第一篇：如何利用吸引力法則進(jìn)行自我溝通

如何利用吸引力法則進(jìn)行自我溝通

不論你身在何處——印度、澳大利亞、新西蘭，以及斯德 哥爾摩、倫敦、多倫多、蒙特利爾或紐約——我們的生活與工作都是依循同一個(gè)力量和法則。那就是“吸引力”!吸引力法則說(shuō)“同類(lèi)相吸”。因此當(dāng)你有了一個(gè)思想，你也會(huì)吸引同類(lèi)的思想想過(guò)來(lái)。思想是具有磁性的，并且有著某種頻率。當(dāng)你思考時(shí)，那些思想就發(fā)送到宇宙中，然后吸引所有相同頻率的同類(lèi)事物。你就像是一座“人體發(fā)射臺(tái)”，用你的思想傳送某種頻率。如果想改變生命中的任何事，就借由改變你的思想來(lái)轉(zhuǎn)換頻率。你最常想的、或最常把焦點(diǎn)放在上頭的，將會(huì)出現(xiàn)在你的生命中，成為你的人生。

吸引過(guò)程沒(méi)有好壞之分，只要你想了，你就會(huì)向宇宙發(fā)送信號(hào)，宇宙就會(huì)給你相應(yīng)的回復(fù)。所以我們要學(xué)會(huì)吸引好的，不要壞的。

如何用吸引力法則進(jìn)行洗我溝通呢？主要有三個(gè)步驟：

第一：要求；對(duì)宇宙下命令，讓宇宙知道你要什么。宇宙會(huì)響應(yīng)你的思想。但如果你不明白自己想要什么，你將發(fā)出混雜的頻率，這樣宇宙回應(yīng)你的也是混亂的結(jié)果，你是無(wú)法達(dá)到最終的目的的。所以你要有明確的目標(biāo)，并且時(shí)常強(qiáng)調(diào)你的目標(biāo)。并要求自己達(dá)到目標(biāo)。第二：相信；相信“它” 會(huì)是你的，有“不動(dòng)搖的信心”，相信“看不見(jiàn)”的事物，你相信，你在要求的那一刻，你所想要的一定會(huì)到來(lái)，你必須要有全然和絕對(duì)的信心，不要為它感到焦慮、擔(dān)憂(yōu)，不要去想你缺少它。相信結(jié)果一定會(huì)是好的。

第三：接收；想象你想要的事物已經(jīng)到來(lái)，想象這時(shí)的感覺(jué)，用同樣的感受來(lái)感覺(jué)它。因?yàn)槿绻阒辉诶碇巧舷嘈拍呈?，但背后卻沒(méi)有與之對(duì)應(yīng)的感覺(jué)存在，那么，你就不會(huì)有足夠的力量在生命中實(shí)現(xiàn)你想要的事物。你必須對(duì)它“有所感覺(jué)”?！耙蟆?，“相信”你已經(jīng)得到，在“接收”的部分，你只要去感覺(jué)喜悅就好。當(dāng)你感覺(jué)很好的時(shí)候，你自己就仿佛是一個(gè)不斷接收美好事物的“接收器”。所有的事都會(huì)按你所期望的那樣接踵而至。

你生命中所發(fā)生的一切，都是你吸引來(lái)的。它們是被你心中所保持的“心像” 吸引而來(lái)，它們就是你所想的。不論你心中想什么，你都會(huì)把它們吸引過(guò)來(lái)。要求，相信，接收并與宇宙溝通，把你的要求告訴宇宙，時(shí)刻相信要求一定會(huì)實(shí)現(xiàn)，并用心感受它的到來(lái)，直至到來(lái)。這樣才能做一個(gè)成功的人。

第二篇：如何進(jìn)行跨部門(mén)溝通

關(guān)于跨部門(mén)溝通的三篇文章

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一、如何進(jìn)行跨部門(mén)溝通

關(guān)鍵在于溝通和全局觀念。建議部門(mén)間做些團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)，增進(jìn)部門(mén)間同事的互相了解和友誼。業(yè)務(wù)上，讓其它部門(mén)了解本部門(mén)的需求，同時(shí)主動(dòng)去了解其它部門(mén)的需求，即使消除誤會(huì)和促進(jìn)相互了解，業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)就水到渠成了。

1、各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)定期（建議每月一次）舉行部門(mén)間會(huì)晤磋商，就一段時(shí)期內(nèi)各部門(mén)溝通過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行集體討論分析，得出結(jié)果，提出改善措施。會(huì)后各部門(mén)召開(kāi)部門(mén)會(huì)議，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將部門(mén)間領(lǐng)導(dǎo)會(huì)晤中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及改善措施與部門(mén)人員共同討論學(xué)習(xí)，就本部門(mén)自身問(wèn)題提出改善意見(jiàn)并運(yùn)用于以后的工作中。

2、工作關(guān)聯(lián)度較大的部門(mén)之間可以在工作之余通過(guò)娛樂(lè)活動(dòng)、部門(mén)聚餐等非正式溝通方式增進(jìn)相互了解和友誼，以促進(jìn)工作中的溝通與協(xié)調(diào)。

案例分析：

朋友所在的部門(mén)和公司另一部門(mén)在工作上處于流程的一前一后，工作關(guān)系應(yīng)該說(shuō)是十分密切。但兩個(gè)部門(mén)的關(guān)系卻很微妙。

一帆風(fēng)順的時(shí)候還好，但一碰到需要承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)，或是需要對(duì)什么錯(cuò)誤負(fù)責(zé)的時(shí)候，就開(kāi)始相互推脫。給人的感覺(jué)就是，有了功勞一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脫得干干凈凈。

結(jié)果，即使是些很小的事，也動(dòng)不動(dòng)就上報(bào)到高層領(lǐng)導(dǎo)那里。部門(mén)之間總有一種相互不信任的氣氛。本來(lái)能夠兩個(gè)部門(mén)合力一起解決好的問(wèn)題，往往因?yàn)樵谡l(shuí)對(duì)最后結(jié)果負(fù)責(zé)的糾纏中，增加了問(wèn)題的復(fù)雜性，也拖延了解決問(wèn)題的時(shí)間。

本案例提出的問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是：上下游部門(mén)間合作存在著問(wèn)題，主要表現(xiàn)是不合作不信任，只管爭(zhēng)功諉過(guò)，不講求整體效率，因而存在上下游部門(mén)關(guān)系急需改進(jìn)的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題也是個(gè)企業(yè)管理工作當(dāng)中經(jīng)常會(huì)遇到的典型管理溝通問(wèn)題，因?yàn)槠淦毡椋晕疫x擇對(duì)它較詳細(xì)深入地分析解答，以幫助其他管理者能夠舉一反三，從中能夠借鑒一二。

一、本案例管理溝通問(wèn)題產(chǎn)生原因分析

從本案例所描述的情況來(lái)看，對(duì)于這兩個(gè)部門(mén)的合作情況可做如下基本判斷：

1、該兩合作部門(mén)沒(méi)有存在主要負(fù)責(zé)人或兩部門(mén)下屬之間的個(gè)人恩怨問(wèn)題，一是案例沒(méi)有表述有相關(guān)情況，二是案例描述說(shuō)“一帆風(fēng)順的時(shí)候還好，但一碰到需要承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)，或是需要對(duì)什么錯(cuò)誤負(fù)責(zé)的時(shí)候，就開(kāi)始相互推脫?！弊C明了大家只是害怕?lián)?fù)責(zé)任，但相互之間還算尊重，對(duì)對(duì)方?jīng)]有什么明顯惡意。

2、兩個(gè)部門(mén)都一樣害怕?lián)?fù)相關(guān)工作失誤的直接責(zé)任是本案例產(chǎn)生溝通合作問(wèn)題的主要原因之一。在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，尤其是上下游部門(mén)間，確實(shí)存在著一項(xiàng)工作成功或失誤的功過(guò)歸屬問(wèn)題，作為部門(mén)也好個(gè)人也好，人們都是本能地趨利避害，其心理大體如下：一是希望有功時(shí)能夠全部或多少部分歸功于自己，有過(guò)時(shí)則希望全部或起碼部分歸于別人，以保持、鞏固、提升自己個(gè)人或部門(mén)在公司的地位；

二、在缺乏仲裁機(jī)制或責(zé)權(quán)劃人機(jī)制的情況下，個(gè)人或部門(mén)為了維護(hù)或爭(zhēng)奪利益，多數(shù)情況下會(huì)采取暴力式工作方式，目的在于企圖通過(guò)以勢(shì)壓人壓制對(duì)方，達(dá)到更好地趨利避害的效果。這兩種基本心理完全基于利益反映，在缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制管理的情況下，非常容易演變成利益沖突和管理糾紛。正是因?yàn)楹ε聯(lián)?fù)責(zé)任，所以?xún)蓚€(gè)部門(mén)在合作時(shí)都變得比較謹(jǐn)慎，只要自己認(rèn)為可能會(huì)出現(xiàn)被人誤解或不了解的地方，就馬上：

一、趕緊向上級(jí)匯報(bào)自己個(gè)人或自己部門(mén)已經(jīng)做了什么，目的是想要告訴領(lǐng)導(dǎo)我們應(yīng)該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情我們不應(yīng)該有責(zé)任；

二、雞毛蒜皮的小事本來(lái)完全可以自己處理或與對(duì)方部門(mén)商量處理，但卻仍然不主動(dòng)決策，也不與合作部門(mén)溝通聯(lián)合決策，而是直接提交給高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，以避免自己擔(dān)負(fù)責(zé)任和盡量少地與相關(guān)部門(mén)打交道。其實(shí)這兩種做法的實(shí)質(zhì)都是自己不擔(dān)責(zé)任，自己不干自己份內(nèi)應(yīng)該干的事，而將事情轉(zhuǎn)嫁給自己的上司去解決，這在管理上屬于不正常的錯(cuò)誤管理行為，正式稱(chēng)呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，就是說(shuō)我本來(lái)給了你權(quán)力做的事你自己不做好，反而將你自己應(yīng)該做的事再反過(guò)來(lái)踢回來(lái)給我做領(lǐng)導(dǎo)的做，這其實(shí)一方面是下級(jí)管理者的失職，更是對(duì)高級(jí)管理人員高價(jià)管理資源的浪費(fèi)。

3、兩部門(mén)之間由于利益之爭(zhēng)，溝通上沒(méi)有一個(gè)良好機(jī)制，最終導(dǎo)致兩部門(mén)尤其是兩部門(mén)負(fù)責(zé)人、骨干之間出現(xiàn)越來(lái)越明顯的工作情緒，嚴(yán)重時(shí)必然釀成吵架、打架等惡性事件，輕點(diǎn)的也是相互盡量減少來(lái)往，內(nèi)心對(duì)對(duì)方產(chǎn)生一種否定、厭惡的負(fù)面情緒；不管是嚴(yán)重也好，不嚴(yán)重也好，但共同的不良后果就是兩部門(mén)及兩部門(mén)人員之間逐漸喪失相互之間的信任關(guān)系，慢慢地由開(kāi)始盡量去理解對(duì)方的立場(chǎng)和觀點(diǎn)，變成了猜測(cè)、懷疑對(duì)方居心不良，從一開(kāi)始合作就對(duì)合作方存在惡意，既然對(duì)方對(duì)我們有惡意，那我們就只好而且應(yīng)當(dāng)多多防范警惕才能確實(shí)保證我部門(mén)的利益和聲譽(yù)。從本案例描述情況來(lái)看，兩部門(mén)相互之間已經(jīng)存在著一定的負(fù)面評(píng)價(jià)，但尚未演變成完全沒(méi)有信任關(guān)系，最基本的信任關(guān)系似乎還在維系著，暫時(shí)不存在信任完全崩潰的問(wèn)題。

4、兩部門(mén)存在的以上問(wèn)題遲遲沒(méi)有解決，按管理規(guī)律和經(jīng)驗(yàn)分析，主要由于以下兩大原因：一是可能企業(yè)對(duì)于兩部門(mén)間的工作流程制度制定不清晰，對(duì)于相關(guān)工作的職責(zé)責(zé)任劃分不夠清晰，尤其是兩部門(mén)之間的責(zé)任交接點(diǎn)上游工作責(zé)任劃分、工作質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有清晰規(guī)定，既然工作流程沒(méi)有大家一致認(rèn)同的劃分和質(zhì)量接收標(biāo)準(zhǔn)，那么一個(gè)連續(xù)性的工作其責(zé)任和貢獻(xiàn)就難以清晰劃清，沒(méi)有劃清的工作責(zé)任、貢獻(xiàn)，就為開(kāi)啟兩部門(mén)間爭(zhēng)端提供了源源不絕的火星，所以只要一天工作流程不理順，合作部門(mén)間的爭(zhēng)端就一天不會(huì)自動(dòng)消停。

二、二部門(mén)間在正式溝通和非正式溝通上缺乏有效的溝通機(jī)制。事實(shí)上，企業(yè)兩部門(mén)間的工作大部分能夠很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些執(zhí)行細(xì)節(jié)可能仍然無(wú)法用固定流程進(jìn)行固定，理論上也好實(shí)踐上也好，凡是能夠流程化的工作必須事先流程化，對(duì)其一一建立起相應(yīng)的工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，從而將其轉(zhuǎn)化為人人公認(rèn)的例行管理事務(wù)；而對(duì)于那些部分不好、不能轉(zhuǎn)化為流程制度的部分工作和因工作任務(wù)變化而不能完全適用于原有工作流程的工作，則需要兩部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)總體工作原則充分溝通協(xié)調(diào)，以高質(zhì)量低成本完成工作為根本目的來(lái)修訂工作過(guò)程，來(lái)重新劃分兩部門(mén)間的工作內(nèi)容和工作責(zé)任。從本案例描述來(lái)看，該企業(yè)同時(shí)存在流程不清和溝通不力兩方面的問(wèn)題。

二、針對(duì)本案的建議解決辦法

綜上所述，表面看，這兩個(gè)部門(mén)的矛盾沖突是一些工作上的小事沖突，是一些工作上不合作的問(wèn)題，但其實(shí)質(zhì)卻是一個(gè)兩部門(mén)如何維護(hù)自己部門(mén)利益并如何在維護(hù)自身利益基礎(chǔ)上改進(jìn)與相關(guān)部門(mén)工作合作的問(wèn)題。而改進(jìn)合作的根本方法正如提問(wèn)的管理者已經(jīng)意識(shí)到了的，只有兩個(gè)：一是梳理工作流程，二是制定部門(mén)間溝通制度，改善溝通，提高協(xié)作效率。具體改進(jìn)做法建議如下：

1、首先建議你的朋友即其中一個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人尋找一個(gè)時(shí)間坐下來(lái)，與另一部門(mén)負(fù)責(zé)人詳細(xì)溝通，共同分析研討目前兩部門(mén)合作中存在的一些問(wèn)題，并實(shí)事求是地向?qū)Ψ秸f(shuō)清楚自己部門(mén)和個(gè)人對(duì)這些事實(shí)的基本看法，在充分交換意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，先做好兩件事：

一、對(duì)兩部門(mén)合作存在的問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，二、停止相互指責(zé)，共同面對(duì)這些問(wèn)題，轉(zhuǎn)而從流程和溝通制度上尋找解決問(wèn)題的方法。

2、在以上分析研討的基礎(chǔ)上，兩個(gè)部門(mén)各自分別召開(kāi)專(zhuān)題研討會(huì)，通過(guò)集體研討，對(duì)兩位部門(mén)經(jīng)理提出的問(wèn)題及建議解決方案進(jìn)行深度二度研討，通過(guò)負(fù)責(zé)具體工作的同事，深化對(duì)問(wèn)題的理解，并且將解決問(wèn)題的流程建議和溝通制度設(shè)計(jì)完全深入到具體日常工作的細(xì)節(jié)中去，目的在于：

一、使兩部門(mén)所有同事而不只是兩位經(jīng)理對(duì)合作問(wèn)題及解決方案建議達(dá)成共識(shí)，二、同時(shí)也使兩部門(mén)所有員工通過(guò)研討明白了自己以往工作中存在的不足之處和接下來(lái)要實(shí)施的改進(jìn)工作中自己應(yīng)當(dāng)做什么，以及這樣做的理由原因是什么。

（內(nèi)審參與流程設(shè)計(jì)、流程梳理、流程文檔制定的前提是： 1）涉及跨部門(mén)合作。若僅僅是部門(mén)內(nèi)的流程，由各部門(mén)自行確定。2）內(nèi)控內(nèi)審部，依據(jù)書(shū)面/郵件提出梳理需求的順序，依次處理。若有緊急case，報(bào)高管書(shū)面/郵件審批后，方可優(yōu)先處理。

3）目前流程梳理團(tuán)隊(duì)尚未建立，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)期間，流程梳理需求串行處理，不做并行處理。待內(nèi)控人員經(jīng)驗(yàn)較豐富后，再各自承接流程梳理任務(wù)，屆時(shí)內(nèi)控內(nèi)審部將并行處理各流程梳理項(xiàng)目需求）

3、由兩部門(mén)經(jīng)理總結(jié)兩部門(mén)研討結(jié)果，并整合兩部門(mén)研討成果，將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮刹块T(mén)都共同認(rèn)可的一個(gè)合作問(wèn)題及解決建議方案。

4、由兩部門(mén)經(jīng)理聯(lián)合署名，將研討結(jié)果形成書(shū)面工作流程建議文件和溝通制度建議，呈交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考慮審批。二部門(mén)經(jīng)理在呈交報(bào)告時(shí)應(yīng)該共同前往，并簡(jiǎn)單扼要地向領(lǐng)導(dǎo)做口頭要點(diǎn)說(shuō)明。

5、上司同意審批了更加完善清晰的工作流程和溝通制度之后，由該上司出面，主持召開(kāi)一次兩部門(mén)骨干或全體員工大會(huì)，宣讀解釋新的工作游戲規(guī)劃，確保所有員工都清晰知道自己以后應(yīng)當(dāng)做什么、怎么做。

（宣貫時(shí)，若有員工提出新問(wèn)題，統(tǒng)統(tǒng)不當(dāng)場(chǎng)解決。而是記錄備案，只要問(wèn)題不重大，先按照宣貫的流程執(zhí)行。記錄備案的問(wèn)題，稍后組織2部門(mén)經(jīng)理和骨干一起討論是否更新流程，若需要更新，每周或兩周更新一次）

6、在上面的新規(guī)劃宣示會(huì)議中，應(yīng)當(dāng)考慮請(qǐng)兩部門(mén)經(jīng)理及兩部門(mén)的主要骨干發(fā)布感言，確保核心人員完全理解并真正支持新規(guī)劃的實(shí)行，以防止新規(guī)定成為一紙空文。如果員工普遍不理解不支持，新規(guī)定歸規(guī)定，做仍然照舊做，那只能給二部門(mén)帶來(lái)更大的工作打擊。

（互聯(lián)網(wǎng)公司流程梳理需求遍地開(kāi)花，新流程層出不窮，每個(gè)流程梳理都這么搞，沒(méi)時(shí)間。。得從簡(jiǎn)）

對(duì)于本案例，梳理工作流程和個(gè)人崗位職責(zé)是首要的，但正式和非正式的部門(mén)及個(gè)人間工作溝通機(jī)制不可忽視

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二、如何協(xié)調(diào)企業(yè)各部門(mén)之間關(guān)系

目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來(lái)越細(xì)化。業(yè)務(wù)部門(mén)越多，業(yè)務(wù)部門(mén)的煙囪問(wèn)題也越加突出。一些負(fù)責(zé)企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門(mén)或者核心業(yè)務(wù)部門(mén)，往往容易產(chǎn)生對(duì)其他支撐或者服務(wù)部門(mén)的忽視和抱怨。而這些現(xiàn)象又從另一個(gè)方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開(kāi)采，浪費(fèi)了巨大的資源。那么企業(yè)部門(mén)之間究竟該如何進(jìn)行有效的跨部門(mén)溝通？出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？今天我們采訪(fǎng)的嘉賓是中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院楊杜教授。

提問(wèn)：對(duì)于企業(yè)管理層，您認(rèn)為應(yīng)該如何定義各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系？如何看待不同部門(mén)之間的角色？如何看待不同部門(mén)之間的合作？

楊杜：回歸企業(yè)發(fā)展階段來(lái)看部門(mén)的本質(zhì)吧！小企業(yè)管理者的工作方式本來(lái)是身兼數(shù)職，在一個(gè)人的腦子和時(shí)間表中，綜合平衡協(xié)調(diào)各種工作的。設(shè)立不同業(yè)務(wù)部門(mén)是因?yàn)楣ぷ髁看罅耍Σ贿^(guò)來(lái)了，需要業(yè)務(wù)專(zhuān)家分工負(fù)責(zé)，更有效率地完成工作，但這些部門(mén)的業(yè)務(wù)管理者應(yīng)該理解超部門(mén)的組織總目標(biāo)，也就是原來(lái)那個(gè)腦袋在想什么。所以，第一，創(chuàng)造價(jià)值的各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系應(yīng)該是以服從組織總目標(biāo)而形成的相互合作關(guān)系；第二，維護(hù)秩序的各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系應(yīng)該是避免單個(gè)部門(mén)沖動(dòng)的相互制衡關(guān)系；第三，所有部門(mén)處理關(guān)系的原則都必須以為外部客戶(hù)服務(wù)為最終導(dǎo)向。

提問(wèn)：出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

楊杜：最根本的原因是你實(shí)行的是直線(xiàn)職能制組織，部門(mén)間出現(xiàn)煙囪是必然的。正如德魯克所講，要重視對(duì)外部的貢獻(xiàn)，煙囪現(xiàn)象是因?yàn)槠髽I(yè)以部門(mén)業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)目標(biāo)為主，忽視了對(duì)外（客戶(hù)、供應(yīng)商、政府等）的主流程。

解決方案之一是變煙囪為管道或鏈條，變直線(xiàn)職能組織為流程組織，將各部門(mén)按照客戶(hù)需求串聯(lián)起來(lái)，派員組成項(xiàng)目組織。這時(shí)最大的問(wèn)題是涉及到的人能否換腦，不能換腦則換規(guī)則，再不能換規(guī)則，則換人。去掉阻礙流程化，阻礙建成無(wú)邊界組織的“人”是最的挑戰(zhàn)。因?yàn)?/p>

一、他們可能是原來(lái)的功臣，因?yàn)?/p>

二、去掉他們可能在短期內(nèi)影響業(yè)務(wù)。

之二是比較容易的解決方案，變直線(xiàn)職能制組織為事業(yè)部組織。將部門(mén)間的煙囪統(tǒng)歸一個(gè)事業(yè)部管理，將部門(mén)煙囪變?yōu)槭聵I(yè)部煙囪，至少可以減少部分扯皮。產(chǎn)品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部都可以，但產(chǎn)品事業(yè)部為主。

提問(wèn)：您有認(rèn)為業(yè)務(wù)部門(mén)之間合作對(duì)企業(yè)最大的收益會(huì)是什么？最大的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在哪里？

楊杜：首先部門(mén)之間合作自然會(huì)提高工作效率和執(zhí)行力，上層只要提出原則目標(biāo)，部門(mén)間就會(huì)商量著、配合著去完成。其次也會(huì)促進(jìn)人們對(duì)組織的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)人們的社會(huì)人需求，為企業(yè)長(zhǎng)期盡心服務(wù)。

風(fēng)險(xiǎn)在于部門(mén)間的合作有時(shí)會(huì)形成組織僵化，成為阻礙變革的力量。中層之間的合作也會(huì)成為削弱高層領(lǐng)導(dǎo)力的因素。這將是比較危險(xiǎn)的。

提問(wèn)：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？

楊杜：某企業(yè)變革組織，促進(jìn)部門(mén)間合作，以達(dá)到快速反應(yīng)市場(chǎng)，提高研發(fā)效率和縮短交貨期的目的，其痛苦是1/4的原有業(yè)務(wù)尤其是職能部門(mén)干部無(wú)法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型而不得不離職。

部門(mén)之間不合作，會(huì)造成權(quán)力失效。某企業(yè)參加大型展覽會(huì)，A部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)來(lái)命令給客戶(hù)資料和禮品要成套發(fā)放，展臺(tái)員工遵命執(zhí)行；一會(huì)兒B部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)也過(guò)來(lái)，又命令各種資料和禮品要分開(kāi)發(fā)放，展臺(tái)員工也遵命執(zhí)行。下午A部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)又來(lái)，發(fā)現(xiàn)沒(méi)照其命令做，怒！責(zé)令一定要成套發(fā)放。三天展會(huì)，員工的做法是，看到哪位部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)視察，就趕緊按他的意思做。真正的權(quán)力是在員工一方了。

文章

三、部門(mén)煙囪發(fā)展，該采取怎樣措施？？

目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來(lái)越細(xì)化。業(yè)務(wù)部門(mén)越多，業(yè)務(wù)部門(mén)的煙囪問(wèn)題也越加突出。一些負(fù)責(zé)企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門(mén)或者核心業(yè)務(wù)部門(mén)，往往容易產(chǎn)生對(duì)其他支撐或者服務(wù)部門(mén)的忽視和抱怨。而這些現(xiàn)象又從另一個(gè)方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開(kāi)采，浪費(fèi)了巨大的資源。

企業(yè)部門(mén)之間究竟該如何進(jìn)行有效的跨部門(mén)溝通？出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？

今天我們采訪(fǎng)的嘉賓是正略鈞策的合伙人閆強(qiáng)先生，他對(duì)企業(yè)部門(mén)之間存在的溝通問(wèn)題做了詳細(xì)的闡述。

BNET：對(duì)于企業(yè)管理層，您認(rèn)為應(yīng)該如何定義各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系？如何看待不同部門(mén)之間的角色？如何看待不同部門(mén)之間的合作？

閆強(qiáng)：當(dāng)公司進(jìn)一步做大、做強(qiáng)后，一定是希望分工越來(lái)越細(xì)化、職能也更加清晰、流程更加完善，這是標(biāo)準(zhǔn)化管理的一個(gè)階段；之后，關(guān)鍵就是著眼點(diǎn)于如何去分工，如何做好分工，非常關(guān)鍵的就是如何去定位，首先，要職能界定要非常清楚。公司每一個(gè)部門(mén)都有一個(gè)職能，每一個(gè)人都各司其職，各盡其責(zé)。第二：在職能架構(gòu)上定崗、定編、定人。一個(gè)職能最終要有一個(gè)組織來(lái)承載，如何避免部門(mén)之間相互扯皮，一是職能梳理清楚；二是協(xié)調(diào)部門(mén)之間如何去溝通，這包括橫向溝通和縱向溝通?？v向溝通就是我們把每一個(gè)崗位職能去細(xì)化；橫向溝通就是跨部門(mén)的溝通，從組織學(xué)來(lái)講，最難溝通的就是跨部門(mén)溝通問(wèn)題，要解決跨部門(mén)溝通問(wèn)題，首先，我們要用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的流程把它界定清楚，流程結(jié)點(diǎn)要界定清楚。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)申請(qǐng)的一個(gè)文件，誰(shuí)來(lái)分析、誰(shuí)來(lái)撰寫(xiě)、誰(shuí)來(lái)審核、誰(shuí)來(lái)審批等等，每個(gè)流程結(jié)點(diǎn)都把它界定清楚，流程上管理的關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)也都理得很清楚，那么職責(zé)就算是梳理清楚了。我們說(shuō)500強(qiáng)企業(yè)為什么相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化做得比較好？在某種意義上講，他們就是相關(guān)的制度、相關(guān)的流程、相關(guān)的職責(zé)制定的非常清晰，部門(mén)之間就會(huì)各司其職，各負(fù)其責(zé)。另外，企業(yè)軟實(shí)力的提升也很重要，這是企業(yè)文化的一個(gè)導(dǎo)向的問(wèn)題。如果企業(yè)老板有很強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，并且以身作則，他會(huì)用行動(dòng)影響他主管的日常行為，他的主管會(huì)影響他的員工的日常行為，這樣就會(huì)形成一種良性的發(fā)展，也就是我們通常說(shuō)的有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的員工，也會(huì)逐漸形成公司的主流文化。

企業(yè)部門(mén)不一樣，承擔(dān)的業(yè)務(wù)也有所不同，個(gè)人分工也不同，這就決定不同的工種在企業(yè)內(nèi)部扮演不同的角色，另外，部門(mén)之間都有習(xí)慣性的本位主義，思考問(wèn)題都會(huì)優(yōu)先考慮部門(mén)利益，這樣，部門(mén)之間溝通就埋下了不順暢基因；部門(mén)之間的溝通也就會(huì)存在相互扯皮與不合作的態(tài)度與問(wèn)題。這也是我們常見(jiàn)的組織問(wèn)題，面對(duì)難題如何解決？我認(rèn)為，首先要界定清楚部門(mén)職責(zé)，責(zé)任明確。其次是崗位職責(zé)要清楚，責(zé)、權(quán)、利要清晰。只有責(zé)、權(quán)、利非常清楚時(shí)，部門(mén)之間合作才回按章辦事，有據(jù)可依，部門(mén)之間的協(xié)助也會(huì)和諧發(fā)展。對(duì)于制度和流程覆蓋不到地方；就需要增加部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，推動(dòng)問(wèn)題的解決。在過(guò)往的咨詢(xún)案例中，我們通常會(huì)考慮部門(mén)之間的業(yè)務(wù)溝通頻度與相關(guān)性在部門(mén)之上組成一個(gè)大的單元，安排一個(gè)副總來(lái)統(tǒng)籌管理。舉個(gè)例子，比如說(shuō)業(yè)務(wù)部門(mén)之間，設(shè)置一個(gè)業(yè)務(wù)副總，統(tǒng)籌業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與管理；和職能有關(guān)部門(mén)設(shè)置一個(gè)主管副總，和支撐部門(mén)有關(guān)的設(shè)置一個(gè)職能副總。這樣，首先保障體制內(nèi)的小團(tuán)隊(duì)的溝通是比較順暢的，如果部門(mén)之間溝通不暢可以通過(guò)找主管副總出面幫他們協(xié)調(diào)，促進(jìn)部門(mén)之間的合作。

BNET：出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

閆強(qiáng)：根源是責(zé)、權(quán)、利清晰化是法器，企業(yè)文化導(dǎo)向是根源。無(wú)論是外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，還是央企、國(guó)企，文化導(dǎo)向在某種意義上就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值導(dǎo)向。如果要改善或解決這個(gè)問(wèn)題根源，企業(yè)必須建立一個(gè)開(kāi)放的管理文化，不能再犯老板的高度決定企業(yè)的發(fā)展老毛病。首先，老板要有一種開(kāi)放的心態(tài)，能夠聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，在企業(yè)文化中創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，廣開(kāi)言路，聽(tīng)取促進(jìn)公司發(fā)展的言論。另外就是健全相關(guān)的流程制度、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制。

BNET：您有認(rèn)為業(yè)務(wù)部門(mén)之間合作對(duì)企業(yè)最大的收益會(huì)是什么？最大的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在哪里？

閆強(qiáng)：現(xiàn)在胡主席提倡了一個(gè)時(shí)髦的詞：和諧。業(yè)務(wù)部門(mén)之間的合作如果配合得很順暢，對(duì)企業(yè)最大的收益就是說(shuō)將部門(mén)職員都整合起來(lái)，工作效率就會(huì)很高。如果部門(mén)之間合作不暢，相互推諉，那勢(shì)必會(huì)在部門(mén)之間形成一個(gè)制約關(guān)系，就像封建王朝總拿宰相和宦官相互制約一樣，這樣的好處就是企業(yè)不會(huì)一股獨(dú)大。如果解決不好這個(gè)問(wèn)題，制約就會(huì)變成一種內(nèi)耗，即浪費(fèi)了資源，也失去了市場(chǎng)的商機(jī)。

BNET：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？部門(mén)之間的合作對(duì)于您所管理的部門(mén)有哪些意想不到的收獲？對(duì)您在哪些方面有特別的幫助和提升？

閆強(qiáng)：舉一個(gè)國(guó)企的例子，國(guó)企雖然掌握了一些核心的資源，但是內(nèi)耗非常的嚴(yán)重，內(nèi)耗嚴(yán)重的一個(gè)核心就是相互牽制，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理總是不和諧，董事長(zhǎng)應(yīng)該是負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資方向的，集團(tuán)總經(jīng)理應(yīng)該是負(fù)責(zé)具體運(yùn)營(yíng)管理與執(zhí)行的，但他們之間總會(huì)有一些不和諧的因素。舉一個(gè)案例：一家國(guó)企的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理各領(lǐng)一路人馬在暗戰(zhàn)，二者誰(shuí)都不妥協(xié)，誰(shuí)都不好協(xié)調(diào)，因?yàn)樗麄兇硎巧蠈宇I(lǐng)導(dǎo)的面子與意圖。那這樣的問(wèn)題如何去解決？我們就通過(guò)管理工具去推動(dòng)。所謂的管理工具，第一，定位要很清楚，要讓集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子明白，集團(tuán)未來(lái)要做成什么樣的公司，集團(tuán)管理基調(diào)是什么，未來(lái)怎么樣的經(jīng)營(yíng)思路。比如，我們先對(duì)其管理架構(gòu)梳理一遍，找到阻礙他們溝通不暢的核心原因。然后，促進(jìn)三大核心問(wèn)題解決：第一理清職責(zé)，每個(gè)部門(mén)應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)是什么，界定清楚；第二部門(mén)避免職責(zé)交叉問(wèn)題，杜絕多頭管理；第三提升組合能力，擰緊組織中每一個(gè)小螺絲釘按，形成系統(tǒng)能力。

再一個(gè)舉民營(yíng)企業(yè)的案例，我們做過(guò)一個(gè)公共基金行業(yè)的案例，一個(gè)典型的家族式企業(yè)，年?duì)I業(yè)額幾十億，其特點(diǎn)是老板所有的親戚都是公司管理的骨干。當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)了，引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人后，職業(yè)經(jīng)理人和他的家族成員就發(fā)生一些溝通不暢問(wèn)題，大家都知道，如果問(wèn)題不解決將出現(xiàn)嚴(yán)重的內(nèi)耗，也成為嚴(yán)重制約企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。面對(duì)問(wèn)題，我們提出了清晰定位、明晰職責(zé)、完善架構(gòu)、梳理流程、開(kāi)發(fā)工具、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目解決思路。首先，找出溝通不暢的核心的問(wèn)題；其次，把他們的責(zé)任、權(quán)利都界定得非常的清楚，并建立相應(yīng)的授權(quán)制度、相應(yīng)的管理體系。另外，搭建公司發(fā)展支撐的制度和流程，做事有法可依，按章辦事；同時(shí)，建立輔助工具，提升團(tuán)隊(duì)工作效率；最后，按崗位價(jià)值提出團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵(lì)，多勞多得，激勵(lì)領(lǐng)先。

第三篇：如何進(jìn)行溝通管理

如何進(jìn)行溝通管理

——論項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中溝通管理

【摘要】：

本文作者通過(guò)項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域中項(xiàng)目溝通管理知識(shí)，結(jié)合北京移動(dòng)TD-SCDMA四期工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，對(duì)通信建設(shè)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中如何進(jìn)行溝通管理提出自己觀點(diǎn)，良好項(xiàng)目溝通管理是項(xiàng)目成功的保證。

【關(guān)鍵字】：溝通管理、內(nèi)部溝通、外部溝通、信息管理

【引文】：

“項(xiàng)目溝通管理包括為確保項(xiàng)目信息及時(shí)且恰當(dāng)?shù)厣?、收集、發(fā)布、存儲(chǔ)、調(diào)用并最終處置所需的各個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目經(jīng)理大多數(shù)時(shí)間都用在與團(tuán)隊(duì)成員和其他干系人的溝通上，無(wú)論這些成員和干系人是來(lái)自組織內(nèi)部（位于組織內(nèi)部各個(gè)層級(jí)上）還是組織外部，有效的溝通能在各種各樣的項(xiàng)目干系人之間架起一座橋梁，把具有不同文化和組織背景、不同技能水平以及項(xiàng)目執(zhí)行和結(jié)果有不同觀點(diǎn)和利益的干系人聯(lián)系起來(lái)”。

【正文】：

從上面《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》項(xiàng)目溝通管理章節(jié)引文中可以看出項(xiàng)目溝通管理的重要性，有效的項(xiàng)目溝通管理能夠決定一個(gè)項(xiàng)目的成敗，特別是在交鑰匙大項(xiàng)目中，如何建立有效項(xiàng)目溝通管理機(jī)制更是項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目全生命周期內(nèi)的重要工作。隨著運(yùn)營(yíng)商統(tǒng)一采集模式的增加及公司對(duì)成本管控的要求，致使對(duì)現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的能力素質(zhì)要求越來(lái)越高。我司大項(xiàng)目一體化管理的推進(jìn)——強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理模式，使得不同體系、不同部門(mén)、不同技能的人員組成臨時(shí)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，作為項(xiàng)目經(jīng)理必須在項(xiàng)目伊始便要規(guī)劃好項(xiàng)目溝通方法及方式。

北京移動(dòng)TD-SDMA四期項(xiàng)目是公司級(jí)大項(xiàng)目，涉及2100個(gè)宏蜂窩站點(diǎn)自有設(shè)備替、800個(gè)宏蜂窩新建站點(diǎn)；1000個(gè)微蜂窩站點(diǎn)自有設(shè)備替換、400個(gè)微蜂窩新建站點(diǎn)，項(xiàng)目計(jì)劃完成時(shí)間為5個(gè)月。現(xiàn)場(chǎng)采用項(xiàng)目一體化——強(qiáng)矩陣管理模式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)涉及公司多個(gè)部門(mén)（三營(yíng)工程處、三營(yíng)北京處、TD產(chǎn)品線(xiàn)、三營(yíng)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)處）、多家分包商（10家施工外包單位），為按時(shí)完成項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)TD一期項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)制定了項(xiàng)目溝通管理制度。

一、制定項(xiàng)目溝通管理的前提條件

項(xiàng)目溝通管理涉及項(xiàng)目全生命周期內(nèi)所有領(lǐng)域，制定有效項(xiàng)目溝通管理的前提是項(xiàng)目要有一個(gè)責(zé)任清晰的組織架構(gòu)，特別是項(xiàng)目成員較多的公司級(jí)項(xiàng)目。例如，在TD四期項(xiàng)目中項(xiàng)目經(jīng)理在制定組織架構(gòu)前首先了解客戶(hù)需求、客戶(hù)所涉及部門(mén)人員分工情況，以及公司內(nèi)部對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)質(zhì)量要求，制定清晰的組織架構(gòu)和職責(zé)分工。項(xiàng)目溝通管理依托項(xiàng)目成員組織架構(gòu)，不能生搬硬套，項(xiàng)目經(jīng)理務(wù)必了解項(xiàng)目所涉及相關(guān)客戶(hù)的需求才能制定合理清晰的組織架構(gòu)。

在以信息為主導(dǎo)的時(shí)代，信息的收集、發(fā)布、存儲(chǔ)都將影響一個(gè)項(xiàng)目的成敗，特別是在通信無(wú)線(xiàn)施工中海量的站點(diǎn)建設(shè)信息、多個(gè)施工階段，多方施工人員，在項(xiàng)目組織價(jià)格中必須增加信息管理組織模塊，及時(shí)做到項(xiàng)目信息收斂。

二、內(nèi)部溝通方式

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員（小組）之間的溝通，是項(xiàng)目溝通管理成敗的關(guān)鍵，項(xiàng)目不是憑借一個(gè)人或幾個(gè)人能夠做好的，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目執(zhí)行期間更重要的角色是管理項(xiàng)目組內(nèi)人與人（小組與小組）的關(guān)系，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量才能把項(xiàng)目高質(zhì)量的完成。

為了達(dá)到最大程度的發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)前進(jìn)步伐，北京TD四期項(xiàng)目?jī)?nèi)部溝通方式，1）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目骨干）例會(huì)；

每周三、每周日召集項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目骨干）開(kāi)項(xiàng)目例會(huì)，各項(xiàng)目小組上報(bào)項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)展以及項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理、職能平臺(tái)下達(dá)項(xiàng)目管理要求；

目的：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員都能清楚當(dāng)前項(xiàng)目的進(jìn)展情況，了解項(xiàng)目下一步重點(diǎn)計(jì)劃，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)勁兒往一處使，明確項(xiàng)目下一步階段目標(biāo)。

忌諱：例會(huì)頻率高、會(huì)議時(shí)間長(zhǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理組織例會(huì)不定期或項(xiàng)目經(jīng)理組織各小組過(guò)多的單獨(dú)會(huì)議，致使項(xiàng)目成員（或項(xiàng)目小組）對(duì)項(xiàng)目整理情況不清楚、下一步要求傳遞不暢，遇到問(wèn)題相互扯皮。

建議：每次項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目骨干）例會(huì)后將會(huì)議紀(jì)要下發(fā)項(xiàng)目組所有內(nèi)部成員，將項(xiàng)目執(zhí)行情況傳遞給每一位項(xiàng)目成員。

2）項(xiàng)目執(zhí)行各模塊報(bào)告；

項(xiàng)目執(zhí)行各模塊運(yùn)行報(bào)告是正式的上報(bào)溝通反饋有效形式，這要求項(xiàng)目執(zhí)行各個(gè)模塊在第一時(shí)間通報(bào)該小組項(xiàng)目進(jìn)展及遇到問(wèn)題，及時(shí)預(yù)警。

目的：可以使項(xiàng)目經(jīng)理及早的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。

忌諱：上報(bào)對(duì)象錯(cuò)誤、項(xiàng)目經(jīng)理、職能平臺(tái)部門(mén)不關(guān)注；

建議：項(xiàng)目組根據(jù)各施工執(zhí)行模塊的特點(diǎn)制定統(tǒng)一的報(bào)告模板，對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行及時(shí)性、準(zhǔn)確性、項(xiàng)目實(shí)際密切性進(jìn)行考核；在ＴＤ四期項(xiàng)目執(zhí)行中有專(zhuān)人對(duì)各模板上報(bào)的報(bào)告進(jìn)行收集、匯總、分拆第一時(shí)間傳遞到問(wèn)題解決人手里。

3）內(nèi)部問(wèn)題升級(jí)反饋制度；

在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，會(huì)遇到很多問(wèn)題，針對(duì)問(wèn)題性質(zhì)及影響項(xiàng)目進(jìn)展的難易程度設(shè)定專(zhuān)門(mén)的問(wèn)題反饋通道。特別是強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理成員來(lái)自不同的體系、不同部門(mén)，使得問(wèn)題沒(méi)有第一時(shí)間傳遞給問(wèn)題解決人，造成問(wèn)題解決緩慢，直接影響項(xiàng)目進(jìn)展。例如在北京TD項(xiàng)目開(kāi)始初期問(wèn)題反饋途徑、格式混亂，各小組負(fù)責(zé)人直接將問(wèn)題反饋給各自部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，使得問(wèn)題滿(mǎn)天飛，得不到合理解決。在這種情況下TD項(xiàng)目組制定了現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題反饋跟蹤表，落實(shí)問(wèn)題反饋對(duì)象、問(wèn)題跟蹤人、問(wèn)題解決人、問(wèn)題解決時(shí)限，從而加快了問(wèn)題解決速度。

目的：加快對(duì)問(wèn)題的解決速度，降低問(wèn)題對(duì)項(xiàng)目的影響；

忌諱：沒(méi)有確定問(wèn)題跟蹤人；

建議：項(xiàng)目經(jīng)理至少每周組織對(duì)問(wèn)題的進(jìn)展進(jìn)行更新，對(duì)于遲遲不能解決的影響影響進(jìn)展的問(wèn)題，重點(diǎn)關(guān)注；建立現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題庫(kù)，只要影響項(xiàng)目進(jìn)展的現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題都要進(jìn)行記錄、跟蹤，根據(jù)80/20原則，找出影響問(wèn)題的20%原因重點(diǎn)推進(jìn)解決速度。

4）項(xiàng)目經(jīng)理組織定期座談會(huì)；

利用座談會(huì)增加項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員的雙向溝通，了解項(xiàng)目組人員心理想法，及時(shí)改變管理方式和管理措施，幫助項(xiàng)目成員解決問(wèn)題矛盾，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員工作激情。

目的：增加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)凝聚力，及時(shí)了解項(xiàng)目成員信息；

建議：項(xiàng)目經(jīng)理每周開(kāi)展此項(xiàng)工作；

三、外部溝通方式

在項(xiàng)目管理體系指南中，外包溝通主要包括與客戶(hù)的溝通、與其他項(xiàng)目的溝通、與媒體的溝通、與大眾的溝通。在通信工程項(xiàng)目中外包溝通主要指的是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與運(yùn)營(yíng)商客戶(hù)的溝通。與客戶(hù)溝通主要是：

1）定期項(xiàng)目協(xié)調(diào)例會(huì)；

北京TD四期項(xiàng)目是主設(shè)備交鑰匙工程，但主設(shè)備安裝進(jìn)展受限于局方配套設(shè)備的準(zhǔn)備情況，因此為達(dá)到項(xiàng)目計(jì)劃目標(biāo)必須定期與移動(dòng)、相應(yīng)配套建設(shè)單位召開(kāi)項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)例會(huì)；多方家當(dāng)前項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通，通過(guò)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商推動(dòng)配套設(shè)施建設(shè)進(jìn)展，保證主設(shè)備項(xiàng)目進(jìn)展；

2）管理客戶(hù)期望；

合理對(duì)客戶(hù)期望進(jìn)行管理，降低客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目的不滿(mǎn)意度；特別是當(dāng)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展落后于項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃時(shí)，一定要對(duì)客戶(hù)期望進(jìn)行引導(dǎo)，給出項(xiàng)目問(wèn)題原因及合理化改進(jìn)建議。

3）定期書(shū)面報(bào)告；

至少每周一次以書(shū)面正式報(bào)告的形式上報(bào)移動(dòng)客戶(hù)相關(guān)部門(mén)，及時(shí)通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展、項(xiàng)目遇到的問(wèn)題、需移動(dòng)客戶(hù)需要解決的問(wèn)題。

4）定期我司組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與移動(dòng)客戶(hù)管理團(tuán)隊(duì)的交流活動(dòng)

四、項(xiàng)目溝通管理與信息管理的關(guān)系

經(jīng)過(guò)公司級(jí)TD一期項(xiàng)目、TD三期項(xiàng)目、TD四期項(xiàng)目，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中最重要的兩塊就是項(xiàng)目溝通管理和項(xiàng)目信息管理，良好的項(xiàng)目溝通管理依托于項(xiàng)目信息管理。

在以信息為主導(dǎo)的時(shí)代，信息的收集、發(fā)布、存儲(chǔ)都將影響一個(gè)項(xiàng)目的成敗，特別是在通信無(wú)線(xiàn)施工中海量的站點(diǎn)建設(shè)信息、多個(gè)施工階段，多方施工人員，在項(xiàng)目組織價(jià)格中必須增加信息管理組織模塊，及時(shí)做到項(xiàng)目信息收斂。

有效的現(xiàn)場(chǎng)信息管理能夠使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)第一時(shí)間獲取現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目數(shù)據(jù)以及真實(shí)有效的問(wèn)題數(shù)據(jù)，有效的問(wèn)題數(shù)據(jù)才能找到影響項(xiàng)目的問(wèn)題所在，才能與內(nèi)部各部門(mén)、與移動(dòng)客戶(hù)溝通協(xié)調(diào)，直至問(wèn)題最終解決。

第四篇：如何進(jìn)行有效溝通？

捷仕達(dá)教導(dǎo)你如何進(jìn)行有效溝通？

真正的溝通者關(guān)注溝通的效果。在溝通時(shí)，重要的不是你說(shuō)了什么，而是對(duì)方理解了什么，所以要求對(duì)方給你反饋很重要。

有一件人人都會(huì)做的事情，就是說(shuō)話(huà)。但能把溝通做得好的人，幾乎是微乎其微。因?yàn)楹涂蛻?hù)溝通有問(wèn)題，很多企業(yè)無(wú)法找到適合自己的生存空間，甚至逐漸消失。也因?yàn)閮?nèi)部溝通有問(wèn)題，很多員工無(wú)法找到適合自己的位置，不得不離開(kāi)公司。我最近碰到的一個(gè)極端例子是一家兄弟共同開(kāi)創(chuàng)的公司，因?yàn)樾值芏说牟缓投萑雰?nèi)斗和內(nèi)耗之中。

說(shuō)話(huà)是容易的，溝通是困難的。大部分企業(yè)中都可能存在以下5個(gè)溝通誤區(qū)中的某一種：

第一個(gè)誤區(qū)：不溝通，用猜測(cè)、甚至猜疑取代溝通。造成這樣情況的原因各種各樣。有時(shí)是在無(wú)意識(shí)間形成的不溝通，例如上級(jí)認(rèn)為這件事情是明擺著的，不需要再說(shuō)了，而下屬并不知道，也無(wú)法知道上級(jí)真正的意圖。有時(shí)是有意識(shí)地不溝通，例如有些人故意隱瞞一些信息，以便給別人制造困難，為自己創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。有時(shí)不溝通是因?yàn)榻^望：我們經(jīng)常聽(tīng)到有人嘆息：“給他講了也沒(méi)用”，“我已經(jīng)說(shuō)過(guò)100遍了，他就是不聽(tīng)”。但最可惜的是因?yàn)椋ㄟ^(guò)分）信任而不溝通：我的上級(jí)（或我的下級(jí)）很棒，我不必告訴他，他肯定知道。

第二個(gè)誤區(qū)：“說(shuō)”而不“聽(tīng)”。這種情況在上級(jí)對(duì)下級(jí)的“溝通”中十分常見(jiàn)。上司滔滔不絕地說(shuō)，下級(jí)默默地聽(tīng)。但對(duì)于下級(jí)是否理解了、理解得正確與否，說(shuō)者似乎并不關(guān)心。在他看來(lái)，只要我說(shuō)了，他能否聽(tīng)明白是他的責(zé)任。

第三個(gè)誤區(qū)：“聽(tīng)”而不“說(shuō)”。這種情況與上面的情況正好對(duì)應(yīng)，通常在下級(jí)與上級(jí)的“溝通”中十分常見(jiàn)。盡管下級(jí)對(duì)上級(jí)的說(shuō)法有疑問(wèn)，或感到不理解，甚至有不同意見(jiàn)，但礙于面子，礙于層級(jí)關(guān)系或僅僅是因?yàn)椴蛔孕?，而不把事情討論清楚?/p>

第四個(gè)誤區(qū)：為了溝通而溝通，沒(méi)有目的地溝通。這個(gè)極端是第一個(gè)誤區(qū)的反面。我們經(jīng)常參加一些熱鬧非凡的會(huì)議，但參加會(huì)議的人并沒(méi)有真正的收獲。大家可能聯(lián)絡(luò)了彼此感情，但公司問(wèn)題卻一點(diǎn)也沒(méi)有得到解決。從一定意義上說(shuō)，管理者的一個(gè)任務(wù)就是通過(guò)合理設(shè)計(jì)組織架構(gòu)以減少這種讓大家忙而無(wú)效的溝通。

第五個(gè)誤區(qū)：不理解：沖突也是一種溝通。很多管理者為了維護(hù)公司表面的和諧，避而不談一些會(huì)觸動(dòng)某些人利益的事情，大家都做老好人，結(jié)果是你好我好大家好，但公司卻慢慢變得不好了。其實(shí)沖突，包括批評(píng)和吵架，都是溝通的有效形式，一個(gè)成熟的管理者不應(yīng)該害怕或回避沖突。

之所以有這么多關(guān)于溝通的誤區(qū)，是因?yàn)槲覀冸m然都會(huì)說(shuō)話(huà)，但很少有人學(xué)到過(guò)溝通的真正意義。從本質(zhì)上說(shuō)，溝通不是說(shuō)話(huà)，而是改變行動(dòng)。所以真正的溝通者關(guān)注溝通的效果。在溝通時(shí)，重要的不是你說(shuō)了什么，而是對(duì)方理解了什么，所以要求對(duì)方給你反饋很重要。如果對(duì)方?jīng)]有正確理解你的意思，錯(cuò)誤不在對(duì)方，而在你。當(dāng)然，溝通除理性層面之外，還有感情的層面。感情層面甚至更重要，這是管理者應(yīng)該和下屬打成一片的真正原因。只有從感情上接受你這個(gè)人，他們才會(huì)接受你提出的建議。

做好溝通其實(shí)也不難，只要我們遵循溝通的三大紀(jì)律八項(xiàng)注意，溝通的效果就一定會(huì)得到提升。

我們應(yīng)該遵循的三大紀(jì)律是：

1、面對(duì)問(wèn)題，而不要回避矛盾。

2、解決問(wèn)題，而不是證明對(duì)方的錯(cuò)誤。

3、換位思考，而不要固執(zhí)己見(jiàn)。

溝通的八項(xiàng)注意是：

1、注意傾聽(tīng)，而不是想象或猜測(cè)別人的看法。

2、要求反饋，而不是等待反饋。

3、承認(rèn)錯(cuò)誤，而不是考慮個(gè)人臉面。

4、積極求得利益上的平衡，而不是隱瞞利益上的沖突。

5、對(duì)事不對(duì)人，而不是對(duì)人不對(duì)事。

6、盡量減少非正常的越級(jí)溝通。

7、不忽略非正式溝通（一對(duì)一，私下）。

8、建立正式溝通的渠道和機(jī)制（如會(huì)議、報(bào)告、書(shū)面等）。

第五篇：如何寫(xiě)自我評(píng)價(jià)更有吸引力

一、將自我評(píng)價(jià)所描述的能力與求職目標(biāo)緊密掛鉤

簡(jiǎn)歷中的自我評(píng)價(jià)要把自己的能力與求職的目標(biāo)緊密掛鉤。有人在自我評(píng)價(jià)中寫(xiě)了不少自己的優(yōu)點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，但是這些優(yōu)點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)缺乏針對(duì)性，甚至與求職的崗位目標(biāo)沒(méi)有多少聯(lián)系，這樣的簡(jiǎn)歷就很難引起招聘單位的注意。

你應(yīng)該簡(jiǎn)明扼要地說(shuō)明你最大的優(yōu)勢(shì)是什么，比如5年出色的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)過(guò)千萬(wàn)等等，而避免使用一些空洞、老套的話(huà)。

二、用詞盡量能夠打動(dòng)感染別人

很多求職者的簡(jiǎn)歷中，活潑開(kāi)朗、外向大方、勤奮努力這些詞匯是很多求職者的常用詞匯，這樣的用詞很難打動(dòng)和感染人力資源經(jīng)理們，也很容易讓自己的簡(jiǎn)歷落入不通知面試的行列。

自我評(píng)價(jià)的用語(yǔ)應(yīng)該是同時(shí)貼近你自己以及求職崗位的要求。盡量使用具體簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言去描述自己的能力以及性格特點(diǎn)，凸顯出自己的特色。

三、應(yīng)該避免的自我評(píng)價(jià)用語(yǔ)

我是一個(gè)非常感性的人，挺適合貴公司的美容導(dǎo)師一職，不知你對(duì)我的感覺(jué)如何如此含蓄來(lái)，會(huì)讓hr哭笑不得。

我有良好的溝通能力，較強(qiáng)的自學(xué)能力。誠(chéng)實(shí)、樂(lè)觀、團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)，敢于面對(duì)困難與挑戰(zhàn)!

這樣的用詞也是很難去感染其他人。所謂的溝通能力、學(xué)習(xí)能力，更多的是需要在以后的工作中去體現(xiàn)出來(lái)，并不能以這樣的形式體現(xiàn)出來(lái)。

自我評(píng)價(jià)作為簡(jiǎn)歷的一個(gè)重要部分，其他內(nèi)容也需要用心的去填寫(xiě)。在網(wǎng)絡(luò)求職越來(lái)越方便的今天，求職者還要注意以下幾點(diǎn)：

細(xì)心：求職的基礎(chǔ)在于簡(jiǎn)歷的完整性。招聘網(wǎng)站上提供的二三十個(gè)欄位必須耐心的完整填寫(xiě)，有些求職者往往會(huì)在其中選擇自己認(rèn)為重要的信息進(jìn)行填寫(xiě)。當(dāng)hr看到這些不完整的信息時(shí)，心里已對(duì)這個(gè)求職者的態(tài)度打了折扣連招聘平臺(tái)最基本的要求都不愿滿(mǎn)足，怎么可能會(huì)認(rèn)真對(duì)待工作呢?

用心：要細(xì)心檢查填寫(xiě)的基本信息，嚴(yán)格避免錯(cuò)別字、病句，尤其是數(shù)據(jù)、年月等更要仔細(xì)。

條列式：工作經(jīng)驗(yàn)，處理項(xiàng)目、所獲證書(shū)等盡量使用條列的方式，讓hr能夠一目了然，次序上也要先近后遠(yuǎn)，先重后清。