第一篇：STAR面試法的簡單舉例說明及操作

招聘面試 如何讓你看人不走眼

面試時(shí)，考官通常根據(jù)應(yīng)聘者過去做過什么、做得怎么樣，來預(yù)見他進(jìn)入公司后的工作表現(xiàn)。詢問過去要講究方法，“星星”面試法,即行為事件法——“STAR”是最常用的：“S”是situation，情景：“T”是target，目標(biāo)：“A”是action，行動(dòng)：“R”是result.用這個(gè)面試法能很快挖掘出應(yīng)聘者過去所做過的事情。

先問情景(situation)：“以前是在什么情況下做這件事的?”

然后問目標(biāo)(target)：“能不能告訴我你做這件事的目的是什么?”

接下來問行動(dòng)(action)：“你為了做這件事情采取了哪些行動(dòng)?”

最后問結(jié)果(result)。

例，有的應(yīng)聘者會(huì)說：“我在原來的公司是銷售冠軍，銷售量排名幾乎一直是第一位?！焙芏嗾衅附?jīng)理、部門經(jīng)理會(huì)聽了很滿意：“不錯(cuò)，這個(gè)人是銷售冠軍哪?！钡珜θ肆Y源專家而言，這個(gè)回答沒有任何意義，用人單位從中得不到任何信息。應(yīng)聘者說：“我一直銷售很好。”面試官就要追問：“你以前是在什么情景下銷售做得好呢?公司的氛圍怎么樣?產(chǎn)品怎么樣?銷售的區(qū)域需求量怎么樣?”然后再問：“你采取了什么行動(dòng)來保證銷售額?是經(jīng)常拜訪客戶、組織專家演講?還是運(yùn)氣好、產(chǎn)品好?”最后要問結(jié)果，如果他說“我是公司最好的銷售員之一”，就要問他：“你們公司有幾個(gè)銷售人員?有什么指標(biāo)來判斷你是最好的銷售之一?你的銷售到底是第一，還是第二，具體的銷售額是多少?”不斷地追問過去所發(fā)生的事情，才能把應(yīng)聘者過去的行為表現(xiàn)問出來。

辨別面試的真話與謊言現(xiàn)在的應(yīng)聘者掌握了很多面試技巧，招聘者要想知道他說的是事實(shí)還是謊言有四個(gè)訣竅：第一、如果應(yīng)聘者所說是事實(shí)，通常會(huì)采用第一人稱，用“我??”來開場;第二、說話時(shí)會(huì)顯得很有信心;第三、他的眼神會(huì)直視招聘人員，公開地交流;第四、說話的內(nèi)容明顯和簡歷上的內(nèi)容相符，或者和你掌握的有關(guān)他原公司的內(nèi)容相符，這時(shí)，我們基本可以判斷，這個(gè)人所說是事實(shí)。

相反，我們怎樣來發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者在撒謊呢?即使他答得非常流利、編造得非常好，也會(huì)有跡象可循。第一、同樣的話總是來回說，比如說來繞去都在說自己銷售好，不能一針見血講清楚，這就有可能在撒謊。第二、在舉止和言語上有明顯的遲疑。問他去年有沒有和經(jīng)理鬧過矛盾?溝通有沒有問題?他馬上就愣住了，遲疑：“這個(gè)，那個(gè)，有過??”然后才開始講，這極有可能是在編造一個(gè)故事。第三、應(yīng)聘者比較傾向于夸大自我，通常會(huì)說：“我一貫都很細(xì)心、一直都很努力、我是最好的銷售之

一、我經(jīng)常受經(jīng)理表揚(yáng)??”因?yàn)樗麤]有實(shí)例可講，所以經(jīng)常會(huì)說自己是最好的。應(yīng)聘者如果回答得太流暢，就極有可能是從某本面試技巧書上抄襲的，如果中途打斷他，他就會(huì)接不上，這是一個(gè)很明顯的特征。不管應(yīng)聘者說得怎么樣，作為正常人總會(huì)有一些非語言的行為，比如手勢、表情、姿勢等，都會(huì)泄露其內(nèi)心的秘密，證明他是在說謊還是在陳述事實(shí)。在日常生活中我們可以發(fā)現(xiàn)，和一個(gè)正常人談話時(shí)，如果他的眼神游移不定、左右亂轉(zhuǎn)，或者眼睛不自覺地微微往左上方或右上方看，他就可能是在撒謊或編造事情。說真話的人會(huì)很直接地看著你，眼

神坦誠可信。

身體姿勢也很有講究，有的應(yīng)聘者會(huì)來回搓手、拽衣領(lǐng)、摸衣角，這都不一定是在撒謊，而是因?yàn)榫o張。但是，如果一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者因?yàn)橐粋€(gè)問題而突然改變了原來很舒服的姿勢，比如，蹺著的二郎腿突然放下、背靠著椅子忽然坐直，就有可能是他沒有準(zhǔn)備這個(gè)問題的答案，不知該如何回答，可能要編造、撒謊或者為了答題而回答。

觀察手勢也是一個(gè)好辦法，有人一撒謊就摸鼻子，有人會(huì)摸下巴，左顧右盼，有人為了掩飾內(nèi)心的慌張，手勢過快，明顯跟自己的語速不符，這可能是他在臨時(shí)編造答案。面部表情如何判斷，有時(shí)是憑個(gè)人感覺的。有一次，我問一位應(yīng)聘者：“你能不能舉例告訴我，你在上一家公司和你的直接老板是如何溝通?”我的用意是想看他在溝通方面有沒有問題。他很快地回答：“我和經(jīng)理之間一直溝通得非常好，我們定期開會(huì)，有什么問題我也會(huì)直接去問他?！彼f得非常流暢，如果我閉著眼，他的話會(huì)讓我感覺到這個(gè)人和他的經(jīng)理真的溝通得非常好，但是，我發(fā)現(xiàn)他的面部表情很凝重，很憤恨，和他所說的完全不一致。我接著問：“溝通再好也有疏忽的時(shí)候，你能不能給我舉一個(gè)你和你的經(jīng)理吵架的例子?”他立刻開始了對原來經(jīng)理的抱怨，這一個(gè)問題打開了他的“閘門”，也證實(shí)了他的面部表情說的是真話，口里說的是謊言，他之所以說“溝通好”，是因?yàn)樗乐骺脊傧Ｍ牭剿@么說。面試時(shí)，就需要注意這一關(guān)鍵：一定要看著應(yīng)聘者，觀察他各個(gè)微小表情動(dòng)作，非語言線索往往最能暴露問題。

有些問題在面試中是需要避免的。

第一、不要問類似“在??情況下，你通常會(huì)??”這樣的問題，這種問題是讓應(yīng)聘者做命題作文，等于白問。

比如，你問應(yīng)聘者：“在精神壓力緊張的情況下，你通常會(huì)做什么?”應(yīng)聘者會(huì)回答：“我在壓力緊張情況下，通常會(huì)先做好計(jì)劃，先分析，看看緊張來自哪里，再針對它采取措施?！贝鸢阜浅Ｍ昝溃欠裾娴氖沁@么做的呢?你不會(huì)知道。

第二，問應(yīng)聘者“你未來三到五年有什么計(jì)劃?”這個(gè)問題的意義不大，也是命題作文在面試中，追問是很重要的一個(gè)過程。尤其是在他論述一個(gè)行為過程的時(shí)候，面試人員要仔細(xì)聽，就與招聘崗位相關(guān)的事件或者能力要求，結(jié)合所述案例進(jìn)行“刨根問底”的追問，力求讓整個(gè)故事鏈條完整，得到應(yīng)有的效果或者是面試人員想知道的結(jié)果。

第二篇：行為面試法STAR分別代表

行為面試法STAR分別代表:

“STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目標(biāo);“A”是action，行動(dòng);“R”是result。用這個(gè)面試法能很快挖掘出應(yīng)聘者過去所做過的事情。先問情景（situation）:“以前是在什么情況下做這件事的？”然后問目標(biāo)（target）:“能不能告訴我你做這件事的目的是什么？”接下來問行動(dòng)（action）:“你為了做這件事情采取了哪些行動(dòng)？”最后問結(jié)果（result）。什么是行為面試法－STAR呢？

行為面試法（Behavioural—based Interview）

行為面試法的理論基礎(chǔ)很簡單，一句話就可以概括：一個(gè)人過去的行為可以預(yù)測這個(gè)人將來的行為。行為面試法的目的也很直接，就是要對應(yīng)聘者過去的行為進(jìn)行全方位的了解，從而預(yù)測應(yīng)聘者能否適合新的崗位。統(tǒng)計(jì)表明，行為面試法比傳統(tǒng)的面試方法，如結(jié)構(gòu)化面試法（Structural Interview）在衡量應(yīng)聘者的經(jīng)驗(yàn)和能力方面更準(zhǔn)確?；谛袨槊嬖嚪ㄗ鞒龅恼腥藳Q定準(zhǔn)確率高達(dá)80%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出傳統(tǒng)的面試方法。這也就是為什么現(xiàn)在大多數(shù)公司在招聘時(shí)或多或少地采取行為面試法

ROI（投資回報(bào)，ReturnonInvestment）原本是會(huì)計(jì)學(xué)概念，早期用來判定投資工廠或購買鐵路相關(guān)的成本是否合理，現(xiàn)被廣泛使用在各個(gè)領(lǐng)域。ROI的結(jié)果通常用百分比來表示，即投入產(chǎn)出比，簡單來說就是企業(yè)所投入資金的回報(bào)程度。ROI計(jì)算公式為：收益/投資×100%或者ROI=（成本降低+收入增長）/總成本。相關(guān)的術(shù)語：資金回收期，IRR（內(nèi)部收益率）等等

熱爐效應(yīng)

Effect of heat furnace

每個(gè)企業(yè)都有規(guī)章制度企業(yè)中的任何人觸犯規(guī)章制度都要受到懲處?！盁釥t”爐形象地闡述了懲處原則：

一、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的——警告性原則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告。

二、每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被火灼傷——一致性原則。說和做是一致的，說到就會(huì)做到。也就是說，只要觸犯規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。

三、當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷——即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不能拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以更達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。

四、不管是誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷——公平性原則。不論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是下屬，只要觸犯企業(yè)的規(guī)章制度，都要受到懲處。在企業(yè)規(guī)章制度面前人人平等。

熱爐規(guī)則能指導(dǎo)管理者有效地訓(xùn)導(dǎo)員工，這是因觸摸熱爐與實(shí)行訓(xùn)導(dǎo)之間有許多相似之處而得名（當(dāng)然，這里所說的“熱爐”是能燙傷手的）。二者相似之處在于：

首先，當(dāng)你觸摸熱爐時(shí)，你得到即時(shí)的反應(yīng)。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結(jié)果之間形成聯(lián)系。

其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會(huì)發(fā)生什么問題。第三，其結(jié)果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會(huì)得到同樣的結(jié)果—你被燙傷。最后，其結(jié)果不針對某個(gè)具體人。無論你是誰，只要接觸熱爐，都會(huì)被燙傷。顯而易見，從熱爐效應(yīng)帶來的啟示，我們可以提煉出訓(xùn)導(dǎo)下屬的四個(gè)核心原則。盡可能迅速反應(yīng)如果違規(guī)與訓(xùn)導(dǎo)之間的時(shí)間間隔延長，則會(huì)減弱訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)的效果。在過失之后越迅速地進(jìn)行訓(xùn)導(dǎo)，下屬越容易將訓(xùn)導(dǎo)與自己的錯(cuò)誤聯(lián)系在一起，而不是將訓(xùn)導(dǎo)與你—訓(xùn)導(dǎo)的實(shí)施者聯(lián)系在一起。因此，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應(yīng)盡可能迅速地開展訓(xùn)導(dǎo)工作。

主管如果不及時(shí)訓(xùn)導(dǎo)，下屬錯(cuò)誤的事將會(huì)接二連三地出現(xiàn)。此外，你也等于告訴其他的人，不管工作成績或做事態(tài)度如何，你都不會(huì)在乎。當(dāng)然，因?yàn)槟愣疾辉诤酰愕氖窒乱矔?huì)跟著不在乎，其結(jié)果是一錯(cuò)再錯(cuò)，受到損失的仍然是這個(gè)組織。巴頓將軍曾勸告別人，對犯錯(cuò)者應(yīng)該立即責(zé)備；他自己的部下每逢犯錯(cuò)，他會(huì)立即讓他知道。暢銷書《一分鐘經(jīng)理人》中建議，要在錯(cuò)誤發(fā)生后立即加以責(zé)備，你要明白指出他們錯(cuò)在哪里，用堅(jiān)定的口氣告訴他們錯(cuò)了。

如果某些錯(cuò)誤是由于下屬的知識水準(zhǔn)或經(jīng)驗(yàn)不足造成的，作為主管，你也應(yīng)立即指出，教育他們，并給予更正。

事先警告

作為管理者，在進(jìn)行正式的訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)之前有義務(wù)事先給予警告。也就是說，必須首先讓下屬了解到組織的規(guī)章制度并接受組織的行為準(zhǔn)則。如果下屬得到了明確的警告哪些行為會(huì)招致懲罰，并且知道會(huì)有什么樣的懲罰時(shí)，他們更有可能認(rèn)為訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)是公正的。關(guān)于這一點(diǎn)，2500多年前的軍事家孫子就已經(jīng)給了我們精彩的示范。

孫子帶著自己所著的兵法進(jìn)見吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來檢驗(yàn)他的兵法。于是，選出宮中180個(gè)美女。孫子將其分成兩隊(duì)，并用吳王寵愛的兩個(gè)妃子擔(dān)任兩隊(duì)的隊(duì)長，命令每個(gè)人都拿著戟。孫子講清楚了訓(xùn)練的動(dòng)作要領(lǐng)，三番五次地宣布了紀(jì)律，并把用來行刑的斧鉞擺好。于是擊鼓命令向右，婦女們卻哈哈大笑起來。孫子說：“紀(jì)律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過?！庇秩宕蔚刂v紀(jì)律，然后命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來。孫子說：“紀(jì)律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過；既然已經(jīng)再三說明了而不執(zhí)行命令，那就是下級士官的罪過了?！庇谑菍O子不顧吳王的反對，殺了他的兩個(gè)寵妃示眾。在孫子接下來的訓(xùn)練中，無人敢再笑，所有的動(dòng)作都符合規(guī)定的要求，隊(duì)伍訓(xùn)練得整整齊齊。闔閭知道孫子善于用兵，終于用他為將，孫子的威信也從此建立。行使權(quán)力的一致性

公平地對待下屬，要求訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規(guī)，則會(huì)喪規(guī)章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會(huì)發(fā)生懷疑。另外，下屬的不安全感也會(huì)使生產(chǎn)力受到影響。每個(gè)下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線，并會(huì)以你的行為舉止作為指南。順便說一下，一致性并不是說對待每一個(gè)人完全相同，這忽略了環(huán)境因素的影響。但是，當(dāng)訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)對不同下屬顯得不一致時(shí)，你有責(zé)任給你的訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)提供清晰的解釋。

一家合資企業(yè)根據(jù)熱爐規(guī)則制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度，但在第一次實(shí)施中就遇到了難題。一位中方女員工由于本人的疏忽，給公司造成了損失。按規(guī)定應(yīng)該懲罰，但中方管理人員戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不敢決斷，因?yàn)槟俏慌畣T工是外方經(jīng)理的妻子。在中國文化中，人情重于原則，主管人員覺得實(shí)在難以拿經(jīng)理妻子“開刀”。但如果不處罰，以后員工就不會(huì)服從—員工本來就覺得這種鐵面無私的規(guī)章是擺門面的，如果真的實(shí)施起來，會(huì)得罪人的。在人情與原則的沖突中，主管把情況匯報(bào)給經(jīng)理，沒想到經(jīng)理對他匯報(bào)這件事感到很驚訝：“這么簡單的一件事，你直接按規(guī)章辦不就可以了嗎？不用請示我了?！敝鞴苋玑屩刎?fù)地走出了經(jīng)理辦公室。燙火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真正做到對事不對人。當(dāng)然，人畢竟不是火爐，不可能在感情上和所有人都等距離。不過，作為管理者，要做到公正，就必須做到根據(jù)規(guī)章制度而不是根據(jù)個(gè)人感情、個(gè)人意識和人情關(guān)系來行使手中的獎(jiǎng)罰大權(quán)。

對事不對人

熱爐規(guī)則的最后一項(xiàng)是應(yīng)使訓(xùn)導(dǎo)不針對個(gè)人。處罰應(yīng)該與特定的過錯(cuò)相聯(lián)系，而不應(yīng)與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應(yīng)指出這一行為如何增加了其他人的工作負(fù)擔(dān)，或影響了整個(gè)部門的工作士氣，而不應(yīng)該責(zé)怪此人自私自利或不負(fù)責(zé)任。記住，你所處罰的是違反規(guī)章

制度的行為而不是個(gè)體。一旦實(shí)施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，并像違規(guī)之前那樣對待該下屬。

美國著名管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯也一再強(qiáng)調(diào)，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)對事不對人。盡管這個(gè)道理聽起來很簡單，但事實(shí)上很多管理者都忽略了。成功的訓(xùn)導(dǎo)只針對具體的行為，而不是針對個(gè)人。訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)該是具體的而不是泛泛的。管理者應(yīng)該避免這樣的評論，如“你的態(tài)度太糟糕了”。這樣的評論太含糊了，沒有給下屬提供足夠的信息去糾正“糟糕的態(tài)度”。

訓(xùn)導(dǎo)，應(yīng)該著重描述事實(shí)而不是判斷或評價(jià)。無論管理者怎樣心煩，訓(xùn)導(dǎo)也應(yīng)該只針對工作，而不要針對個(gè)人。批評下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的訓(xùn)導(dǎo)會(huì)刺傷下屬的感情，以至于下屬忽略了績效的問題。管理者也許會(huì)忍不住責(zé)罵下屬“粗魯”、“遲鈍”（也許這是事實(shí)），但這非常接近人身攻擊，這是要完全避免的。

最后一點(diǎn)是，如果管理者訓(xùn)導(dǎo)下屬，要確保這種行為是下屬可以控制的。如果下屬無能為力，訓(xùn)導(dǎo)就起不到什么作用。因此，訓(xùn)導(dǎo)要針對下屬可以改善的行為。如果一個(gè)下屬忘了上鬧鐘，所以遲到了，你就可以批評他；但遲到的原因若是因?yàn)樯习嘧牡罔F突然停電，他在地下被困了半個(gè)小時(shí)，這時(shí)批評他是沒有意義的，因?yàn)橄聦贌o法控制這類事情的發(fā)生 再多分享幾個(gè)法則：

“刺猬”法則

“刺猬”法則可以用這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象來形象地說明：兩只困倦的刺猬由于寒冷而擁在一起，可怎么也睡不舒服，因?yàn)楦髯陨砩隙奸L著刺，緊挨在一塊，反而無法睡得安寧。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬拉開距離，盡管外面寒風(fēng)呼呼，可它們卻睡得甜乎乎的。

“刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。管理心理學(xué)專家的研究認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，但這是“親密有間”的關(guān)系。特別要提醒的是，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬親密無間 地相處，還容易導(dǎo)致彼此稱兄道弟、吃喝不分，并在工作中喪失原則。

“金魚缸”法則

金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個(gè)角度觀察，里面的情況都一清二楚?！敖痿~缸”法則運(yùn)用到單位管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者增加單位各項(xiàng)工作的透明度。單位的各項(xiàng)工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會(huì)置于全體下屬的監(jiān)督之下，就會(huì)有效地防止領(lǐng)導(dǎo)

者享受特權(quán)、濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制。

務(wù)必記?。和该鞴_是防止腐敗和不正之風(fēng)的法寶之一。

“木桶”法則

“木桶”法則的意思是：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。要想多盛水——提高木桶的整體效應(yīng)，不是去增加最長的那塊木板的長度，而是要下功夫依次補(bǔ)齊木桶上最短的那塊木板。

“木桶”法則告訴管理者：在管理過程中要下功夫狠抓薄弱環(huán)節(jié)，否則，單位的整體工作就會(huì)受到影響。人們常說“取長補(bǔ)短”，即取長的目的是為了補(bǔ)短，只取長不補(bǔ)短，就很難提高工作的整體效應(yīng)

第三篇：STAR面試管理法

在面試時(shí)，主考官可以根據(jù)應(yīng)聘者過去做過什么、做得怎么樣，來預(yù)見他進(jìn)入公司后的工作表現(xiàn)。

詢問過去要講究方法，“星星”面試法――“STAR”是最常用的：“S”是situation，情景：“T”是target，目標(biāo)：“A”是action，行動(dòng)：“R”是result.用這個(gè)面試法能很快挖掘出應(yīng)聘者過去所做過的事情。先問情景（situation）：“以前是在什么情況下做這件事的？”然后問目標(biāo)（target）：“能不能告訴我你做這件事的目的是什么？”接下來問行動(dòng)（action）：“你為了做這件事情采取了哪些行動(dòng)？”最后問結(jié)果（result）。

比如，有的應(yīng)聘者會(huì)說：“我在原來的公司是銷售冠軍，銷售量排名幾乎一直是第一位?！焙芏嗾衅附?jīng)理、部門經(jīng)理會(huì)聽了很滿意：“不錯(cuò)，這個(gè)人是銷售冠軍哪?！钡珜θ肆Y源專家而言，這個(gè)回答沒有任何意義，用人單位從中得不到任何信息。應(yīng)聘者說：“我一直銷售很好?！泵嬖嚬倬鸵穯枺骸澳阋郧笆窃谑裁辞榫跋落N售做得好呢？公司的氛圍怎么樣？產(chǎn)品怎么樣？銷售的區(qū)域需求量怎么樣？”然后再問：“你采取了什么行動(dòng)來保證銷售額？是經(jīng)常拜訪客戶、組織專家演講？還是運(yùn)氣好、產(chǎn)品好？”最后要問結(jié)果，如果他說“我是公司最好的銷售員之一”，就要問他：“你們公司有幾個(gè)銷售人員？有什么指標(biāo)來判斷你是最好的銷售之一？你的銷售到底是第一，還是第二，具體的銷售額是多少？”不斷地追問過去所發(fā)生的事情，才能把應(yīng)聘者過去的行為表現(xiàn)問出來。

辨別面試的真話與謊言

現(xiàn)在的應(yīng)聘者掌握了很多面試技巧，招聘者要想知道他說的是事實(shí)還是謊言有四個(gè)訣竅：第一、如果應(yīng)聘者所說是事實(shí)，通常會(huì)采用第一人稱，用“我??”來開場；第二、說話時(shí)會(huì)顯得很有信心；第三、他的眼神會(huì)直視招聘人員，公開地交流；第四、說話的內(nèi)容明顯和簡歷上的內(nèi)容相符，或者和你掌握的有關(guān)他原公司的內(nèi)容相符，這時(shí)，我們基本可以判斷，這個(gè)人所說是事實(shí)。

相反，我們怎樣來發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者在撒謊呢？即使他答得非常流利、編造得非常好，也會(huì)有跡象可循。第一、同樣的話總是來回說，比如說來繞去都在說自己銷售好，不能一針見血講清楚，這就有可能在撒謊。第二、在舉止和言語上有明顯的遲疑。問他去年有沒有和經(jīng)理鬧過矛盾？溝通有沒有問題？他馬上就愣住了，遲疑：“這個(gè)，那個(gè)，有過??”然后才開始講，這極有可能是在編造一個(gè)故事。第三、應(yīng)聘者比較傾向于夸大自我，通常會(huì)說：“我一貫都很細(xì)心、一直都很努力、我是最好的銷售之

一、我經(jīng)常受經(jīng)理表揚(yáng)??”因?yàn)樗麤]有實(shí)例可講，所以經(jīng)常會(huì)說自己是最好的。應(yīng)聘者如果回答得太流暢，就極有可能是從某本面試技巧書上抄襲的，如果中途打斷他，他就會(huì)接不上，這是一個(gè)很明顯的特征。

非語言的表現(xiàn)行為

不管應(yīng)聘者說得怎么樣，作為正常人總會(huì)有一些非語言的行為，比如手勢、表情、姿勢等，都會(huì)泄露其內(nèi)心的秘密，證明他是在說謊還是在陳述事實(shí)。在日常生活中我們可以發(fā)現(xiàn)，和一個(gè)正常人談話時(shí)，如果他的眼神游移不定、左右亂轉(zhuǎn)，或者眼睛不自覺地微微往左上方或右上方看，他就可能是在撒謊或編造事情。說真話的人會(huì)很直接地看著你，眼神坦誠可信。

身體姿勢也很有講究，有的應(yīng)聘者會(huì)來回搓手、拽衣領(lǐng)、摸衣角，這都不一定是在撒謊，而是因?yàn)榫o張。但是，如果一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者因?yàn)橐粋€(gè)問題而突然改變了原來很舒服的姿勢，比如，蹺著的二郎腿突然放下、背靠著椅子忽然坐直，就有可能是他沒有準(zhǔn)備這個(gè)問題的答案，不知該如何回答，可能要編造、撒謊或者為了答題而回答。

觀察手勢也是一個(gè)好辦法，有人一撒謊就摸鼻子，有人會(huì)摸下巴，左顧右盼，有人為了掩飾內(nèi)心的慌張，手勢過快，明顯跟自己的語速不符，這可能是他在臨時(shí)編造答案。

第四篇：經(jīng)理人招聘面試的STAR技巧

經(jīng)理人招聘面試的STAR技巧

作為經(jīng)理人經(jīng)常要面對一些招聘面試的工作，短短幾十分鐘的面試就像是一場戰(zhàn)斗，面試官和招聘人員就像攻守的雙方，經(jīng)理人如何在短暫的時(shí)間內(nèi)守住“陣地”，易守為攻，打好一場斗智斗勇的戰(zhàn)斗，是企業(yè)招聘成功與否的關(guān)鍵。因此，我們有必要采取一些手段控制面試的場面，使之朝著正確的方向進(jìn)行。在此介紹招聘面試的STAR原則。

STAR是SITUATION(背景)、TASK(任務(wù))、ACTION(行動(dòng))和RESULT(結(jié)果)四個(gè)英文字母的首字母組合。通常，應(yīng)聘者求職材料上寫的都是一些結(jié)果，描述自己做過什么，成績怎樣，比較簡單和寬泛。而我們面試官則需要了解應(yīng)聘者如何做出這樣的業(yè)績，做出這樣的業(yè)績都使用了一些什么樣的方法，采取了什么樣的手段，通過這些過程，我們可以全面了解該應(yīng)聘者的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能的掌握程度以及他的工作風(fēng)格、性格特點(diǎn)等與工作有關(guān)的方面。STAR原則能幫我們解決上述問題。

例如：企業(yè)需要招聘一個(gè)業(yè)務(wù)代表，而應(yīng)聘者的資料上寫著自己在某一年做過銷售冠軍，某一年銷售業(yè)績過百萬等。我們是不是就簡單地憑借這些資料認(rèn)為該應(yīng)聘者就是一名優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，就一定能適合自己企業(yè)的情況？當(dāng)然不是。

首先，我們要了解該應(yīng)聘者取得上述業(yè)績是在一個(gè)什么樣的背景(SITU-ATION)之下，包括他所銷售的產(chǎn)品的行業(yè)特點(diǎn)，市場需求情況，銷售渠道，利潤率等問題，通過不斷地發(fā)問，可以全面了解該應(yīng)聘者取得優(yōu)秀業(yè)績的前提，從而獲知所取得的業(yè)績有多少是與應(yīng)聘者個(gè)人有關(guān)，多少是和市場的狀況、行業(yè)的特點(diǎn)有關(guān)。

其次，我們要了解該應(yīng)聘者為了完成業(yè)務(wù)工作，都有哪些工作任務(wù)

(TASK)，每項(xiàng)任務(wù)的具體內(nèi)容是什么樣的。通過這些可以了解他的工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，以確定他所從事的工作與獲得的經(jīng)驗(yàn)是否適合現(xiàn)在所空缺的職位，更好使工作與人配合起來。

第三，了解工作任務(wù)之后，繼續(xù)了解該應(yīng)聘者為了完成這些任務(wù)所采取的行動(dòng)(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行動(dòng)，所采取的行動(dòng)是如何幫助他完成工作的。通過這些，我們可以進(jìn)一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式，這是我們非常希望獲得的信息。

最后，我們才來關(guān)注結(jié)果(RE-SULT)，每項(xiàng)任務(wù)在采取了行動(dòng)之后的結(jié)果是什么，是好還是不好，好是因?yàn)槭裁?，不好又是因?yàn)槭裁础?/p>

這樣，通過STAR式發(fā)問的四個(gè)步驟，一步步將應(yīng)聘者的陳述引向深入，一步步挖掘出應(yīng)聘者潛在的信息，為企業(yè)更好的決策提供正確和全面的參考，既是對企業(yè)負(fù)責(zé)(招聘到合適的人才)，也是對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)(幫助他盡可能地展現(xiàn)自我，推銷自我)，獲得一個(gè)雙贏的局面。

第五篇：鼻飼法”操作流程

鼻飼法”操作流程

一、鼻飼：

1、評估解釋：護(hù)士手持飲食卡，來到患者床旁，查對床號、姓名及手環(huán)，與患者交流，以了解患者的全身情況、營養(yǎng)狀況，向患者做好解釋。

護(hù)士：“某某，讓我看看您的手環(huán)。根據(jù)醫(yī)囑，您需要從鼻腔插胃管至胃內(nèi)進(jìn)行鼻飼，以保證您的營養(yǎng)供應(yīng)，請您配合”?！澳郧安暹^胃管嗎？”“您有假牙嗎？”“哦，沒有。那請您張口。我?guī)湍鷻z查一下口腔和鼻腔?！?/p>

持手電筒認(rèn)真觀察口、鼻腔粘膜有無潰瘍、出血等情況。護(hù)士：“謝謝您配合！請您休息一會(huì)兒，我準(zhǔn)備一下就來?！?環(huán)顧左右（觀察病房內(nèi)有無未處理的便盆或其它臟物）。

面對評委老師：“報(bào)告：現(xiàn)在病人意識清楚，愿意配合。病房內(nèi)清潔、整齊，適合病人進(jìn)餐。”洗手（口述）

（推治療車面向考官）仔細(xì)檢查用物是否齊全和符合要求，檢查胃管型號與質(zhì)量，測試溫開水與流汁食物的溫度（口述：一般以38~40℃為宜。用物符合操作要求。）

將治療車推至床旁，再次核對床號、姓名，做好解釋。護(hù)士：“某某，您準(zhǔn)備好了嗎？我要給您插胃管了?！?/p>

治療車放患者右側(cè)，護(hù)士站立在患者右側(cè)床頭前，與患者目光接觸。

護(hù)士：“某某，插管的時(shí)候會(huì)有些不舒服，如有惡心請您做深呼吸，如有其它不適請舉手告訴我。戴口罩。

2、安置體位：①護(hù)士：“我?guī)湍Ц叽差^。（30—40度）?！笨谑觯夯杳曰颊呷∑脚P位，頭偏向護(hù)士一側(cè)。②頜下鋪治療巾。

3、清潔鼻腔：用濕棉簽檢查和擦凈鼻孔（要清潔到位）。將治療盤端至床頭桌上，準(zhǔn)備2～3條膠布。

4、量長潤管：檢查并打開鼻飼包，置一次性胃管和注射器于鼻飼包內(nèi)的治療碗和方盤內(nèi)。戴手套，彎盤置于患者口角旁。檢測胃管的型號與質(zhì)量，是否通暢。

比量需插胃管的長度，前發(fā)際至劍突水平45~55cm，（口述：成人45~55cm，嬰幼兒14~18cm）取膠布做好標(biāo)記。潤滑胃管15—20cm，用塞子蓋好胃管末端。

5、插管驗(yàn)證：護(hù)士：“現(xiàn)在給您插胃管，請您配合?！?/p>

左手持紗布托住胃管，右手用鉗子夾住胃管前端，自一側(cè)鼻孔輕輕插入?！罢埬錾詈粑！辈迦爰s10--15cm時(shí)，“請您張開口，讓我檢查一下?！薄罢埬鐾萄蕜?dòng)作?！崩^續(xù)插入至預(yù)定長度。

邊做邊口述：插管過程中如病人出現(xiàn)嗆咳、呼吸困難、發(fā)紺等情況可能誤入氣管，需迅速拔管后換管重插。如病人出現(xiàn)惡心應(yīng)停止片刻，囑患者深呼吸，如插入不順利，檢查胃管是否盤于口中”?！盎杳曰颊撸鹤笫滞衅鸹颊哳^部，使下頜貼近胸骨柄，加大咽部通道弧度，順勢插至所需刻度”。用膠布固定胃管于患者鼻翼兩側(cè)，證實(shí)胃管在胃內(nèi)：將胃管開口端置入水中，無氣體溢出。

口述另兩種驗(yàn)證方法：（1）用注射器連接胃管抽吸出胃液。（2）用注射器注入10mL空氣，同時(shí)用聽診器在胃部聽到氣過水聲。

當(dāng)證實(shí)胃管已插入胃內(nèi)，將胃管末端小蓋蓋上，再次固定胃管于面頰部。

口述：“每次鼻飼前判斷胃管是否在胃內(nèi)，有無胃潴留。昏迷患者枕頭復(fù)位，頭偏向一側(cè)?！?/p>

6、灌注溶液：護(hù)士：“現(xiàn)在胃管已插好，我給您先喂溫開水，有什么不適，請告訴我。” 先注入10mL溫開水，再緩緩注入流汁食物，然后再注入少量溫開水沖洗胃管，飼食過程中防止空氣進(jìn)入（每次應(yīng)排氣，操作者手指勿觸及管口）。

7、管端固定：用紗布包好胃管末端，用橡膠圈繞緊。再用別針將胃管固定在患者衣肩上。撤下彎盤、治療巾，放入醫(yī)用垃圾桶內(nèi)。脫手套。將治療盤端回治療車。

護(hù)士：“某某，胃管需要保留幾天，每隔2～3h我會(huì)幫您喂流汁，請您注意保護(hù)好胃管，防止滑脫?？人詴r(shí)不要用力過猛，可以用手扶住胃管，翻身時(shí)不要壓迫胃管。如有不舒服，請您按信號燈，我們會(huì)及時(shí)來幫助您?！?/p>

8、整理記錄：整理床單位，安置病人?？谑觯骸罢埬３诌@種體位20—30分鐘，以避免胃內(nèi)容物返流導(dǎo)致不適。我會(huì)經(jīng)常來看您的。請您好好休息?！?/p>

洗手（口述），記錄置管時(shí)間和日期。

二、停止鼻飼：

1、拔出胃管：報(bào)告：根據(jù)醫(yī)囑，停止鼻飼。

核對患者床號、姓名、床頭卡和手環(huán)。做好解釋工作?！澳衬?，您恢復(fù)得很好，可以自己吃東西了。我現(xiàn)在遵醫(yī)囑給您拔管。拔管時(shí)請您閉住呼吸，以免胃液吸入氣管內(nèi)?！?/p>

鋪治療巾于病人頜下，彎盤置口角旁，去膠布。

塞緊胃管末端，戴手套?！罢埬钗鼩狻！痹诨颊吆魵饽┌纬?，至咽喉處迅速拔出。

2、整理、清潔、記錄：按規(guī)定處理醫(yī)療垃圾。（將胃管、紗布放入黃色醫(yī)用垃圾桶內(nèi)，脫手套，脫手套放入黃色醫(yī)用垃圾桶內(nèi)）。

助病人漱口，清潔患者口鼻及面部，擦去膠布痕跡。

清理用物，整理床單位。洗手，取口罩，記錄拔管時(shí)間和病人反應(yīng)。

護(hù)士：“現(xiàn)在胃管拔除了，請您注意飲食，明后兩天內(nèi)只能進(jìn)牛奶、湯類，綠豆汁、果汁等食物，每天6~8次，每次150~200mL，溫度以38~40℃為宜，不能太燙。無不適后改為半流質(zhì)，如面條、粥，每天4~5次，再過渡到普食，普食應(yīng)清淡，不宜食用辛辣食物，以減輕對胃粘膜的刺激作用。請好好休息?！?/p>