第一篇：工序計劃成本管理的內(nèi)涵

工序計劃成本管理的內(nèi)涵

計劃成本制度就是通過對成本中心各項成本指標及其成本影響因素的的細化分析，測算并制定相應(yīng)的計劃成本，運用計劃成本與實際成本對比并進行差異比較分析，揭示形成差異的原因，并努力尋找調(diào)整差異的方法，著力于成本改善，確保實際成本都控制在目標計劃成本內(nèi)，并盡可能的降低成本和消耗。實施對成本的事前、事中和事后的全過程控制，通過對成本中心成本績效的衡量，并運用計劃成本服務(wù)于經(jīng)營決策的成本管理體系。

工序計劃成本控制為適應(yīng)精細管理、規(guī)范化管理的要求，對項目經(jīng)理層的目標責任成本和作業(yè)層工序計劃成本的確定改變以往以分項工程或單位工程為對象進行成本核算的方法，推行以工序為控制點，進一步細化成本構(gòu)成，確定工序計劃成本，然后進行成本核算；施工企業(yè)工序計劃成本的測定，主要由預(yù)算人員或造價人員牽頭，結(jié)合財務(wù)人員、工程技術(shù)人員、施工員和統(tǒng)計人員，對照國家、地方和行業(yè)定額、標準，以工序為對象，按照施工企業(yè)的實際消耗量水平測算，達到先進水平的按實際水平確定工序標準成本，低于平均水平按平均水平確定工序計劃成本，按這種方法制定出先進合理的目標成本指標,通過事前的目標成本預(yù)測控制、事中的目標成本計劃控制和事后的實際成本核算與目標計劃成本比較分析控制,把生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成項目成本的各種消耗控制在事先預(yù)測的成本指標之內(nèi),從而確保降低項目成本,實現(xiàn)企業(yè)目標利潤。工序計劃成本提供了成本中心績效衡量的手段，通過差異分析找到成本變動的直接原因和改善差異的有效方法，起到了有效控制成本的目的。實際上，工序計劃成本控制是作業(yè)班組負責各類消耗量的控制，項目經(jīng)理層和企業(yè)層負責各種價格和費用計劃的控制。

第二篇：工序管理學(xué)習(xí)心得之一（范文）

工序管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)的認識總結(jié)

在煤礦企業(yè)管理過程中，各系統(tǒng)的正常運行均是由不同單元橫向和縱向有效的管控來實現(xiàn)的，因此契合了工序管理合縱連橫的必然聯(lián)系。在生產(chǎn)過程中常見的現(xiàn)場有瞎干、蠻干、不知道怎么干、知道怎么干也不干、干好干壞一個樣、工作扯皮、相互影響、效率低下、以權(quán)壓人，甚至出現(xiàn)倚強凌弱的現(xiàn)象，更有甚者依仗位高權(quán)重，不懂裝懂、現(xiàn)場胡亂指揮，以自己好惡在現(xiàn)場無的放矢，想管就管、有管無理、簡單粗放、干群關(guān)系緊張、不正之風漫延、拉幫結(jié)伙、出現(xiàn)了人情管理等不正之風蔓延于管理之中。造成開工率低，開工現(xiàn)場隱患叢生，均衡生產(chǎn)組織困難，一些部室領(lǐng)導(dǎo)干部不學(xué)習(xí)，不作為，對管理的部門制度不完善，管理的標準不熟悉，甚至勞動紀律管理松懈無常等等不一列舉。

面對以上出現(xiàn)的問題，作為各級領(lǐng)導(dǎo)層都要想辦法解決這些問題。但回頭來看，采用的管理方法存在片面性、頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的問題；以包代管的問題；重制度輕考核的問題；不嚴、不細、不實的問題等等。

這些問題的出現(xiàn)往往在關(guān)鍵系統(tǒng)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)中首先表現(xiàn)出來，從而影響到我礦整體利益和總體目標的完成。例如：生產(chǎn)出煤系統(tǒng)、供水系統(tǒng)、提升系統(tǒng)、供用電系統(tǒng)等，不能有效制定出設(shè)備檢修計劃，更新改造計劃，造成系統(tǒng)停運，標準化不達標，標準化工作不斷重復(fù)，縱觀一切不合理現(xiàn)象，無不與工序管理流程未制定、未推行有關(guān)。

工序管理法，是通過對生產(chǎn)單元中按照工藝要求對工序進行細化分解，解決了干什么（工作任務(wù)目標）、怎么干（崗位操作標準，作業(yè)流程）、干到什么程度（是否符合規(guī)程和企業(yè)標準化標準要求及行業(yè)規(guī)定）和干好（干壞）怎么辦（制定統(tǒng)一考核獎懲標準）的問題；避免各部室相同隱患處罰不一樣；考核獎懲規(guī)定統(tǒng)一合理，才能解決合理分配問題；解決了“公開”、“公平”、“公正”的問題。

俗話說的好：人叫人干人不干、制度調(diào)動千千萬。工序管理法恰恰是一個嚴謹?shù)?，通過民主集中體現(xiàn)出來的符合最現(xiàn)實、最切合實際和簡單明了的一種管理方法。工序管理法給了大家一個“理”字，是員工自編、自導(dǎo)、自演的平臺，從群眾中來，到群眾中去，而不是某些不懂現(xiàn)場、不懂標準，坐而論道的人胡亂編寫一些不切實際不是標準的標準來考核那些辛苦工作職工群眾。是要通過行政組織職能達到了人人參與管理、人人參與監(jiān)督、全員形成合力的一種有效的管理方法，只有這樣才能使工序管理合理的，順利的推行下去。

一個單位的關(guān)鍵系統(tǒng)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)往往在基層?；鶎拥淖鳂I(yè)員工由于背景、文化等不同，認的就是一個“理”,認的就是公平,希望的就是公開、公正。所以說工序管理屬于順民意者昌，從而達到干群和諧、企業(yè)和諧。所以說工序管理在我們煤礦管理中有頑強的生命力。

一、什么是工序管理

把所有的管理細化、量化在細節(jié)上、工序上，并與經(jīng)濟掛鉤的一種管理方式。工序管理對事不對人。

就煤礦生產(chǎn)而言，其系統(tǒng)環(huán)節(jié)是一個復(fù)雜的工序過程。各個工序之間的交接，特殊工序和關(guān)鍵工序的管理好壞直接影響到礦井的安全生產(chǎn)。

工序管理是生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，是經(jīng)過長期生產(chǎn)實踐形成，并用于指導(dǎo)生產(chǎn)的，集崗位責任制、安全責任制、質(zhì)量責任制、經(jīng)濟責任制等多種功能為一體的科學(xué)管理模式。是提高全員安全能力，隊組管理水平的有效方法和手段。推行工序管理能達到固化安全行為、良好習(xí)慣的養(yǎng)成，增強安全思想意識、規(guī)范作業(yè)程序、流程，是提升礦井安全能力、推動各項工作有序開展的基礎(chǔ)和保障。

二、工序管理的編制 工序管理能否有旺盛的生命力，關(guān)鍵看工序標準本身是否具有合理性。因此，工序管理標準的編制是基礎(chǔ)。首先由各單位組織隊干部、技術(shù)員、班組長、有經(jīng)驗的老工人共同編制出適合本單位的工序管理標準初稿。其次再由生產(chǎn)、安全、機電、調(diào)度、通風各職能科室進行會審。在會審過程中，單位人員要認真負責、嚴格把關(guān)，對工藝過程的每一道工序、每一個細節(jié)、每一步操作進行合理性、可行性、可操作性的深入論證，確保工序標準符合各工種、各崗位的實際情況，盡可能做到科學(xué)、規(guī)范、全面、細致、合理。同時，還要在廣大職工中認真征求意見和建議。只有經(jīng)過反復(fù)的推敲和修改后，才能最終形成具有實際指導(dǎo)意義的、行之有效的工序管理標準。

工序管理標準不能照搬使用。因為裝備不同、作業(yè)條件不同和受到職工素質(zhì)、組織形式的不同。在一個單位的次要矛盾，可能上升到另一個單位的主要矛盾，必須具體情況具體對待。

三、工序管理的內(nèi)容

工序管理主要包括：工序內(nèi)容、操作標準、質(zhì)量標準、定額標準和考核標準五個方面的內(nèi)容。

工序內(nèi)容是解決本職本崗當班干什么的問題。詳細制定工序的起止范圍、時間、區(qū)間、數(shù)量、限度，界限清晰明了。

操作標準是解決本職本崗當班怎么干的問題。主要依據(jù)行業(yè)規(guī)范、規(guī)程、規(guī)定制定。

質(zhì)量標準是解決本職本崗位當班干到什么程度的問題。主要按照質(zhì)量標準化及其考核獎懲辦法中工序成果應(yīng)達到的技術(shù)要求和技術(shù)規(guī)定，包括程度和時限是檢查考核的主要依據(jù)（五定五落實，八到位）。如果將工作質(zhì)量定位成一種“產(chǎn)品”的話，就是不向下一道工序提供不合格的產(chǎn)品，這里強調(diào)的是我們把工作質(zhì)量定位為產(chǎn)品，是工序管理的主要節(jié)點，節(jié)點的好壞直接影響到下一道工序進行的合理性。只有層層負責，道道工序合理，安全工作才能有序進行。定額標準是解決完成本職本崗當班任務(wù)的勞動報酬問題。明確規(guī)定了按照工序操作標準達到工序質(zhì)量標準，完成工序內(nèi)容應(yīng)得到的報酬。具體以工分定額表示，重點體現(xiàn)工序之間的工時比例。除特殊崗位、特殊工種之外的工作實行定時制運作、多勞多得、獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。

考核標準，準確地說是考核執(zhí)行辦法。維持工序管理體系運行的細節(jié)規(guī)定，必須明確單位一把手是工序管理的決策人是組織制定者、審計部門是制度的執(zhí)行監(jiān)督者、總工所管理的技術(shù)團隊是本礦制度的糾編者；部室科隊長是本單位工序管理的組織制定者；班組長優(yōu)先使用現(xiàn)場指揮權(quán)；驗收員行使分配權(quán)；崗位職工負責上道工序的驗收，本工序的執(zhí)行，嚴格交接票制度（雙方簽字）。

兩權(quán)分離、班清班結(jié)、張榜公布、限時受理等。

以上五個方面是工序管理的核心部分，是一個非常系統(tǒng)、全面的有機統(tǒng)一體。相輔相成、缺一不可、內(nèi)在關(guān)聯(lián)、相互制約?？傮w上講，工序管理的五個方面有內(nèi)容、有標準、有方法、有考核，使職工對當班任務(wù)有了非常全面的了解和掌握。每個人都嚴格執(zhí)行和落實，必將推動整體工作上水平，上臺階。

四、工序管理的特點

由于工序管理制定由領(lǐng)導(dǎo)、工程技術(shù)人員和操作者聯(lián)合把關(guān)，一定程度上保證了標準的先進性、規(guī)范性、合理性和對現(xiàn)場工作的指導(dǎo)性。

工序管理充分體現(xiàn)了系統(tǒng)管理的原則：考核具體、分配合理。深入淺出工序銜接自然、實用性和操作性大大增強。解決了長期以來生產(chǎn)管理和安全管理各種責任制相互分離、相互獨立、現(xiàn)場管理工序無章可循、管理不到位、不規(guī)范的老大難問題。

工序管理不僅有工序質(zhì)量標準、而且具有工作質(zhì)量標準。既有工序之間的相互制約，又構(gòu)成全點全過程閉環(huán)式的制約保證體系，確保了各工種和崗位當班任務(wù)的高效完成。主要呈現(xiàn)出以下幾個顯著特點：

1、管理方法標準化即管理層次、管理方式、管理制度均有明顯的標準。

2、基礎(chǔ)標準規(guī)范化即各種操作均有章可循、有據(jù)可查。

3、工作時間標準化，即按時進入工序且每道工序的安排合理有序、環(huán)環(huán)緊扣。

4、工序程序標準化即有效地保證了人與設(shè)備的安全，使質(zhì)量責任制、崗位責任制、經(jīng)濟責任制、安全責任制充分落實，使質(zhì)量保證體系更加完善。做到事事有標準、有計劃、有措施；項項有規(guī)范、有檢查、有落實；條條有細則、件件有考核、有總結(jié)；好壞有獎懲、人人都平等。做到工作有程序、程序有標準、標準有實施、實施有檢查、檢查有考核、考核有獎懲，環(huán)環(huán)相扣。

五、開展好工序管理需要注意以下幾個方面

1、工序管理是一把手工程、一個單位的一把手必須親自抓，才能有效開展。

2、成立專門機構(gòu)重點抓。

3、工序管理和其他制度一樣，最終的效果如何，關(guān)鍵在落實。（）

4、認真編制，保證崗位的全面性、標準的正確性、范圍的合理性、投入的前瞻性、執(zhí)行的堅決性、考核的嚴格性、堅持的長期性、文化的先進性。認真制定工序卡，強調(diào)上、下工序的檢查，確定互檢項目，雙方簽字認可。

5、指揮權(quán)與分配權(quán)的分離，加強考核兌現(xiàn)、班清班結(jié)、張榜公布。

總之，推行工序管理，根本在制度，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，成敗在考核。推行工序管理同樣需要嚴、細、巧、實、爭、同、競、創(chuàng)八字工作方針。只有這樣才能形成一種具有強大動力的管理方式和運行機制。

以上對工序管理的認識和看法，只是本人對工序管理的一種思考和認識，不足之處請各級領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)批評指正。建議：根據(jù)課程學(xué)習(xí)各單位行政一把手督促技術(shù)人員制定本單位各工種的工序管理流程，標準，考核制度。

機電管理部 2015.2.8

工序管理講座培訓(xùn)學(xué)習(xí)

認

識

總

結(jié)

機電管理部 陳建紅 2015.2.8

第三篇：工序管理學(xué)習(xí)心得之一

工序管理學(xué)習(xí)心得

各位領(lǐng)導(dǎo)：

大家下午好。7月6日拿到“工序管理講課安排表”，今天由我給大家講“工序管理”，心里很忐忑。特別是作為“工序管理”的發(fā)明人和中國科學(xué)技術(shù)發(fā)展基金會孫越崎科技教育基金優(yōu)秀青年科技獎的獲得者==在場，權(quán)當是一種對“工序管理”認識、體會的工作匯報。就“工序管理”在公司推進這一課題，我非常愿意借今天的機會來和大家進行交流。

在企業(yè)管理過程中，各系統(tǒng)的正常運行均是由不同單元橫向和縱向有效的管控來實現(xiàn)的。在生產(chǎn)過程中常見的現(xiàn)場有瞎干、蠻干、不知道怎么干、知道怎么干也不干、干好干壞一個樣、工作扯皮、相互影響、效率降低、以權(quán)壓人，甚至出現(xiàn)倚強凌弱的現(xiàn)象，想管就管、有管無理、簡單粗放、干群關(guān)系緊張、不正之風漫延、拉幫結(jié)伙、人情管理等等。造成開工率低，均衡生產(chǎn)組織困難。

面對以上出現(xiàn)的問題，作為各級領(lǐng)導(dǎo)層都在想辦法解決這些問題。但回頭來看，采用的管理方法存在片面性、頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的問題；以包代管的問題；重制度輕考核的問題；不嚴、不細、不實的問題等等。

這些問題的出現(xiàn)往往在關(guān)鍵系統(tǒng)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)中首先表現(xiàn)出來，從而影響整體利益和總體目標的實現(xiàn)。

工序管理法，是通過對生產(chǎn)單元中按照工藝要求對工序進行細化分解，解決了干什么、怎么干、干到什么程度和干好（干壞）怎么辦的問題；解決了合理分配問題；解決了“公開”、“公平”、“公正”的問題。

俗話說的好：人叫人干人不干、制度調(diào)動千千萬。工序管理法恰恰是一個嚴謹?shù)?，通過民主集中體現(xiàn)出來的符合最現(xiàn)實、最切合實際和簡單明了的一種管理方法。工序管理法給了大家一個“理”字，是員工自編、自導(dǎo)、自演的平臺，從群眾中來，到群眾中去，通過行政組織職能達到了人人參與管理、人人參與監(jiān)督、全員形成合力的一種有效的管理方法。

一個單位的關(guān)鍵系統(tǒng)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)往往在基層?；鶎拥淖鳂I(yè)員工由于背景、文化等不同，認的就是一個“理”,認的就是公平,希望的就是公開、公正。所以說工序管理屬于順民意者昌，從而達到干群和諧、企業(yè)和諧。所以說工序管理在企業(yè)管理中有頑強的生命力。

一、什么是工序管理

把所有的管理細化、量化在細節(jié)上、工序上，并與經(jīng)濟掛鉤的一種管理方式。工序管理對事不對人。

就煤礦生產(chǎn)而言，其系統(tǒng)環(huán)節(jié)是一個復(fù)雜的工序過程。各個工序之間的交接，特殊工序和關(guān)鍵工序的管理好壞直接影響到礦井的安全生產(chǎn)。

工序管理是生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，是經(jīng)過長期生產(chǎn)實踐形成，并用于指導(dǎo)生產(chǎn)的，集崗位責任制、安全責任制、質(zhì)量責任制、經(jīng)濟責任制等多種功能為一體的科學(xué)管理模式。是提高全員安全能力，隊組管理水平的有效方法和手段。推行工序管理能達到固化安全行為、良好習(xí)慣的養(yǎng)成，增強安全意識、規(guī)范作業(yè)程序，是提升礦井安全能力、推動各項工作有序開展的基礎(chǔ)和保障。

二、工序管理的編制

工序管理能否有旺盛的生命力，關(guān)鍵看工序標準本身是否具有合理性。因此，工序管理標準的編制是基礎(chǔ)。首先由各單位組織隊干部、技術(shù)員、班組長、有經(jīng)驗的老工人共同編制出適合本單位的工序管理標準初稿。其次再由生產(chǎn)、安全、機電、調(diào)度、通風各職能科室進行會審。在會審過程中，單位人員要認真負責、嚴格把關(guān)，對工藝過程的每一道工序、每一個細節(jié)、每一步操作進行合理性、可行性、可操作性的深入論證，確保工序標準符合各工種、各崗位的實際情況，盡可能做到科學(xué)、規(guī)范、全面、細致、合理。同時，還要在廣大職工中認真征求意見和建議。只有經(jīng)過反復(fù)的推敲和修改后，才能最終形成具有實際指導(dǎo)意義的、行之有效的工序管理標準。

工序管理標準不能照搬使用。因為裝備不同、作業(yè)條件不同和受到職工素質(zhì)、組織形式的不同。在一個單位的次要矛盾，可能上升到另一個單位的主要矛盾，必須具體情況具體對待。

三、工序管理的內(nèi)容

工序管理主要包括：工序內(nèi)容、操作標準、質(zhì)量標準、定額標準和考核標準五個方面的內(nèi)容。

工序內(nèi)容是解決本職本崗當班干什么的問題。詳細制定工序的起止范圍、時間、區(qū)間、數(shù)量、限度，界限清晰明了。

操作標準是解決本職本崗當班怎么干的問題。主要依據(jù)行業(yè)規(guī)范、規(guī)程、規(guī)定制定。

質(zhì)量標準是解決本職本崗位當班干到什么程度的問題。主要按照質(zhì)量標準化及其考核辦法中工序成果應(yīng)達到的技術(shù)要求和技術(shù)規(guī)定，包括程度和時限是檢查考核的主要依據(jù)。如果將工作質(zhì)量定位成一種“產(chǎn)品”的話，就是不向下一道工序提供不合格的產(chǎn)品，這里強調(diào)的是我們把工作質(zhì)量定位為產(chǎn)品，是工序管理的又一大特點。

定額標準是解決完成本職本崗當班任務(wù)的勞動報酬問題。明確規(guī)定了按照工序操作標準達到工序質(zhì)量標準，完成工序內(nèi)容應(yīng)得到的報酬。具體以工分定額表示，重點體現(xiàn)工序之間的工時比例。除特殊崗位、特殊工種之外的工作實行市場化運作、多勞多得、獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。

考核標準，準確地說是考核執(zhí)行辦法。維持工序管理體系運行的細節(jié)規(guī)定，必須明確單位一把手是人大常委會的委員長（組織制定）、公安局長（制度的執(zhí)行監(jiān)督）、監(jiān)察院院長（制度的糾編者）；

班組長先使現(xiàn)場指揮權(quán)；驗收員行使分配權(quán)；崗位職工負責上道工序的驗收，本工序的執(zhí)行，嚴格交接票制度（雙方簽字）。

兩權(quán)分離、班清班結(jié)、張榜公布、限時受理等。

以上五個方面是工序管理的核心部分，是一個非常系統(tǒng)、全面的有機統(tǒng)一體。相輔相成、缺一不可、內(nèi)在關(guān)聯(lián)、相互制約?？傮w上講，工序管理的五個方面有內(nèi)容、有標準、有方法、有考核，使職工對當班任務(wù)有了非常全面的了解和掌握。每個人都嚴格執(zhí)行和落實，必將推動整體工作上水平，上臺階。

四、工序管理的特點

由于工序管理制定由領(lǐng)導(dǎo)、工程技術(shù)人員和操作者聯(lián)合把關(guān)，一定程度上保證了標準的先進性、規(guī)范性、合理性和對現(xiàn)場工作的指導(dǎo)性。

工序管理充分體現(xiàn)了系統(tǒng)管理的原則：考核具體、分配合理。深入淺出工序銜接自然、實用性和操作性大大增強。解決了長期以來生產(chǎn)管理和安全管理各種責任制相互分離、相互獨立、現(xiàn)場管理工序無章可循、管理不到位、不規(guī)范的老大難問題。

工序管理不僅有工序質(zhì)量標準、而且具有工作質(zhì)量標準。既有工序之間的相互制約，又構(gòu)成全點全過程封閉的制約保證體系，確保了各工種和崗位當班任務(wù)的高效完成。主要呈現(xiàn)出以下幾個顯著特點：

1、管理方法標準化即管理層次、管理方式、管理制度均有明顯的標準。

2、基礎(chǔ)標準規(guī)范化即各種操作均有章可循、有據(jù)可查。

3、工作時間標準化，即按時進入工序且每道工序的安排合理有序、環(huán)環(huán)緊扣。

4、工序程序標準化即有效地保證了人與設(shè)備的安全，使質(zhì)量責任制、崗位責任制、經(jīng)濟責任制、安全責任制充分落實，使質(zhì)量保證體系更加完善。做到事事有標準、項項有規(guī)范、條條有細則、件件有考核、好壞有獎懲、人人都平等。做到工作有程序、程序有標準、標準有實施、實施有檢查、檢查有考核、考核有獎懲。

五、開展好工序管理需要注意以下幾個方面

1、工序管理是一把手工程、一個單位的一把手必須親自抓，才能有效開展。

2、成立專門機構(gòu)重點抓。

3、工序管理和其他制度一樣，最終的效果如何，關(guān)鍵在落實。

4、認真編制，保證崗位的全面性、標準的正確性、范圍的合理性、投入的前瞻性、執(zhí)行的堅決性、考核的嚴格性、堅持的長期性、文化的先進性。認真制定工序卡，強調(diào)上、下工序的檢查，確定互檢項目，雙方簽字認可。

5、指揮權(quán)與分配權(quán)的分離，加強考核兌現(xiàn)、班清班結(jié)、張榜公布。

總之，推行工序管理，根本在制度，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，成敗在考核。推行工序管理同樣需要嚴、細、巧、實、爭、同、競、創(chuàng)八字工作方針。只有這樣才能形成一種具有強大動力的管理方式和運行機制。

以上對工序管理的宣講，只是本人對工序管理的一種思考和認識，不足之處請各位在座的領(lǐng)導(dǎo)批評指正。

謝謝大家！

第四篇：計劃成本的會計核算

計劃成本的會計核算

實際成本是企業(yè)在取得各項財產(chǎn)時付出的采購成本、加工成本以及達到目前場所和狀態(tài)所發(fā)生的其他成本。

計劃成本是企業(yè)自行制定的各項財產(chǎn)的分類、名稱、規(guī)格、編號、計量單位和計劃單位成本等資料，在取得財產(chǎn)時或發(fā)出時按這些資料計算計劃成本。

按現(xiàn)行制度規(guī)定，原材料日常核算可以按實際成本計價核算，也可以按計劃成本計價核算。而對于材料收發(fā)業(yè)務(wù)較多且計劃成本資料較為健全、準確的企業(yè)，一般都采用計劃成本進行材料收發(fā)核算。

原材料按計劃成本核算的特點是：收發(fā)憑證按材料的計劃成本計價，原材料的總分類帳和明細分類帳均按計劃成本登記。原材料的實際成本與計劃成本的差異，通過“材料成本差異”科目核算，月份終了，將發(fā)出的原材料的計劃成本與材料成本差異調(diào)整為實際成本。

按照計劃成本核算存貨的制度,是我國工業(yè)企業(yè)普遍采用的存貨核算制度。基本要求在計劃成本核算方法下，需要設(shè)置“存貨采購”和“存貨成本差異”兩個賬戶，以原材料為例說明計劃成本的核算程序如下：

（1）按實際成本支付材料款，“材料采購”賬戶的借方按計劃成本計價，實際成本與計劃成本的差異記入“材料成本差異” 賬戶，超支用藍字，節(jié)約用紅字；

（2）（按計劃）成本結(jié)轉(zhuǎn)材料成本；

（3）領(lǐng)用原材料時按計劃成本結(jié)轉(zhuǎn)；

（4）會計期間結(jié)束時，將材料計劃成本調(diào)整為實際成本。

差異分配破除 綱成本差異是實際成本與計劃成本的差額，實際成本超過計劃成本為超支，反之為節(jié)約。存貨成本差異形成于存貨取得過程之中，就隨著存貨的發(fā)出而轉(zhuǎn)銷，即按照差異率將存貨成本差異分配到有關(guān)成本項目中。

評價計劃成本核算之所以在我國工業(yè)企業(yè)得到廣泛應(yīng)用，主要是能夠簡化日常會計核算，各種存貨只有一個單位成本，平時只須登記存貨的數(shù)量，不存在先進先出、后進先出等復(fù)雜的存貨計價程序。而且，計劃成本核算還有利于考核采購部門的工作業(yè)績，加強存貨管理，促進降低破除，減少存貨核算的誤差。計劃成本核算的困難在于如何制定有效的合乎企業(yè)實際情況的計劃成本，如果計劃成本與實際成本相關(guān)很大，計劃成本核算就會失去意義。在正常情況下，如果存貨成本差異率持續(xù)（如兩年內(nèi)）超過5％，就應(yīng)當調(diào)整計劃成本。

其具體帳務(wù)處理可分為以下四方面：

1、貨款金額已定，材料月末未驗收入庫。

此種情況下只需按發(fā)票帳單的貨款和相應(yīng)的增值稅等作購入處理，不必計算材料成本差異。即：借：物資采購（實際成本）

應(yīng)交稅金---應(yīng)交增值稅（進項稅額）

貸：銀行存款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付帳款等

在小規(guī)模納稅人下的增值稅計入物資采購成本，以下同。

2、貨款金額已定，材料月末已驗收入庫。

此種情況下既要按發(fā)票帳單上的貨款和相應(yīng)的增值稅等作購入處理，同時又要計算材料成本差異。借：物資采購（實際成本）

應(yīng)交稅金----應(yīng)交增值稅（進項稅額）

貸：銀行存款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付帳款等

同時作入庫處理：

借：原材料（計劃成本）

貸：物資采購（計劃成本）

月底結(jié)轉(zhuǎn)材料成本差異，節(jié)約情況下：

借：物資采購

貸：材料成本差異

如為超支則作相反分錄。

或：入庫時結(jié)轉(zhuǎn)材料成本差異

借：原材料（計劃成本）

借或貸：材料成本差異（超支記借方，節(jié)約記入貸方）

貸：物資采購（實際成本）

3、貨款金額到月末不確定，月末按計劃成本估價入帳，下月初用紅字沖減。

此種方法，以計劃成本作原材料入庫處理，但不計算材料成本差異。

借：原材料（計劃成本）

貸：應(yīng)付帳款（計劃成本）

下月初用紅字沖減，待發(fā)票帳單到達后再作購入處理。

4、發(fā)出原材料的會計處理。

材料成本差異帳戶的設(shè)置：

借方 材料成本差異 貸

期初余額：結(jié)存材料超支差異 期初余額：結(jié)存材料節(jié)約差異

發(fā)生額：購入材料超支差異 發(fā)生額：(1)購入材料節(jié)約差異(2)發(fā)出材料負擔成本差異(超支用藍字，節(jié)約用紅字)

期末余額：庫存材料超支差異 期末余額：庫存材料節(jié)約差異

材料成本差異率=（月初結(jié)存材料成本差異+本月收入材料成本差異）/（月初結(jié)

存材料計劃成本+本月收入材料計劃成本）

發(fā)出材料應(yīng)負擔的成本差異=發(fā)出材料的計劃成本×材料成本差異率

發(fā)出材料的實際成本=發(fā)出材料的計劃成本+發(fā)出材料應(yīng)負擔的材料成本差異

在計算出差異率后，用各車間、部門領(lǐng)用材料的計劃成本與成本差異率相乘，求出各種產(chǎn)品和各車間應(yīng)分攤的材料成本差異。以實際成本等于計劃成本加材料成本差異為依據(jù)，將領(lǐng)用材料的計劃成本調(diào)整為實際成本。

例：甲公司原材料日常收發(fā)及結(jié)存采用計劃成本核算。月初結(jié)存原材料的計劃成本為600，000元，實際成本為605，000元；本月入庫材料成本為1，400，000元，實際成本為1，355，000元。當月發(fā)出材料(計劃成本)情況如下：

基本生產(chǎn)車間領(lǐng)用 800，000元

在建工程領(lǐng)用 200，000元

車間管理部門領(lǐng)用 5，000元

企業(yè)行政管理部門領(lǐng)用 15，000元

要求：

(1)計算當月材料成本差異。(2)編制發(fā)出材料的會計分錄。

(3)編制月末結(jié)轉(zhuǎn)發(fā)出材料成本差異的會計分錄。

解：(1)計算當月材料成本差異

=〔（605,000—6,000,000）+（1,355,000—1,400,000）〕/（600,000+1,400,000）

=—2%

(2)發(fā)出材料的會計分錄

借：生產(chǎn)成本 800,000

在建工程 200,000

制造費用 5,000

管理費用 15,000

貸；原材料 1020,000

(3)月末結(jié)轉(zhuǎn)發(fā)出材料成本差異的會計分錄

借：生產(chǎn)成本 16,000

在建工程 4,000

制造費用 1,000

管理費用 3,000

貸：材料成本差異 204,000

總之，對原材料計劃成本核算要注意以下幾點：

(1)對于購入的材料只有在實際成本、計劃成本已定并已驗收入庫的條件下計算購入材料的成本差異，材料成本差異的結(jié)轉(zhuǎn)可在入庫時結(jié)轉(zhuǎn)，也可以在月末匯總時結(jié)轉(zhuǎn)；

(2)材料成本差異率的計算中超支或借方余額用“正號”表示，節(jié)約或貸方余額用“負號”表示；

(3)發(fā)出材料承擔的成本差異，始終計入材料成本差異的貸方，只不過超支差異用藍字，節(jié)約用紅字或×××表示，最終計入到成本費用的材料還是實際成本。

參考資料：《中級會計實務(wù)》、中華會計網(wǎng)校

第五篇：熱處理工序管理規(guī)定

關(guān)于熱處理工序管理規(guī)定

為確保產(chǎn)品熱處理質(zhì)量，強化熱處理工序管理，特作出如下規(guī)定：

1、熱處理工序成立熱處理班，定崗3人，其中班長一人，班長負責熱處理班級管理。

2、熱處理工序員工必須經(jīng)考試考核合格后才能上崗，現(xiàn)有在崗人員經(jīng)考核不合格者將調(diào)離該崗位。車間不得安排不具備資格的員工從事熱處理工作（學(xué)徒除外），熱處理員工調(diào)離熱處理崗位后其工資按新崗位工資體系執(zhí)行。

3、工資待遇：熱處理實行計時工資制，在熱處理工序連續(xù)工作滿一年以上者(在其它崗位工作時間不計算在內(nèi)），按80元/天/8小時計算，連續(xù)工作不滿一年者按75元/天/8小時計算，學(xué)徒期間（學(xué)徒期3個月）按60元/天/8小時計算。班長津貼定為200－300元，由車間考核確定

4、熱處理班組員工只負責產(chǎn)品熱處理與硬度檢測，熱處理設(shè)備與工藝工裝的點檢、保養(yǎng)。在熱處理工作時間內(nèi)不得從事熱處理崗位以外的其它工作。絕不允許離崗或脫崗。熱處理不上班或車間安排在其它工作崗位生產(chǎn)的，工資按其它崗位工資標準執(zhí)行。

5、熱處理員工必須嚴格按工藝要求進行操作，并負責每爐產(chǎn)品的硬度檢測，檢測結(jié)果必須詳細記錄，由品質(zhì)部性能檢測人員復(fù)檢后簽字確認。

6、熱處理裝框由技術(shù)部技術(shù)員按產(chǎn)品規(guī)格制定裝框標準，操作人員必須嚴格按標準要求裝框。

7、凡違反工藝操作或操作不當、弄虛作假、脫崗等人為責任導(dǎo)致的質(zhì)量事故，按公司質(zhì)量管理辦法處理。

8、本規(guī)定從五月一日起開始執(zhí)行。

2014年4月23日