

A．合并或兼并是戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束

B．聯(lián)盟的各方必須是獨(dú)立的實(shí)體

C．戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是聯(lián)盟各方的一系列協(xié)議安排

D．戰(zhàn)略聯(lián)盟從相互之間的完全公開(kāi)市場(chǎng)行為到聯(lián)盟的終結(jié)，中間包括一系列分立的聯(lián)盟類型

5．戰(zhàn)略聯(lián)盟最重要的控制手段是（B）。

A．協(xié)商B．收益權(quán)安排和控制權(quán)安排

C．聯(lián)盟各方的市場(chǎng)地位D．聯(lián)盟的資源投入沉淀成本

6．交互分銷協(xié)議被看成戰(zhàn)略聯(lián)線的一種補(bǔ)充形式，其原因在于（A）。

A．協(xié)議中往往包含比較多的授權(quán)成分

B．協(xié)議的各方不是獨(dú)立的實(shí)體

C．牽入了資金股權(quán)安排

D．可能會(huì)涉及多家企業(yè)實(shí)體的參與

7．關(guān)于虛擬企業(yè)，下面描述錯(cuò)誤的是（C）。

A．可以看成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟，因?yàn)樗鼘?shí)際上涉及到了資源互享的優(yōu)先權(quán)問(wèn)題

B．可以看成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟，因?yàn)樗鼜母旧蟻?lái)說(shuō)是一些特定或者標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)議

C．不能看成戰(zhàn)略聯(lián)盟，因?yàn)樗緵](méi)有涉及到聯(lián)盟中的實(shí)體控制問(wèn)題

D．虛擬企業(yè)往往會(huì)涉及到信息的共享

8．從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來(lái)講，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)效應(yīng)包括（ABC）

A．轉(zhuǎn)移特殊競(jìng)爭(zhēng)力

B．實(shí)現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)效益

C．實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)

D．降低成本和擴(kuò)大市份額

9．企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本類型包括（ABCD）。

A．國(guó)際戰(zhàn)略B．多國(guó)本土化戰(zhàn)略

C．全球化戰(zhàn)略D．跨國(guó)戰(zhàn)略

10．戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要目的包括（ABCD）。

A、防御B．追趕C．維持D．重組

四、論述題

1．論述企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的目的。

2．論述企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。

3．論述國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中市場(chǎng)進(jìn)入的模式及其優(yōu)缺點(diǎn)。

五、案例

1999年8月，中國(guó)科學(xué)院聲學(xué)研究所科龍聲學(xué)實(shí)驗(yàn)室正式掛牌成立。這個(gè)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室將專門從事家用電器噪聲和振動(dòng)控制技術(shù)的研究和開(kāi)發(fā)工作。有關(guān)人士認(rèn)為，中科院與企業(yè)聯(lián)合建立實(shí)驗(yàn)室，是技術(shù)與市場(chǎng)直接結(jié)合的一種嶄新嘗試，竟對(duì)科技界和企業(yè)界產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，對(duì)推動(dòng)國(guó)家知識(shí)創(chuàng)新體系建設(shè)、提高家電噪聲控制水平、促進(jìn)科學(xué)技術(shù)向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化都有重要的意義。

中科院聲學(xué)所與科龍集團(tuán)決定發(fā)揮各自在技術(shù)和市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展長(zhǎng)期的真誠(chéng)合作，共同研究家電噪聲和振動(dòng)控制技術(shù)并加以應(yīng)用。雙方合作建立的“中國(guó)科學(xué)院聲學(xué)研究所科龍聲學(xué)實(shí)驗(yàn)室”（下稱“聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”），分別設(shè)于北京中關(guān)村的中國(guó)科學(xué)院聲學(xué)研究所和廣東順德的科龍集團(tuán)公司內(nèi)，統(tǒng)一掛牌?！奥?lián)合實(shí)驗(yàn)室”每年根據(jù)市場(chǎng)需求設(shè)立研究課題或技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目，完成后可申請(qǐng)或接受社會(huì)課題以擴(kuò)大影響。中科院聲學(xué)所在與科龍集團(tuán)合作期內(nèi)不得再與家電行業(yè)其他單位建立類似產(chǎn)品的聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室和類似項(xiàng)目合作。

中科院聲學(xué)所是國(guó)內(nèi)實(shí)力最強(qiáng)的噪聲控制技術(shù)研究單位，全所共有科研人員700多人，其中中國(guó)科學(xué)院院士就有5人。與企業(yè)合作建立實(shí)驗(yàn)室，在聲學(xué)所的歷史上是第一次。通過(guò)合作，可以促進(jìn)聲學(xué)所的科研成果迅速向現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，促使聲學(xué)所的科研人員走出“象牙塔”，直接與企業(yè)技術(shù)人員密切合作，改變過(guò)去科研工作特別是應(yīng)用研究偏離企業(yè)和社會(huì)需求的狀況。聲學(xué)所將借此開(kāi)始全面系統(tǒng)地進(jìn)入家電領(lǐng)域的噪聲和振動(dòng)控制研究。

科龍集團(tuán)是中國(guó)最大的制冷家電企業(yè)集團(tuán)，主要生產(chǎn)冰箱、空調(diào)和冷柜，擁有“科龍”、“容聲”、“華寶”、“三洋科龍”等多個(gè)品牌。“容聲”牌冰箱和“科龍”牌空調(diào)都是中國(guó)家電行業(yè)的名牌產(chǎn)品。容聲冰箱連續(xù)8年產(chǎn)銷量穩(wěn)居全國(guó)同行業(yè)第一位，科龍空調(diào)連續(xù)6年在全國(guó)空調(diào)質(zhì)量檢測(cè)中名列前茅?？讫埞緦?duì)產(chǎn)品噪聲的控制能力在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先水平，產(chǎn)品噪聲低于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，但技術(shù)無(wú)止境，科龍追求精益求精的境界?？讫埣瘓F(tuán)幾年來(lái)一直堅(jiān)持“科技領(lǐng)先，質(zhì)量取勝”的經(jīng)營(yíng)方針，特別是重視科學(xué)技術(shù)的研究、開(kāi)發(fā)與運(yùn)用?？讫埣瘓F(tuán)在日本設(shè)立了研究所，在公司內(nèi)部建立了一套適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的技術(shù)創(chuàng)新體系，共有工程技術(shù)人員2000余人，確?？讫埣瘓F(tuán)始終站在科學(xué)的前沿陣地，保持長(zhǎng)遠(yuǎn)的科技競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在，科龍集團(tuán)與中科院聲學(xué)所建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，是提高噪聲控制技術(shù)水平的最佳捷徑，能夠在較短的時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)噪聲控制技術(shù)的制高點(diǎn)，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使科龍集團(tuán)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

思考題

1．結(jié)合案例內(nèi)容和相關(guān)背景資料，分析中科院聲學(xué)所和科龍集團(tuán)建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室的基本戰(zhàn)略考

慮和戰(zhàn)略意義。

2．從科龍集團(tuán)的角度，結(jié)合案例內(nèi)容和相關(guān)背景資料分析聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室可能會(huì)給科龍集團(tuán)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)。

第五篇：國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的成功模式

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的成功模式

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在新的世紀(jì)到來(lái)之際，世界經(jīng)濟(jì)正處于重大轉(zhuǎn)折時(shí)期，經(jīng)濟(jì)的全球化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的時(shí)代潮流。

面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)和跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)，面對(duì)中國(guó)加入WTO的現(xiàn)實(shí)，中國(guó)的企業(yè)只有順應(yīng)時(shí)代的潮流，勇敢面對(duì)世界，迎接挑戰(zhàn)，積極參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，才能不斷提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展。

經(jīng)過(guò)20年的改革開(kāi)放，我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力明顯增強(qiáng)，在一些領(lǐng)域已經(jīng)具備了參與國(guó)際分工和競(jìng)爭(zhēng)的能力。以海爾等為代表的一批優(yōu)秀企業(yè)，已經(jīng)先行一步，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面，進(jìn)行了大膽的嘗試和積極的探索，取得了較大的進(jìn)展。及時(shí)地學(xué)習(xí)、研究這些企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)、遇到的問(wèn)題以及解決的辦法，探索其中的規(guī)律性，以便使更多的企業(yè)少走彎路，用盡量少的代價(jià)和盡快的速度提高我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是本文的目的。

筆者近一年來(lái)對(duì)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較早、取得了一些成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查。這些企業(yè)包括青島啤酒、海爾、海信、雙星、澳柯瑪、上海廣電（集團(tuán)）、上海華源集團(tuán)、上海牙膏廠有限公司、上海貝爾以及廣東美的集團(tuán)、廣東格蘭仕（企業(yè)集團(tuán)）公司等。

根據(jù)上述企業(yè)多年的實(shí)際探索與經(jīng)驗(yàn)，可以將國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的成功模式，劃分為三種類型：創(chuàng)牌戰(zhàn)略模式、貼牌戰(zhàn)略模式以及創(chuàng)牌與貼牌戰(zhàn)略并舉的模式。

一、創(chuàng)牌戰(zhàn)略模式

以海爾、青啤為代表的一批大型企業(yè)，他們以創(chuàng)國(guó)際知名品牌、建立國(guó)際化企業(yè)、早日進(jìn)入世界500強(qiáng)為目標(biāo)，在與外國(guó)跨國(guó)公司的較量中，不斷提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力。在這一方面，海爾集團(tuán)最具代表性。海爾在17年來(lái)的發(fā)展中，為把“Haier”打造成國(guó)際知名品牌傾注了全部心血。

海爾集團(tuán)公司是在1984年成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融等領(lǐng)域于一體的綜合性國(guó)有特大型企業(yè)。在創(chuàng)“海爾世界知名品牌”的思想指導(dǎo)下，通過(guò)實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略三個(gè)階段的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，從一個(gè)負(fù)債147萬(wàn)元的虧損企業(yè)迅速成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)全行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)。2000年海爾的全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到406億元，出口創(chuàng)匯2.8億美元，利稅30億元，產(chǎn)品出口到162個(gè)國(guó)家和地區(qū)。目前，海爾已經(jīng)在海外投資建廠，正在著手構(gòu)筑全球框架，爭(zhēng)取早日進(jìn)入全球500強(qiáng)，建成大型跨國(guó)公司。

17年來(lái)，海爾堅(jiān)持“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”、“國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌”等經(jīng)營(yíng)理念，始終把“創(chuàng)中國(guó)的世界名牌”當(dāng)做企業(yè)的發(fā)展方向。為我國(guó)企業(yè)創(chuàng)立世界名牌探索了成功的經(jīng)驗(yàn)。

海爾名牌戰(zhàn)略的實(shí)施，經(jīng)歷了從量變到質(zhì)變，從質(zhì)變到飛躍的四個(gè)階段。同時(shí)，這四個(gè)階段也是海爾從創(chuàng)中國(guó)名牌到創(chuàng)世界名牌的過(guò)程。海爾實(shí)施的名牌戰(zhàn)略有以下的做法和特點(diǎn)：第一，堅(jiān)持質(zhì)量和技術(shù)的高起點(diǎn)。海爾從1985年起，不斷地從發(fā)達(dá)國(guó)家引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和管理，并堅(jiān)持在消化吸收的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，使自己領(lǐng)先于其他企業(yè)。

第二，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理。多年來(lái)，海爾一直致力于生產(chǎn)具有國(guó)際品質(zhì)的產(chǎn)品，努力使產(chǎn)品質(zhì)量早日與國(guó)際接軌。海爾把品質(zhì)看成是產(chǎn)品的生命線，是國(guó)際市場(chǎng)的入場(chǎng)券和通行證，認(rèn)為只有具有國(guó)際化的品質(zhì)，產(chǎn)品才有可能進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。嚴(yán)格的質(zhì)量管理使得員工的素質(zhì)有了質(zhì)的提高，在全廠員工中樹(shù)立了“不合格的產(chǎn)品就是廢品”和“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”的觀念。1993年，在德國(guó)的《TEST》（檢測(cè)）雜志對(duì)德國(guó)市場(chǎng)上銷售的進(jìn)口家電的抽查結(jié)果報(bào)告中，海爾冰箱獲得了8個(gè)“＋”，在受檢的冰箱中名列質(zhì)量第一名，比德國(guó)、日本、意大利的冰箱評(píng)價(jià)還高。目前，海爾已經(jīng)通過(guò)美國(guó)UL、德國(guó)VDE、加拿大CAS、澳大利亞SAA、中東SAA等10余項(xiàng)國(guó)際認(rèn)證，是我國(guó)取得國(guó)際認(rèn)證最多的企業(yè)。這為海爾的產(chǎn)品走向世界領(lǐng)到了通行證。海爾的產(chǎn)品，已經(jīng)得到了眾多國(guó)外消費(fèi)者的認(rèn)可和喜愛(ài)。

第三，堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新。海爾始終保持產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量上的發(fā)展與創(chuàng)新，做到“生產(chǎn)一代，研制一代、構(gòu)思一代”，平均每年開(kāi)發(fā)出200多種新產(chǎn)品。目前，海爾的科研中心聚集了一大批有豐富經(jīng)驗(yàn)的科研開(kāi)發(fā)人員，擁有最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)，“產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室”已經(jīng)同世界接軌，并取得了美國(guó)UL和加拿大ESA等認(rèn)證機(jī)構(gòu)的“數(shù)據(jù)認(rèn)可”。海爾的無(wú)氟冰箱通過(guò)環(huán)保ISO14001國(guó)際認(rèn)證，海爾是中國(guó)第一家通過(guò)此項(xiàng)認(rèn)證的會(huì)員。環(huán)保冰箱被世界環(huán)保組織譽(yù)為“世界多一個(gè)海爾，地球就多一分安全”的產(chǎn)品，在美國(guó)、印度引起轟動(dòng)。海爾空調(diào)變頻技術(shù)在巴黎、米蘭等地舉行的技術(shù)博覽會(huì)上形成海爾沖擊波。

早在1990年，海爾就開(kāi)始向國(guó)外出口產(chǎn)品。他們以戰(zhàn)略的眼光和超前的觀念推出了三個(gè)“三分之一”的戰(zhàn)略，即國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)內(nèi)銷售1/3，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)外銷售1/3，國(guó)外生產(chǎn)、國(guó)外銷售1/3。目前，海爾已經(jīng)在海外發(fā)展了62個(gè)經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)絡(luò)達(dá)38000多個(gè)，產(chǎn)品出口到162個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在出口地區(qū)的分布上，海爾產(chǎn)品出口的重點(diǎn)是歐美地區(qū)，其中歐美國(guó)家占60%，日本占20%，東南亞占16%，其他地區(qū)占4%。出口到歐美國(guó)家的產(chǎn)品以冰箱、空調(diào)為主，其中在美國(guó)，180升以下的冰箱市場(chǎng)份額中，海爾占到30%。從1995年起，海爾以本土化生產(chǎn)、本土化設(shè)計(jì)和本土化銷售為目標(biāo)，著手在海外投資建廠，構(gòu)筑全球框架，努力爭(zhēng)取成為世界跨國(guó)公司。目前已在美國(guó)、菲律賓、馬來(lái)西亞、伊朗等地建設(shè)了10個(gè)生產(chǎn)廠，另外還有8個(gè)正在建設(shè)之中。在中東的迪拜和德國(guó)分別建立了國(guó)際物流中心。同時(shí)，已在美國(guó)洛杉磯、硅谷、法國(guó)里昂、荷蘭阿姆斯特丹、加拿大蒙特利爾、日本東京設(shè)立了6個(gè)設(shè)計(jì)分部，在韓國(guó)漢城、澳大利亞悉尼、中國(guó)臺(tái)灣、香港設(shè)立了10個(gè)信息中心。

美國(guó)《家電》雜志，2001年第三期公布了全球排名前十位的家電制造企業(yè)，海爾超過(guò)日本公司入選第九位。這標(biāo)志著中國(guó)的家電企業(yè)實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，跨入了世界家電企業(yè)的第一集團(tuán)。排行榜前8名的是惠而浦、伊萊克斯、通用電器、松下、西門子、美泰克、夏普和東芝?？梢?jiàn)，海爾已能夠與這些百年巨子并肩而立。

外國(guó)跨國(guó)公司在搶占中國(guó)市場(chǎng)的過(guò)程中，大都經(jīng)歷了一個(gè)從技術(shù)輸出到資本輸出再到品牌輸出的過(guò)程。在世界進(jìn)入21世紀(jì)的今天，經(jīng)濟(jì)的全球化必然也是品牌的全球化的過(guò)程。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的品牌發(fā)展成為全球化品牌時(shí)，就意味著更加廣闊的市場(chǎng)、大批忠實(shí)的顧客群以及良好的企業(yè)與國(guó)家形象。目前，我國(guó)已有一批像海爾這樣的企業(yè)，制定了下一步的發(fā)展目標(biāo)，即在5～10年內(nèi)，創(chuàng)建國(guó)際企業(yè)，創(chuàng)立世界名牌。

海爾的發(fā)展歷程表明，創(chuàng)國(guó)際名牌的道路是艱辛的和長(zhǎng)期的，同時(shí)也是需要具備一定條件的。

二、貼牌戰(zhàn)略模式

以廣東格蘭仕（企業(yè)集團(tuán)公司）為代表的一批新興企業(yè)，充分發(fā)揮企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，通過(guò)OEM（貼牌）方式，使產(chǎn)品走向國(guó)際市場(chǎng)，創(chuàng)出了另一條國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的成功之路。

格蘭仕以典型的貼牌生產(chǎn)起家，在短短的七年時(shí)間內(nèi)，從一個(gè)不知名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，發(fā)展成為全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。目前，格蘭仕公司生產(chǎn)的微波爐，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)75%，國(guó)際市場(chǎng)占有率也已達(dá)到35%。格蘭仕集團(tuán)還擁有全球最大的豪華電飯煲生產(chǎn)基地之一，具備1200萬(wàn)只的豪華電飯煲年生產(chǎn)能力，市場(chǎng)占有率已經(jīng)位列中國(guó)第三名。2000年銷售收入達(dá)57億元。產(chǎn)品暢銷全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，2000年出口創(chuàng)匯2.0億美元，名列家電行業(yè)前列。

有些企業(yè)面對(duì)國(guó)外跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)常常信心不足。認(rèn)為作為發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，與國(guó)外跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論在科技水平、企業(yè)規(guī)模、資金實(shí)力和品牌效應(yīng)等各方面，都存在著巨大的差距，因而顧慮重重，缺乏信心。這些企業(yè)的目光只局限在絕對(duì)優(yōu)勢(shì)上，忽略了比較優(yōu)勢(shì)。

在經(jīng)濟(jì)全球一體化的分工中，格蘭仕集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)們不僅看到了自己與外國(guó)對(duì)手的差距，同時(shí)，還找到了自身的比較優(yōu)勢(shì)。從企業(yè)外部看，格蘭仕具有三大優(yōu)勢(shì)：獨(dú)一無(wú)二的巨大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，廣東豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)以及順德市家電產(chǎn)業(yè)配套優(yōu)勢(shì)。這是任何一家外國(guó)公司所不具備的。從企業(yè)內(nèi)部看，格蘭仕擁有勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)和其帶來(lái)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。格蘭仕看到，像微波爐這樣的家電制造業(yè)，歐美企業(yè)和日、韓企業(yè)在勞動(dòng)力制造成本上很難與中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；在歐美家電企業(yè)中，員工的平均年齡在40歲以上，一周工作4～5天，每天工作6小時(shí)；而在格蘭仕員工平均年齡30歲以下，每天實(shí)行三班制，24小時(shí)開(kāi)工，同樣一條生產(chǎn)線，到了格蘭仕就等于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線；此外，雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等都不可同日而語(yǔ)，單在人工成本方面，格蘭仕比歐美企業(yè)低十幾倍甚至幾十倍。相比之下，在全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工中，格蘭仕的優(yōu)勢(shì)得天獨(dú)厚。

憑借著勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，格蘭仕實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。格蘭仕的規(guī)模優(yōu)勢(shì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)方面。據(jù)分析，100萬(wàn)臺(tái)是單間工作微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)到1200萬(wàn)臺(tái)，遙遙領(lǐng)先于全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低，使其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的價(jià)格，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。大規(guī)模、低成本，已經(jīng)成為格蘭仕在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的重要原因。

格蘭仕的規(guī)模還表現(xiàn)在銷售、科研和管理等多個(gè)方面。有人曾經(jīng)做過(guò)一道簡(jiǎn)單的算術(shù)題，在研發(fā)方面投入1億元，若企業(yè)年產(chǎn)能力僅為10萬(wàn)臺(tái)，則單機(jī)研發(fā)成本是1000元；若企業(yè)生產(chǎn)能力為每年1000萬(wàn)臺(tái)，那么，單機(jī)研發(fā)成本僅10元；兩者差異990元。公司副總裁俞堯昌說(shuō)，格蘭仕去年投入的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)2億元人民幣，但是分?jǐn)偟?200萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品中，實(shí)際上每臺(tái)增加的成本不足20元。不出兩年，格蘭仕微波爐就成功地奪占了日韓同行們?cè)械拇罅渴袌?chǎng)空間。

多年來(lái)，格蘭仕堅(jiān)持在其規(guī)?；a(chǎn)的基礎(chǔ)上不斷調(diào)低其產(chǎn)品出廠價(jià)。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕把出廠價(jià)定在規(guī)模80萬(wàn)臺(tái)企業(yè)的成本價(jià)以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到400萬(wàn)臺(tái)時(shí)，把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下，當(dāng)現(xiàn)在格蘭仕形成1200萬(wàn)臺(tái)生產(chǎn)能力時(shí)，又把出廠價(jià)再一次下調(diào)，使其出廠價(jià)降低到規(guī)模為500萬(wàn)臺(tái)企業(yè)的成本價(jià)以下。在微波爐行業(yè)，格蘭仕“做大、做強(qiáng)、做精、做透”的專業(yè)化戰(zhàn)略思想幾乎無(wú)人不曉。這種做法使其在微波爐行業(yè)內(nèi)成為了領(lǐng)先者。

2000年，格蘭仕率先提出“要做全球最大的家電生產(chǎn)制造中心”。格蘭仕做出這種戰(zhàn)略選擇是經(jīng)過(guò)深思熟慮的。

第一，選擇貼牌戰(zhàn)略有利于發(fā)揮企業(yè)低成本的比較優(yōu)勢(shì)。

格蘭仕認(rèn)為，豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力是中國(guó)企業(yè)所獨(dú)具的資源優(yōu)勢(shì)，這也就決定了中國(guó)的企業(yè)在生產(chǎn)制造方面具有很大的發(fā)展空間。目前，發(fā)達(dá)國(guó)家制造成本不斷提高，制造中心正不斷外移，中國(guó)如果不抓住機(jī)會(huì)，實(shí)際上就會(huì)錯(cuò)過(guò)發(fā)揮自己比較優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。日本、韓國(guó)在二戰(zhàn)后也是從制造業(yè)起步，最終成就了現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。另外，制造業(yè)是一條環(huán)環(huán)相扣的價(jià)值鏈，研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存、運(yùn)輸、營(yíng)銷、服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可。對(duì)一個(gè)企業(yè)甚至一個(gè)國(guó)家來(lái)講，不可能在所有的環(huán)節(jié)同時(shí)最具競(jìng)爭(zhēng)力，所以，格蘭仕努力圍繞著成本下功夫，走規(guī)?；?、集約化道路，在自己所熟悉的領(lǐng)域做大、做強(qiáng)。在格蘭仕看來(lái)，正是在正確定位了自身的比較優(yōu)勢(shì)之后，才作出了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇：融入全球微波爐產(chǎn)業(yè)鏈的分工之中，并成為該產(chǎn)品全球產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)擁有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

第二，選擇貼牌戰(zhàn)略是企業(yè)的資源條件和現(xiàn)實(shí)能力決定的。

格蘭仕認(rèn)為，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，必須考慮自身生產(chǎn)力發(fā)展水平以及國(guó)內(nèi)資源狀況。在中國(guó)家電企業(yè)中，格蘭仕并不具備長(zhǎng)虹、海爾那樣在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的品牌優(yōu)勢(shì)，也不具備生產(chǎn)彩電、冰箱等大型家用電器的技術(shù)根底，近期也無(wú)力建造自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，在當(dāng)代社會(huì)化大生產(chǎn)的條件下，企業(yè)之間必須講求協(xié)作，講求配套。格蘭仕的目標(biāo)是融入全球微波爐產(chǎn)業(yè)鏈的分工之中，成為該產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)擁有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

目前，格蘭仕微波爐在歐美返修率最低，價(jià)格也最低。就連許多國(guó)際知名品牌企業(yè)，也覺(jué)得自己在“生產(chǎn)”方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如格蘭仕，于是他們紛紛與格蘭仕聯(lián)手合作，把自己的大量先進(jìn)的生產(chǎn)線搬到中國(guó)來(lái)，讓格蘭仕統(tǒng)一“生產(chǎn)”，他們負(fù)責(zé)產(chǎn)品的推廣。結(jié)果，格蘭仕沒(méi)有投入一分錢的廣告費(fèi)，就把自己的產(chǎn)品輕松打進(jìn)了歐美市場(chǎng)。目前與格蘭仕有OEM關(guān)系的國(guó)際知名品牌已有80多個(gè)。

在前不久舉行的世界最大的家電博覽會(huì)，即法國(guó)巴黎家電展期間，法國(guó)媒體紛紛報(bào)道了目前世界上最大的微波爐專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)格蘭仕絕對(duì)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，遙遙領(lǐng)先于同行業(yè)。這些報(bào)道提到，世界上微波爐年產(chǎn)過(guò)百萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)排名依次為中國(guó)格蘭仕、日本夏普、韓國(guó)三星、日本松下、美國(guó)惠而浦、美國(guó)萬(wàn)能、韓國(guó)金星、韓國(guó)大宇、日本三洋。目前，格蘭仕的產(chǎn)銷規(guī)模相當(dāng)于幾個(gè)“世界第二”的總和。歐、美、日、韓同行業(yè)的專家們普遍認(rèn)為，微波爐世界已屬于格蘭仕。

第三，企業(yè)的發(fā)展是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。

格蘭仕選擇“做貼牌”，是由企業(yè)目前的資源優(yōu)勢(shì)與現(xiàn)有能力決定的。格蘭仕的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是創(chuàng)出自己的品牌。由于有前期OEM工作的強(qiáng)力推進(jìn)，以及在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的優(yōu)秀表現(xiàn)，越來(lái)越多的國(guó)外銷售商和消費(fèi)者了解了格蘭仕的實(shí)力。羅馬尼亞、法國(guó)的一些經(jīng)銷商，甚至自己主動(dòng)花錢進(jìn)行格蘭仕品牌推廣。同時(shí)，格蘭仕也抓住時(shí)機(jī)大力宣傳，增加品牌影響力。事實(shí)證明，這種品牌滲透屢見(jiàn)成效。1997～1999年，在產(chǎn)品的出口總量中，格蘭仕的自有品牌與OEM之比從1:9到3:7再到4:6，逐年上升。

當(dāng)前，外國(guó)跨國(guó)公司在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面大多是“啞鈴型”結(jié)構(gòu)，兩頭（研發(fā)、營(yíng)銷）大，中間（生產(chǎn)制造）小。格蘭仕以兩頭小中間大的橄欖型模式與跨國(guó)公司的啞鈴型模式形成了很強(qiáng)的互補(bǔ)關(guān)系，體現(xiàn)出我國(guó)資源方面的特點(diǎn)，突出了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使格蘭仕作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展型國(guó)家中的企業(yè)，巧妙地避開(kāi)了與外國(guó)巨型跨國(guó)公司的正面交鋒，從而在實(shí)力懸殊的情況下，找到了企業(yè)生存機(jī)遇和巨大的發(fā)展空間，等企業(yè)實(shí)力強(qiáng)大后，再與外國(guó)企業(yè)開(kāi)展正面交鋒。這正體現(xiàn)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)藝術(shù)，即把勞動(dòng)密集型的制造業(yè)作為向世界知名企業(yè)發(fā)展的跳板，引導(dǎo)企業(yè)最終走向成功的彼岸。

在一些人看來(lái)，企業(yè)應(yīng)該自創(chuàng)品牌而不應(yīng)該做貼牌，因?yàn)樽鲑N牌是受外國(guó)人剝削，使國(guó)人臉上無(wú)光。格蘭仕的做法表明，當(dāng)企業(yè)的條件不成熟時(shí)，不妨先做貼牌，做貼牌的過(guò)程可以全方位提升企業(yè)的素質(zhì)，吸收大量勞動(dòng)力就業(yè)，并為以后自創(chuàng)品牌奠定基礎(chǔ)。

格蘭仕通過(guò)發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，在多年探索的基礎(chǔ)上創(chuàng)出了一條國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的新模式，它的做法很有代表性。目前我國(guó)有一批企業(yè)正在通過(guò)實(shí)施貼牌戰(zhàn)略而成功地走上了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的道路。

三、創(chuàng)牌＋貼牌模式

以青島雙星集團(tuán)為代表的一批企業(yè)，將上述兩種模式相結(jié)合，成功地創(chuàng)建了第三種模式。所謂第三種模式，是指在不同的市場(chǎng)使用不同的戰(zhàn)略，即在美國(guó)市場(chǎng)上實(shí)施“貼牌戰(zhàn)略”，在其他國(guó)家實(shí)施“創(chuàng)牌戰(zhàn)略”。

雙星集團(tuán)的前身是青島橡膠九廠，1983年主動(dòng)進(jìn)入市場(chǎng)。20年來(lái)，遵循市場(chǎng)規(guī)律和行業(yè)規(guī)律，保持了高速、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。2000年銷售收入27億元，創(chuàng)利2億元，出口創(chuàng)匯5000萬(wàn)美元，資產(chǎn)達(dá)到26億元。雙星品牌價(jià)值達(dá)到50.5億元。如今，雙星是中國(guó)制鞋業(yè)品牌價(jià)值第一、科技含量第一、市場(chǎng)占有率第一、銷售網(wǎng)絡(luò)第一、出口創(chuàng)匯第一的名牌企業(yè)，是制鞋業(yè)中唯一可與世界名牌相抗衡的中國(guó)企業(yè)。近年來(lái)，制鞋業(yè)重心正向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移，中國(guó)已成為被廣泛關(guān)注的制鞋加工中心和銷售中心。雙星集團(tuán)作為世界上實(shí)際生產(chǎn)規(guī)模最大的制鞋企業(yè)集團(tuán)，是制鞋業(yè)中第一家被列為國(guó)家“重點(diǎn)支持和發(fā)展的名牌出口商品”企業(yè)。

隨著耐克、阿迪達(dá)斯等眾多國(guó)際名牌大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，雙星的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)不得不在國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)上同時(shí)進(jìn)行。在品牌的運(yùn)作上，雙星集團(tuán)實(shí)行的是創(chuàng)牌與貼牌并舉的戰(zhàn)略。在國(guó)際市場(chǎng)上，雙星產(chǎn)品出口到美國(guó)、日本、匈牙利、阿聯(lián)酋、韓國(guó)、南非、俄羅斯、新加坡等100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中80%出口到美國(guó)。出口美國(guó)的產(chǎn)品多采用貼牌方式，在銷售過(guò)程中使用沃爾瑪、派利斯、EXO、菲拉等國(guó)際品牌。向南非、俄羅斯和新加坡等國(guó)出口的產(chǎn)品，則使用雙星品牌。前一種方式可以盡快收回現(xiàn)金，迅速打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)小。后一種方式有利于擴(kuò)大企業(yè)自身產(chǎn)品的知名度，為將來(lái)創(chuàng)全球知名品牌奠定基礎(chǔ)。目前，雙星產(chǎn)品的出口已占總產(chǎn)量的40%～60%。去年，美國(guó)最大的鞋業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)商PSS公司總裁絲蒂文·道格拉斯先生來(lái)到青島雙星集團(tuán)，拿來(lái)兩千萬(wàn)美元的訂單，感謝雙星集團(tuán)連續(xù)六年來(lái)的友好合作，并對(duì)雙星集團(tuán)的負(fù)責(zé)人說(shuō)“你們是世界上最好的工廠”。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，雙星旅游鞋市場(chǎng)的綜合占有率、銷售份額、市場(chǎng)覆蓋面分別為18.86%、23.87%和15.51%，均居全行業(yè)第一位，大大領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)其他品牌和洋品牌。雙星目前已不再擴(kuò)大企業(yè)自身在鞋業(yè)方面的制造能力，而轉(zhuǎn)為采用貼牌生產(chǎn)方式；選擇國(guó)內(nèi)符合雙星品牌要求的企業(yè)，為雙星做貼牌生產(chǎn)，雙星集團(tuán)總部只在設(shè)計(jì)和質(zhì)量方面進(jìn)行控制，以此降低投入和成本，充分發(fā)揮雙星品牌的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大影響。

雙星集團(tuán)的做法，體現(xiàn)了戰(zhàn)略的靈活性，不失為是一種成功的探索。

戰(zhàn)略本身沒(méi)有好壞之分，關(guān)鍵在于是否能夠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，指導(dǎo)企業(yè)走向成功。

我國(guó)幅員遼闊，人口眾多，地區(qū)之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡。由于企業(yè)所處的環(huán)境、地域、行業(yè)各不相同，再加上每個(gè)企業(yè)自身的歷史、特點(diǎn)、優(yōu)劣勢(shì)不同，這就決定了全國(guó)的企業(yè)不可能采取統(tǒng)一的模式，多種模式并存是長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式選擇上的客觀必然。我們既不應(yīng)強(qiáng)求格蘭仕等企業(yè)超出目前客觀條件的允許去實(shí)施創(chuàng)牌戰(zhàn)略，也不應(yīng)強(qiáng)迫海爾、雙星等企業(yè)放棄創(chuàng)名牌的努力，屈尊于為外國(guó)公司作貼牌。不論是政府、媒體還是理論界都應(yīng)當(dāng)尊重企業(yè)自身的選擇。因?yàn)樵谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，只有企業(yè)才是真正的行為主體，它們有能力根據(jù)自身的條件去選擇適合自己特點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的道路。