第一篇：高新技術(shù)企業(yè)人才流失危機預警的評價指標

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高新技術(shù)企業(yè)人才流失危機預警的評價指標 作者：陳 亮 張桂香

來源：《沿海企業(yè)與科技》2007年第07期

[摘要]人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。然而，人才的嚴重流失導致了人力資源的開發(fā)與管理危機，因此建立一套科學的人才流失危機預警評價指標具有重要的現(xiàn)實和戰(zhàn)略意義。

[關(guān)鍵詞]高新技術(shù)企業(yè)；人才流失；危機預警；評價指標

[中國分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1007-7723(2007)07-0069-0003

高新技術(shù)企業(yè)人才是企業(yè)核心戰(zhàn)略資源，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于其能否擁有世界一流的具有創(chuàng)新意識的人才資源。為謀求高新技術(shù)企業(yè)的生存與發(fā)展，高新技術(shù)企業(yè)應以科學的預警管理系統(tǒng)檢測企業(yè)人才資源管理過程中的流失現(xiàn)象，以更好地規(guī)避高新技術(shù)企業(yè)人才流失風險，實現(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)人才資源的可持續(xù)發(fā)展。高新技術(shù)企業(yè)人才流失預警指標是人才資源預警管理有效工作的基礎和關(guān)鍵，一般企業(yè)的指標中有些指標不一定很適合高新技術(shù)企業(yè)，如果完全使用一般指標進行預警，則會影響危機預警的準確性。因此，要通過某種方法，從一般指標中找出適合高新技術(shù)企業(yè)并且是關(guān)鍵指標用于高新技術(shù)企業(yè)人才流失的危機預警，這樣既能提高效率，又能抓住主要矛盾，有利于解決實際問題。

一、高新技術(shù)企業(yè)人才流失預警評價指標的主成分分析

企業(yè)人才流失危機預警指標體系是結(jié)合企業(yè)人才流失風險的成因來進行構(gòu)建的，它包括外部環(huán)境因素預警指標體系(A)、企業(yè)內(nèi)部因素預警指標體系(B)和人才個人因素預警指標體系(C)這3個二級指標和29個三級指標。具體指標如下：

A1=政策法規(guī)促使人才流動程度、A2=企業(yè)所在地人才機制競爭力、A3=企業(yè)所在地經(jīng)濟發(fā)達程度、A4=企業(yè)所在地地理環(huán)境和條件；

B1=企業(yè)前景、B2=企業(yè)目標認同率、B3=企業(yè)文化凝聚力、B4=工作挑戰(zhàn)性、B5=工作自主性、B6=工作單調(diào)性、B7=工作環(huán)境舒適度、B8=工作壓力、B9=待遇滿意度、B10=分配公平性、B11=福利機制、B12=培訓與成長機會、B13=晉升機會、B14=績效考核標準科學性、B15=績效考核公正公開性、B16=管理層次、B17=集權(quán)程度、B18=與上司的關(guān)系、B19=與同事的關(guān)系、B20=團隊合作情況；

C1=年齡、C2=工齡、C3=學歷、C4=個性、C5=家庭狀況。

經(jīng)過調(diào)查分析，筆者選擇湖南6家高新技術(shù)企業(yè)作為主成分分析的對象，分別為長沙力元、湖南創(chuàng)智、株洲時代、金瑞新材料科技股份有限公司、長城信息產(chǎn)業(yè)股份有限公司、南方

宇航科技股份有限公司。接下來，將利用6家高新技術(shù)企業(yè)的指標數(shù)據(jù)分別對上述3個二級預警指標體系的指標進行主成分分析。

對于上述指標采用德爾菲法進行評分，評分的賦值范圍為1～9，1～9的賦值表示該指標的危機指數(shù)，“1”是最大的危機指數(shù)，為危機態(tài)的最值點；“5”是危機指數(shù)的中值，是安全態(tài)和危機態(tài)的臨界點，即通常所說的“一般狀態(tài)”，是一種既不怎么安全但又尚無明顯危機征兆的情況；“9”是最小的危機指數(shù)，為安全態(tài)的最值點；“2、3、4”三個指數(shù)表示從危機態(tài)到臨界點的各種不同的危機程度；“6、7、8”三個指數(shù)表示從臨界點到安全態(tài)的各種不同的安全程度。為了便于專家打分，筆者針對指標將1～9級危機指數(shù)進行了等級劃分。

專家在對高新技術(shù)企業(yè)的指標打分前，必須先獲得該企業(yè)的相關(guān)信息。為此，一方面，把待評價企業(yè)的背景資料提供給專家；另一方面，進行問卷調(diào)查，將調(diào)查結(jié)果提供給專家。調(diào)查問卷的題目主要是圍繞企業(yè)人才流失危機預警指標體系的29個指標設計的，使問卷具有很強的針對性，當調(diào)查問卷回收時，里面包含的都是與評價指標密切相關(guān)的信息，專家在對指標打分時就不會被其他不需要的信息干擾，保證指標打分的準確性。在獲取了企業(yè)的信息之后專家根據(jù)所得信息在“1～9危機指數(shù)”范圍內(nèi)進行打分。

將原始數(shù)據(jù)輸入SPSS13.0進行主成分分析。A1主成分分析的結(jié)果如下：

根據(jù)主成分分析的規(guī)定，若m個主成分的累計貢獻率超過85％，就可以認為前m個主成分基本包含了原來的指標信息。由A主成分分析的結(jié)果可知，當m=1時，相關(guān)矩陣特征值的累計貢獻率≈88.8％，已經(jīng)超過了85％，所以m的取值為1。因此，第一個主成分為：F1=0.4507A1+0.550A2+0.550A3+0.5404A4 由上述主成分的表達式可以得知，每項原始變量都有近似相等的正載荷，相差不大。因此，可以把第一主成分看成是四個變量共同刻畫的反映企業(yè)外部環(huán)境狀況的綜合指標。

由B主成分分析結(jié)果可知，當m=6時，相關(guān)矩陣特征值的累計貢獻率≈93％，已經(jīng)超過了85％，所以m的值取6。因此，前六個主成分為(為了與前面的主成分銜接，后面各主成分均按順序依次表示)：

對六個主成分的表達式進行分析。

在第二個主成分的表達式中，在B4、B5、B6、B7、B8上有中等程度的正載荷。因此，把第二個主成分看成是下作滿意度的影響。

在第三個主成分的表達式中，B9、B10、B11上有中等程度的正載荷，可以把第三個主成分看成是薪酬福利的影響。

在第四個主成分的表達式中，B12、B13上有較高程度的正載荷，可以把第四個主成分看成是激勵制度的影響。

在第五個主成分的表達式中，B14、B15上有中等程度的正載荷，可以把第五個主成分看成是績效考評的影響。

在第六個主成分的表達式中，B16、B17上有較高程度的負載荷，對F6起著減值作用，B16、B17取值越大，F(xiàn)6的值就越小?？梢园训诹鶄€主成分看成是組織結(jié)構(gòu)的影響。在第七個主成分的表達式中，B18、B19、B20上有較高程度的正載荷，可以把第七個主成分看成是人際關(guān)系融洽度的影響。

由C主成分分析結(jié)果可知：當m=1時，相關(guān)矩陣特征值的累計貢獻率≈85％，所以m的值取1。因此，這個主成分為：

F8=0.4529 C1+0.4717C2+0.2018C3+0.4960C4+0.2988C5

對主成分的表達式進行分析。

在第八個主成分的表達式中，在C1、C2、C4上有中等程度的正載荷，因此可以把第八個主成分看成是由年齡、工齡和個性三個變量共同刻畫的反映人才個人方面的綜合指標。

二、結(jié) 論

第二篇：高新技術(shù)企業(yè)人才流失危機預警的評價指標

高新技術(shù)企業(yè)人才流失危機預警的評價指標

[摘要]人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。然而，人才的嚴重流失導致了人力資源的開發(fā)與管理危機，因此建立一套科學的人才流失危機預警評價指標具有重要的現(xiàn)實和戰(zhàn)略意義。

[關(guān)鍵詞]高新技術(shù)企業(yè)；人才流失；危機預警；評價指標

[中國分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1007-7723(2007)07-0069-0003

高新技術(shù)企業(yè)人才是企業(yè)核心戰(zhàn)略資源，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于其能否擁有世界一流的具有創(chuàng)新意識的人才資源。為謀求高新技術(shù)企業(yè)的生存與發(fā)展，高新技術(shù)企業(yè)應以科學的預警管理系統(tǒng)檢測企業(yè)人才資源管理過程中的流失現(xiàn)象，以更好地規(guī)避高新技術(shù)企業(yè)人才流失風險，實現(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)人才資源的可持續(xù)發(fā)展。高新技術(shù)企業(yè)人才流失預警指標是人才資源預警管理有效工作的基礎和關(guān)鍵，一般企業(yè)的指標中有些指標不一定很適合高新技術(shù)企業(yè)，如果完全使用一般指標進行預警，則會影響危機預警的準確性。因此，要通過某種方法，從一般指標中找出適合高新技術(shù)企業(yè)并且是關(guān)鍵指標用于高新技術(shù)企業(yè)人才流失的危機預警，這樣既能提高效率，又能抓住主要矛盾，有利于解決實際問題。

一、高新技術(shù)企業(yè)人才流失預警評價指標的主成分分析

企業(yè)人才流失危機預警指標體系是結(jié)合企業(yè)人才流失風險的成因來進行構(gòu)建的，它包括外部環(huán)境因素預警指標體系(A)、企業(yè)內(nèi)部因素預警指標體系(B)和人才個人因素預警指標體系(C)這3個二級指標和29個三級指標。具體指標如下：

A1=政策法規(guī)促使人才流動程度、A2=企業(yè)所在地人才機制競爭力、A3=企業(yè)所在地經(jīng)濟發(fā)達程度、A4=企業(yè)所在地地理環(huán)境和條件；

B1=企業(yè)前景、B2=企業(yè)目標認同率、B3=企業(yè)文化凝聚力、B4=工作挑戰(zhàn)性、B5=工作自主性、B6=工作單調(diào)性、B7=工作環(huán)境舒適度、B8=工作壓力、B9=待遇滿意度、B10=分配公平性、B11=福利機制、B12=培訓與成長機會、B13=晉升機會、B14=績效考核標準科學性、B15=績效考核公正公開性、B16=管理層次、B17=集權(quán)程度、B18=與上司的關(guān)系、B19=與同事的關(guān)系、B20=團隊合作情況；

C1=年齡、C2=工齡、C3=學歷、C4=個性、C5=家庭狀況。

經(jīng)過調(diào)查分析，筆者選擇湖南6家高新技術(shù)企業(yè)作為主成分分析的對象，分別為長沙力元、湖南創(chuàng)智、株洲時代、金瑞新材料科技股份有限公司、長城信息產(chǎn)業(yè)股份有限公司、南方宇航科技股份有限公司。接下來，將利用6家高新技術(shù)企業(yè)的指標數(shù)據(jù)分別對上述3個二級預警指標體系的指標進行主成分分析。

對于上述指標采用德爾菲法進行評分，評分的賦值范圍為1～9，1～9的賦值表示該指標的危機指數(shù)，“1”是最大的危機指數(shù)，為危機態(tài)的最值點；“5”是危機指數(shù)的中值，是安全態(tài)和危機態(tài)的臨界點，即通常所說的“一般狀態(tài)”，是一種既不怎么安全但又尚無明顯危機征兆的情況；“9”是最小的危機指數(shù)，為安全態(tài)的最值點；“2、3、4”三個指數(shù)表示從危機態(tài)到臨界點的各種不同的危機程度；“6、7、8”三個指數(shù)表示從臨界點到安全態(tài)的各種不同的安全程度。為了便于專家打分，筆者針對指標將1～9級危機指數(shù)進行了等級劃分。

專家在對高新技術(shù)企業(yè)的指標打分前，必須先獲得該企業(yè)的相關(guān)信息。為此，一方面，把待評價企業(yè)的背景資料提供給專家；另一方面，進行問卷調(diào)查，將調(diào)查結(jié)果提供給專家。調(diào)查問卷的題目主要是圍繞企業(yè)人才流失危機預警指標體系的29個指標設計的，使問卷具有很強的針對性，當調(diào)查問卷回收時，里面包含的都是與評價指標密切相關(guān)的信息，專家在對指標打分時就不會被其他不需要的信息干擾，保證指標打分的準確性。在獲取了企業(yè)的信息之后專家根據(jù)所得信息在“1～9危機指數(shù)”范圍內(nèi)進行打分。

將原始數(shù)據(jù)輸入SPSS13.0進行主成分分析。A1主成分分析的結(jié)果如下：

根據(jù)主成分分析的規(guī)定，若m個主成分的累計貢獻率超過85％，就可以認為前m個主成分基本包含了原來的指標信息。由A主成分分析的結(jié)果可知，當m=1時，相關(guān)矩陣特征值的累計貢獻率≈88.8％，已經(jīng)超過了85％，所以m的取值為1。因此，第一個主成分為：

F1=0.4507A1+0.550A2+0.550A3+0.5404A4 由上述主成分的表達式可以得知，每項原始變量都有近似相等的正載荷，相差不大。因此，可以把第一主成分看成是四個變量共同刻畫的反映企業(yè)外部環(huán)境狀況的綜合指標。

由B主成分分析結(jié)果可知，當m=6時，相關(guān)矩陣特征值的累計貢獻率≈93％，已經(jīng)超過了85％，所以m的值取6。因此，前六個主成分為(為了與前面的主成分銜接，后面各主成分均按順序依次表示)：

對六個主成分的表達式進行分析。

在第二個主成分的表達式中，在B4、B5、B6、B7、B8上有中等程度的正載荷。因此，把第二個主成分看成是下作滿意度的影響。

在第三個主成分的表達式中，B9、B10、B11上有中等程度的正載荷，可以把第三個主成分看成是薪酬福利的影響。

在第四個主成分的表達式中，B12、B13上有較高程度的正載荷，可以把第四個主成分看成是激勵制度的影響。

在第五個主成分的表達式中，B14、B15上有中等程度的正載荷，可以把第五個主成分看成是績效考評的影響。

在第六個主成分的表達式中，B16、B17上有較高程度的負載荷，對F6起著減值作用，B16、B17取值越大，F(xiàn)6的值就越小。可以把第六個主成分看成是組織結(jié)構(gòu)的影響。

在第七個主成分的表達式中，B18、B19、B20上有較高程度的正載荷，可以把第七個主成分看成是人際關(guān)系融洽度的影響。

由C主成分分析結(jié)果可知：當m=1時，相關(guān)矩陣特征值的累計貢獻率≈85％，所以m的值取1。因此，這個主成分為：

F8=0.4529 C1+0.4717C2+0.2018C3+0.4960C4+0.2988C5

對主成分的表達式進行分析。

在第八個主成分的表達式中，在C1、C2、C4上有中等程度的正載荷，因此可以把第八個主成分看成是由年齡、工齡和個性三個變量共同刻畫的反映人才個人方面的綜合指標。

二、結(jié) 論

通過以上的主成分分析，我們用原來的29個指標A1、A2……C5，做成了8個新的綜合性指標F1、F2……F8，指標個數(shù)減少了21個，把29維的問題降低為8維的問題，找出了高新技術(shù)企業(yè)人才流失危機預警的關(guān)鍵指標，大大簡化了高新技術(shù)企業(yè)人才流失危機預警的分析工作，提高了高新技術(shù)企業(yè)人才流失危機預警的準確性和有效性。

第三篇：企業(yè)人才流失與危機管理

企業(yè)人才流失與危機管理

/轉(zhuǎn)載者: 王捷 發(fā)表時間:2005-4-30 13:07:51

案例1：核心員工跳槽引發(fā)經(jīng)營危機

某知名飯店集團非常重視員工培訓，并成立了員工培訓中心，新招來的員工一到飯店就被送到培訓中心接受長達一年的業(yè)務培訓，全部費用由飯店承擔。至2004年，該培訓中心已先后培訓了5屆員工。然而。由飯店花大本錢培訓的員工，特別是核心員工在近兩年先后跳槽。在第一屆參加培訓的40人中只10人留在飯店時，并沒有引起飯店管理者的關(guān)注，他們認為這是偶然現(xiàn)象，以至于第二屆、第三屆也只剩下7人。在問及離職原因時，離職員工大都認為：自身價值得不到體現(xiàn)，缺乏晉升機會．績效與薪酬不掛鉤，工資和福利待遇差，致使員工在工作中常常心不在焉，工作績效下降，服務態(tài)度差等。面對大量人才流失,飯店現(xiàn)在已無心培訓員工，害怕培訓后的員工翅膀硬了，飯店留不住，白白為他人做嫁衣，于是取消了員工培訓中心，員工服務水平與技能每況愈下，飯店口碑大不如前，致使人才流失更為嚴重，飯店經(jīng)營陷入危機。

案例2：“回聘”使他死心踏地

A旅行社員工李明，1999大學畢業(yè)后就在一家知名的旅行社做總經(jīng)理助理，其間，有不少公司想挖他，而且薪水開得很高，但是，都遭到了他的拒絕。這么好的機會，他為什么放棄呢?原來，早在2000年，該旅行社就已針對主動辭職員工設立“回聘”制度。2001年，李明曾向旅行社主動提出辭職，當他臨走前，總經(jīng)理對他說：“你是名優(yōu)秀的員工，只要你想回來，我們永遠歡迎你，以后若有什么困難。盡管來找我?！边@些話，使李明備感溫暖，銘記于心。第二年，他又回到了A旅行社，并且比以前更加努力地投入工作。他常常對同事說，他喜歡這里的工作環(huán)境?？偨?jīng)理待人和氣，對于下屬的工作從不多加指責，如果有不同意見和建議，總經(jīng)理總是非常委婉地提出來，然后一同商量解決，給員工的承諾也能一一兌現(xiàn)；公司的同事非常熱情，如果在工作中遇到困難，他們都盡心盡力地提供幫助。在這種良好的環(huán)境下工作，誰又愿意離開呢。

一、案例分析

以上兩個案例分別從正反兩方面揭示了企業(yè)人才流失的危機管理問題。案例1中，飯店員工接受培訓后，知識、技能都將有不同程度地提高，為飯店創(chuàng)造的價值比以往有了成倍甚至數(shù)倍地增長，而此時，飯店卻沒有意識到這些改變，仍以從前的價值觀來衡量這些員工，沒有向員工提供較好的福利待遇和發(fā)展空間，薪資與績效沒有掛鉤，于是，對飯店越來越失望的員工紛紛離職；還有一些經(jīng)過培訓，能力有了明顯提高的飯店管理人員，希望自己有升遷的機會，但是沒有得到飯店的賞識，因此，這些核心人才的流失也就成為必然。參加第一屆培訓后的人才大量流失和員工的消極服務態(tài)度，并沒有引起飯店管理人員的關(guān)注與思考，表明飯店沒有人才流失的危機意識，更談不上建立人才危機預警機制；飯店面對員工離職時，沒有采取任何積極的挽留措施，以致飯店人才大量流失，危及到飯店的經(jīng)營、財務以及信譽等各個方面，使飯店陷入全面危機。

案例2中的旅行社面對人才流失，則采取了積極的挽救措施，針對主動辭職員工設立“回聘”制度，這從人力資源管理制度上體現(xiàn)了一種開明的態(tài)度，更多地表現(xiàn)了一種對人才的渴望，及時挽留了企業(yè)人才，避免了企業(yè)危機的發(fā)生。

二、人才流失引發(fā)企業(yè)危機的表現(xiàn)

從企業(yè)微觀層面看，人才流失意味著企業(yè)人力資本投資的喪失，甚至是企業(yè)核心技術(shù)與機密的外泄，進而導致產(chǎn)品市場的縮減，這無疑給企業(yè)發(fā)展帶來極大的負面影響。人才流失直接引發(fā)企業(yè)的人才危機，若不引起重視，會發(fā)生連鎖反應，導致企業(yè)發(fā)生信譽危機、信息危機、財務危機和經(jīng)營危機等，具體表現(xiàn)在：

1．人才危機

企業(yè)成敗的關(guān)鍵是人才，如果人才得不到企業(yè)的尊重和愛護，人的才能受到壓抑，人的積極性得不到發(fā)揮，人的價值得不到肯定，那么伴隨而來的必然是人的消極怠工、自由散漫、個人主義等不良現(xiàn)象；如果企業(yè)對人才缺乏吸引力、影響力、凝聚力和感召力，就會導致人才流失。案例1中，飯店前三屆培訓的近百名員工中剩下的只有十余人，這是嚴重的人才流失，飯店在某種程度上已陷入人才危機。

企業(yè)人才危機的表現(xiàn)不僅僅是人才流失，還包括由人才流失導致的人才結(jié)構(gòu)不合理、人才缺口、高層次管理人員匱乏等等?？梢哉f，人才流失是企業(yè)人才危機的警示器。

2．信譽危機

企業(yè)信譽是企業(yè)在長期的服務過程中形成的。企業(yè)從業(yè)人員的服務態(tài)度、文化素質(zhì)與穩(wěn)定狀況直接給社會公眾及顧客帶來整體印象和評價，員工的高流動率和大量人才流失，會給企業(yè)整體形象和名聲帶來損害，使企業(yè)信譽降低，如果處理不當，容易形成“墻倒眾人推”的危機局面。

案例1中，該飯店員工較高的流失率，極大地挫傷了職工隊伍的士氣。當飯店其他員工看到流失的人才得到更好的發(fā)展機遇或因流出而獲得更多的收益時，就會開始效仿，甚至以前從未考慮過轉(zhuǎn)變工作的人也會準備轉(zhuǎn)換新工作，從而導致更大范圍的員工流失，嚴重影響飯店對內(nèi)與對外的形象，危及企業(yè)的口碑與信譽。

3．信息危機

人才的流失給企業(yè)帶來的損失是不言而喻的，尤其是關(guān)鍵員工和核心員工，他們掌握著某種其他員工不可替代的技術(shù)與機密，以及日積月累而成的工作技巧與客戶關(guān)系，他們是企業(yè)重要信息的載體，他們的流動必定引起信息的流失，甚至可能導致企業(yè)信息資源落人競爭對手手中，對企業(yè)生存形成威脅。

4．財務危機

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)員工流動是絕對的。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，企業(yè)保持8％左右的員工流動率，對增強企業(yè)活力、調(diào)動員工工作積極性具有積極的作用。但人才的過度流動，無疑會給企業(yè)增加過多的人工成本(如，新員工的招聘成本、培訓成本以及適應期成本等)，從而給企業(yè)帶來沉重的經(jīng)濟負擔，導致企業(yè)財務費用增加，投資收益減少，資金償還能力不足，企業(yè)財務緊張，無法正常運轉(zhuǎn)。

5．經(jīng)營危機

人才流失造成的崗位空缺，直接影響企業(yè)業(yè)績。案例1中，飯店員工在辭職之前已有些征兆，像工作積極性不高、心不在焉、工作績效下降、服務態(tài)度差等等，這些都會導致飯店經(jīng)營每況愈下；人才流失之后，在替補人員能充分勝任該職位之前，經(jīng)營崗位的空缺也導致飯店的經(jīng)營危機。

三、企業(yè)人才流失的危機管理對策

所謂危機管理，就是企業(yè)為應付各種危機情景，以及針對危機的不同階段進行決策的過程。企業(yè)危機管理就是要在危機發(fā)生之前采取措施，及時發(fā)現(xiàn)與預防，并在危機發(fā)生之時和之后當機立斷，找出危機的原因，采取對策，化險為夷，把危機給企業(yè)帶來的威脅與損害減少到最低程度，使企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。根據(jù)上述分析，筆者就企業(yè)人才流失的危機管理提出幾點應對策略：

1．危機之前：樹立危機意識，建立預警系統(tǒng)

從案例企業(yè)的經(jīng)驗與教訓來看，危機管理一定要防重于治。在具體的處理過程中，要以員工利益為重，堅持與員工積極溝通，樹立人才流失的危機意識，建立危機預警系統(tǒng)。

危機意識是一種超前意識、競爭意識、激勵意識和進取意識。企業(yè)只有樹立人才流失的危機意識，才能有緊迫感，才能提前防范，才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。企業(yè)應認識危機，心系危機，建立人才預警系統(tǒng)，確定危機管理的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，加強企業(yè)與人才之間的溝通，及時了解人才的異常行為，盡早發(fā)現(xiàn)人才的流動意向，并采取合理的改善措施。以下就企業(yè)如何防范人才危機提出幾點建議：

(1)營造良好氛圍，加強與員工溝通。環(huán)境對員工是否離去相當重要，良好的環(huán)境對員工是一種激勵因素。具體來說，企業(yè)環(huán)境包括制度環(huán)境、工作環(huán)境、人際關(guān)系環(huán)境和心理環(huán)境等。企業(yè)管理者和人力資源部門的工作人員要經(jīng)常關(guān)心員工的工作、學習、生活，幫助員工排憂解難，使員工在輕松、和諧、向上的環(huán)境中工作。

案例l中，通過培訓，員工綜合素質(zhì)有了全面提高，希望飯店能給自己提供更佳的發(fā)展環(huán)境，但該飯店仍沿用老做法，忽視薪酬制度的配套改革與和諧人際關(guān)系的營造，從而導致飯店員工產(chǎn)生不滿而斷然辭職。

(2)樹立以人為本理念。加強企業(yè)文化建設。案例2中，總經(jīng)理的一番話體現(xiàn)了以人為本的人性化管理思想，在思想上凝聚了人心，在感情上溫暖了人心，及時留住了人才。企業(yè)應堅持以人為本，在物質(zhì)上，滿足員工的基本需要、力求使員工的付出與所得相符；在精神上，應尊重人才、關(guān)心人才、愛護人才，定期對各類人才的需求進行分析，有針對性地開展培訓教育工作，增強員工對企業(yè)的認同感。

企業(yè)文化對員工心理可以產(chǎn)生巨大的影響力，是企業(yè)成員共同遵循的價值觀、基本信念、經(jīng)營哲學、道德風氣和行為準則。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有巨大的凝聚力與號召力，可以起到防止人才流失、聚集優(yōu)秀人才的作用。企業(yè)應培育良好的企業(yè)文化，全面樹立和落實以人為本理念，營造以關(guān)愛人才為基礎，以培養(yǎng)人才為宗旨，以企業(yè)持續(xù)發(fā)展為根本的具有強大凝聚力的企業(yè)文化。

(3)優(yōu)化人力資源管理，健全薪酬獎懲制度。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產(chǎn)生不平衡感，甚至放棄對公司的信任，企業(yè)應制定具有吸引力的薪酬獎懲制度，用待遇留人。針對案例l，要使人才培訓后長期留在飯店，關(guān)鍵要在員工的需求和企業(yè)的需求之間尋找最佳結(jié)合點，使員工接受培訓后，能夠在企業(yè)實踐中應用培訓成果，能夠發(fā)揮專長與技能，從而體現(xiàn)自身的價值。同時，飯店應讓員工明了他在公司的發(fā)展前途，幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯，為員工提供晉升發(fā)展的機會。同時，飯店在報酬方面，應該向核心員工傾斜，根據(jù)員工對飯店做出貢獻的大小給予相應的薪酬，對于工作業(yè)績好的員工實行物質(zhì)重獎或職位提升，讓優(yōu)秀員工的價值得到體現(xiàn)。

(4)建立人才約束機制，完善企業(yè)保障體系。建立技術(shù)保密、違約賠償和培訓賠償?shù)扔行渭s束機制，運用經(jīng)濟和法律的手段約束員工行為，保障企業(yè)各利益主體的合法權(quán)益，使人才流動有法可依，減少人才流失對企業(yè)帶來的負面效應。

針對案例l，為避免員工在接受培訓后跳槽，企業(yè)可以要求員工在接受培訓前簽訂《培訓服務協(xié)議書》，其內(nèi)容可以規(guī)定員工接受培訓后在本公司最短服務年限，如果員工未到服務期要求離職的，應由離職員工補償企業(yè)的培訓損失，對核心員工流失所造成的企業(yè)間接損失，也應由離職員工承擔部分責任；或采取首先由離職員工個人承擔部分培訓費用，然后根據(jù)培訓效果來決定是否為其報銷培訓費用等。

2．危機之中：獲取有效信息。及時挽救危機

案例2中，面對員工主動辭職，旅行社總經(jīng)理處亂不驚，把握住了員工的離職心理，及時對員工進行溝通與挽留，使員工感受到企業(yè)極大的感召力和對人格的尊重。

在人才流失危機嚴重時，企業(yè)應馬上成立危機管理小組，選擇那些熟悉本企業(yè)員工隊伍和本行業(yè)內(nèi)部環(huán)境，有較強領(lǐng)導能力、溝通能力、細致嚴謹、處亂不驚、具有親和力的管理人員或?qū)I(yè)人員來總攬全局，迅速做出決策。此時，管理人員需要沉著冷靜，果斷決策，而不可拖延時間，否則，危機可能進一步惡化、蔓延，甚至引發(fā)其他危機。因此，及時采取有效措施是企業(yè)化解人才流失危機的關(guān)鍵。

3．危機之后：分析危機原因。防范危機重來

人才流失可能導致企業(yè)的全面危機，案例l就是一個典型，因此企業(yè)有必要在危機發(fā)生后做出事后總結(jié)，進行事后管理。

人才流失的危機事后管理主要包括三大內(nèi)容：首先，對人才流失的原因和企業(yè)采取的相關(guān)預防和處理措施進行系統(tǒng)調(diào)查，比如案例1中，飯店可以在員工辭職時要求其填寫專門的辭職表格，詢問其離職原因等；在人才流失一段時間后，飯店人力資源部派人跟蹤調(diào)查，了解人才流失的真相；其次，在了解人才流失的真正原因后，飯店管理人員應對危機管理工作進行全面評價，包括對危機預警系統(tǒng)、危機決策方案和危機處理后果等各方面作出評價，列出危機管理工作中存在的各種問題；最后，對問題進行分析，分別提出整改對策，督促各部門改進工作，防范人才流失危機的再度發(fā)牛。

參考文獻：

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第四篇：企業(yè)危機公關(guān)預警機制探討

北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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企業(yè)危機公關(guān)預警機制探討 1 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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研究背景

“企業(yè)危機”其實早已成為世界性話題，奧古斯丁（Norman Augustine）是美國一位普通的管理者，由于一生經(jīng)歷了無數(shù)的危機事件。他的辦公室墻上掛了一幅金字橫匾，上面刻著crisisology(危機學)這個他自創(chuàng)的專有名詞。管理中的危機確實無處不在，無時不有。

美國著名的管理顧問菲克（Steven Fink）曾對《幸?！冯s志排名前500的大公司董事長和總經(jīng)理，進行過一項關(guān)于企業(yè)危機的調(diào)查。調(diào)查資料明：第一，幾乎所有的組織都可能會遇到危機，即使被譽為永不沉沒的泰坦尼克也難免遇難。第二，菲克的調(diào)查表明，對危機有應變計劃的公司遭受的損失相對要少些，說明了對危機進行預防的必要性。危機層出不窮，實際上，有調(diào)查表明，1978年世界500強企業(yè)到1988年只剩下三百多家，而幸存的IBM、柯達等也是歷經(jīng)了種種險情死里逃生的。

危機公關(guān)是公共關(guān)系中一個獨特的領(lǐng)域，也可以說是公共關(guān)系學的分支之一。現(xiàn)代公共關(guān)系，實際上是從危機公關(guān)開始的。公共關(guān)系從誕生的那天起，就把危機處理當成了自己的重要課題，把危機看成是一種機遇。不僅轉(zhuǎn)危為安，而且抓住機遇爭取更大的成功。因此，只有牢固的樹立公關(guān)意識，才能杜絕危機隱患，有效的駕馭危機。

在國內(nèi)，理論雖然有一定的發(fā)展，但是在中國企業(yè)界，危機公關(guān)、危機事件似乎仍然是一個新概念。一部分經(jīng)營者仍然認為危機是極少數(shù)的偶然事件，然而事實上危機并不因為我們不提及或不愿提及就不出現(xiàn)，恰恰相反，它會因此出現(xiàn)得更頻繁更兇猛。市場不相信眼淚，當危機的喪鐘敲響，企業(yè)將何去何從？無法估量的破壞性，是任何危機都有的基本特點。破壞性大致有兩種形式，其一是漸進性破壞；其二是急劇性破壞。前者的典型案例是福特汽車公司，其衰落期幾乎長達30年；后者典型案例是80年代美國碳化物聯(lián)合公司在印度博帕爾工廠泄毒事故，電火中造成2000人死亡，10萬多人致傷，給該公司帶來了上億美元的訴訟案件。這兩種危機破壞都必然造成財務危機或虧損或兩者兼有的結(jié)果。

在危機出現(xiàn)時，企業(yè)與公眾、媒體的關(guān)系的處理顯得更加重要，處理得當，危機可能會順利化解甚至可以獲得新的商機，處理得不當，本來很 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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小的事件可能直接將企業(yè)帶入深淵。危機公關(guān)策略就是要通過有組織、有步驟、合理適當?shù)姆绞?、方法的實施，使企業(yè)公共關(guān)系危機能在盡可能短的時間內(nèi)得到控制，把危機的損失減到最小，恢復企業(yè)的良好形象，或者避免危機的發(fā)生，使企業(yè)處于理想的穩(wěn)步發(fā)展狀態(tài)。

但是很多企業(yè)危機，都是猝然爆發(fā)，因其在暴露前沒有顯性征兆?；螂m有預示，因企業(yè)組織或管理原因未能引起注意，故而顯得突然而出人意料。另外，與企業(yè)環(huán)境密切相關(guān)的外部環(huán)境突變，譬如政治原因造成的危機，包括戰(zhàn)爭，經(jīng)濟政策調(diào)整，在外國投資的公司被國有化或被沒收等，也會引起突發(fā)性的危機。危機的不可預見性和破壞性是如此強烈，以至于能使一個原本很有競爭力的企業(yè)突然死亡或者陷入深度休克，這樣令人扼腕的例子不勝枚舉。那么怎樣才能冷靜地面對危機進行決策，把危機帶來的惡性影響降到最低呢？

安迪·格魯夫說：“沒有準備的企業(yè)在危機中消亡，優(yōu)秀的企業(yè)能成功地安度危機，只有偉大的企業(yè)在危機中發(fā)現(xiàn)機遇?！边@里的準備，本人認為就是對危機進行預見并制定解決、應對的辦法，而當企業(yè)將這一行為作為一種日常機制融入正常經(jīng)營中，就是危機預警機制，這是危機管理的重要組成部分，也是提高危機公關(guān)成功率的重要條件。我所進行的研究就是企業(yè)應建立規(guī)范完善的預警機制，以使企業(yè)可以有條不紊的預防和處理危機事件，從而減少損失。文獻綜述

2.1 歐美學者對危機公關(guān)的研究狀況

早在1906年，現(xiàn)代公共關(guān)系第一人艾維?李就是因為成功地處理美國 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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無煙煤工業(yè)公司的礦井崩塌和賓夕法尼亞鐵路事故一舉成名。其后他又用了較長時間扭轉(zhuǎn)了洛克菲勒的形象危機。因此，有人說現(xiàn)代公共關(guān)系是從危機公關(guān)開始的。

進入二十世紀八十年代，公共關(guān)系發(fā)源地美國的企業(yè)界正經(jīng)受著考驗外國企業(yè)，伴隨著現(xiàn)代文明和現(xiàn)代觀念的刺激，公眾的自我獨立意識、自我決策意識越來越強。尤其是在買方市場占主導地位時，這種要求就會更高。尊重公眾成為各企業(yè)必須要貫徹的原則，在危機發(fā)生的緊急情況下能否一如既往把公眾的利益放在首位，也成為對企業(yè)的一次考驗.傳播手段的日新月異使危機公關(guān)的施行更成為必須。由于媒介對突發(fā)事件習慣性的關(guān)注，不可能回避或者隱瞞不利于本企業(yè)形象的危機事件在公眾中間散播.在上述情況下，對危機公關(guān)的研究成為美國公共關(guān)系學界的熱點，也引導了當時國際公共關(guān)系學界的研究方向。

這個時代涌現(xiàn)出的危機公關(guān)專家，當以英國公關(guān)專家邁克爾?里杰斯特(Michael Regester)為代表。作為國際著名的危機公關(guān)專家，他有豐富的實踐經(jīng)驗。他組建了自己的公關(guān)公司，專門承接危機管理業(yè)務。里杰斯特在國際上享有“學術(shù)型專家”的美譽，他撰寫的《危機公關(guān)》(Crisis Management)，被英國出版界評價為“是企業(yè)管理和傳播人員的必讀書”。以此書為代表的危機公關(guān)著作，有共同的特點。一是常常用案例分析的形式，具體形象。二是偏重操作策略。1992年，里杰斯特曾應邀來華作學術(shù)訪問。弗蘭克林?杰弗金斯是國際著名的公關(guān)專家，著述豐富，對危機公關(guān)有精辟的論述。公關(guān)界最權(quán)威的雜志《公關(guān)季刊》(Public Relations Quarterly)從法律的角度看待危機事件，新技術(shù)沖擊下處理危機的新策略。強調(diào)企業(yè)應事前作危機傳播計劃等。有的是較新的話題，有的依然是反復強調(diào)一些固有的原則和策略。

2.2 我國學者對危機公關(guān)的研究狀況

我國自八十年代初引入公共關(guān)系的思想后，危機公共關(guān)系的理論也是漸漸被部分組織認同、接受。早在1989年底，北京恩波(私立)公關(guān)事務所 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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與亞細亞商場簽訂的公關(guān)協(xié)議執(zhí)行文本中已明確地把“公關(guān)危機事件的處理”作為目標之一。其后九一年的“恩波——亞都協(xié)議執(zhí)行文本”也將“危機公關(guān)預警、斡旋、協(xié)調(diào)”列為“執(zhí)行課題”之一并確實舉重若輕地化解了一次由傳媒給亞都帶來的公關(guān)危機事件。其后九二年上海霞飛3.15危機事件的成功處理榮獲中國首屆公關(guān)案例大賽金獎。隨著跨國公關(guān)顧問公司在國內(nèi)迅速成長，專業(yè)的公關(guān)公司都把危機事件處理當成主要服務項目之一。

從時間上看來，理論界的系統(tǒng)研究在危機公關(guān)實踐之后。八十年代末九十年代初，我國出版的眾多公共關(guān)系教材中，對危機公關(guān)己有涉及.這時主要是以國外的成果為基礎，對危機公關(guān)的概貌做出一些講解。九十年代中期和后期，有更多的著作和文章在介紹和討論危機公關(guān).1995郭惠民主持翻譯了里杰斯的 《Crisis Mmnagement》，可以稱得上是我國第一本以“危機公關(guān)”命名的書籍。危機與危機公關(guān)的相關(guān)理論

3.1 危機的定義

人們一直試圖全面而確切地對危機下個定義，但是實際上危機事件的 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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發(fā)生卻有著千變?nèi)f化的現(xiàn)實場景，很難一言以蔽之。

危機源于醫(yī)學用語，指人瀕臨死亡，生死難料的狀態(tài)，有生的可能，又有死的威脅，后被演繹為描述人們不愿面對、不可預期、難以控制的局面。我們先來回顧一下許多學者從不同角度對危機的理解判斷;危機對策研究的先驅(qū)赫爾曼曾經(jīng)對危機下過一個經(jīng)典的定義:“危機是威脅到?jīng)Q策集團優(yōu)先目標的一種形勢，在這種形勢中，決策集團做出反應的時間非常有限，且形勢常常向令決策集團驚奇的方向發(fā)展?！?/p>

福斯特(foster)(1980)認為危機具有四個顯著特征:即急需快速做出決策、嚴重缺乏必要的訓練有素的員工、相關(guān)物資資料緊缺、處理時間有限。

羅森塔爾(Rosenthal)和皮內(nèi)泊格(Pijnenburg)(1991年):“危機是具有嚴重威脅、不確定性和有危機感的情境?！?/p>

巴頓(Barton)(1993年)認為危機是“一個會引起潛在負面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務、資產(chǎn)和聲譽造成巨大的損害”。

格林(Green)(1992年)注意到危機管理的另一個特征是“事態(tài)已發(fā)展到無法控制的程度”。他聲稱:“一旦發(fā)生危機，時間因素非常關(guān)鍵，減小損失將是主要任務”格林認為危機管理的任務是盡可能控制事態(tài)，在危機中把損失控制在一定的范圍之內(nèi)，在事態(tài)失控后要爭取重新控制住。

赫爾曼(Hermann):危機是指一種情境狀態(tài)，在這種形勢中，其決策主體的根本目標受到威脅，做出決策的反應時間很有限，其發(fā)生也出乎決策主體的意料之外。

福斯特(Foster):危機具有四個顯著特征:即急需快速做出決策、嚴重缺乏必要的訓練有素的員工、相關(guān)物資資料緊缺、處理時間有限。

班克思(Banks):危機是對一個組織、公司及其產(chǎn)品或名聲等產(chǎn)生潛在的負面影響的事故。

里賓杰(Lerbinger):對于企業(yè)未來的獲利性、成長乃至生存發(fā)生潛在威脅的事件。

從不同的角度看，以上的定義或多或少都有些偏頗，筆者認為危機是 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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一種使企業(yè)遭受嚴重損失或面臨嚴重損失威脅的突發(fā)事件。這種突發(fā)事件在很短時間內(nèi)波及很廣的社會層面，對企業(yè)或品牌會產(chǎn)生惡劣影響。而且這種突發(fā)的緊急事件由于其不確定的前景造成高度的緊張和壓力，為使企業(yè)在危機中生存并將危機所造成的損害降至最低限度，決策者必須在有限的時間限制下，做出關(guān)鍵性決策和具體的危機應對措施。

3.2 危機事件的基本特征

一般地說，盡管危機事件的原因與表現(xiàn)形式各不相同，但都具有如下共同特征：

3.2.1 必然性與偶然性

上文已經(jīng)闡明，危機不可避免，可以說只要有企業(yè)經(jīng)營活動，就可能會有危機。但同時危機并不是每一個企業(yè)、每一個階段都會發(fā)生的，危機的爆發(fā)往往是由偶然因素促成的。前文也說到，危機的爆發(fā)往往是突然的、令人猝不及防的。危機是必然性與偶然性的結(jié)合體，必然性是公共關(guān)系作為開放復雜系統(tǒng)的結(jié)果，偶然性則決定于企業(yè)和社會系統(tǒng)的不可確定因素。對于這些難以預測的在暗中起作用的因素，任何企業(yè)都要倍加重視，要有專門的研究、清醒的認識和高度的防范。

3.2.2 突發(fā)性

危機具有突發(fā)性特征，往往是在意想不到、沒有準備的情況下突然爆發(fā)的，這也就是說，危機發(fā)生之前，很少有人會意識到危機。危機發(fā)生的具體時間、實際規(guī)模、具體態(tài)勢和影響深度，是難以完全預測的。由于危機來得突然，又有很強的力度，往往使企業(yè)措手不及，給企業(yè)造成很大沖擊?！扒Ю镏蹋瑲в谙佈ā?。通常，危機爆發(fā)前都會或多或少有一些征兆，但由于人為疏忽，對這些事件習以為常，視而不見，從而使得爆發(fā)顯得十分突然。危機的爆發(fā)從本質(zhì)上說，是一個從量變到質(zhì)變的過程，釀成 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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危機的因素經(jīng)過一個累積漸進的過程，如果未能得到有效控制，到一定程度后，就會形成危機，認識這一特征，一方面可以使企業(yè)加強防微杜漸工作，另一方面則要隨時準備應付突如其來的危機。

3.2.3 聚焦性（社會關(guān)注性）

突發(fā)事件受到高度關(guān)注。進入信息時代后，危機信息的傳播比危機本身發(fā)展要快得多。信息傳播渠道的多樣化、時效的高速化、范圍的全球化，使企業(yè)危機情境迅速公開化，成為公眾聚集的中心，成為各種媒體熱炒的素材。媒體與公眾不僅僅關(guān)注危機本身的發(fā)展，而更關(guān)注企業(yè)對危機的處理態(tài)度和所采取的行動。有些企業(yè)在危機爆發(fā)后，由于不善于與媒體溝通，導致危機不斷升級。

3.2.4 破壞性（嚴重性）與機遇性

由于危機常具有“出其不意，攻其不備”的特點，不論什么性質(zhì)和規(guī)模的危機，都必然不同程度地給企業(yè)造成破壞，造成混亂和恐慌，而且由于決策的時間以及可供決策的信息有限，往往會導致決策失誤，從而帶來無可估量的損失。再加上危機往往具有連帶效應，引發(fā)一系列的沖擊，從而擴大事態(tài)。對于企業(yè)來說，危機不僅會破壞正常的經(jīng)營秩序，更嚴重的是會破壞企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎，威脅企業(yè)的未來發(fā)展。但是，在警惕危機的危機威脅的同時，我們也應該意識到：危機是風險與機遇的統(tǒng)一。危機一方面起著破壞作用，企業(yè)應該盡力防范和阻止；另一方面，危機既然爆發(fā)了，一般足以表明企業(yè)中存在不可小看的問題，這就為企業(yè)檢視自身狀況作了最有利的提示，危機的恰當處理也會帶給企業(yè)新的收獲。認識危機的破壞性，企業(yè)才不會掉以輕心，麻痹大意；認識危機的建設性，才會采取主動姿態(tài)，沉著冷靜而滿懷信心地面對危機，從中尋找并抓住任何可能的機會，重新樹立良好的企業(yè)形象。一些優(yōu)秀的企業(yè)和決策者，可以成功利用正確處理危機而為企業(yè)獲得發(fā)展的新契機。北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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將群情激憤的危機成功化解的經(jīng)典案例，是強生公司對“泰諾”事件的處理。1982年秋季，在美國芝加哥地區(qū)有7人因服用強生公司的主導產(chǎn)品——“泰萊諾爾”突然死亡。后又經(jīng)媒介傳聞死亡者人數(shù)上升到250人。一時間鬧得滿城風雨，人心惶惶，使“泰萊諾爾”膠囊的銷售和該藥品公司的營業(yè)陷人困境。在此之前，“泰萊諾爾”由于療效獨特，產(chǎn)品問世后迅速占領(lǐng)市場40%以上的份額，但此情此景，公司該如何渡過難關(guān)?當時的首席執(zhí)行官認為必須采取強有力的措施，來保證公眾的安全和恢復公司最暢銷產(chǎn)品的信譽。公司面對這種情況，馬上成立危機處理領(lǐng)導小組著手調(diào)查。第一個星期，公司配合警方調(diào)查，在全國鋪天蓋地地播放廣告，讓人們不再使用“泰萊諾爾”產(chǎn)品。后來警方終于查出60份收繳來的含有氰化鉀成分的“泰諾”上面均有針孔，死亡事件是由于不法之徒通過賄賂在膠囊中摻進了氰化物而引起的，由此可以證明是有人有意陷害。于是，“泰諾”又發(fā)布廣告，說明“責任不在本公司，我們也是受害者”，并且出示了他們新研制的有異物接觸不能保持原樣的新“泰諾”膠囊。第三個星期，“泰諾”公司再次做廣告，還采用發(fā)送優(yōu)惠券、設立熱線電話回答病人咨詢、設立專家組巡回演講等方式挽回民心。經(jīng)過三個星期，泰萊諾不但沒有因此倒閉，相反，更贏得了人們的支持，并逐步發(fā)展起來。公司將3100萬個膠囊從全國各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回，然后重新設計了包裝，并向受損失的公司和個人免費提供，在三個月內(nèi)將市場占有率恢復到危機前的95％。這個奇跡的取得當然不是沒有代價的，此舉使公司損失了50萬美元，但若不這樣做而引起名譽受損，再去恢復名譽所要付出的代價相比，就顯得微不足道了。從商業(yè)角度看，“泰諾”危機的結(jié)果是強生公司再一次證明了它對其客戶的關(guān)心以及它對道德標準的堅持，由于公司的誠意和努力得到了社會公眾和新聞界的認可，使得強生公司在這場危機中轉(zhuǎn)危為安。雖然這是一場悲劇，但正是這一場悲劇讓“泰諾”在一時間家喻戶曉，企業(yè)正確看待危機的態(tài)度、危機公關(guān)的成功破解使得公司的聲譽得到了明顯提高。

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3.2.5 緊迫性

“對企業(yè)來說，危機一旦爆發(fā)，其破壞性的能量就會被迅速釋放，并呈快速蔓延之勢，如果不能及時控制，危機會急劇惡化，使企業(yè)遭受更大損失”。很多危機都是在短時間內(nèi)猛然爆發(fā)，具有很強的急迫性，會像一枚突然爆炸的“炸彈”，在社會中迅速擴散開來，成為公眾街談巷議的話題，成為新聞媒體追尋報道的內(nèi)容，成為競爭對手發(fā)現(xiàn)破綻的線索，成為主管部門檢查批評的對象，引發(fā)社會各界的不同反應與關(guān)注。因此，危機的發(fā)生，往往需要決策者在有限的時間內(nèi)做出快速的處置反應，但因其與平時情景有異而無法以平日的標準作業(yè)程序來處理，且在時間的壓力及信息不足的情況下，決策者為了尋求一個快速而簡單的解決辦法，往往會忽略了其他部屬或部門的不同意見而影響決策的質(zhì)量。面對危機的連鎖反應以及新聞的快速傳播，如果給公眾留下反應遲緩，漠視公眾利益的形象，勢必會失去公眾的同情、理解和支持，損害品牌的美譽度和忠誠度。因此對于危機處理，可供做出正確決策的時間是極其有限的，而這也正是對決策者最嚴峻的考驗，需要企業(yè)做出快速決斷，若企業(yè)控制不力或行動遲緩，必將產(chǎn)生嚴重的后果，所以企業(yè)必須牢記“兵貴神速” 這一兵法格言，同樣適用于危機事件的處理上。

3.2.6 不確定性: 密里肯(Milliken,1987)根據(jù)決策者在察覺上的不同，將不確定性區(qū)分為下列三個方面: 1)狀態(tài)的不確定性(Stateu ncertainty).2)影響的不確定性(Effectu ncertainty).3)反應的不確定性(Responseu ncertainty), 從密里肯的見解來看，雖然無法對危機爆發(fā)時期及狀態(tài)作準確的判定，但對于危機可能引起的嚴重威脅卻有相同的共識。因此，就決策者而言，可以事先通過危機意識的培養(yǎng)，建立危機預警機制，針對可能出現(xiàn)的 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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危機做出準備，建立一套完備的危機應對計劃，相信只要通過此類活動的運作，一定可以將危機發(fā)生的反應不確定性予以降低或消除。

3.3 危機的分類：

“風生于地，起于青萍之末?！蔽C的發(fā)生，時常帶有一定的突發(fā)性，可它卻真實地反映了企業(yè)在處理與公眾的關(guān)系時，立意價值取向的嚴重失衡。處理得不當，或者說企業(yè)毫無對突發(fā)事件的預防必然會導致企業(yè)的措手不及，陷入與公眾為敵的尷尬處境。

本人認為，危機分為：

1、形象危機——由于錯誤的經(jīng)營思想，不正當?shù)慕?jīng)營方法忽視產(chǎn)品的質(zhì)量，經(jīng)營繼承過程出現(xiàn)問題，、惡劣的服務態(tài)度或不完善的經(jīng)營服務體制，以及企業(yè)某領(lǐng)導、某員工的不妥當或錯誤的言行，都會造成企業(yè)的形象危機，讓企業(yè)在大眾心目中的形象產(chǎn)生動搖。

2、經(jīng)營危機——這是企業(yè)決策者在開發(fā)、經(jīng)營等方面，戰(zhàn)略、策略的失誤及管理不善，因財務或企業(yè)內(nèi)部溝通不良造成的危機。

3、商譽危機——是指企業(yè)信譽下降，忽視經(jīng)營道德，延誤交貨日期，公司解約或毀約，失去公眾的信任和支持而造成的危機。

4、素質(zhì)危機——作為素質(zhì)危機是指企業(yè)的生產(chǎn)諸要素通過科學管理，在生產(chǎn)經(jīng)營中形成的各種能力的總和。企業(yè)素質(zhì)的高低取決于企業(yè)人員素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)及管理素質(zhì)。由于素質(zhì)的低下，不適應市場和現(xiàn)代管理的需要，會給企業(yè)帶來危機。

5、突發(fā)性危機——是指人們無法預測和人力不可的強制力量，由于外在自然原因引起或是來自國際事件的沖擊。

3.4 危機的成因

企業(yè)危機的多樣性決定了企業(yè)危機的形成原因是多方面的。但不論原 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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因多么復雜，都可以從企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩個方面進行分析，且現(xiàn)實中企業(yè)危機的發(fā)生，多為企業(yè)內(nèi)外部兩方面因素相互作用的結(jié)果。

3.4.1 外部原因

企業(yè)危機和形成的外部原因可以歸結(jié)于企業(yè)所處的環(huán)境因素。如果企業(yè)技術(shù)條件不變，競爭戰(zhàn)略滯后就有可能帶來經(jīng)營危機。不僅如此企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變動的。有的情況下，變動是緩慢的、深刻的;有的情況下，變動是急劇的、突發(fā)性的。環(huán)境的變動是對企業(yè)生存能力的嚴峻考驗。特別是在急劇變動的環(huán)境中，有更多的企業(yè)面臨生存危機與破產(chǎn)的威脅。環(huán)境的變動對企業(yè)造成的沖擊包括許多方面?，F(xiàn)就以下主要方面進行分析。

首先，沖擊來自不斷演進的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)所在的行業(yè)所處的生命周期。企業(yè)間的競爭是一場無休止的戰(zhàn)爭。即使在競爭強度較弱的行業(yè)，企業(yè)間在信息、技術(shù)、產(chǎn)品、質(zhì)量、價格及市場投入等方面的競爭也從未停止，任何一方面的疏忽或決策失誤都將使其在競爭中處于被動的地位。

其次，沖擊來自科技的進步。當今的科技進步使產(chǎn)品市場不斷推陳出新，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度達到了一個前所未有的高度。最為著名的是英特爾公司創(chuàng)辦人之一莫諾(Moore)先生的名言:計算機芯片的運算速度每18個月將翻一翻。它幾乎成了到目前為止該行業(yè)所遵循的固定周期。產(chǎn)品生命周期的縮短，一方面給企業(yè)帶來巨大機會，另一方面也對企業(yè)施加了巨大的壓力,迫使企業(yè)不斷地進行技術(shù)革新。中國的保健品行業(yè)也如此，近幾年的興衰更替真可謂“你方唱罷我登場”，一些曾經(jīng)如雷貫耳的名字疏忽明滅，小事件的威力往往出乎人們的想象。

另外，沖擊來自宏觀環(huán)境的變動，包括國家政策、法規(guī)的變化，國民經(jīng)濟增長速度、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、銀行貸款、居民消費水平變動和市場中不斷變化的供求關(guān)系等。一般而言，企業(yè)若能順應宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變動制定相應政策，則能順利發(fā)展；相反則會受到直接和間接的制約，使其處境艱難。

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3.4.2 內(nèi)部原因

如前所述，環(huán)境的變動對企業(yè)的影響是巨大的，如果企業(yè)不做出反應，極易陷入危機。實際上即使管理者能夠?qū)ψ儎拥沫h(huán)境做出反應，但也可能在該過程中犯下重大錯誤。企業(yè)的內(nèi)部情況，比外因更貼近危機發(fā)生的本質(zhì)。在同樣的外部環(huán)境中，同樣的競爭壓力下，有的企業(yè)績效優(yōu)良，而另一些卻難以為繼，決定這一切的，使企業(yè)的內(nèi)部因素。內(nèi)因的要素有：企業(yè)決策者在開發(fā)、經(jīng)營等方面，戰(zhàn)略、策略的失誤及管理不善；領(lǐng)導集團的分裂、核心技術(shù)人員的流失（人力資源危機）、職業(yè)道德、管理者的素質(zhì)。

企業(yè)的經(jīng)營并不是在真空中進行，大部分危機的出現(xiàn)都會有前兆，有一些危機在企業(yè)現(xiàn)行的制度下甚至是必然爆發(fā)的。但是，能夠正確審視企業(yè)內(nèi)部存在的問題，推測可能出現(xiàn)的危機并加以預防的決策者少之又少，在人力資源、領(lǐng)導者的分裂這兩個方面，決策者有時就是始作俑者。

在人才流的問題上，本人認為造成人才流失的原因很多，主要可以從企業(yè)和員工個人角度來分析。就企業(yè)的組織職能而言造成人才流失的原因可能是組織結(jié)構(gòu)本身存在缺陷，主要表現(xiàn)為機構(gòu)臃腫、管理層次復雜、管理力度不當.就領(lǐng)導職能而言造成人才流失的原因可能是領(lǐng)導者能力不足，主要表現(xiàn)為計劃能力、控制能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、創(chuàng)新能力不足，也可能是領(lǐng)導者風格、個性原因?qū)е?，主要表現(xiàn)為任人唯親、墨守成規(guī)、集權(quán)控制等。就計劃職能而言造成人才流失的原因可能是目標設定不當、目標管理失效、工作與人員不匹配等；就協(xié)調(diào)、控制職能而言造成人才流失的原因可能是權(quán)責不清、溝通不足、獎懲失當?shù)取?/p>

人才流失不等同于人才流動。人才流動的成因是市場驅(qū)動，從資源配置的角度來說，只有流動才能優(yōu)化配置，才能發(fā)掘其潛能，才能使人的知識、能力不斷“保值”、“增值”，所謂“流”方可“得”。然而人才流失是種不合理的流動，對企業(yè)而言，核心管理人才和技術(shù)人才的流失往往不僅僅是個人行為，其漣漪效應非常明顯，更不用提他們的流失給企業(yè)的技術(shù)含量、管理質(zhì)量、人才培育成本、生產(chǎn)率和對企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來的惡 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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性影響。

我國著名的乳制品帝國伊利集團公司，其領(lǐng)導集團就是以令人扼腕的方式，由獨裁走向了崩潰，其間，許多核心技術(shù)和管理人才或“投敵”或另起爐灶，曾經(jīng)的總裁、如今的階下囚鄭俊懷一手制造伊利的尷尬局面。鄭俊懷做了十幾年的總裁，走馬燈似的換了10個副總裁。鄭俊懷對跟自己意見不合的能人總懷有一種戒備心理，這種心理致使伊利人才流失非常嚴重，業(yè)內(nèi)甚至有人把伊利稱作是中國乳業(yè)的“黃埔軍?！?。追根溯源，蒙牛老總牛根生就是被鄭俊懷逼出來的。牛根生，1978年成為呼和浩特大黑河牛奶廠的一名養(yǎng)牛工人。后來牛根生來到伊利工作，從一名洗瓶工做到了主管生產(chǎn)經(jīng)營的副總裁。1998年11月，《中國證券報》刊出公告：伊利股份有限公司鑒于公司生產(chǎn)經(jīng)營副總裁牛根生同志不再適于擔任該職，公司董事會決定對其予以免職。牛根生于1999年，從北京重返呼和浩特，跟他的一幫舊部一起成立了“蒙牛責任有限公司”，蒙牛在5年后成為了伊利最大的競爭對手。2004年的獨董事件中，另一位被鄭俊懷免職的董事是潘剛。潘剛，伊利集團董事兼總裁。2000年，年僅30的潘剛受命組建和統(tǒng)領(lǐng)伊利液態(tài)奶事業(yè)部，當年液態(tài)奶的產(chǎn)銷量即由3萬噸一躍突破10萬噸，銷售收入由1億元上升到5億元，創(chuàng)造了乳業(yè)市場發(fā)展的奇跡。3年后，伊利液態(tài)奶的銷售收入增長了8倍，達到了40億元。此時，鄭俊懷或許又感受到了潘鋼對他地位的威脅。2004年5月份，鄭俊懷親自找董事會的有關(guān)人士逐一談話，商談罷免潘剛，但沒有達成一致。2004年6月29日，伊利舉行股東大會，有60名股東代表到會表決，而潘剛已被免去了液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理的頭銜，只剩下集團總裁一職。2004年12月，伊利高層領(lǐng)導涉嫌經(jīng)濟犯罪，經(jīng)查實后，鄭俊懷等人被拘捕，曾經(jīng)一手遮天的伊利皇帝黯然退場，總裁潘剛?cè)尕撠熎髽I(yè)經(jīng)營工作。鄭俊懷沒能罷免的潘剛，現(xiàn)在被伊利股東大會委以重任。

實力雄厚的企業(yè)，強大的市場份額，優(yōu)秀的人才，卻演繹出這么一出悲喜劇。伊利高層領(lǐng)導被捕的丑聞、該機管理人才和核心技術(shù)人員被迫離開公司另起爐灶，是由其決策者一步一步造成的。意識不到人力資源危機的存在，管理者任人唯親，將優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才推給對手，為了 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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排除異己不惜將企業(yè)一次一次推向危機的邊緣，這樣的人力資源危機發(fā)生的原因，是企業(yè)缺乏有力的監(jiān)督機制，無法約束領(lǐng)導的錯誤決策，即使一部分人看出來危機的潛伏，卻不能進行有效的改革。

這說明，在企業(yè)的征程運行過程中，危機預警部門、危機處理部門應該擁有可以監(jiān)督、制約決策者的權(quán)利，尤其是在重大人事變動問題上，應該尊重危機處理部門的意見。公司的決策也應該避免權(quán)力過分集中，實行集體決策。領(lǐng)導者的獨裁，是造成人才流失的一個重要原因，也是企業(yè)內(nèi)部危機出現(xiàn)的重要因素。

外部的突然打擊，會使企業(yè)疲于應付，而內(nèi)部管理的失衡造成的危機也將讓企業(yè)崩塌。危機的無處不在，是給企業(yè)經(jīng)營者的考驗，那么該如何應對這些來自原各種方面、不知何時何地就會爆發(fā)的危機呢？這就要求企業(yè)經(jīng)營者、決策者有足夠的危機處理能力和危機公關(guān)能力。危機公關(guān)與預警機制

4.1 危機公關(guān)在危機處理中的重要性

危機處理主要指事件發(fā)生后的一些技術(shù)性的措施，例如人員如何調(diào)配、記者招待會何時召開、會前準備、選擇合適的發(fā)言人、善后的處理等等，具體體現(xiàn)為危機處理手冊，較危機管理低一個層次。危機處理的作用是:在最短的時間之內(nèi)，以適當?shù)某杀窘鉀Q危機;與媒體進行有效溝通;與消費者和公眾及其他相關(guān)群體進行有效溝通;保護企業(yè)自身的合法利益，北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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如果事件責任與企業(yè)無關(guān)或只有部分責任。

在危機的處理中，危機公關(guān)是企業(yè)與公眾交流的手段。公共關(guān)系管理中將危機公關(guān)定義為在組織發(fā)生形象受損或預測到即將發(fā)生的危機時，組織所采取的一系列與社會公眾積極溝通、把損失降低到最低限度的公共關(guān)系傳播溝通的活動。危機公關(guān)是危機處理的危機公關(guān)的作用就是在公眾心目中還原事件的本來面目，對于被歪曲和無中生有的描述予以批駁，只承擔企業(yè)應承擔的責任。危機公關(guān)做得好，企業(yè)有可能起死回生，做得不好，則會使企業(yè)陷入更深層的危機。“巨能鈣”中雙氧水超標的傳言事件中，巨能鈣公司急迫的、強硬的態(tài)度以及兩位發(fā)言人前后不一致的口徑，將事情的影響進一步擴大，而高調(diào)接受衛(wèi)生部調(diào)查的同時，又通過政府高層表態(tài)來壓制事態(tài)。最后產(chǎn)品被證明無害，卻大大影響了消費者的信任度，給公司帶來巨大的打擊。與前文所說的“泰萊諾爾”事件形成鮮明對比。

危機該怎么公關(guān)，這是擺在企業(yè)面前的一個重要問題?！拔C如火，水火無情”，而“公關(guān)部門人員好比消防隊員，解決危機就如消防隊員滅火”。但滅火的重點不僅僅在滅火本身，還需要關(guān)注滅火前、滅火中和滅火后的全過程。所以企業(yè)也就要相應建立一套預警措施，還要有一種從容面對可能出現(xiàn)的危機心態(tài)，更要有井然有序的解決之道。要正確處理與媒介的關(guān)系，媒體在危機公關(guān)中的重要性不言而喻。同時要注意與媒體溝通的方法，企業(yè)的態(tài)度又是決定一切，消費者可以原諒過失但很難原諒惡劣、抵賴的態(tài)度。

最好最完善的危機公關(guān)是把公關(guān)危機“扼殺在搖籃中”，因此企業(yè)要有一套完善的預警機制。在危機發(fā)生之后再去亡羊補牢，固然為時未晚，但在危機尚未到來或者初露端倪時就未雨綢繆，這就能讓企業(yè)將損失降到最低點甚至避免損失。所謂預警，就是在平時的生產(chǎn)銷售中注意防范問題的發(fā)生。體現(xiàn)在嚴把原料質(zhì)量關(guān)，加強技術(shù)改造，消滅安全隱患，注重科學管理等方面。

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4.2 預警機制建立的效用和性質(zhì)

4.2.1 有效性和預見性

危機預警的核心與重點在于預等系統(tǒng)的構(gòu)建及其有效性，企業(yè)實施危機預警管理的目的在于有效預防各種危機的發(fā)生，將危機扼制或消滅在萌芽當中。所以，企業(yè)要根據(jù)一定的標準，經(jīng)常列示企業(yè)經(jīng)營管理和外部環(huán)境變革等方面可能出現(xiàn)的危機因素，分析可能發(fā)生的危機情境，著眼于未雨綢繆，策劃應變。弗蘭克林·杰弗金斯在《最新公共關(guān)系技巧》一書中，以眾所熟悉的威斯敏斯特的圣·史蒂芬鐘樓為例，上面裝置有眾所周知的大本鐘，列舉了可能遇到的危機，如:可能遇到雷擊;可能遭受空襲;恐怖分子可能炸毀它;可能倒塌到議院的房頂上;可能猛跌人泰晤士河;可能戰(zhàn)時遭遇轟炸或火箭的毀壞;鐘可能會停擺或時間可能會狂亂的改變;可能被涂抹或者把旗幟掛在上面;鐘擺可能崩落;鐘樓可能被大批歐掠鳥所侵襲。他提出編制這種應急表目的辦法之一就是查閱有關(guān)災難報道的剪輯再加進剛出現(xiàn)的新型危機。此外請有經(jīng)驗的專家進行預測也不失為一種好辦法。同時，企業(yè)危機預警管理涉及到企業(yè)管理自身各個環(huán)節(jié)、各工作崗位、各部門以及每個員工，甚至涉及到設備、環(huán)境、管理方式和管理職能，是一項復雜的系統(tǒng)工程。不是一些經(jīng)營者認為的簡單的公關(guān)行為。

4.2.2 動態(tài)性和隨機性

此外，由于危機產(chǎn)生的原因不同以及不同階段具有不同性質(zhì)，因此，不可能采取統(tǒng)一的模式來處理不同的情況。而且企業(yè)的危機因素也始終處在變化中，所以，企業(yè)危機預替管理也應當適時地加以動態(tài)調(diào)整。一是盡可能掌控一切變數(shù)，不管是危機預防過程，還是信息處理過程，所有和危機預替有關(guān)的變故，均應考慮在內(nèi);二是由于危機的情況隨時在改變，企業(yè)必須有高度的替覺，不斷地觀察目標對象的動向，并隨時依情勢的變動來做相應的調(diào)整。北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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4.2.3 制度建立的必要性

在企業(yè)危機預警管理中，為了有效地實現(xiàn)危機的預防和處理，企業(yè)必須建立健全相應的預警管理制度。特別是在目前，一些企業(yè)管理者和員工危機意識不強，預防危機的思想意識淡薄，控制和處理危機的措施極為不力的情況下，強調(diào)建立危機預瞥管理制度更加必要。這種制度應強化幾個方面的工作：一是樹立強烈的危機意識危機管理者應未雨綢繆，在危機發(fā)生前就對員工進行培洲。培養(yǎng)危機意識并訓練危機反應能力，在企業(yè)中營造一個“危機”氛圍。使企業(yè)經(jīng)營者和所有員工面對激烈的市場競爭，充滿危機感，理解企業(yè)有發(fā)生種種危機的可能性。用危機的理念來激發(fā)員工的憂患意識和奮斗精神。

二、要建立各級危機風險責任制，要求在各項工作中都要考慮到發(fā)生危機的可能性，以及采取有效對策；三是把責任制同激勵機制結(jié)束起來，制定對戰(zhàn)勝危機有功人員和失職人員的獎懲辦法；三是建立經(jīng)常性的危機教育和訓練制度，定期進行危機模擬訓練。

預警機制還包括培養(yǎng)意見領(lǐng)袖以及同媒體保持良好的溝通。意見領(lǐng)袖存在于任何人群中，他們是消息傳播的活躍者，能夠影響周圍人群的消費導向。意見領(lǐng)袖分為個體意見領(lǐng)袖和機構(gòu)意見領(lǐng)袖。個體意見領(lǐng)袖中又分為普通消費者和專家兩種。普通消費者的影響力較小，僅限于影響身邊的人。而專家的影響力比較大，權(quán)威的形象可以影響較大部分消費者人群的消費導向。

4.2.4 預警機制的營救效用

企業(yè)面對不確定現(xiàn)象和因素引發(fā)的不可避免的危機，也應有精心策劃的各種應急預案，一旦出現(xiàn)危機可立即付諸實施，縮短危機持續(xù)期并盡可能減少損失。企業(yè)營救的基本形式有：

(1)融資營救。

是指企業(yè)利用自身的資金優(yōu)勢向企業(yè)注入營救資金，或者借助自己的良好資信以及所掌握的各種可能的融資渠道信息，向有實力且有投資意向 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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的融資機構(gòu)尋求服務，最終促成這些機構(gòu)向企業(yè)融入資金，從而幫助企業(yè)擺脫財務危機的營救活動。

(2)管理營救。

主要是通過組織富有實踐能力的管理咨詢專家，從管理角度對企業(yè)現(xiàn)狀進行分析診斷并實施綜合整頓，以幫助企業(yè)理順管理體制，克服管理弊端，推進管理現(xiàn)代化進程，提高管理水平和經(jīng)營效率。此外，還可通過企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部型戰(zhàn)略的有效運用，不斷提高企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量和綜合經(jīng)營能力，促進企業(yè)真正走出危機陰影。

(3)營銷營救。

通過對危機成因分析，利用自身在市場信息和營銷人才等方面的優(yōu)勢，從市場調(diào)查入手，對企業(yè)產(chǎn)品、價格、促銷、營銷策略等方面進行重新定位和策劃，幫助企業(yè)完善銷售管理體系，建立營銷激勵機制，加強銷售隊伍建設，疏通并拓展營銷渠道，提高產(chǎn)品銷售額和市場占有率，根本扭轉(zhuǎn)銷售疲軟和萎縮的被動局面。

(4)技術(shù)營救。

企業(yè)利用自己的人才、信息等資源優(yōu)勢，組織專門技術(shù)力量構(gòu)建知識創(chuàng)新體系，完善技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新機制，努力創(chuàng)建和培育企業(yè)核心技術(shù)，不斷積累技術(shù)能力，增加企業(yè)技術(shù)基礎資產(chǎn)，并在此基礎上不斷開發(fā)核心產(chǎn)品及相關(guān)衍生產(chǎn)品，從根本上提高決定企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的企業(yè)能力。

4.3 預警機制的構(gòu)建

4.3.1 在企業(yè)內(nèi)部組建危機預警管理小組

成立危機管理小組危機管理小組在危機處理中處于信息管理中樞。其決策水平和預見能力的高低將直接決定著危機處理進程和結(jié)果。一般來說．危機管理小組應由較高職位的管理人員和各專業(yè)部門的負責人組成．以增加它的權(quán)威性和快速應變能力。危機預警管理小組在企業(yè)內(nèi)應屬 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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于日常性的動態(tài)編制，應由一位領(lǐng)導者來統(tǒng)籌危機處理計劃，其下分設各相關(guān)的權(quán)責單位來負責任務推動。又由于危機種類很多，而危機預警的專業(yè)性也很強，因此，當危機事件出現(xiàn)時，預經(jīng)管理部門應迅速針對情境特性組成危機處理小組來做實際的應變。

這個以任務為導向的小組人員構(gòu)成不宜過多，一般以五六人最佳，而且小組成員必須平時就是在管理小組中的共事者。在危機預警管理小組中最重要的指導者，必須具備策略規(guī)劃能力、識人之才與在壓力狀況下仍能平穩(wěn)應對等條件1。很多國際大公司在企業(yè)內(nèi)部設立首席風險官，專門處理企業(yè)危機。對可能出現(xiàn)的情況：比如高層離職、訴訟、媒體負面報道都做出計劃和工作流程，一旦出現(xiàn)問題，就會迅速采取其計劃來解決。

4.3.2 人員的甄選和培訓

危機預等管理是企業(yè)各職能部門和每一個員工共同的課題，因此小組成員應盡可能選擇熟知本企業(yè)和本行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，有較高職位的管理人員和較高業(yè)務素質(zhì)的專業(yè)人員參加。這些人員要經(jīng)過仔細挑選，應考慮其個人素質(zhì)和才能，如：視野開闊、處事冷靜、善于溝通、嚴謹細致、處驚不變、具有親和力等素質(zhì)，以便于通攬全局，迅速做出決策。小組成員應該包括：處置危機組織的負責人、人事經(jīng)理、工程管理人員、保安官員、公關(guān)經(jīng)理等小組領(lǐng)導要認識到各成員不同的風格及價值，并有機地組合在一起，以便使其在危機中發(fā)揮最大的功效。這個小組，對于領(lǐng)導的決策要求也很高。必須由領(lǐng)導集團集體決定組長，以防止任人唯親的情況出現(xiàn)。危機預警管理小組的工作是：全面清晰地對各種危機的情況進行預測；為處理危機制定有關(guān)的策略和步驟；監(jiān)督有關(guān)方針和步驟的正確實施，在危機發(fā)生時，對全面工作做指導和咨詢；搜集情報，比如競爭對手、企業(yè)內(nèi)部員工情緒，投訴發(fā)生的情況等；聯(lián)絡媒體，要經(jīng)常性和媒體進行溝通，及時了解他們有什么需求，不能在事情發(fā)生的時候才和媒體套近乎。

在危機小組建立之后，要對成員進行微機處理培訓，主要包括以下幾 1 努特和安徒寇在1988年合著的《有效的緊急及危機管理手冊》北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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個方面：建立起危機意識，從思想上將危機與企業(yè)經(jīng)營緊密聯(lián)系；學習危機處理的方法，學習如何在危機發(fā)生時處理與公眾、媒體和政府的關(guān)系，掌握危機公關(guān)的技巧；明確各成員的職責，對危機的預兆實現(xiàn)數(shù)字化、系統(tǒng)化。

4.4 建立預警機制的程序

4.4.1 進行危機預警管理策劃

對企業(yè)的潛在危機形態(tài)進行分類和鑒別。如：過去發(fā)生過的危機、有可能再發(fā)生的危機，其他同行企業(yè)已發(fā)生過的危機，以及最容易導致危機的現(xiàn)實環(huán)境。明確了危機的種類，就要有的放矢地開展危機預防工作，找出這些危機的特征，了解其特點，評估其危害性的大小，針對性地制定預防方針和政策。在每一種可能性面前，都要設想到最壞的情形，應以平衡判斷為主要思想。由于不是所有的危機均要同等的反應，人們有必要確定面對各種潛在危機做出的具體反應，或依據(jù)每一特別情形的特殊情況制定盡可能詳盡的策略。

4.4.2 建立危機預警審查核實制度

積極的危機管理要求企業(yè)對所制定的危機防范的方針的貫徹落實情況進行定期檢查，使檢查形成一種制度，以保證全員思危意識常備不懈，預防工作不流于形式。同時，審核制度也符合危機事件的動態(tài)性，定期的審核可以及時地改進預警機制中的漏洞，更換不合格的人員，制定更加適應時代的方針。

4.4.3 定期進行試驗性演習

危機行動計劃擬定后，應定期確定清單上的危機主題，進行逼真的演 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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練進行檢驗，以便及時發(fā)現(xiàn)并修正行動計劃中的漏洞，同時，在演練過程中進一步學習處理危機的手段和技巧。當然，逼真的演練不僅可以提高危機管理小組的快速反應能力，監(jiān)測己擬定的危機預警管理計劃是否記實可行，而且還會增強全員危機意識。

4.4.4 形成系統(tǒng)的文字

在完成上述各項工作后，應將所有這一切寫成文字。文件要有一定的靈活性；包容各種危機均有的不可預見的方面，要留給管理層自己判斷的條地。方案的框架須有一定的松散度；所寫出的書面方案，要在主要經(jīng)理中散發(fā)，還應定期更新內(nèi)容。

預警機制在企業(yè)的建立，對于企業(yè)預測預防危機、處理危機都會起到至關(guān)重要的作用，我國的一些曾經(jīng)的“王牌企業(yè)”因為對于危機預兆的忽視、或者是對于危機意識和預警知識的缺乏，面對聲聲警鐘卻渾然不知，最終走向沒落。這已經(jīng)給經(jīng)營者留下了太多的教訓：

5案例中看危機公關(guān)及預警機制

5.1 案例部分

中國企業(yè)群雄榜上，三株是一個繞不過去的名字。

1994年8月，當吳炳新、吳思偉父子在山東濟南祭起“三株口服液”大旗，三株極為大膽和富有創(chuàng)造性地走出了一條“讓專家說話，請患者見證”的道路。三株首創(chuàng)了專家義診的行銷模式。同時，還創(chuàng)造了一種“無成本廣告模式”，將三株的廣告刷遍大街小巷、城市鄉(xiāng)村的圍墻上。

吳炳新的努力得到了回報。來自三株的統(tǒng)計資料看，到1996年底，農(nóng)村市場的銷售額已經(jīng)占到了三株總銷售額的60％。1996年，三株銷售額一躍而達到了巔峰的80億元。以區(qū)區(qū)30萬元，在短短三五年之內(nèi)，便開創(chuàng)了資產(chǎn)達40多億元的三株“帝國”基業(yè)。北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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然而很快，這些造就了三株神話的奇功異技，其內(nèi)含的種種毒素也在漸漸地散發(fā)了出來。

1995年5月，廣東省衛(wèi)生廳專門發(fā)出了《關(guān)于吊銷三株口服液藥品廣告批準文號的通知》。該通知稱，“濟南三株保健品廠在《珠江經(jīng)濟信息報》上刊登的藥品廣告，超越了《藥品廣告審批表》審批的內(nèi)容?！睉撜f，這是一份在某種程度上等于宣判了三株口服液在廣東省“死刑”的通知。此事最終沒有被媒體曝光放大?？墒?，即將來到的危機此時無疑已露出了猙獰的面目。如果此時此刻，吳氏父子可以及時反省，并積極配合媒體打一場翻身仗，那么，也許日后的結(jié)局就不會那么讓人痛惜。

自此之后，單在1997年上半年，三株公司就因“虛假廣告”等原因而遭到起訴10余起。

1996年6月3日，湖南常德漢壽縣的退休老船工陳伯順花428元買回了10瓶三株口服液。第八瓶服完，陳老漢全身潰爛。6月23日，老漢被送到縣醫(yī)院求診，醫(yī)院診斷為“三株藥物高蛋白過敏癥”。于9月3日死亡。陳老漢死后，其妻子、兒女把三株告到了常德中級人民法院。1998年3月31日，常德中級人民法院作出三株公司敗訴的一審判決，要求三株向死者家屬賠償29．8萬元。而三株公司認為自己的產(chǎn)品沒有致人死亡的含量，不服又提起上訴，3年后，三株勝訴了。

然而在這個過程中，由于各種原因，常德一案已引起了國內(nèi)媒體的普遍關(guān)注。一審判決后，當即有20多家媒體進行了密集的報道，其標題均為“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。這條爆炸性新聞，對于已經(jīng)處在風雨飄搖中的三株公司無異是毀滅性一擊。從當年4月下旬開始，三株的全國銷售急劇下滑，月銷售額從數(shù)億元，一下子跌到不足1000萬元，5月，三株已向有關(guān)方面申請破產(chǎn)??

一家年銷售額曾經(jīng)高達80億元——迄今中國尚無一家食品飲料或保健品企業(yè)超過這一記錄——累計上繳利稅18億元、擁有15萬員工的龐大“帝國”就這樣轟然倒塌，淡出舞臺。

北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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5.2 案例分析及結(jié)論

三株的崩潰，客觀上來講并不能簡單地歸咎于媒體的轟炸、吳氏的經(jīng)營手段或者是那最終被二審判決為無辜的“三株口服液”，這是那個時代創(chuàng)業(yè)者的通而?。和耆珶o視潛伏危機，在奮斗中獲取快樂卻不愿審視自己埋下的火種。

我認為，三株有三個機會可以翻身：

1、作為保健品制造行業(yè)，與消費者的身體健康、生命安全息息相關(guān)，那么，在其他保健不景氣的大背景下，應該總結(jié)他們蕭條的原因，看到他們（同類型企業(yè)）的危機都發(fā)生在哪些方面、潛伏在那些方面。由此來實現(xiàn)給自己打預防針。

2、在1995年5月，廣東省衛(wèi)生廳專門發(fā)出了《關(guān)于吊銷三株口服液藥品廣告批準文號的通知》時，就應該進行企業(yè)整改，正是企業(yè)已經(jīng)面臨的重大危機，此時如果可以進行產(chǎn)品更新、收回或是想有關(guān)部門申請發(fā)展相關(guān)產(chǎn)品，并與媒體提前交流，請他們予以一定程度的幫助。不是夸大其詞的廣告，而是正視產(chǎn)品功效的說明。那么，可能會挽回一些損失。同時，此時就應該果斷成立危機小組，可以預見，更加暴烈的危機在此后很有可能發(fā)生。

3、常德事件的處理。三株在常德事件中，似乎始終堅信自己是清白的，自己的產(chǎn)品是無害的，只有打贏了官司才能洗刷這一惡性事件帶來的影響。他們以此為信念，官司一審二審共歷時兩年，結(jié)果官司贏了，這件事情盡人皆知，三株帝國崩潰。

在這一過程中，三株始終沒有給消費者一個正面的、可以接受的回復也沒有人和危機公關(guān)的舉措，他們抱著冤屈的心情，與媒體對抗，與受害者對簿公堂，這種強硬的態(tài)度更加引起了消費者的反感。那么，如果三株選擇了較為緩和的方式呢？如果他們可以先安撫死者家屬，并及時找回產(chǎn)品及集結(jié)后調(diào)查同時向消費者表明和善的態(tài)度，補償損失的話。如果他們由危機小組的存在，有完整的處理計劃的存在的話??然而，事實不容我們假設，三株就這樣垮了，成為中國企業(yè)營銷史上一個讓人不能平靜的感 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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嘆。究其原因，在于以下點：

1、領(lǐng)導者過于注重企業(yè)產(chǎn)品的銷售和廣告，沒有任何的危機意識，沒有預想言過其實的廣告會帶來怎樣的惡果。

2、沒有處理危機的專業(yè)人員、專門機構(gòu)，在危機的苗頭已經(jīng)冒出的時候，沒有正確的公關(guān)措施，只是試圖掩蓋事實息事寧人。沒有預防更大的危機出現(xiàn)的措施。

3、巨大的危機突然出現(xiàn)時，企業(yè)沒有應對經(jīng)驗，執(zhí)著于洗清自己，卻完全忽略了消費者、媒體的方面。致使雖然最終贏了官司，卻輸?shù)袅似髽I(yè)。

亡羊補牢，猶未為晚。這是中國人的古訓，也是企業(yè)危機公關(guān)、危機處理的精髓所在。但是，我們應該都明白另一句話“未雨綢繆勝于亡羊補牢”。預警機制，就是這未雨綢繆思想的集中體現(xiàn)。危機的出現(xiàn)不可避免，程度不可估計也恰恰決定了它可以預料可以預防。任何一件小小的事情，都有肯能成為決定企業(yè)存亡的砝碼。假若企業(yè)可以有確實的機構(gòu)制度來預防，即使危機真的來臨，也會大大減少企業(yè)的損失。

天有不測風云，但是，我們可以準備一把傘。結(jié)束語

在危機事件頻頻出現(xiàn)的今天，危機意識已經(jīng)被越來越多的學者和經(jīng)營者所重視。危機事件帶來的沖擊，給企業(yè)造成久久難以磨滅的影響，升值會威脅到企業(yè)的生存。在危機事件發(fā)生后，處理與公眾的關(guān)系，幫助企業(yè)走出危機顯得尤為重要。危機公關(guān)、危機處理相當于一個亡羊補牢的過程，具有先進危機意識的決策者甚至可以從中獲得新的商機。而體現(xiàn)危機意識的一個重要標志就是對預警的重視，解決問題固然重要，防患于未然側(cè)更加保險。本文主要闡明了危機的各種特性，從而確定預警機制建立的可能性和必要性，以及建立該機制需要注意的方面。

本文較為側(cè)重于預防方面，而對危機公關(guān)措施的過程提及甚少，顯得有些片面，這樣的結(jié)構(gòu)安排有兩個原因：一是本文題的題目的側(cè)重點限制，北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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二是關(guān)于危機處理方面，國內(nèi)的學者已經(jīng)在很多方面闡述論證過，故沒有詳細展開。

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All Hazards“ Crisis Management Planning

——Logical Management Systems, Corp.Geary W.Sikich

Accidents Don't Make Appointments.They Can Occur Anytime and Under the Most Unfavorable Circumstances.Crisis!北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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Merely mention the word and you evoke visions of unspeakable affliction and suffering.It seems that you can't turn on the radio, television, pick up a newspaper, magazine, or periodical any more, without reading about a crisis somewhere.Yet, by developing and implementing a well defined crisis management program, business leaders can mitigate the potentially disastrous effects of an incident.Management is never put more strongly to the test than in a crisis situation.The objectives are immediate and so are the results.What you and those around you do or don't do will have long lasting implications.Today, individuals responsible for the management of businesses and public agencies must deal effectively with increasingly complex laws and issues or face the consequences.What if...? You came to your office for the beginning of your work week and because of some unforeseen event there were no employees, no working telephones, no functioning computers, no utilities.You're the Chief Executive.What would you do? Where would you start? Unquestionably this is a crisis.Remember, you have access to almost none of your regular business tools.If this had been an actual incident;such as many businesses experienced during the Chicago flood in April 1992, it would already have been too late to concern yourself with developing a Crisis Management Program!You've got to have a program in place to ensure continuity of operations.But, what kind of Crisis Management Program? You might ask yourself, ”What is a crisis for my firm?“ For our purposes, the following definition will be used: A crisis can be defined as any unplanned event, occurrence or sequence of events that has a specific undesirable consequence.Natural disasters, financial manipulation, societal disruption, pollution and stringent regulations are but a few examples of potential crisis situations.北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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The reasons for focusing on these issues may result from a commitment to protect the public, your employees, to comply with government regulations or to protect the firm from possible liabilities and litigation.The consequences for not focusing on these issues can be disastrous.The above sampling indicates the need for a viable Crisis Management Programthose who's responsibility it is to implement the plan!

Failure to identify and establish an incident command structure.This is a common pitfall as many planners try to fit their organization into a standard incident command system not designed around their particular needs.No, or minimal, coordination with effected entities.Poor communications with the community, neighboring industries, identified support entities(fire, police, hospitals, etc.)can lead to confusion and chaos during an emergency.A simple issue such as who is the primary contact for offsite agencies during an emergency can cause major disruption during an incident.Lack of, or poorly defined, Organizational Responsibilities.Failure to provide clear, concise procedures defining a person's functions, duties and tasks upon assuming their emergency organization position.This weakness can lead to finger pointing”I though it was yours!“

Once developed the program is not or is, at best, poorly maintained.Your program was developed to meet a regulatory requirement.Heck, you never intended to test it.Why should you? You're not planning on having any accidents!There is no provision for continued evaluation and periodic update of the material.Frequently, changed material, such as telephone numbers are buried in various paragraphs throughout the plan.The material you developed is not user-friendly.Your plan contains

北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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informationIn any emergency situation it is imperative that you put the public interest ahead of the organization's interest.Your first responsibility is to the safety and well being of the people involved.Once safety has been restored, face the public and face the facts.Never try to minimize a serious problem or ”smooth it over“ in the hopes that no one will notice.Conversely, don't blow minor incidents out of proportion or allow others to do so.Communicate quickly and accurately-Positive, assertive communication focuses attention on the most important aspects of the problem and moves the entire process forward to resolution, even in a negative environment or with an antagonistic news media.Understand that media representatives have an obligation to provide reliable information to their audiences, and they will get that information whether or not you cooperate.If you won't comment on the situation, you can be sure someone else will.You maintain control by making sure you are at least one of the major sources of media information in a crisis.Give factual information, don't speculate.The survey program is the initial step, toward reducing vulnerability.Next, you must organize the operation.The management chain is critical to

北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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this process.You must ensure that all levels of management become part of the program.This can be achieved in several ways: Make a senior manager directly responsible to top management and the board of directors.The formal assignment of a senior manager to the position of ”Crisis Management Programs, Director,“ or some other appropriate title, can accomplish the initial portion of this item.Additionally, you will want to establish within the individual's job description some measurement standard to evaluate performance.This goes both ways.Upper management has to take responsibility for developing measurable and attainable goals for the Program Director to achieve.Set a side specific time for reports on crisis management preparedness issues.This can be accomplished by preparing an agenda for senior staff and board of director meetings that includes a discussion of crisis management preparedness as a mandatory item.You have to give it more than lip service though.Also, you must make the discussion substantive.Provide more than the dull and tiring statistics on reportable accidents, etc.Include all levels of personnel in the presentation process.This can be very effective and it gets the message out to all personnel that your company is serious about crisis management preparedness.Make crisis management planning issues part of the strategic planning process.In one aspect, government regulations, are defining strategic implications for companies.Additionally, for publicly held companies, Security and Exchange Commission(SEC), in the section of the annual report entitled, ”Management Analysis and Discussion“ requires a discussion of potential liabilities.Another perspective on this issue really begets changing the ”corporate culture,“ i.e., making crisis management preparedness a part of the way you do

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business.中文翻譯

”一切危險“危機管理計劃

——合理的管理制度,公司

吉爾

事故不會預約，他們隨時都可能發(fā)生,即使在最不利的情況。

危機

只字提及,便會令你感到無法形容的痛苦和不幸。你不能從廣播、電視、接報章、雜志、期刊或更多的讀到一些危機。但是，制定和實施明確的危機管理計劃，可以減輕企業(yè)潛在災難性事件的后果。

管理在危機事件中受到的考驗是最激烈的.目標是立刻的，結(jié)果也是一樣。在你和你身邊或不會有長久的影響。今天，個人負責管理企業(yè)和公共機構(gòu)必須有效地處理日益復雜的法律問題,否則將面臨后果。

萬一你來到你的辦公室開始工作一周，因為你的一些職工沒有發(fā)生意外，沒有工作電話，沒有電腦的運作，沒有水電。您是管理者，你會怎么做? 你在哪里出發(fā)? 這無疑是一場危機。記住，你不能合理使用你正常的商業(yè)工具。如果這是一個實際的事件：例如許多企業(yè)在經(jīng)歷了1992年4月在芝加哥水災后, 才關(guān)心自己制定危機管理計劃就已經(jīng)太遲了。你應該有計劃的行動，以確保連續(xù)性。但是，什么樣的危機管理計劃？

你可能會問自己:”什么對于我的公司來說是危機? “ 由我們這個出發(fā)點,下列定義可以使用: 危機可以定義為任何意外發(fā)生,或者發(fā)生的一連串事件,有具體的不良后果。自然災害、經(jīng)濟操縱、社會混亂、污染和嚴格的規(guī)定,但潛在的危機局勢的幾個例子。原因是這些問題可能造成的

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承諾,保護公眾、員工,遵守政府規(guī)定,以保護公司或負債可能與訴訟。后果不注重這些問題堪虞.上述表明有必要建立一個可行的危機管理計劃?！币磺形ｋU“計劃，沒有一個可行的危機管理計劃就類似于俄羅斯輪盤游戲用自動手槍.您沒有足夠的力量拉動空膛.你覺得發(fā)展性費時危機管理計劃太難, 但是,如果細分為基本內(nèi)容,包括計劃也只有四個部分.這些行動包括: 遵守 準備

科學訓練資源開發(fā) 信息管理

雖然沒有兩個一模一樣的危機管理計劃,每個危機管理計劃都會有它的側(cè)重方面.我們將會簡單討論這些方面.不過,在我們深入四個方面前,讓我們看看一些基本目標.問自己為什么我們需要有管理”一切危害“的危機管理計劃? 簡單而言,這個計劃是讓你為: 有效地協(xié)調(diào)各組織之間的活動有管理/反應的作用;預警和指示,明確各方在危機發(fā)生;繼續(xù)評估實際和潛在的危機后果;持續(xù)經(jīng)營期間及之后的危機.概要共同弱點危機管理計劃可能是有用的.經(jīng)過討論,大家對四個基本要素,使這些薄弱點.你還要評估目前的危機管理計劃,對你的這些弱點.最常見的弱點,在危機管理計劃是: 沒有計劃有系統(tǒng)地收集資料.這包括風險分析等方面,組織信息、管理指導,具體數(shù)據(jù)公司所在地政策和程序.沒有規(guī)劃信息傳播系統(tǒng).你聚集了大量的信息和(或缺乏),也沒有實現(xiàn)與人口者的責任是實施該計劃!未查明事故就建立指揮系統(tǒng).這是一種常見的缺陷是許多策劃爭取到適合自己的組織指揮體系標準事件不能左右的特殊需求設計.37 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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沒有或很少,配合執(zhí)行機構(gòu).與社區(qū)溝通不良,周邊產(chǎn)業(yè),確定支持實體(消防、警察、醫(yī)院等)會導致混亂,混亂中的應變能力.一個簡單的問題,主要聯(lián)絡人等機構(gòu)在現(xiàn)場進行緊急事故時可造成重大破壞.沒有或缺乏明確、組織的職責.未提供明確、具體的程序確定個人的職責、義務和應承擔的任務,安排緊急狀況.這個弱點可能會指責,”這不是我的責任啊!“ ”雖然我是你的!“ 一旦制定了計劃,還是沒有滿足您的管理要求.你絕不是為了檢驗.為什么? 你沒有規(guī)劃任何意外，沒有規(guī)定的定期更新及繼續(xù)評估材料.經(jīng)常改變物質(zhì),如電話號碼是埋在整個計劃不同段落.你的計劃包含信息很多.不幸的是,用戶要找到一個腦外科醫(yī)生的他/她來扮演執(zhí)行角色.你沒有提供簡單、容易使用的輔助教材,可作為參考指南在緊急情況.更糟糕的是,你沒有任何的培訓計劃,并積極參與其執(zhí)行.你沒有向有關(guān)當局傳播計劃.有關(guān)各方未能列入名單的分配往往會導致他們不響應你所希望的方式.遵守

您如何降低所造成的潛在危機.系統(tǒng)將告知你的行動必須加以解決.這會讓你做一個負責任的宗旨和目的,以落實現(xiàn)有法規(guī).可以預見的將來也提供了法律框架.一個有效的制度是否能夠發(fā)展,只有你知道你的法規(guī)與運行.為了完成這一任務,應采取一切行動調(diào)查.調(diào)查應包括: 一般行政信息 管理意識和管理程式 識別危險/潛在危機 企業(yè)性質(zhì)

最終利益將得到這種調(diào)查是在找出需要注意,建立一系列潛在的危機,確定哪些承諾你滿意目前的工作和記錄.一旦探測計劃已經(jīng)制定和實施,必須評價并及時更新.這可以通過審查,對實際問題進行詳細審核每項業(yè)務.38 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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準備

雖然緊急本質(zhì)是無法預測的,有可能把這些潛在的不利,準備的情況可能發(fā)生在章活動.也有可能成立一個通訊系統(tǒng),可以采取任何緊急情況差不多.這樣的事,在任何緊急情況下,當務之急是把你先安排公共利益的關(guān)心.首先對您的安全和幸福的人.一旦已經(jīng)恢復安全,面對公眾和面對事實.盡量不嚴重或”,順利結(jié)束“,希望沒有人會注意.反之,不影響或輕微事故不成比例讓其它國家也這樣做.迅速、準確地傳達陽性,主動將注意力集中在通訊方面,最重要的問題,并提出解決的全過程邁進,即使在同一個環(huán)境或消極對抗新聞媒體.了解到媒體有義務為他們提供可靠的信息對象,他們將獲得的資料是否與你.如果你不評論的情況,就可以肯定有人要.你知道你是使擁有控制權(quán)的至少一個重要的信息來源,媒體危機.提供真實的資料,不要猜測.該探測計劃的第一步,對抵御.下次你要組織運作.管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),是這一進程.要確保各級管理人員參與這一計劃.這可以實現(xiàn)幾個方面: 對直接負責的高級管理人員進行高層管理人員和董事.正式指派一名高級經(jīng)理的位置”危機管理計劃主任“或其他適當?shù)拿Q,初步完成該項目的一部分.另外,你們要建立在個人的工作說明一些衡量績效評估的標準.這兩個方面的推移.管理上要負起責任,制定和實現(xiàn)目標的衡量,以實現(xiàn)節(jié)目總監(jiān).撇開具體時間準備危機管理問題的報告.這可以通過制定一項議程高級職員和董事局會議,討論了包括危機管理的準備作為強制項目.不是空談而已.同時,你要討論的內(nèi)容.較平淡,雖然提供統(tǒng)計報告事故等列入各級人員的編制過程.這是很有效的,而且得到了全體工作人員的信息,你的公司是在認真準備危機管理.使用危機管理的戰(zhàn)略規(guī)劃問題規(guī)劃進程.從一個側(cè)面、政府規(guī)章,對公司的戰(zhàn)略確定.另外,國有企業(yè)、安全與交易委員會(SEC)的報告部分題為”管理討論和分析“的討論可能需要負債.39 北京交通大學畢業(yè)設計（論文）

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另一角度看這個問題真的只能改變”企業(yè)文化",即危機管理一部份是在幫你做生意.40

第五篇：企業(yè)人才流失風險預警管理_調(diào)查問卷

“企業(yè)人才流失風險預警管理”調(diào)查問卷

調(diào)查目的：本問卷的目的在于對企業(yè)人才流失的原因和影響因素進行調(diào)查，調(diào)查所獲得的資料經(jīng)專業(yè)統(tǒng)計分析及相關(guān)分析后編寫成調(diào)查報告，調(diào)查報告用于為企業(yè)管理人員建立人才流失風險預警系統(tǒng)提供借鑒和學術(shù)研究。

調(diào)查內(nèi)容：本問卷由填表人的基本情況、與企業(yè)有關(guān)的因素、與個人有關(guān)的因素、環(huán)境影響因素以及建議等五個部分組成。

調(diào)查對象：全國范圍的各類企業(yè)

調(diào)查時間：2007年1月～4月

組織調(diào)查單位：企業(yè)人才流失風險預警管理課題組

問卷填答說明：

1.對您的填答信息，我們將嚴格保密，絕對不會泄露給第三方，也絕不會用于商業(yè)用途；

2.如未說明，選擇題均為單一選擇，請在您選定的選項下畫“√”。填空題請直接填答在橫線處；

3.該問卷復印有效；

4.為了給我們提供一份有參考價值的資料，請如實、完整地填寫該表，謝謝您的合作！

填表人基本信息：

年齡：

婚否：

所在企業(yè)名稱：

所屬行業(yè)：

工齡（在該企業(yè)）：

部門：

職務：

一、與企業(yè)有關(guān)的因素：

1、您覺得薪水高低和福利好壞對離職的影響程度？

□影響很大□有一定的影響□不清楚□沒什么影響□完全沒有影響

2、對您來說，精神上鼓勵和支持的重要性？

□非常重要□有點重要□不清楚 □不太重要□根本不重要

3、企業(yè)的分配公平性對您來說重要嗎？

□非常重要□有點重要□不清楚 □不太重要□根本不重要

4、如果企業(yè)的工作環(huán)境（如辦公室格局，冷暖設備等）不滿意，您會因此離職嗎？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

5、當您的個人目標與企業(yè)目標不匹配時，您會考慮離開嗎？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

6、在求職過程中，您覺得企業(yè)文化是一個重要的考慮因素嗎？

□非常重要□有點重要□不清楚 □不太重要□根本不重要

7、如果您感覺到企業(yè)的晉升空間有限，您會考慮離開嗎？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

8、您在求職或跳槽時，對于企業(yè)的經(jīng)濟效益的重視程度？

□非常重視□有點重視□不一定□不太重視□完全不重視

9、在求職或跳槽時，您重視企業(yè)的發(fā)展前景嗎？

□非常重視□有點重視□不一定□不太重視□完全不重視

10、如果您工作的企業(yè)中同事關(guān)系緊張，團隊合作受阻，您會考慮離開嗎？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

11、如果您覺得您的能力與現(xiàn)有崗位不適應，您會選擇離職嗎？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

12、對您來說，企業(yè)的工作負荷和工作時間會影響您的求職（跳槽）選擇嗎？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

13、您覺得工作自主性（運用相關(guān)工作權(quán)利的程度）重要嗎？

□非常重要□有點重要□不清楚 □不太重要□根本不重要

14、從您的觀點看，工作挑戰(zhàn)性的重要程度？

□非常重要□有點重要□不清楚 □不太重要□根本不重要

15、如果您感到角色模糊或角色沖突，是否考慮離職？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

16、您覺得上司的領(lǐng)導能力與領(lǐng)導風格對您的去留影響大嗎？

□影響很大□有一定的影響□不清楚□沒什么影響□完全沒有影響

17、如果企業(yè)的領(lǐng)導者過于集權(quán)，您會選擇離職嗎？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

18、如果您對于現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不滿意，您會選擇離職嗎？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

19、如果您有離職的想法，是否會顧慮到勞資合同以及違約金的問題？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

20、您認為企業(yè)用人機制僵化對人才流失的影響程度？

□影響很大□有一定的影響□不清楚□沒什么影響□完全沒有影響

21、如果企業(yè)的培訓體系不完善，您會考慮離職嗎？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

22、您覺得績效考核的公平性對人才流失的影響大嗎？

□影響很大□有一定的影響□不清楚□沒什么影響□完全沒有影響

23、您是否同意工作乏味是多數(shù)人離職的主導因素？

□完全同意□有點同意□不清楚□不太同意□完全不同意

24、如果您對企業(yè)某些方面有意見，向有關(guān)部門反映后，卻總是遲遲得不到答復，在這種情況持續(xù)發(fā)

生時，您會選擇離職嗎？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

二、與個人有關(guān)的因素

25、如果工作影響正常家庭生活，您會考慮離職嗎？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

26、如果您的工作要求您經(jīng)常出差您會考慮離職嗎？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

27、您認為，與上司的關(guān)系緊張對離職的影響程度大嗎？

□影響很大□有一定的影響□不清楚□沒什么影響□完全沒有影響

28、如果您與同事、下屬的關(guān)系不是很和諧對您離職的影響程度？

□影響很大□有一定的影響□不清楚□沒什么影響□完全沒有影響

29、您覺得您的性格與您的工作不協(xié)調(diào)時，您會考慮離職嗎？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

30、您覺得您的興趣與您的工作內(nèi)容不一致時，您會選擇離職嗎？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

31、您覺得您的價值觀與您工作企業(yè)的價值觀不相符時，您會選擇離職嗎？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

32、期望匹配程度（即工作現(xiàn)實與期望的一致性程度）對您離職的影響程度？

□影響很大□有一定的影響□不清楚□沒什么影響□完全沒有影響

33、如果您的能力超出您的工作要求，你會選擇內(nèi)部流動還是離職嗎？

□內(nèi)部流動□不確定□離職

34、如果學習能力和適應能力使您不能勝任工作，哪個會使您更想要離職？

□學習能力□適應能力其他能力：

35、如果您的尊重需要得不到滿足，您會考慮離職嗎?

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

36、您認為，自我實現(xiàn)需要得不到滿足，對離職的影響程度大嗎？

□影響很大□有一定的影響□不清楚□沒什么影響□完全沒有影響

37、您覺得年齡是影響人才流失的重要因素？

□完全同意□有點同意□不清楚□不太同意□完全不同意

38、您覺得個人婚姻狀況對人才去留的影響大嗎？

□影響很大□有一定的影響□不清楚□沒什么影響□完全沒有影響

39、您是否同意有魄力、敢于冒險、勇于挑戰(zhàn)的人更有可能流失？

□完全同意□有點同意□不清楚□不太同意□完全不同意

40、您覺得職業(yè)生涯階段對離職的影響程度大嗎？

□影響很大□有一定的影響□不清楚□沒什么影響□完全沒有影響

三、環(huán)境影響因素

41、您覺得中國入世以后人員流失現(xiàn)象是否會加??？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

42、您覺得國家政策（如西部大開發(fā)）對人才流失的影響程度大嗎？

□影響很大□有一定的影響□不清楚□沒什么影響□完全沒有影響

除此之外，您覺得還有哪些政策會影響人才流動？ 請列舉：

43、如果您覺得您從事的職業(yè)社會地位不高，您會選擇離職嗎？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

44、您覺得企業(yè)所在的地域經(jīng)濟發(fā)展狀況會影響您的去留嗎？

□影響很大□有一定的影響□不清楚□沒什么影響□完全沒有影響

45、您所處的團隊和諧程度對您的去留影響大嗎？

□影響很大□有一定的影響□不清楚□沒什么影響□完全沒有影響

46、如果您周圍的同事大批離職，您會考慮與其一起離職嗎？

□肯定會□也許會□不一定□也許不會□肯定不會

47、您覺得非正式群體領(lǐng)導人離職會導致企業(yè)其他員工流失嗎？

□影響很大□有一定的影響□不清楚□沒什么影響□完全沒有影響

48、您認為對就業(yè)市場的心理預期（找到新工作的可能性和新工作的薪酬預期）對人才流失的影響程度？

□影響很大□有一定的影響□不清楚□沒什么影響□完全沒有影響

49、您覺得，社會責任、家庭責任會影響人才流失嗎？

□影響很大□有一定的影響□不清楚□沒什么影響□完全沒有影響

50、從您的角度出發(fā)，請將下列離職因素按重要程度排序：

A、薪酬不合理B、職業(yè)發(fā)展空間有限C、工作環(huán)境不適D、人際關(guān)系失調(diào)E、領(lǐng)導者

素質(zhì)不高F、工作壓力過大G、組織機構(gòu)設置不科學H、溝通問題I、績效考核不力

J、權(quán)責不清K、目標管理失效

L、（其他）

四、建議

請您提出一些預防人才流失的建議：