第一篇：淺議加強施工企業(yè)成本管理的有效措施

淺議加強施工企業(yè)成本管理的有效措施

摘要:當(dāng)前，在建筑行業(yè)竟?fàn)幖ち业男问较?，一些建筑企業(yè)存在著成本意識淡薄和成本管理不科學(xué)的現(xiàn)狀。本文提出了加強施工企業(yè)

成本管理的責(zé)、權(quán)、利一體化原則和全面動態(tài)成本控制原則，以及賣施目標(biāo)成本法，創(chuàng)新成本管理方法來加強施工企業(yè)成本管理。

關(guān)鍵詞:施工企業(yè);成本管理;目標(biāo)成本法

1.引言

當(dāng)前，建筑市場競爭激烈，在這種經(jīng)營環(huán)境下生存和發(fā)展，施工

企業(yè)就要提供質(zhì)量高、成本低的服務(wù)。因此，加強施工企業(yè)成本管理

是實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要措施。

其必要性表現(xiàn)為:施工企業(yè)之間的競爭更多地體現(xiàn)在對企業(yè)成本的管理;施工企業(yè)各項管理工作的開展應(yīng)依照成本指標(biāo)進(jìn)行;施工企

業(yè)加強成本管理，就必須控制施工過程中成本的產(chǎn)生，以此獲得最大

經(jīng)濟效益。

2.施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

(1)成本管理意識淡薄

①注重短期利益忽視成本管理

在建筑行業(yè)市場競爭的壓力下，一些施工企業(yè)為了獲得中標(biāo)，將投標(biāo)價格壓的很低，這導(dǎo)致企業(yè)為以后的成本核算留下了包袱;或

者有的施工單位借錢施工，導(dǎo)致成本增加，這些都是重短期效益的表

現(xiàn)，而忽視了成本管理的長期現(xiàn)實。

②經(jīng)驗管理導(dǎo)致浪費

有的施工企業(yè)在旅下討程中缺乏成本指標(biāo)意識，沒有進(jìn)行量化的成本指標(biāo)考核，對成本管理也沒有獎懲意識，完全依靠管理者的個人’

經(jīng)驗行事，造成成本升高，如材料采購過程中導(dǎo)致的回扣成本，建筑

材料的丟失和材料堆放的自然損壞。而最大的成本出現(xiàn)在返工，導(dǎo)致

成本提高，浪費了人力成本和物力成本。

(2)成本管理內(nèi)容片面

①僅僅注意施工過程的成本管理，而忽視經(jīng)營全過程的成本管

理。許多企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認(rèn)識仍然局限于傳統(tǒng)觀念，認(rèn)為成本

管理就是管理施工過程中的工程制造成本，忽視投標(biāo)報價、供應(yīng)過程

和經(jīng)營管理成本的管理。

②只注意成本水平本身的高低，忽視成本效益水平的高低。許多

企業(yè)由于受“成本管理就是降低成本”的傳統(tǒng)成本管理觀的影響，仍

然把成本的升降作為評價成本管理水平高低的唯一標(biāo)準(zhǔn)，片面強調(diào)成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支，忽視整體成本效益水平的高低，影

響了企業(yè)的信譽，為獲取長期效益設(shè)置了障礙，又直接增加了企業(yè)的損失，有悖于降低成本的初衷。

③只注重節(jié)約，忽視工程索賠的管理。“開源”與“節(jié)流”相結(jié)

合是現(xiàn)代成本管理應(yīng)遵循的一項重要原則。但國有施工企業(yè)在成本管

理中普遍存在著重“節(jié)約”、輕“開源”的傾向，特別是對作為“開

源”重要內(nèi)容之一的工程索賠管理重視不夠。

(3)成本管理方式不科學(xué)

①老的成本管理方法給企業(yè)造成弊端

在施工管理方面，老的成本管理未能在施工過程中控制成本，采 取的是施工竣工統(tǒng)計成本的方法。而在施工期間發(fā)生的成本信息未能 及時作出正確的處置，成本信息流程散失了大量有價值的信息，失去 了降低成本的時機，從而使經(jīng)濟效益大量流失。企業(yè)內(nèi)部的成本管理 制度缺乏約束力，反映企業(yè)成本的報表存在著修飾，企業(yè)無法獲得真 實準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)，導(dǎo)致管理者的決策失誤。在施工各部門的成本管 理激勵上，缺少成本管理責(zé)任制，也缺乏相應(yīng)的激勵機制，無法調(diào)動 管理者和廣大職工進(jìn)行成本控制的積極性[ICI

②預(yù)算經(jīng)營存在的缺陷

在財務(wù)管理方面，施工企業(yè)只進(jìn)行成本核算，忽視對成本超支 進(jìn)行科學(xué)分析。成本預(yù)算不系統(tǒng)，成本費用隨意支出，缺乏財務(wù)的監(jiān) 管，未設(shè)立指標(biāo)約束費用支出[Iz1。有的企業(yè)違反成本核算和財務(wù)管理 制度，將直接成本和間接成本的核算對象弄錯，導(dǎo)致成本核算不實，虛增了成本。因此，成本核算和財務(wù)監(jiān)督就失去了職能作用閉。老的 成本管理財務(wù)預(yù)算工具比較滯后，應(yīng)與現(xiàn)代化技術(shù)結(jié)合以適應(yīng)施工企 業(yè)成本管理要求。

3.施工企業(yè)成本管理的原則

(1)責(zé)、權(quán)、利一體化原則

施工成本管理過程當(dāng)中，企業(yè)的各部門和員工有責(zé)任控制成 本，有監(jiān)控成本的權(quán)利，有享受成本控制帶來的利益。向成本管理 要效益，健全成本管理責(zé)任體系和成本管理獎勵機制I

(2)全面動態(tài)成本控制原則

在施工作業(yè)中，要想不斷降低成本，增強企業(yè)降低成本的能力，就要實行全面成本管理。從施工項目的準(zhǔn)備階段、施工過程中，以至 竣工，在施工的各階段全面持續(xù)控制成本，做好成本核算，進(jìn)行有效 的財務(wù)監(jiān)控。要針對出現(xiàn)的成本偏差，動態(tài)地進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)行糾正，來防止成本擴大化(51。全過程成本管理主要從施工前期、施工過程 期、施工竣工三個環(huán)節(jié)來管理成本。要及時做施工成本檢查、修正，達(dá)到控制施工成本和提高經(jīng)濟效益的目標(biāo)。

4.加強施工企業(yè)成本管理的措施

(1)實施目標(biāo)成本法

實施目標(biāo)成本法依據(jù)已制定的成本指標(biāo)來對企業(yè)各部門的成本進(jìn) 行控制。其具體步驟為第一步進(jìn)行目標(biāo)成本的預(yù)測;第二步將目標(biāo)成 本分解和落實;第三步對目標(biāo)成本執(zhí)行情況考核。目標(biāo)成本預(yù)測以市 場為導(dǎo)向，根據(jù)競爭對手的市場價格和企業(yè)自身的目標(biāo)利潤，確定施 工企業(yè)的目標(biāo)成本。項目目標(biāo)成本等于項目施工合同價減除稅金和項 目目標(biāo)利潤。進(jìn)行目標(biāo)成本預(yù)測采取定性和定量的方法，來分析相關(guān) 調(diào)研資料，充分考慮到影響項目成本變動的外界趨勢和內(nèi)在因素，提 出可行性的目標(biāo)成本方案，最終確定企業(yè)目標(biāo)成本總額和各部門的成本目標(biāo)。要將成本目標(biāo)進(jìn)行分解和落實。施工企業(yè)的目標(biāo)成本分解，依據(jù)目標(biāo)成本計劃，編制各部門的責(zé)任成本預(yù)算，按照責(zé)任層次和管 理環(huán)節(jié)分解目標(biāo)成本，不斷降低企業(yè)成本，制定考核標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到提高 企業(yè)經(jīng)濟效益。其要求是工程整體成本分解為分項工程成本，進(jìn)行成 本核算，要責(zé)任明確、監(jiān)督考核制度化。實施目標(biāo)成本法的實質(zhì)就是 根據(jù)成本指標(biāo)對企業(yè)各部門進(jìn)行成本控制。對目標(biāo)成本執(zhí)行考核時間 可按月進(jìn)行考核。在施工基礎(chǔ)階段、結(jié)構(gòu)、裝飾、總體等階段結(jié)束時 也要進(jìn)行成本考核l6j。同時，提高成本意識:在施工項目成本管理要 設(shè)立第一責(zé)任人，實行項目經(jīng)理的成本責(zé)任制，變企業(yè)與項目之間的 經(jīng)營承包關(guān)系為經(jīng)濟責(zé)任的監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，維護(hù)施工企業(yè)的整體利 益，消除以包代管，避免成本失控及效益流失。

(2)創(chuàng)新成本管理

施工企業(yè)要科學(xué)預(yù)測工程成本，投標(biāo)報價是首要工作。在工程的 施工投標(biāo)過程中，投標(biāo)報價是整個過程的核心。投標(biāo)報價要考慮以下 因素:計算出工程施工成本價格加上風(fēng)險系數(shù)和利潤系數(shù)作為投標(biāo)報 價。其次，要嚴(yán)格管理使用建筑材料，節(jié)約材料成本消耗。在建筑材 料采購上，要盡可能使用招投標(biāo)采購方式，加強材料采購控制機制。盡可能少儲存材料，以減少保管費用和資金的占用。在竣工時，要盤 點材料，以及準(zhǔn)確統(tǒng)計人工費、機械使用費、材料費、管理費等各項 費用，確保竣工結(jié)算的正確性與完整性川。施工企業(yè)要增加成本管理 內(nèi)容:投標(biāo)報價成本、重視工程質(zhì)量成本、完善過程成本管理以及加 強工程完工后索賠變更成本管理。

5.結(jié)語

施工企業(yè)加強項目成本管理，要把握施工成本管理過程當(dāng)中，企 業(yè)的各部門和員工有責(zé)任控制成本，有權(quán)利監(jiān)控成本，有享受成本控 制帶來的利益。在施工的各階段全面持續(xù)控制成本，做好成本核算，降低成本，提高效益，最終提升企業(yè)整體競爭力。

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第二篇：淺談施工企業(yè)成本管理（模版）

大家好,我叫XXX。自從畢業(yè)踏上中國鐵建這艘航母到現(xiàn)在已經(jīng)第十個年頭，“光陰似箭，日月如梭”，轉(zhuǎn)眼之間已是而立之年，也從一名新學(xué)員變成一名老員工。剛出校門時，我就有一個目標(biāo)，要在這個大家庭中不斷的成長，要把我所有的精力都貢獻(xiàn)給這個大家庭，成為一名優(yōu)秀的員工。幾年來我一直在施工一線，先后參加XX高速、XXX黃河大橋、XX高速、XX高

速、XX機場路、XX高速、XX公路等公路工程建設(shè)。腳踏實地、勇于實踐加之嚴(yán)謹(jǐn)好學(xué)實現(xiàn)了量的積累到質(zhì)的飛躍，從最初擔(dān)任技術(shù)員做起，到項目計劃科長、路面三項管部計劃室主任、路面三項管部公司總經(jīng)濟師職務(wù)。實現(xiàn)了自己當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)，很榮幸成為了企業(yè)計劃經(jīng)營領(lǐng)域一名合格的管理人才。

今天借助“XX大講堂”這個平臺，把這些年積累的經(jīng)驗與心得和大家共同分享交流，希望能對從事計劃工作的同仁們有所幫助。

建筑市場現(xiàn)狀、企業(yè)發(fā)展需求目前從全國的建筑市場看，整個建筑市場不容樂觀，國家貨幣緊縮，各省市資金短缺，建筑市場競爭激烈，建設(shè)項目減少，中標(biāo)清單價普遍偏低。在這種情況下，企業(yè)要生存、要效益、要利潤、要不斷的發(fā)展壯大，已顯現(xiàn)出成本管理的重要性，提升成本管理工作對企業(yè)增盈減虧的作用，保證項目的利潤最大化，起到至關(guān)重要的作用。工程項目成本控制是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

工前控制成本管理需要建立一個系統(tǒng)的，完善的成本控制體系，收集整理項目成本管理相關(guān)資料，是實行成本管理的重要內(nèi)容。

1．建立和完善成本控制體系、明確成本責(zé)任人

1）建立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的成本管理內(nèi)容。從項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人到現(xiàn)場管理員都必須落實成本管理責(zé)任，明確職責(zé)，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達(dá)到怎么樣的控制目標(biāo)以及如何控制。成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進(jìn)展和需要及時調(diào)整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。

2）在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層分解責(zé)任成本，并確定各個責(zé)任中心，層層簽訂責(zé)任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。

2．收集項目相關(guān)合同文件

收集構(gòu)成合同文件的協(xié)議書、澄清文件、補充資料、中標(biāo)通知書、投標(biāo)函附錄、補遺書、答遺書、項目專用合同條款、通用合同條款、技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)及要求、招標(biāo)和施工圖紙，承包人有關(guān)人員、設(shè)備投入的承諾及投標(biāo)文件中的施工組織設(shè)計，工程量清單，國家相關(guān)法律法規(guī)。并將合同協(xié)議書、通用條款、專用條款等整合成一個有效的范本，分發(fā)給項目部領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人，共同研究合同條款。

3．確定成本的目標(biāo)、進(jìn)行成本測算。工程中標(biāo)后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行評估，確定責(zé)任成本。根據(jù)項目合同條款，施工條件，各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經(jīng)濟效益。為了編制合理的責(zé)任成本，可根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和技術(shù)力量，材料市場價格變化等因素進(jìn)行分析，也可制定內(nèi)部施工定額。同時還要編制施工管理費支出預(yù)算，嚴(yán)格控制分包費用，避免效益流失。

工中控制項目成本的主要內(nèi)容包括材料費、機械使用費、人工費及項目管理費等，工期、質(zhì)量和進(jìn)度也是影響成本的重要因素。對這些成本的控制涉及到技術(shù)、財務(wù)、材料、設(shè)備、行政后勤各個管理部門，直至一線的施工班組。因此，成本管理應(yīng)該是全方位的管理。成本計劃執(zhí)行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產(chǎn)全過程，在施工過程中對成本的分析、核算，是對目標(biāo)成本進(jìn)行日?？刂?，如成本出現(xiàn)偏差及時進(jìn)行調(diào)整，工中控制是成本管理的核心控制。

1.材料費用的控制，在整個項目中，材料費用占整個工程費用的70%左右，要想控制好整個項目的成本，主要是改進(jìn)材料采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用。

控制材料用量，嚴(yán)格按照施工圖設(shè)計控制材料使用量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分項分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；在保證工期、保證質(zhì)量，監(jiān)理和業(yè)主同意的情況下，力求用價格低的材料代替價格高的材料；認(rèn)真計量驗收，堅持余料回收，降低材料損耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低倉庫損耗。

控制材料的價格，采購價控制，對整個市場進(jìn)行全面的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

2.機械機械使用費的控制，施工機械費占整個項目的20%左右，控制和管理好施工機械的使用對節(jié)約成本起到重要作用。設(shè)備管理部門要根據(jù)施工工期、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機械。自有機械要做好日常各種保養(yǎng)及維修工作，使用機械始終處于良好的工作狀態(tài)；外租機械設(shè)備應(yīng)分別按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。合理安排機械設(shè)備的進(jìn)、退場時間，合理調(diào)度和充分利用，提高利用效率。

3.人工費的控制，在近幾年人工費上漲幅度非常大，在成本控制中，人工費也占有很大的一部分，對整個工程的成本影響也很大。

1）在工程施工前，應(yīng)根據(jù)總體施工組織設(shè)計對整個項目的人員有一個合理的按排，合理確定各工種的數(shù)量。

2）在工程開工后，要嚴(yán)格控制定員，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理、派工不恰當(dāng)、時緊時松、窩工、停工等問題。在工程開工后，應(yīng)該增加每天早晨由工長派工這個環(huán)節(jié)。早晨由工長指定上崗民工數(shù)，指定的人數(shù)應(yīng)與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。

4.管理費用的控制，項目機構(gòu)設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則、因事設(shè)職、因職選人，各司其職，各負(fù)其責(zé)。選配一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用，當(dāng)前特別應(yīng)控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標(biāo)準(zhǔn)，從內(nèi)部做起，嚴(yán)格控制。

5.質(zhì)量成本控制，在施工過程中，要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，建筑企業(yè)還應(yīng)該定期對工程項目進(jìn)行質(zhì)量檢測，做到工作一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費。

6.工期成本控制，從工期成本控制上要效益。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但是工期短至一定程度時，成本就會增加。綜合各種因素，會找到一個合理的最低成本點。

工后控制竣工后的項目收尾工作也是成本控制的重點內(nèi)容，也是利潤來源的重要途徑。

1.竣工決算與施工竣工資料的整理，做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術(shù)資料的完整性、可靠性。技術(shù)資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部應(yīng)將有關(guān)決算資料匯總到計劃部門，由計劃部門對其進(jìn)行最終整理、分析、查漏，確保工程竣工決算準(zhǔn)確無誤，無漏。

2.增加收尾階段的財務(wù)管理，工程竣工后要及時對業(yè)主和分包單位進(jìn)行結(jié)算，以明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。項目部要設(shè)專人負(fù)責(zé)整個項目的收尾工作，協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系，爭取以最快的速度確定項目的造價，明確與業(yè)主之間的資金關(guān)系。

3.進(jìn)行成本分析、核算及考核，強化成本核算管理，堅持定期成本核算，堅持實際成本核算的原則，做到成本無誤、無漏，提高成本核算的準(zhǔn)確性。通過對工程項目成本的核算、研究和分析，找出成本管理中的不足和錯誤方法，吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，以后工程項目中的成本管理做鋪墊。根據(jù)項目部制定的考核制度，對責(zé)任部門、相關(guān)人員進(jìn)行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識。

成本控制不是一個人的事情，而是需要全員共同努力，一點一滴從基礎(chǔ)做起，每個人都不要有“以芝麻小而不撿，以西瓜大而撿之”的心理，不當(dāng)家不知柴米油鹽的貴，成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，需要我們共同努力，讓我們?yōu)槠髽I(yè)的利益和發(fā)展盡到應(yīng)有的責(zé)任。

第三篇：淺談施工企業(yè)現(xiàn)場成本管理

施工單位要提高市場競爭力，在項目施工中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)，必須加強成本管理。本文從提高全員經(jīng)濟意識、材料使用和

管理、人力資源管理、機械使用和管理四個方面淺談如何在施工單位內(nèi)部實行項目部工程承包制。

一、提高全員經(jīng)濟意識

在項目部工程承包制中項目部要做好成本管理工作，首先必須明確的一點是成本管理應(yīng)該是全員管理。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識。提高全員經(jīng)濟意識應(yīng)做到以下幾點：

1.可以由項目經(jīng)理首先與上級領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在明確責(zé)任的同時要確定責(zé)任成本(責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)責(zé)的成本)。在責(zé)任成本范圍內(nèi)如果出現(xiàn)成本人為超耗，視具體情況按百分比扣除項目經(jīng)理獎金；如果成本

損耗低于成本預(yù)測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目經(jīng)理部分獎金。

2.在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書。明確項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項目部內(nèi)成員的責(zé)任意識，可將責(zé)任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員。

3.具體考核措施：可在項目部內(nèi)部成立考核小組，在每道工序完成后，根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任成本完成情況，進(jìn)行商議考核。在各自責(zé)任成本范圍內(nèi)，成本節(jié)約了則按所節(jié)約成本的2%作為獎金獎勵給相

關(guān)人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。

二、材料管理和使用

現(xiàn)在大部分單位的材料采購權(quán)歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負(fù)擔(dān)，但為了更好地發(fā)揮職能部門的作用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，材料采購部門及

現(xiàn)場相關(guān)人員應(yīng)做到以下幾點：

1.做好材料采購前的基礎(chǔ)工作。工程開工前，項目經(jīng)理、工長必須反復(fù)認(rèn)真地對工程設(shè)計圖紙進(jìn)行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量，提出材料申請計劃，申請計劃應(yīng)做到準(zhǔn)確無誤。在材料采購前，材料采購部門應(yīng)建立詢價小組，小組對市場價格進(jìn)行調(diào)查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價

小組的價格。增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。

2.施工過程中要加強對各種材料數(shù)量的控制與管理，①各分項工程都要嚴(yán)格控制材料使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴(yán)格按定額供應(yīng)，實行限額領(lǐng)料。在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴(yán)格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，由項目經(jīng)理部直接承包；②在項目經(jīng)理部實行材料包干使用、節(jié)約有獎、超耗則罰的制度；③及時發(fā)現(xiàn)和解決材料不節(jié)約、出入庫不計量，生產(chǎn)中超額用料和廢品率高等問題。實行特殊材料以舊換新，領(lǐng)取新料由材料使用

人或負(fù)責(zé)人提交領(lǐng)料原因單等制度。材料報廢須及時說明報廢原因。

除此種材料采買權(quán)歸職能部門所有的管理機制外，也可嘗試使用材料采買權(quán)歸項目部所有。項目經(jīng)理部工程承包制中在保證工程進(jìn)度和工程質(zhì)量的前提下，由項目經(jīng)理部自行選擇使用某個廠家的材料。運用此種機制如果成本降低，則將所降低成本的50%獎勵給項目部。實行此種運行機制可使項目部具有相對獨立性，可以自主選擇管理方式、競爭機制，增強項目部內(nèi)相關(guān)人員的責(zé)任意識；材料供給上也增強了及

時性，使得材料供給能夠更好地滿足工程要求，在一定程度上加快了施工進(jìn)度。

三、人力資源的管理

1.施工開始前，不僅要排施工進(jìn)度計劃，也應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據(jù)

用工計劃計算民工費用。

2.項目部根據(jù)每道工序用工計劃事先擬訂用工使用成本目標(biāo)，并提交上級領(lǐng)導(dǎo)審查。施工單位根據(jù)用工使用成本目標(biāo)向項目部通告人工費撥款計劃。工程完工后，用工費在事先擬訂的目標(biāo)基礎(chǔ)上降低了，則將節(jié)約資金的1%獎勵給項目部相關(guān)人員。

3.工程開工后，要嚴(yán)格控制定員、勞動定額、出勤率、加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排

不合理、派工不恰當(dāng)、窩工、停工等問題。

4.施工過程中，應(yīng)增強民工負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識。調(diào)配民工、追究責(zé)任等問題，直接與民工負(fù)責(zé)人交涉；也可在施工開始前與民工負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任書及承包書等，明確責(zé)任?？刹捎酶黜検┕すば蛎窆こ邪┕さ姆椒ǎ涸诒ＷC施工質(zhì)量、施工進(jìn)度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質(zhì)量、定人工量，由民

工分段承包施工。

四、機械使用和管理

施工機械費占施工總成本的20%左右，施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。現(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調(diào)配權(quán)歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制則要

求：

1.確定機械手的崗位職責(zé)，每天記錄自有機械及外租機械使用情況。

2.對于重要工序所使用的重要機械，機械手可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)。待工序完成后，如臺班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺班數(shù)按臺班費兌現(xiàn)，將其中的10%獎勵給機械手。在保證工程質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，如果不同規(guī)格、型號機械的臺班費既定，也可實行機械調(diào)配權(quán)歸項目部所有，由項目部自行選擇租賃自有機械或外租機械，如采用此種方式使機械使用成本降低，則將

所降低成本的50%獎勵給項目部。

第四篇：施工企業(yè)工程成本管理

施工企業(yè)工程成本管理

施工企業(yè)是國民經(jīng)濟中的一個特殊行業(yè)，主要從事建筑工程、設(shè)備安裝工程和其他專門工程的生產(chǎn)，因建筑產(chǎn)品本身所固有的特殊性，施工企業(yè)的生產(chǎn)過程和經(jīng)營管理都有著不同于其他行業(yè)的特點，成本管理工作貫穿于施工生產(chǎn)及經(jīng)營管理活動的全過程和各個層面，對施工企業(yè)的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。而近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在實際工作中，許多施工企業(yè)卻并沒有認(rèn)識到工程成本管理的重要性，有的企業(yè)雖然施行了工程項目評估和考評辦法，但工程成本卻始終沒有得以有效控制。究其原因是對工程成本管理缺乏足夠的認(rèn)識，沒有可操作的實施辦法或制度辦法在執(zhí)行中流于形式。

一、工程成本管理中存在的問題

1、對工程成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)。工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，有些施工企業(yè)經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為這是財務(wù)部門的事情，簡單的將成本管理的責(zé)任歸于會計人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費和機械使用、調(diào)遷等費用增加；如果技術(shù)人員提供的材料用量不準(zhǔn)確，必然會導(dǎo)致材料供應(yīng)的不及時或超儲積壓。而技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，也必然會使成本增大。由此可見，會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的成本控制依據(jù)。工程成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標(biāo)成本則十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

3、缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制。堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

二、提高工程成本管理水平的對策

1、全過程施行工程成本管理

（1）在工程投標(biāo)階段的成本管理。投標(biāo)階段的成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)報價提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；工程管理部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出機構(gòu)調(diào)遣費用；財務(wù)部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預(yù)算，稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標(biāo)費用，預(yù)計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標(biāo)的最低報價。預(yù)算成本的計算為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標(biāo)，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。

（2）在施工準(zhǔn)備階段的成本管理。工程中標(biāo)后，項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)本部下達(dá)的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在對當(dāng)?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機械定額等進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細(xì)確定勞動定員、機械運行及材料供應(yīng)定額。同時，經(jīng)過反復(fù)比較制定出材料、機械單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算。三是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。

編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學(xué)的預(yù)測。編制之前，要仔細(xì)、詳實地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等資料，以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。

（3）在施工過程中的成本管理。施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費控制：對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費用。材料費控制：材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，以免造成庫存積壓和損失；實行限額領(lǐng)發(fā)料制度，嚴(yán)格避免材料浪費。機械使用

費控制：切實加強設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率；對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負(fù)荷工作；采取指標(biāo)控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。項目財務(wù)部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例出現(xiàn)異常的，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查清原因；對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費用的應(yīng)及時推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應(yīng)及時糾正。

（4）在工程結(jié)算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，直到該工程項目的所有款項收回結(jié)束。在結(jié)算之前，項目技術(shù)、預(yù)算人員要認(rèn)真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主的簽認(rèn)，確保取得足額結(jié)算收入。

在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。

2、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制

（1）分清管理層次，明確考核指標(biāo)。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟指標(biāo)，分公司再向各工程項目部下達(dá)指標(biāo)，項目部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進(jìn)行管理。向工程項目部下達(dá)經(jīng)濟指標(biāo)，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達(dá)的經(jīng)濟指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責(zé)權(quán)利不對應(yīng)，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營的具體情況，適時調(diào)整管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。

分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級下達(dá)任務(wù)。本著先進(jìn)合理的原則，實行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。同時，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標(biāo)下達(dá)后，應(yīng)賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。

（2）適時考核，獎罰到位。責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進(jìn)度，即各分部分項工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企

業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定，制造費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。

按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。

施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。

第五篇：施工企業(yè)如何進(jìn)行成本管理

你必須知道的技能！施工企業(yè)如何進(jìn)行成本管理

項目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來源。隨著行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業(yè)都更加重視工程項目的成本管理，把成本控制目標(biāo)作為重要的考核指標(biāo)。本文結(jié)合施工項目的實際，就在新形勢下施工企業(yè)應(yīng)如何搞好工程項目成本管理，供大家參考。完善項目成本管理的體系 為保證成本管理的實施，首先是要建立、健全和完善成本管理組織機構(gòu)，并配備相應(yīng)人員，明確項目部、公司各部門成員對成本核算、管理的職責(zé)范圍、內(nèi)容，確保項目成本核算的及時、完整和真實，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取改進(jìn)措施，確保降低成本(費用)目標(biāo)的實現(xiàn)。圍繞成本管理這一核心，相關(guān)職能人員職責(zé)分工應(yīng)明確。

1.1 明確項目經(jīng)理的管理職責(zé) 一般說來，項目經(jīng)理應(yīng)全面負(fù)責(zé)項目部的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，工程部和項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)編制合理的施工組織計劃、編制經(jīng)濟合理的施工方案，制定降低施工成本的技術(shù)措施計劃；從項目施工方案上保預(yù)算控制目標(biāo)的實現(xiàn)。施工工長負(fù)責(zé)編制施工進(jìn)度計劃，貫徹技術(shù)組織措施，降低成本指標(biāo)。預(yù)算統(tǒng)計員、材設(shè)部采購人員、工地材料員、機械設(shè)備員、勞動工資員等，應(yīng)各負(fù)其責(zé)。其中成本員，負(fù)責(zé)項目成本核算，控制各項費用支出，會同有關(guān)人員編制項目降低成本計劃和項目成本控制計劃，并按月編報成本報表及成本分析。

1.2 編制項目成本計劃的控制指標(biāo) 主要應(yīng)編制好項目總造價，工程項目中標(biāo)后，先由預(yù)算部、工程部相關(guān)計劃人員和技術(shù)人員對工程項目總造價進(jìn)行分解。分解的主要依據(jù)是投標(biāo)書、合同書，定額及其他有關(guān)資料。按分項工程逐一進(jìn)行編制，計算出每一分項工程的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費用，然后進(jìn)行加總，計算整個工程項目的造價，以此作為項目管理中進(jìn)行全面控制的基礎(chǔ)資料。同時，應(yīng)確定項目責(zé)任成本計劃、利潤指標(biāo)，即由總經(jīng)理組織預(yù)算部、工程部、項目部、材設(shè)部、財務(wù)部等部門召開責(zé)任成本編制會議，集體編制計劃成本，結(jié)合成本降低目標(biāo)，按預(yù)算項目的對應(yīng)口徑編制出整個項目的計劃成本，并以此作為項目部成本開支的最高控制限額，只要工程造價與成本指標(biāo)確定之后，利潤指標(biāo)編制出來，因為，它是預(yù)算總成本與計劃成本之間的差額，只要扣除營業(yè)稅金及附加后，進(jìn)行綜合平衡分析便能確定出項目利潤指標(biāo)。

加強項目計劃成本控制

2.1 加強材料費的控制 分項工程開始前，由項目部、預(yù)算部預(yù)算員以分項工程作為成本控制對象，根據(jù)項目施工計劃及事先制定的計劃成本，在合理的內(nèi)部成本降低率標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上編制施工預(yù)算。施工預(yù)算中凡是施工用的所有材料都要列出定額數(shù)量，不得漏列。材料工程的材料采購、工長領(lǐng)科、庫房發(fā)料、財務(wù)付款均以此為依據(jù)。在施工過程中，工程變更應(yīng)及時獲得甲方簽證，根據(jù)工程變更及調(diào)整的工程量調(diào)整相應(yīng)分項預(yù)算，同時向材設(shè)部補報調(diào)整的材料需用計劃。同時，要對價格進(jìn)行控制。公司成立材料采購領(lǐng)導(dǎo)委員會，具體負(fù)責(zé)工程項目材料采購的組織實施工作，大宗材料采購采用招標(biāo)形式，邀請有實力的供應(yīng)商入圍，比單價、比運(距)費、比付款方式、比供應(yīng)能力，最后由采購委員會集體商議確定供貨方，使采購成本達(dá)到最低。批量采購材料采用詢價單采購形式，由采購人員填定材料詢價單，注明聯(lián)系電話、地址、聯(lián)系人、數(shù)量、品名、規(guī)格、品牌、質(zhì)量等級、報價付款方式，報采購領(lǐng)導(dǎo)委員會同意后方可采購。其他零星材料采購也要堅持“兩(三)人同行、貨比三家、同質(zhì)優(yōu)價”的原則。材料采購人員在實施采購時，要求必須根據(jù)計劃成本所確定的最高限價，貨比三家，價比三家，質(zhì)比三家，不得購人超出材料最高限價的材料。對超出內(nèi)部價格或質(zhì)次材料的損失，相關(guān)人員要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

2.2 加強對人工費的控制 一是公司與勞務(wù)分包方簽訂的分包合同價須經(jīng)預(yù)算員認(rèn)可，并不得超過所定計劃成本。二是項目部、工程部、預(yù)算部根據(jù)分包合同進(jìn)行控制。

2.3 加強對機械使用費控制 主要是正確選配和合理利用機械設(shè)備，搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。機械租賃合同價須經(jīng)預(yù)算員認(rèn)可，并不得超過計劃成本，總費用不得超過計劃成本中機械費的控制額。此外，還應(yīng)對間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。加強項目成本核算 項目成本核算是項目成本管理的重要組成部分，是施工項目進(jìn)行施工成本分析的基礎(chǔ)，因此應(yīng)及時準(zhǔn)確地匯集成本資料，反映工程成本中存在的問題，進(jìn)行事中控制。

3.1 正確確定成本核算對象 成本核算首先要合理確定核算對象，原則上應(yīng)以項目內(nèi)每一獨立編制施工圖預(yù)算的單位工程為一個成本核算對象。也可根據(jù)其組織管理形式及成本考核需要，按工程部位、工序作為一個成本核算對象。

3.2 細(xì)化成本控制項目 為進(jìn)行成本分析對比，成本核算項目應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)劃分，以增強同預(yù)算項目的配套性，并能夠滿足成本分析的需要。

3.3 建立健全成本核算管理制度，對項目成本核算實行月結(jié)制度 為保證項目成本核算月結(jié)制度的落實，及時準(zhǔn)確地提供成本核算資料，施工企業(yè)要切實做好相關(guān)各項基礎(chǔ)工作，成本核算的基礎(chǔ)工作重點在于建立和健全各類原始記錄、賬簿、報表，建立規(guī)范的核算基礎(chǔ)資料流程為成本核算工作打下堅實的基礎(chǔ)。4 強化成本分析 為切實搞好成本控制，還需要財務(wù)人員、預(yù)算人員、材料人員積極開展施工過程中的成本事中分析，進(jìn)行預(yù)算與施工實際成本的逐項對比。

4.1 加強材料價格價差管理分析 應(yīng)由財務(wù)人員建立價差核算對比臺賬，對大宗材料逐項計算對比價差，編制材料價差利潤統(tǒng)計表，通過該表可以反映材料采購價格上是否存在問題及在各項材料價格上賺了多少錢。

4.2 加強工地材料消耗臺賬管理分析 應(yīng)由工地材料人員建立材料耗用節(jié)超分析臺賬，對大宗材料逐項計算對比量差，編制材料量差節(jié)超分析表，反映包括本期耗用對比，項目開工至本期累計耗用對比。通過該表可反映材料數(shù)量上賺了多少錢，可反映施工中材料耗用上出現(xiàn)的問題并及時糾正。

4.3 加強成本臺賬管理分析 由財務(wù)人員建立單位工程收入及成本臺賬，編制項目責(zé)任成本報表，對預(yù)算成本中材料費、人工費、機械費、其他直接費，間接費與施工實際成本進(jìn)行逐項對比，包括本期數(shù)對比，項目開工至本期累計數(shù)對比，及時發(fā)現(xiàn)材料費、人工費、機械費、其他直接費、間接費中存在的問題，以進(jìn)行事中控制。

結(jié)束語

工程成本的管理與控制是一項龐大的系統(tǒng)工程，涉及到項目施工的各個階段，是一項全方位、多層次的邊緣學(xué)科。發(fā)材網(wǎng)小編相信隨著當(dāng)前許多施工企業(yè)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證工作，只要我們能注重學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本管理理念，優(yōu)秀的成本管理方法，實用的成本控制手段和措施，在建設(shè)施工中全方位、全過程嚴(yán)格把關(guān)，層層落實，深挖企業(yè)內(nèi)部潛力，降低施工成本，就一定能做好目標(biāo)成本的全過程管理與控制，使施工企業(yè)在激烈的市場競爭條件下發(fā)展和壯大。