第一篇：建筑施工企業(yè)管理培訓(xùn)

建筑施工企業(yè)管理培訓(xùn)

建筑施工企業(yè)管理課程有哪些？

建筑施工企業(yè)管理培訓(xùn)講師有哪些？

建筑施工企業(yè)管理內(nèi)訓(xùn)師哪位最權(quán)威？

建筑施工企業(yè)管理方面的培訓(xùn)講師哪里找？

國內(nèi)最知名的建筑施工企業(yè)管理培訓(xùn)師是哪位？

歡迎進入著名建筑施工企業(yè)管理專家譚小芳老師課程《建筑施工企業(yè)管理培訓(xùn)》！

講師：譚小芳

培訓(xùn)時間：2天

培訓(xùn)地點：客戶自定

培訓(xùn)對象：企業(yè)中高層管理者

培訓(xùn)背景：

——歡迎進入著名企管專家譚小芳老師的《建筑施工企業(yè)管理培訓(xùn)》課程您將學(xué)習(xí)到: 分別為法律體系與民法基本制度、建筑市場基本法律制度、建設(shè)工程招標投標制度、建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理制度、建設(shè)工程質(zhì)量管理制度、建設(shè)工程環(huán)境保護及消防法律制度、建設(shè)工程保險及勞動合同法律制度、建設(shè)工程合同法律制度、建設(shè)工程施工合同范本體系、工程建設(shè)強制性標準制度、建設(shè)工程糾紛的處理、建設(shè)工程法律責(zé)任。

培訓(xùn)大綱：

譚小芳老師的《建筑施工企業(yè)管理培訓(xùn)》課程主內(nèi)容概括：

1講： 法律體系與民法基本制度

1.1 法律體系和法的形式

1.2 民法

2講： 建筑市場基本法律制度

2.1 建筑施工許可制度

2.2 建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級許可制度

2.3 建筑業(yè)專業(yè)人員執(zhí)業(yè)資格制度

2.4 建設(shè)工程發(fā)包制度

2.5 建設(shè)工程承包制度

2.6 建設(shè)工程分包制度

2.7 建設(shè)工程監(jiān)理制度講：建設(shè)工程招標投標制度

3.1 建設(shè)工程招標投標概述

3.2 建設(shè)工程招標

3.3 建設(shè)工程投標

3.4 建設(shè)工程開標、評標、中標

4講： 建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理制度

4.1 建設(shè)單位的安全責(zé)任

4.2 勘察、設(shè)計、工程監(jiān)理及相關(guān)單位的安全責(zé)任

4.3 施工單位的安全責(zé)任

5講： 建設(shè)工程質(zhì)量管理制度

5.1 建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督制度

5.2 參建各單位的質(zhì)量責(zé)任與義務(wù)

6講： 建設(shè)工程環(huán)境保護及消防法律制度

6.1 建設(shè)項目環(huán)境保護概述

6.2 建設(shè)項目環(huán)境影響評價制度

6.3 環(huán)境保護三同時制度

6.4 建設(shè)工程項目的環(huán)境污染防治制度

6.5 建設(shè)工程項目節(jié)能管理制度

6.6 建設(shè)工程消防法律制度

7講： 建設(shè)工程保險及勞動合同法律制度

7.1 建設(shè)工程保險合同法律制度

7.2 勞動合同法律制度

8講： 建設(shè)工程合同法律制度

8.1

8.2

8.3

8.4 合同法的一般規(guī)定 合同的訂立 合同的效力 合同的履行

8.5 合同的變更和轉(zhuǎn)讓

8.6 合同權(quán)利義務(wù)終止

8.7 違約責(zé)任

8.8 建設(shè)工程合同的訂立

8.9 建設(shè)工程合同的履行

8.10 與工程建設(shè)相關(guān)的其他合同

9講： 建設(shè)工程施工合同范本體系

9.1 《建設(shè)工程施工合同》(GF—1999—0201)

9.2 《建設(shè)工程施工專業(yè)分包合同》(GF—2003—0213)應(yīng)用

10講： 工程建設(shè)強制性標準制度

10.1 工程建設(shè)標準的分類

10.2 工程建設(shè)強制性標準的實施與監(jiān)督管理

11講： 建設(shè)工程糾紛的處理

11.1 民事糾紛處理的方式

11.2 證據(jù)

11.3 民事訴訟法

11.4 仲裁法

11.5 行政復(fù)議法與行政訴訟法

12講： 建設(shè)工程法律責(zé)任 12.1 民事責(zé)任與行政責(zé)任 12.2 刑事責(zé)任

建筑施工企業(yè)管理培訓(xùn)總結(jié)

第二篇：建筑施工企業(yè)管理會計的應(yīng)用探討

建筑施工企業(yè)管理會計的應(yīng)用探討

建筑企業(yè)是我國經(jīng)濟的重要組成部分，建筑施工企業(yè)不斷發(fā)展也帶來了越來越激烈的競爭。隨著國家經(jīng)濟體制不斷改革和國際經(jīng)濟環(huán)境的日新月異，建筑施工企業(yè)要謀求更大發(fā)展空間必須不斷改進管理技術(shù)，提高管理水平。其中管理會計的出現(xiàn)為建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理工作的更科學(xué)快捷提供了堅實的技術(shù)支持。在20世紀20年代出現(xiàn)的管理會計，是從傳統(tǒng)會計中分離出來與財務(wù)會計并列，著重為企業(yè)改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益服務(wù)的一個企業(yè)會計分支，在制定和執(zhí)行企業(yè)組織戰(zhàn)略中發(fā)揮著綜合作用。

一、管理會計在建筑施工企業(yè)中的應(yīng)用價值

（一）有利于資源優(yōu)化配置，提高經(jīng)營管理效率

管理會計通過會計確認、計量、分析和信息利用等操作流程對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況做出充分的了解和掌握，通過對企業(yè)的生產(chǎn)計劃、經(jīng)營預(yù)算、資源配置等實際狀況進行實事求是的調(diào)整和完善后，科學(xué)整合出企業(yè)預(yù)算指標和實際數(shù)據(jù)間的差別、執(zhí)行預(yù)算指標所達到的效果評價等，能有效及時地做出評估計算并將信息反饋給企業(yè)管理者。從而使企業(yè)管理者對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際情況有最直觀科學(xué)的判斷，對企業(yè)預(yù)算成本報告、責(zé)任成本管理、業(yè)績評價報告等企業(yè)預(yù)算指標和實際生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題作出及時調(diào)整和糾正，使企業(yè)資源能實現(xiàn)高效優(yōu)化配置，提高企業(yè)預(yù)算的可行性和客觀性。

（二）有利于增強企業(yè)績效管理效果

管理會計相對于傳統(tǒng)財務(wù)會計職能更加全面，可以使企業(yè)戰(zhàn)略計劃和執(zhí)行計劃緊密結(jié)合起來。目前建筑施工企業(yè)在企業(yè)管理約束、生產(chǎn)激勵、經(jīng)營監(jiān)督等過程中，至關(guān)重要的環(huán)節(jié)之一就是績效評價。績效評價通過對比分析或者定量描述各項考核指標，利用管理會計有別于傳統(tǒng)會計學(xué)的技術(shù)優(yōu)勢，對各項考核指標進行科學(xué)分析估量，得出科學(xué)客觀的評價結(jié)果，具有高度的針對性和有效性，有利于強化企業(yè)績效管理。

（三）有利于加強內(nèi)部管理，提高企業(yè)綜合競爭力

管理會計在預(yù)測、規(guī)劃、考核、評價和控制等方面的職能比傳統(tǒng)財務(wù)會計更全面，這與新形勢下倡導(dǎo)“一帶一路”和“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展戰(zhàn)略的激烈競爭經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)，管理會計能將企業(yè)戰(zhàn)略計劃和執(zhí)行計劃緊密結(jié)合起來，為企業(yè)風(fēng)險控制和規(guī)避提供支持，加快企業(yè)管理會計改革，充分發(fā)揮管理跨級應(yīng)用價值，加強內(nèi)部管理，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，促使建筑施工企業(yè)更好轉(zhuǎn)型并參與到國際競爭中。

二、建筑施工企業(yè)加強管理會計建設(shè)的對策

管理會計因缺乏與戰(zhàn)略計劃的緊密聯(lián)系容易造成戰(zhàn)略管理滯后，同時由于預(yù)算執(zhí)行和管控不到位，容易造成企業(yè)成本浪費嚴重。因此加強管理會計在建筑施工企業(yè)中的應(yīng)用，創(chuàng)新相應(yīng)對策，對提高企業(yè)綜合競爭力具有重要意義。

（一）加強管理會計應(yīng)用

建筑施工企業(yè)首先要建立健全財務(wù)系統(tǒng)和財會管理制度，確保管理會計工作有據(jù)可依、有章可循。其次要加強會計專業(yè)人員培訓(xùn)和培養(yǎng)。當前建筑施工企業(yè)財會人員大多還是從事傳統(tǒng)會計專業(yè)領(lǐng)域工作，對于新型管理會計工作不熟悉，專業(yè)人才更是鳳毛麟角，對于企業(yè)管理會計工作制度的落實和執(zhí)行都缺乏專業(yè)水平的把控，因此必須提升會計人員的綜合素質(zhì)與人力資源管理水平，確保會計人員有豐富的財務(wù)管理知識，并在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建專業(yè)的會計團隊。最后是要嚴格落實管理會計工作制度，嚴格劃定管理會計工作的范疇，充分發(fā)揮財務(wù)會計職能作用，并不斷促進財務(wù)會計向管理會計發(fā)展。同時加強項目管理，控制企業(yè)成本，在保證工程質(zhì)量基礎(chǔ)上做好管理會計工作，控制投資成本，提高建筑項目的經(jīng)濟效益。

（二）充分發(fā)揮管理會計對建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略管理的支撐作用

建筑施工企業(yè)在加快理念創(chuàng)新和制度方法創(chuàng)新的首要轉(zhuǎn)型上面臨的新挑戰(zhàn)，就是要加快管理會計的全面實施。管理會計的預(yù)測、分析、規(guī)劃等方法能綜合考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素影響，利用管理會計工具對企業(yè)價值鏈、資金情況、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、人力資源分布等因素進行優(yōu)化梳理和設(shè)計，從而起到對企業(yè)戰(zhàn)略決策的支持作用，確保企業(yè)在制定戰(zhàn)略執(zhí)行方案計劃時得到全方位的科學(xué)客觀參考，還能根據(jù)管理會計對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行反饋而及時調(diào)整方向，保證企業(yè)健康良性發(fā)展。

（三）全面推進預(yù)算管理改革，加強預(yù)算執(zhí)行力度

管理會計工作中一項重要內(nèi)容就是做好企業(yè)預(yù)算管理。要做到這一點，一是要建立完善的財務(wù)預(yù)算管理制度。在確定預(yù)算目標后，將其逐級分解到企業(yè)各管理層及建筑工程各環(huán)節(jié)，保證預(yù)算管理流程有據(jù)可依。二是發(fā)揮管理會計作用，加強預(yù)算執(zhí)行管控。利用管理會計對信息的收集、分析和處理能力，對相關(guān)數(shù)據(jù)進行大數(shù)據(jù)挖掘分析，從而及時發(fā)現(xiàn)偏差，做出有效調(diào)整。三是管理會計人員要樹立全面預(yù)算管理意識，強調(diào)全員參與。不斷強化管理會計人員對于開展預(yù)算管理工作的前瞻性和導(dǎo)向性，合理編制預(yù)算規(guī)劃，確保建筑施工企業(yè)預(yù)算工作目標實現(xiàn)。

（四）加強管理會計信息系統(tǒng)建設(shè)

在大數(shù)據(jù)時代，建筑施工企業(yè)管理會計也必須緊隨時代發(fā)展，合理利用強大的信息系統(tǒng)。財會信息系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等不同信息平臺系統(tǒng)搭建和融通，能為管理會計的可行性分析和企業(yè)規(guī)劃管理提供高效有利的信息參考。建筑施工企業(yè)管理層必須對信息系統(tǒng)共建共享的必要性引起重視，著力搭建本企業(yè)管理會計信息系統(tǒng)。

（五）做好管理會計內(nèi)部控制工作

首先，建筑施工企業(yè)需要對不同部門的崗位職責(zé)予以明確，確保每位工作人員都能夠清楚掌握自己的權(quán)責(zé)。而且還應(yīng)當要科學(xué)細分當前企業(yè)的經(jīng)營目標與任務(wù)，一一安排到相應(yīng)部門，為不同部門的工作指明方向。其次，建筑施工企業(yè)需要讓每一部門都能詳細記錄其執(zhí)行經(jīng)營目標的全過程。每一部門主管都需要密切觀察與評價相應(yīng)部門的工作人員表現(xiàn)情況，并及時反饋至管理會計部門。

第三篇：建筑企業(yè)管理

【客戶行業(yè)】建筑行業(yè)

【客戶背景】

山東省某大型建筑企業(yè)，始建于20世紀50年代，作為一家已擁有半個多世紀發(fā)展歷史的企業(yè)集團，是集土木工程建筑、勘察科研設(shè)計、房地產(chǎn)開發(fā)、工貿(mào)服務(wù)于一體的大型企業(yè)集團。集團總注冊資本1.98億元，職工6000余人，是山東省建筑施工綜合實力五十強、全國先進建筑施工企業(yè)，全國守合同重信用企業(yè)。

經(jīng)過在建筑領(lǐng)域五十多年的精耕細作，該集團總公司已經(jīng)在建筑領(lǐng)域取得了突出的成績，受到省市領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，具有自身的獨到優(yōu)勢，這一系列的優(yōu)勢，對于其在發(fā)展過程中具有一定的競爭力。目前，該企業(yè)集團剛剛完成企業(yè)改制，快速的發(fā)展及國企特有的弊病，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中相應(yīng)地出現(xiàn)了一些管理問題。

【人力資源診斷問題】

該企業(yè)集團是由原國有大型建筑施工集團改制形成的大型民營企業(yè)，國有背景的實力加上民營企業(yè)的活力，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。國企的改制，使得產(chǎn)權(quán)明晰，有利于企業(yè)增大自主決策權(quán)，利于管理效率逐步提高，也可以讓企業(yè)脫離企業(yè)辦社會的職能，從而瘦身減負，在競爭中輕裝上陣。但是，隨著市場的不段擴大，經(jīng)營體制的深入改革，對在組織結(jié)構(gòu)模式、人員統(tǒng)籌、內(nèi)部管控要求等方面又提出了一系列挑戰(zhàn)；由于歷史、體制的原因，企業(yè)管理的發(fā)展與創(chuàng)新遠遠滯后于市場與企業(yè)的發(fā)展，成為影響企業(yè)未來發(fā)展的嚴重桎梏，出現(xiàn)了企業(yè)部門內(nèi)部或部門間的職責(zé)分工不明確，部門間配合不順暢，工作效率低；人員忙閑不均現(xiàn)象嚴重，部門及人員配置不合理，企業(yè)激勵機制不足等問題。這一系列的問題，是困擾聊建集團快速發(fā)展的絆腳石，需要根據(jù)各種問題的實際情況，進行有步驟的、有針對性的解決。

【華恒智信問題分析及解決方案】

針對該集團企業(yè)的現(xiàn)狀問題情況，結(jié)合建筑行業(yè)的優(yōu)劣勢及發(fā)展趨勢，華恒智信顧問團隊主要從戰(zhàn)略/決策、組織/結(jié)構(gòu)、流程/**鏈、激勵/管控、文化特性、團隊建設(shè)六個維度來進行系統(tǒng)分析和對比，為企業(yè)的健康發(fā)展提供一些建議。

★ 從戰(zhàn)略定位角度來講，將房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理作為今后發(fā)展的三個支柱產(chǎn)業(yè)是其戰(zhàn)略重點，由原先單獨地依靠建筑施工轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理并行發(fā)展，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，形成彼此的優(yōu)勢互補，保證利潤獲取。

★ 從組織結(jié)構(gòu)角度來講，該企業(yè)集團在總部職能設(shè)置上是以行政管理為主要特色，沒有進行科學(xué)合理的工作分析與統(tǒng)籌規(guī)劃，難于適應(yīng)動態(tài)靈活的管理模式；在轉(zhuǎn)制的特殊時期，各職能部門普遍反映存在部門內(nèi)部職責(zé)，職能部門之間，職能部門與子公司之間，管理與協(xié)調(diào)，主辦與協(xié)辦職責(zé)不清的現(xiàn)象存在；另外，由于集團公司及各子公司業(yè)務(wù)特點，各項目地點分布于全國各地，點多面廣，人員分散，公司信息上傳下達缺乏有效的溝通手段，組織溝通成本高，信息不通暢，亟待建立高效的網(wǎng)絡(luò)溝通機制。鑒于這些問題的考慮，以及企業(yè)的戰(zhàn)略定位，就要求該集團打破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式及改變母子公司間單一的用人模式，在子公司獨立發(fā)展與集團把控方面達到平衡，實現(xiàn)大一統(tǒng)的管理模式，保證各種資源的有效分配與共享；同時，梳理各部門的職責(zé)、各部門間的配合事項，編寫各崗位的崗位說明書，對企業(yè)進行規(guī)范化的精細化管理。

★ 從流程角度來講，其流程建設(shè)的重點是管理流程的建設(shè)，其目的是建設(shè)配合組織效率最大化的管理流程建設(shè)與分授權(quán)體系建設(shè)。在業(yè)務(wù)流程上，則是結(jié)合組織結(jié)構(gòu)模式形

成以技術(shù)發(fā)展中心、財務(wù)中心、物流成本控制中心為一體的業(yè)務(wù)流程鏈，達到資源的有效整合，保證工作的順序井然。

★ 從激勵管控角度來講，建立分層分類的考核體系和以業(yè)績、責(zé)任、能力為導(dǎo)向的薪酬體系，并輔之以建立員工“能上能下、能進能出”的晉升與退出機制，引入動態(tài)績效薪酬管理模式。

★ 從文化特性角度來講，企業(yè)文化在管理過程中的體現(xiàn)，主要包含有三個方面的內(nèi)涵，即一是經(jīng)營班子理念與老板理念的一致性；二是管理制度執(zhí)行的嚴謹性；三是員工行為與高層理念行為的一致性。從這三方面來實現(xiàn)該企業(yè)集團目前還未形成自身特色的配套文化，在各層級理念的統(tǒng)一性上、在管理制度執(zhí)行的嚴謹性上進一步的完善。

★ 從團隊建設(shè)角度來講，考慮到該企業(yè)的主要短板在中層干部，主要表現(xiàn)在干部的職業(yè)意識以及職業(yè)能力亟待提高。建議在今后的工作中及時培訓(xùn)與引導(dǎo)干部素質(zhì)能力提升，實行競聘上崗機制的建立，逐步培養(yǎng)中層干部的職業(yè)化素養(yǎng)，并進行有效的輪崗鍛煉，在能力提升的過程中，實現(xiàn)責(zé)任與能力的對等；對于基層員工而言，則要加強理念與技能的雙重培訓(xùn)，使其在轉(zhuǎn)變意識的基礎(chǔ)上在技能上得以提升。另外，企業(yè)發(fā)展靠核心人才，從發(fā)展的角度來看，企業(yè)還缺少大批的優(yōu)秀人才，在管理與技術(shù)方面亟待補充新人，以保證企業(yè)后備人才梯隊的建設(shè)。

【客戶對項目的評價】

客戶對華恒智信顧問團隊所提出的企業(yè)問題的精準表示高度的認同，對于所提出的合理化改善建議也很認同，并對咨詢老師的辛勤工作表示感謝。認為此次改革對于企業(yè)的規(guī)范化管理奠定了良好的基礎(chǔ)。

第四篇：施工企業(yè)管理

填空題企業(yè)存在的兩個目標（滿足社會需求）（獲取盈利）我國建筑企業(yè)的資質(zhì)分為（施工總承包資質(zhì)）（專業(yè)承包資質(zhì)）（勞務(wù)分包資質(zhì)）建筑施工總承包資質(zhì)等由（省級建設(shè)行政主管部門）審核同意后，由（國務(wù)院建設(shè)行政主管部門）審批施工企業(yè)資質(zhì)年檢的內(nèi)容是（檢測企業(yè)資質(zhì)條件是否符合資質(zhì)等級標準，是否存在質(zhì)量、安全、市場行為等方面的違法行為。）我國公司股權(quán)按投資主體性質(zhì)劃分為（國家股）（法人股）（個人股）（外資股）承包工程的取費方式有（按固定總價包干）（按固定單價包干）（按成本加酬金包干）施工機械裝備的主要方式有三種（企業(yè)自行裝備機械也稱自由機械）（租賃機械）（把需要用機械完成的工程分包給機械化公司去完成）

名詞解釋施工企業(yè) 答：也稱建筑企業(yè)或建筑安裝企業(yè)，是主要從事工程產(chǎn)品生成的經(jīng)濟組織，即具有企業(yè)的一般屬性，又具有施工企業(yè)獨有的特點。管理跨度 答：是指上一級直接領(lǐng)導(dǎo)下屬人員的數(shù)目。時間定額 答：是指單位產(chǎn)品所需要的勞動時間。

判斷題勞務(wù)分包資質(zhì)由企業(yè)所在縣級行政直觀部門審批（×）縣級→省級企業(yè)合并后其資質(zhì)按照原有最低底企業(yè)資質(zhì)審定（√）

解答題矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點？答：激動靈活，適應(yīng)性強。它是按照完成某一特定任務(wù)的要求，把具有各種專長的有關(guān)人員調(diào)集在一起組成項目部，適應(yīng)不同的項目要求。矩陣式組織還有利于把管理中的垂直聯(lián)系和水平聯(lián)系更好的結(jié)合起來，加強各職能部門之間及職能部門與任務(wù)之間的協(xié)調(diào)。最低工資制度是？ 答：指勞動者在法定工作時間內(nèi)提供正常勞動的前提下所取得的報酬不應(yīng)低于法定的最低限額的數(shù)目。企業(yè)的責(zé)任，權(quán)利，利益是？ 答：企業(yè)的責(zé)任指國家通過法律規(guī)定，對法律關(guān)系主體某些行為的一種約束，它們或者表現(xiàn)為要求法律關(guān)系主體作出一定行為，或者表現(xiàn)為要求法律關(guān)系主體抑制一定行為。權(quán)益指國家通過法律規(guī)定，企業(yè)作出不做出某種行為或要求他人作出或不作出某種行為的許可和保障。利益指經(jīng)濟利益，它是企業(yè)具有經(jīng)濟能動性的重要因素?？傊髽I(yè)的責(zé)任、權(quán)利和利益是相對應(yīng)的，是主要從事工程生產(chǎn)的經(jīng)濟組織，即具有企業(yè)的一般屬性，又具有施工企業(yè)獨有的特點。企業(yè)經(jīng)營、管理的概念與任務(wù)？ 答：經(jīng)營指在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)根據(jù)內(nèi)外條件，為其經(jīng)濟活動所進行的總體策劃和設(shè)計，并據(jù)此引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向。管理指在勞動分工的條件下，為實現(xiàn)共同勞動所生產(chǎn)的職能。其主要任務(wù)有三。（1）根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，正確制定企業(yè)發(fā)展目標和經(jīng)營戰(zhàn)略。（2）合理組織生產(chǎn)力。

（3）不斷調(diào)整企業(yè)中那些同生產(chǎn)力發(fā)展不相應(yīng)的生產(chǎn)關(guān)系。

施工企業(yè)的素質(zhì)概念？ 答：指企業(yè)內(nèi)部人力、物力、技術(shù)和組織等各種因素有機結(jié)合所形成的企業(yè)生存與發(fā)展能力。其從內(nèi)在因素來看，表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)，員工素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和經(jīng)營管理素質(zhì)；從外在表現(xiàn)來看，表現(xiàn)為企業(yè)的生存能力和發(fā)展能力。企業(yè)素質(zhì)是質(zhì)和量的統(tǒng)一體，是動態(tài)的、不斷發(fā)展變化的。管理跨度與管理層次的相互關(guān)系？ 答：管理跨度和管理層次是企業(yè)內(nèi)部的管理體制問題。在確定中考慮以下問題：

（1）管理跨度。它是指上一級直接領(lǐng)導(dǎo)下屬人員的數(shù)目。管理跨度的大小取決于協(xié)調(diào)工作量。（2）管理層次。管理層次受管理幅度的限制。（3）工程對象的規(guī)模和地理分布。在一定的經(jīng)營管理水平和管理手段下，這是確定施工企業(yè)管理層次的重要因素。我國施工企業(yè)的管理層次主要是兩級管理或三級管理。企業(yè)內(nèi)部各級組織間的關(guān)系：①愈向基層，愈接近生產(chǎn)第一線，直接組織生產(chǎn)的職能愈大，其他業(yè)務(wù)管理的職能相應(yīng)減少②在企業(yè)內(nèi)部，對下屬單位也不能單純按行政手段進行管理。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃包括？ 答：（1）戰(zhàn)略發(fā)展綱要，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的綱要性文件，使用精煉的文字對戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點、實施步驟等內(nèi)容的高度高度概括性表述，包括以下部分：①前言②戰(zhàn)略方針、總體目標和工作部署③業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)④經(jīng)營布局⑤投資與融資⑥體制改革⑦運營管理⑧人力資源⑨科技進步⑩內(nèi)部控制⑾企業(yè)文化⑿結(jié)束部分

（2）戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)，運用表格的形式表達戰(zhàn)略規(guī)劃的目標數(shù)字。一般包括整體規(guī)劃和各專項計劃表示與數(shù)字安排。

（3）戰(zhàn)略規(guī)劃說明：①對企業(yè)總體戰(zhàn)略的說明。②對計劃數(shù)字的說明。

論述題針對目前鐵路建設(shè)市場萎縮，使鐵路施工企業(yè)如何制定自身的發(fā)展策略（300字）

第五篇：建筑施工企業(yè)管理人員培訓(xùn)外包問題研究

建筑施工企業(yè)管理人員培訓(xùn)外包問題研究

摘要：管理人員的培訓(xùn)是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。以S建筑施工公司為例，對s公司的管理人員培訓(xùn)外包的現(xiàn)狀進行分析，指出管理人員培訓(xùn)外包存在問題，提出提高管理人員培訓(xùn)外包有效性的措施：依據(jù)公司的人力資源管理人需要，科學(xué)制定計劃和決策，并選擇合適的外包模式和程度，并簽訂外包合同的時候，要將服務(wù)水準協(xié)議補充進合同，約定不確定指標，并進行績效管理等等，以期為建筑施工行業(yè)的人力資源管理外包提供借鑒。

關(guān)鍵詞：建筑施工公司；管理人員；培訓(xùn)外包；人力資源

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1671--7740(2010)02--0122--03

引言

外包起源于20世紀60年代的美國，發(fā)展于20世紀80年代。外包首先是以實踐的形式作用于企業(yè)管理領(lǐng)域中，從生產(chǎn)、施工外包逐步過渡到到營銷、計算機軟件、人力資源管理等行業(yè)領(lǐng)域。如今人力資源外包服務(wù)已在中國悄然興起。而在人力資源管理中，比較容易被外包的內(nèi)容之一是培訓(xùn)，培訓(xùn)外包的主要目的就是依靠外部資源來提高企業(yè)員工的管理能力、生產(chǎn)能力、技能、知識等方面，從而使企業(yè)在市場競爭中獲得優(yōu)勢。

對于企業(yè)而言，管理人員的培訓(xùn)是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，同時也是企業(yè)一項長期的培訓(xùn)內(nèi)容∞，±音訓(xùn)外包一方面確實可以解決企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)管理人員所帶來的師資力量的局限性，增加人力資源管理部門負擔(dān)等問題。但是培訓(xùn)外包也容易造成培訓(xùn)監(jiān)督難以實施、培訓(xùn)結(jié)果難以量化考核等問題。筆者結(jié)合曾在s建筑施工公司(以下簡稱s公司)工作的經(jīng)歷，對s公司的管理人員培訓(xùn)外包的現(xiàn)狀，找出存在的原因，以便為轉(zhuǎn)型中的國有建筑施工公司的人力資源管理外包提供借鑒。

一、S公司管理人員培訓(xùn)外包現(xiàn)狀S公司簡介。s公司成立于20世紀50年代，是國有大型水利水電施工企業(yè)?，F(xiàn)有職工3 000余人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員約占40％。2010年，該公司下屬單位有20個，包括9個分局，5個分公司，還有醫(yī)院、勘測設(shè)計院、培訓(xùn)中心、研究所、工程項目部和管理處。(1)企業(yè)人力資源基本情況分析。該公司約有20％以上的管理人員無職稱和無技術(shù)等級證書，而且總體年齡偏大，學(xué)歷水平不高。(2)企業(yè)培訓(xùn)基本情況。該公司目前的培訓(xùn)主要為崗位培訓(xùn)，包括資格培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、技術(shù)等級培訓(xùn)。經(jīng)過筆者了解，適應(yīng)性培訓(xùn)主要由企業(yè)內(nèi)部進行培訓(xùn)，由公司培訓(xùn)中心完成，其中培訓(xùn)的師資力量由內(nèi)部講師和外部講師組成，主要為外部聘請講師。資格培訓(xùn)與技術(shù)等級培訓(xùn)主要委托培訓(xùn)外包機構(gòu)進行培訓(xùn)，但是培訓(xùn)的計劃由該企業(yè)完成，培訓(xùn)的課程設(shè)計和考核主要由培訓(xùn)機構(gòu)完成。s公司管理人員培訓(xùn)經(jīng)費占2008培訓(xùn)費用總和的28.8％，約有52％的管理人員接受了培訓(xùn)。據(jù)了解，該企業(yè)2008培訓(xùn)費用總支出約占企業(yè)年利潤的2％。s企業(yè)培訓(xùn)外包決策分析。s公司的培訓(xùn)計劃主要由上級部門根據(jù)企業(yè)在職人員教育水平以及上企業(yè)盈利狀況制定培訓(xùn)計劃。部分由企業(yè)職工遞交培訓(xùn)申請表，再由該公司的人力資源部匯總，根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算，安排培訓(xùn)。目前企業(yè)培訓(xùn)中心的專職培訓(xùn)人員為11人，兼職5人，其中本科生學(xué)歷及以上共有11人，主要進行的是新員工培訓(xùn)、黨員干部思想政治培訓(xùn)、部分安全生產(chǎn)管理培訓(xùn)。s公司目前采用的是作業(yè)管理外包，該外包形式需要外包商必須具有操作企業(yè)復(fù)雜系統(tǒng)的能力企業(yè)本身系統(tǒng)完備但缺乏具有專業(yè)能力的人員。該公司目前對于部分管理人員取證、資格等級及中高層管理人員的繼續(xù)教育缺乏足夠的師資力量，而且由于這部分培訓(xùn)并不涉及企業(yè)機密，培訓(xùn)的人員不呈現(xiàn)大批量。如果因為這種培訓(xùn)項目，由企業(yè)自身設(shè)計課程、外聘講師，資金投入大，而且效用不高。s公司管理人員培訓(xùn)外包實施后的效果。筆者利用問卷調(diào)查法并利用電話訪談等方法，共訪談分公司主管8次，發(fā)放問卷100份，收回問卷100份，有效問卷66份，有效率66％，通過調(diào)查了解到以下情況：通過對接受過培訓(xùn)外包機構(gòu)培訓(xùn)的管理人員調(diào)查顯示，感覺滿意的管理人員人數(shù)占6.1％，認為比較滿意占30.3％。多數(shù)分公司每年按照總公司的培訓(xùn)計劃，安排人員參與培訓(xùn)，其中對于培訓(xùn)外包，多數(shù)主管表明，效果還可以，但是由于培訓(xùn)一直被認為是企業(yè)福利項目的一項，接受培訓(xùn)，取得相關(guān)證書和學(xué)歷，就可以提高工資等級。對于參加外部培訓(xùn)，受培者多數(shù)更重視的是培訓(xùn)結(jié)果是否與崗位等級的提升掛鉤，而不是培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用性，所以培訓(xùn)后，對于部門而言意義不大。S公司培訓(xùn)外包的考核由培訓(xùn)外包機構(gòu)進行，考核的指標簡單，通過是否取證及筆試結(jié)果給予受培者成績，而s公司對受培者培訓(xùn)后的情況無明確考核。

二、S公司管理人員培訓(xùn)外包主要存在的問題管理人員培訓(xùn)外包目標偏差。(1)培訓(xùn)投入力度不夠。2009該公司經(jīng)培訓(xùn)外包機構(gòu)培訓(xùn)的管理人員為89人次，部分崗位的管理人員年培訓(xùn)費不足800元。其間，部分管理人員確實出現(xiàn)了崗位職責(zé)不清，能崗不匹配，多利用經(jīng)驗進行管理，從而導(dǎo)致管理效率較低，企業(yè)運營成本上升。(2)該公司職稱和技術(shù)等級與崗位工資掛鉤，因此培訓(xùn)部門在制定培訓(xùn)外包計劃的時候，更多的是注重培訓(xùn)后是否能獲取有效證書，并且將職稱或者技術(shù)等級轉(zhuǎn)化為崗位工資的增加部分，成為員工的一項長期福利，并由此對部分員工約定服務(wù)期。以此來約束員工的流動。管理人員培訓(xùn)外包計劃和決策缺乏科學(xué)性。該公司目前采取的是培訓(xùn)項目的作業(yè)管理外包，這就要求企業(yè)有完善的培訓(xùn)體系，只需要培訓(xùn)外包機構(gòu)對培訓(xùn)進行課程設(shè)計和流程管理。但是事實上這個決策實際上是存在問題的，因為當前企業(yè)的培訓(xùn)體系并不完善。此外，在制定培訓(xùn)計劃的時候，仍然存在人力資源管理部門的領(lǐng)導(dǎo)直接確定培訓(xùn)的主要內(nèi)容，而無任何調(diào)查。培訓(xùn)大多數(shù)為應(yīng)急性和事后培訓(xùn)。

s企業(yè)對培訓(xùn)外包缺乏有效的監(jiān)督和管理。(1)缺乏對培訓(xùn)外包機構(gòu)信息的記錄。該公司目前沒有培訓(xùn)外包機構(gòu)培訓(xùn)課程的記錄。(2)缺乏對外包機構(gòu)的管理。一方面是總公司與分公司相互推諉責(zé)任。另一個方面，是因為該公司的培訓(xùn)部門認為無需對培訓(xùn)外包機構(gòu)進行管理。(3)缺乏對考核結(jié)果進一步驗證。目前該公司對于培訓(xùn)外包后的培訓(xùn)反饋，僅依靠一份信息反饋表，主要記錄員工培訓(xùn)期間的表現(xiàn)，以及所取得的成績或者是所獲取的證書 s企業(yè)的管理人員培訓(xùn)外包的課程及形式比較單一。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理人員的培訓(xùn)形式主要為傳統(tǒng)授課式，而且課程目前僅涉及資格等級考證或者是一些通用型課程。

s企業(yè)的管理人員培訓(xùn)外包成本難以控制。部分通用型課程一直由固定的培訓(xùn)外包機構(gòu)進行培訓(xùn)，使得今后將培訓(xùn)項目轉(zhuǎn)為內(nèi)部培訓(xùn)難度加大。而且培訓(xùn)形式由傳統(tǒng)培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤?xùn)外包后，培訓(xùn)溝通由原先的雙向溝通轉(zhuǎn)為多向溝通，在溝通中不可避免會導(dǎo)致信息失真或者信息重疊，因此在對信息進行管理時，增加了培訓(xùn)運行的成本。S企業(yè)培訓(xùn)外包流程設(shè)計不合理。(1)s企業(yè)培訓(xùn)外包流程中缺少培訓(xùn)需求分析，而且在培訓(xùn)需求分析沒有完成的時候，就制定培訓(xùn)計劃。而且培訓(xùn)計劃的設(shè)計基本是由上級主管根據(jù)成本預(yù)算，以及參照過去培訓(xùn)項目而制定的。(2)在選擇培訓(xùn)外包機構(gòu)前，沒有進行培訓(xùn)外包決策，那么對于培訓(xùn)外包的程度、模式也就沒有明確的定位。(3)缺少對于培訓(xùn)外包中間過程的監(jiān)督和管理，從而導(dǎo)致培訓(xùn)風(fēng)險的增加，導(dǎo)致培訓(xùn)質(zhì)量、成本難以控制。

三、提高管理人員培訓(xùn)外包有效性的措施

基于上文分析，可以采用以下措施有效改善S公司管理人員培訓(xùn)外包中存在的問題 轉(zhuǎn)變管理人員培訓(xùn)外包的目的。s公司首先需要明確培訓(xùn)目的，其真正目的是要將知識轉(zhuǎn)化為受培者的能力，以及轉(zhuǎn)化為企業(yè)的效用。其次基于績效考核轉(zhuǎn)變管理人員的培訓(xùn)觀念，最主要的就是要轉(zhuǎn)變管理人員對于經(jīng)培訓(xùn)取證后就能增加工資的觀念。在管理人員培訓(xùn)取得證書后，不能明顯增加崗位工資，而應(yīng)該依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，修改績效考核表，將短期可以體現(xiàn)績效的培訓(xùn)內(nèi)容，增加到績效考核表中。而對于一些無法在短期內(nèi)體現(xiàn)績效的培訓(xùn)項目，則可以在制定績效考核表的時候，適當減少這部分內(nèi)容考核的權(quán)重。然后根據(jù)受培管理人員的績效表現(xiàn)增加績效工資。s企業(yè)的部分中高層管理人員的薪酬實行年薪制，所以該公司可以將培訓(xùn)后的績效考核作為其考核的一部分。這樣一方面防止了受培管理人員單純追求因資格取證或者職稱的提升，而立即獲得崗位工資的增加。又可以使得受培管理人員積極運用培訓(xùn)知識，增加績效，提高企業(yè)管理的科學(xué)性，同時還有利于提高培訓(xùn)外包投入資金的效用。科學(xué)制定培訓(xùn)外包計劃和決策。(1)重新制定培訓(xùn)外包決策和模式。根據(jù)s公司目前的情況及組織資源分析，應(yīng)該由s公司提供相關(guān)信息，比如待培管理人員的基本情況，以及s公司目前的培訓(xùn)目標，由培訓(xùn)外包機構(gòu)設(shè)計外部培訓(xùn)體系，進行培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)結(jié)果的考核和反饋，以此來完善該公司整體的培訓(xùn)體系。所以，將培訓(xùn)外包的模式由原先的作業(yè)管理外包形式轉(zhuǎn)變成系統(tǒng)整合外包，此類外包模式適用的條件為，外包商必須具備系統(tǒng)管理、整體規(guī)劃及運用的能力，企業(yè)本身期望將組織內(nèi)部系統(tǒng)作有效連結(jié)。(2)完善培訓(xùn)需求分析體系。首先完善該公司管理人員的培訓(xùn)需求分析。其次應(yīng)該以培訓(xùn)需求調(diào)查的相關(guān)內(nèi)容為培訓(xùn)重點，并以此來確定培訓(xùn)的要求。這樣可以有效增加管理人員培訓(xùn)的積極性，提高受培管理人員的滿意程度。嘗試建立基于合同的管理人員培訓(xùn)外包的監(jiān)督機制。利用合同來提高培訓(xùn)外包機構(gòu)的績效，實行基于合同的監(jiān)督和管理，企業(yè)可以利用一定的技術(shù)、方法和手段，以此來實現(xiàn)較高的培訓(xùn)外包績效。一方面應(yīng)該建立服務(wù)水準協(xié)議。該公司應(yīng)建立服務(wù)水準協(xié)議，以此來對原先的培訓(xùn)外包合同加以補充。一個完整的服務(wù)水準協(xié)議應(yīng)該注意以下方面。確定培訓(xùn)范圍和培訓(xùn)目標；確定服務(wù)水準；期望績效的確定；進行績效評估報告；確定付費辦法及懲罰與激勵辦法；質(zhì)量改進目目標；風(fēng)險與問題管理等。另一方面通過合同需約定雙方管理權(quán)限。(1)分公司與總公司的管理權(quán)限的確定。應(yīng)加強分公司對于當?shù)氐呐嘤?xùn)外包機構(gòu)的管理，每季度上報總公司，用以解決培訓(xùn)外包機構(gòu)分散難以管理的問題?？偣拘枰獙ν獾氐呐嘤?xùn)外包機構(gòu)通過派遣檢查員的方式，提供建議，以此來控制培訓(xùn)效果。(2)雙方對管理人員培訓(xùn)后的跟蹤和調(diào)查。在管理人員培訓(xùn)后，s公司修改其績效考核表，將培訓(xùn)后所能體現(xiàn)的關(guān)鍵技能或內(nèi)容作為考核的項目。(3)公司有權(quán)獲知培訓(xùn)外包機構(gòu)的必要信息。培訓(xùn)外包機構(gòu)應(yīng)該按要求提供其具體的信息，s公司應(yīng)該主動對培訓(xùn)外包機構(gòu)的的基本信息進行登記，了解各培訓(xùn)外包機構(gòu)的專長，以選擇合適的培訓(xùn)外包機構(gòu)。增設(shè)形式多樣的課程。課程形式的單一，容易降低管理人員參與培訓(xùn)的積極性。那么在設(shè)計課程的時候，該公司應(yīng)該與培訓(xùn)外包機構(gòu)進行協(xié)商，根據(jù)管理人員的需求增加課程的種類以及授課的方式。該公司可以要求培訓(xùn)外包機構(gòu)更改原先傳統(tǒng)的授課形式，開展管理游戲，拓展練習(xí)等授課形式。完善培訓(xùn)外包成本控制。(1)將部分通用型課程及時轉(zhuǎn)為內(nèi)部培訓(xùn)。s企業(yè)為施工類企業(yè)，那么安全管理人員的培訓(xùn)以及工程管理人員在涉及到安全生產(chǎn)施工方面的時候，可以完全將這部分培訓(xùn)項目轉(zhuǎn)為內(nèi)部培訓(xùn)，然后根據(jù)原先培訓(xùn)外包機構(gòu)設(shè)計的相關(guān)課程和流程，聘請專門的培訓(xùn)人員，最后設(shè)計一套完整的職工安全管理教育體系，以此減少培訓(xùn)費用的支出。(2)及時的階段性溝通。除了上文所述的績效溝通外，該公司還應(yīng)該對于整個培訓(xùn)體系建立有效的溝通機制。公司在確定培訓(xùn)目標的時候，主管部門與各分公司、各部門做好溝通，并在培訓(xùn)實施過程中，及時反饋；在制定培訓(xùn)計劃的時候，與待培管理人員深入溝通，了解其培訓(xùn)需求分析，以此確定培訓(xùn)的主要方向和內(nèi)容；主管部門還要與培訓(xùn)外包機構(gòu)在溝通后約定合約中的各項要求；在實施培訓(xùn)外包的過程中，要與受培管理人員與培訓(xùn)外包機構(gòu)做好階段性溝通，控制培訓(xùn)質(zhì)量，做好監(jiān)督和管理工作；在培訓(xùn)后，需要及時向受培管理人員和培訓(xùn)外包機構(gòu)獲取考核報告，并進行培訓(xùn)后的訪談和討論，以及時發(fā)現(xiàn)問題，指導(dǎo)下次培訓(xùn)。

科學(xué)地實施管理人員培訓(xùn)外包是當前比較值得探討的問題，培訓(xùn)外包并非將所有的培訓(xùn)工作交由外包機構(gòu)完成，而是應(yīng)該對培訓(xùn)外包整個過程進行監(jiān)督，并對培訓(xùn)外包機構(gòu)進行績效管理。企業(yè)在實施管理人員培訓(xùn)外包的整個過程中需要根據(jù)實際情況，對這些改進措施進行靈活運用，同時與企業(yè)人力資源管理體系和企業(yè)管理體系相結(jié)合，才能使管理人員的培訓(xùn)外包發(fā)揮最大的作用。