第一篇：安踏體育用品有限公司利弊分析

安踏體育用品有限公司現(xiàn)狀分析

班級：09經(jīng)管系經(jīng)濟(jì)班姓名：黎巧

學(xué)號：200942010

5一、安踏體育用品有限公司簡介

安踏體育用品有限公司是一家中外合資并且是國內(nèi)最大的集生產(chǎn)制造與營銷導(dǎo)向于一體的綜合性體育用品企業(yè)，由安踏(福建)鞋業(yè)有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司、安踏(香港)國際投資公司和安踏鞋業(yè)總廠等組成。集團(tuán)公司的前身安踏(福建)鞋業(yè)有限公司創(chuàng)建于1991年，地處中國三大鞋都之首——福建晉江市陳埭鎮(zhèn)。十多年來，秉成“安心創(chuàng)業(yè)、腳踏實(shí)地”的經(jīng)營理念，源于爭創(chuàng)中華民族產(chǎn)業(yè)品牌的激情，經(jīng)過全體安踏人的不懈努力，安踏集團(tuán)已從一個(gè)地區(qū)性的運(yùn)動鞋生產(chǎn)型企業(yè)，發(fā)展成為全國性的營銷導(dǎo)向型的綜合體育用品企業(yè)集團(tuán)。目前安踏集團(tuán)擁有員工5000多人，廠房建筑面積達(dá)12多萬平方米，全部實(shí)行電腦化管理的六條現(xiàn)代化流水線，年生產(chǎn)各類休閑運(yùn)動鞋達(dá)500多萬雙(套)。同時(shí)，中國商業(yè)聯(lián)合會、中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明：安踏運(yùn)動鞋1999年至2001年連續(xù)三年市場綜合占有率位居全國同類產(chǎn)品第一位，已成為眾多消費(fèi)者，尤其是廣大青少年喜愛和追逐的時(shí)尚運(yùn)動品牌。2002年榮獲中國體育用品界運(yùn)動鞋類民營企業(yè)第一個(gè)“中國馳名商標(biāo)”。

二、安踏體育用品有限公司現(xiàn)狀

2.1安踏體育用品有限公司優(yōu)勢

2.1.1安踏的國內(nèi)領(lǐng)頭地位

自從2001年安踏第一家專賣店開設(shè)以來，目前全國共有4000多家網(wǎng)點(diǎn)，已形成以專賣店為主題的專賣體系，在一類市場，特別是西南地區(qū)，已有一定數(shù)量具有一定規(guī)模的旗艦店和數(shù)量不少的A店，不僅要提升了品牌形象還帶來了很好的市場效應(yīng)。二三級市場安踏進(jìn)入較早，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面廣。同時(shí)安踏的品牌代言人取得了較好的市場反應(yīng)。

2.2.2潛在機(jī)遇

04年雅典奧運(yùn)會與08年北京奧運(yùn)年會的成功舉辦及中國運(yùn)動員取得了可喜的成績，是國人的視線一次次拉到運(yùn)動產(chǎn)業(yè)上。運(yùn)動服裝在國內(nèi)接受程度越來越高，已成為人民生活著裝的一部分。同時(shí)，安踏多年的經(jīng)營某已經(jīng)擁有一批屬于自己的為數(shù)不少的固定客戶支持。

2.2安踏體育用品有限公司劣勢

2.2.1安踏的企業(yè)的基礎(chǔ)還是比較薄弱的安踏是一個(gè)新秀，發(fā)展的歷史并不長，像產(chǎn)品開發(fā)這樣的基礎(chǔ)部門,安踏和國外品牌還有相當(dāng)差距，和耐克這樣的同行相比,產(chǎn)品開發(fā)部門的薄弱是安踏最大的短處。研發(fā)已成為晉江鞋業(yè)迫在眉睫的問題。把晉江的鞋子撕掉商標(biāo),你根本無法分清是哪個(gè)廠的產(chǎn)品,每一個(gè)產(chǎn)品都那么相似。誰能夠在研發(fā)上領(lǐng)先,誰就超越了對手。安踏產(chǎn)品也確立了在立足大眾品牌的基礎(chǔ)上開發(fā)各個(gè)運(yùn)動項(xiàng)目專業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展模式,但目前產(chǎn)品開發(fā)的深度還不夠。能否把握市場細(xì)分的過程,有無更為專業(yè)的國際化產(chǎn)品、市場定位的跟進(jìn),是安踏和耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌競爭的勝負(fù)關(guān)鍵。安踏新近投建了一個(gè)工業(yè)園區(qū),在功能設(shè)計(jì)上,將進(jìn)一步強(qiáng)化產(chǎn)品開發(fā)部門和營銷部門。另外還有管理水平、人力資源等方面的諸多不足,安踏的市場占有狀況實(shí)際上真實(shí)地反映了這些問題,安踏的發(fā)展危機(jī)根源于此。在管理上,安踏意識到民營企業(yè)缺乏人才的不足,在同行們還認(rèn)為人才不過是一些資源、見解的時(shí)候,安踏的職業(yè)經(jīng)理人已開始在各個(gè)部門肩負(fù)起二次騰飛的重任。

2.2.2研發(fā)資金短缺

安踏每年的研發(fā)費(fèi)用為1000多萬元，與耐克幾億美元的科研支出當(dāng)然不能比，但在晉江絕對算是高的。這筆費(fèi)用主要用于購買國際品牌的技術(shù)專利。盡管如此，目前產(chǎn)品開發(fā)的深度還不夠的。安踏在高端產(chǎn)品上與耐克沒法競爭，在中低端產(chǎn)品上與李寧有小部分的競爭。資金瓶頸與人才瓶頸是家族企業(yè)的兩大弊端，目前，晉江家族企業(yè)的發(fā)展資金主要來源于企業(yè)與家族的積累，這種方式雖然成本低，但獲得的資金量少，且積累速度慢，企業(yè)做大后便會遇上資金瓶頸。制鞋行業(yè)的世界巨頭耐克公司，每年僅投入研發(fā)的資金就高達(dá)１億美元，晉江作為中國的“三大鞋都”之一，制鞋相關(guān)企業(yè)高達(dá)３０００多家，可哪家會有這樣足的底氣﹖目前部分晉江企業(yè)還通過民間資本市場來融資，但對長期發(fā)展而言，這也是杯水車薪。

2.2.3國內(nèi)外同行的競爭

雖然安踏系列在中國市場基本站穩(wěn)了腳跟，但是當(dāng)前緊追其后的同行有很多家,相同定位的產(chǎn)品和同樣密集的廣告,虎視眈眈的在窺視著這一塊已不算豐厚的土壤,安踏并沒有完全甩掉追兵。其他晉江品牌也越來越重視專賣店的建設(shè)，在長沙的一條步行街上，運(yùn)動鞋專賣店達(dá)到7個(gè)，其中晉江品牌達(dá)到5個(gè)。

世界知名的運(yùn)動鞋品牌從2003年開始都已重兵布陣中國。而它們無一不是制造潮流和品牌運(yùn)作的高手。目前，阿迪達(dá)斯在中國已有500多家專賣店；新百倫通過與代理商的戰(zhàn)略合作，短時(shí)間內(nèi)覆蓋了全國80多個(gè)城市。

2.2.4 令人痛的質(zhì)量問題

前幾年前，網(wǎng)絡(luò)上基本找不到安踏的負(fù)面消息，最近幾年，安踏情況發(fā)生了變化。在一些網(wǎng)站發(fā)現(xiàn)了若干安踏的負(fù)面報(bào)道，在福州普法網(wǎng)上，甚至列出了專題《安踏：大品牌更應(yīng)注重小細(xì)節(jié)》。這個(gè)專題詳細(xì)、完整地列出了安踏產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的幾個(gè)案例，運(yùn)動鞋在購買后幾天或二個(gè)月里出

現(xiàn)“脫線”、“脫膠”、“鞋底斷裂”，還有羽絨服掉色染紅襯衣等問題，其它的一些投訴，這里就不再一一列出。（這些事件有詳細(xì)的人物、地點(diǎn)、情節(jié)、照片）。這樣的的情景讓我不禁想到，網(wǎng)上對中國本土企業(yè)的發(fā)展階段的描述：“ 第一階段大展宏圖，第二階段惟利是圖，第三階段窮途末路?！?/p>

2.2.5 惡劣的售后服務(wù)

“知錯能改，善莫大焉”，面對安踏存在的質(zhì)量問題，安踏的領(lǐng)導(dǎo)人員沒有及時(shí)進(jìn)行退貨或道歉，對自己的錯誤行為進(jìn)行彌補(bǔ)，反而是無理取鬧的責(zé)怪消費(fèi)者對產(chǎn)品使用不當(dāng)，這樣的服務(wù)在今時(shí)今日的服務(wù)型社會，不得不說是令人驚愕的。

三、對安踏體育用品有限公司的建議

“路 漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”，安踏公司依靠天時(shí)、地利、人和取得了令人矚目的成就，但與國外著名體育用品跨國公司耐克、阿迪達(dá)斯等相比，還有很長的路要走。它在各方面也存在著一些問題。本方案主要結(jié)合我們所學(xué)績效技術(shù)方面的相關(guān)知識，通過分析安踏存在的問題，為安踏企業(yè)的更好發(fā)展設(shè)計(jì)提出以下幾點(diǎn)建議。

首先，保證自己的產(chǎn)品質(zhì)量。這幾年，安踏口號喊了不少，諸如什么“這一刻，為中國”，還整日標(biāo)榜自己是什么“中國奧委會合作伙伴”，還邀請了不少奧運(yùn)明星來為自己造勢??但結(jié)果呢，在最根本的產(chǎn)品質(zhì)量問題上，卻遮遮掩掩，不僅失去消費(fèi)者對他的信任，也嚴(yán)重的打擊了品牌形象，這樣花再多的前去進(jìn)行新品開發(fā)和廣告宣傳都是得不償失。

再來，必須改善服務(wù)態(tài)度，妥善處理退貨換貨事件，記得以前。我的一位朋友買了一條褲子，有嚴(yán)重質(zhì)量問題，最后幾經(jīng)交涉，我的這位朋友還是沒有能夠成功退貨，只好將這條褲子扔到一旁，再也不穿了，也許安踏方面會沾沾自喜，為自己占到了幾百元的便宜而開心，但實(shí)際上他損失的不僅僅是我這位朋友的信任，還給包括我在內(nèi)的許多旁人留下了惡劣的印象，至少我和他以后是不會再買任何一件安踏的產(chǎn)品了！

安踏一直口口聲聲的說要做什么國際企業(yè)，但實(shí)際做法卻是連我們這些國人都難以認(rèn)同，更別說什么走出國外，面向世界了！也許安踏可以花幾百萬去買什么國際巨星的代言，去各大媒體做廣告，但他連消費(fèi)者的權(quán)益都不予以保護(hù)，那么他的未來恐怕也只是在中國臭名昭著的企業(yè)黑名單中增添自己的名字吧！

最后，安踏還應(yīng)該規(guī)范自己的管理，通過調(diào)查我發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題和售后服務(wù)糾紛往往出現(xiàn)在二三線城市或者那些加盟店。這樣的原因出在安踏集團(tuán)對加盟商的管理不嚴(yán)，影響力本身品牌的良好形象和信用。

第二篇：《安踏體育用品有限公司案例分析》劍1

2015—2016學(xué)年第二學(xué)期 《中小企業(yè)管理案例分析》

課 程 論 文

題

目

《安踏體育用品有限公司》案例分析報(bào)告

學(xué)

院

南湖學(xué)院

專

業(yè)

工商管理

班

級

工商管理N132

學(xué)

號

20***

姓

名

翁劍

摘要：安踏體育用品有限公司，簡稱安踏體育、安踏，是中國一家知名的品牌體育用品企業(yè)，主要設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造及銷售運(yùn)動服飾，包括“安踏”品牌的運(yùn)動鞋類及服裝。公司在1994年成立，總部設(shè)在泉州晉江市，主席為丁世忠先生。旗下有香港安大國際投資有限公司、安踏(福建)鞋業(yè)有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司等。十多年來，安踏公司秉承“安心創(chuàng)業(yè)、踏實(shí)做人、創(chuàng)百年品牌”的經(jīng)營理念，經(jīng)過不懈努力，已發(fā)展成為國內(nèi)最大的集生產(chǎn)制造與營銷導(dǎo)向于一體的綜合性體育用品企業(yè)。

關(guān)鍵詞：安踏、運(yùn)動鞋類、服裝

目錄

案例概述...........................................................1

一、安踏在企業(yè)管理中表現(xiàn)出的優(yōu)勢...................................1（一）廣告先行，“明星代言+央視廣告”模式.....錯誤！未定義書簽。

（二）始終積極支持中國體育事業(yè)，始終堅(jiān)持走與中國體育事業(yè)共同發(fā)展的道路，以體育事業(yè)為依托，建設(shè)自己獨(dú)特的企業(yè)。

...................................................錯誤！未定義書簽。

（三）經(jīng)濟(jì)品牌的精細(xì)滲透........................錯誤！未定義書簽。

（四）苦練內(nèi)功，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)能力，全面提升安踏的品牌根基。

...............................................錯誤！未定義書簽。

（五）主動走出國門開辟“第二戰(zhàn)場”，迅速提高國際競爭力。...........................5

二、安踏在企業(yè)管理中表現(xiàn)出的劣勢...................................6

（一）經(jīng)濟(jì)實(shí)用型品牌的市場瓶頸

................................7

（二）忠實(shí)客戶少................................................8

三、對安踏的幾點(diǎn)建議..............................................11

四、總結(jié)..........................................................12

案例概述

《安踏體育用品有限公司》案例分析報(bào)告

安踏體育用品有限公司(港交所：2020)，簡稱安踏體育、安踏，是中國一家知名的品牌體育用品企業(yè)，主要設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造及銷售運(yùn)動服飾，包括“安踏”品牌的運(yùn)動鞋類及服裝。公司在1994年成立，總部設(shè)在泉州晉江市，主席為丁世忠先生。安踏體育在2007年于香港交易所上市，招股價(jià)$5 28港元，并獲美國NBA籃球隊(duì)休斯頓火箭班主Leslie Lee Alexander入股。首日上市收市價(jià)是$7 5港元，較招股價(jià)高42%。2009年，安踏體育向百麗國際收購FILA在中國大陸、中國香港及澳門的分銷商。2014年10月13日，NBA中國與安踏體育用品有限公司在北京宣布雙方結(jié)成長期合作伙伴，安踏正式成為NBA官方市場合作伙伴以及NBA授權(quán)商。

而作為安踏的創(chuàng)始人丁世忠先生也是一個(gè)十分具有執(zhí)行力的人，他曾說過只要對于企業(yè)是有利的任何措施，那么他第二天就馬上實(shí)行。對于他而言，第一個(gè)下水吃螃蟹已經(jīng)成為了常事。

本次的案例分析我將從案例本身出發(fā)結(jié)合了安踏體育用品有限公司的信息，運(yùn)用已學(xué)的知識做出了屬于自己的案例分析。

安踏體育用品有限公司近些年努力成為CBA等體育領(lǐng)域的合作伙伴，為自己的知名度打開了一個(gè)良好的局面，然而面對國內(nèi)不斷涌出的新類的同行、仿制品以及國內(nèi)其他同行巨頭的競爭。安踏的生存也是令人擔(dān)憂的，因?yàn)槿魏我粋€(gè)公司一旦跟不上時(shí)代的潮流。覆滅就只是一瞬之間。

一、安踏體育用品有限公司在企業(yè)管理中表現(xiàn)出的優(yōu)勢

（一）廣告先行，“明星代言+央視廣告”模式

這個(gè)傳奇式的案例已經(jīng)被編入了商學(xué)院MBA案例庫。安踏總裁丁志忠是晉江最早具有品牌意識的企業(yè)家。開始，安踏只是晉江3000家鞋廠中的一個(gè)，1997年時(shí)安踏的銷售額只有5000萬元左右，利潤只有5%到8%，而且，雖然安踏煞費(fèi)苦心地在全國一、二、三線城市都設(shè)立了比以前多好幾倍的銷售網(wǎng)點(diǎn)，但由于這 些代理商同時(shí)代理多家產(chǎn)品，晉江的小品牌又十分雜亂，因此這些銷售網(wǎng)絡(luò)根本起不到什么作用。直到1997年請來了營銷高手葉雙全（現(xiàn)在安踏的總裁助理，營銷總監(jiān)），葉給丁志忠講了耐克借助體育明星崛起的故事，兩人一拍即合。1999年，安踏以每年80萬元的費(fèi)用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，并拿出了幾乎相當(dāng)于當(dāng)年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告，這在當(dāng)時(shí)絕對是個(gè)驚人之舉。2000年，孔令輝在悉尼奧運(yùn)會上奪得乒乓球男單冠軍，同時(shí)在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”口號，安踏幾乎是一炮打響。2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍！

（2）始終積極支持中國體育事業(yè)，始終堅(jiān)持走與中國體育事業(yè)共同發(fā)展的道路，以體育事業(yè)為依托，建設(shè)自己獨(dú)特的企業(yè)。

從誕生那時(shí)起，安踏便跟體育結(jié)下了一段不解的情緣。從贊助體育賽事，到傳播體育精神，作為中國體育用品行業(yè)的著名品牌，安踏體育走過了十多年的歷程。多年來，安踏先后出資3000多萬元贊助了一系列國外重大賽事。如1995年贊助女子和男子67屆世界舉重錦標(biāo)賽、1999年聘請世界乒乓球冠軍孔令輝作為品牌形象代言人，開始安踏品牌大規(guī)模的宣傳和推廣，贊助全國第四屆城市運(yùn)動會、世界中學(xué)生運(yùn)動會、北京國際馬拉松賽、第十三屆亞運(yùn)會等。2000年，安踏以先行者的睿智和膽略，開中國體育用品界之先河，獨(dú)自創(chuàng)辦了中國國際時(shí)尚運(yùn)動會(極限運(yùn)動)，促進(jìn)了安踏與中國當(dāng)代時(shí)尚青年的交流，豐富了安踏品牌的文化內(nèi)涵。同年，安踏公司贊助悉尼奧運(yùn)會。2001年，安踏積極投入申奧年活動，先后贊助福建、重慶、黑龍江、海南四省體育代表團(tuán)的領(lǐng)獎裝備，參與世界大學(xué)生運(yùn)動會、雅典奧運(yùn)會中國代表團(tuán)贊助活動等?！叭≈鐣?，還之社會”是安踏的一貫宗旨，并將一如既往地支持中國體育事業(yè)，勇于奉獻(xiàn)，借船啟航，同中國體育事業(yè)共騰飛，齊輝煌。

（3）經(jīng)濟(jì)品牌的精細(xì)滲透

渠道是真正的制勝法寶 安踏的成功引來了大量的克隆者，晉江的運(yùn)動鞋品牌紛紛聘請?bào)w育明星擔(dān)任代言人，2003年，投放央視體育頻道的晉江運(yùn)動鞋品牌已多達(dá)44個(gè)，央視體育頻道也被戲稱為“晉江運(yùn)動鞋頻道”。但這種千人一面、同質(zhì)化的競爭手段并沒有為后來者帶來成功，2004“《成功營銷》-新生 代最具競爭力品牌調(diào)查報(bào)告”顯示，德爾惠、特步、別克等晉江品牌都沒有出現(xiàn)在榜單中。

其實(shí)仔細(xì)分析，“體育明星+央視廣告”只能算是安踏在中國市場成功的一個(gè)誘因，其真正的制勝法寶還是其強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。從2004“《成功營銷》-新生代最具競爭力品牌調(diào)查報(bào)告”中我們可以發(fā)現(xiàn)，無論是在大眾市場還是大學(xué)生市場，安踏的品牌滲透率指標(biāo)表現(xiàn)都非常突出，排在了第一位。丁志忠本人在創(chuàng)辦安踏公司之前，就有多年推銷晉江產(chǎn)運(yùn)動鞋的經(jīng)驗(yàn)，深知銷售渠道的重要性。葉雙全也表示：“安踏最大的優(yōu)勢是覆蓋面廣，一、二、三線城市我們都不放過?！?積極推行區(qū)域代理制及零售特許專營體系，構(gòu)建龐大且渠道暢通的營銷網(wǎng)絡(luò)，不斷努力提高市場占有率 自1991年成立以來，公司始終堅(jiān)持“為普通大眾消費(fèi)者服務(wù)”的市場定位，以大青少年及體育愛好者為目標(biāo)消費(fèi)者群，不斷提供款式新穎，品質(zhì)優(yōu)越，價(jià)格實(shí)在的運(yùn)動休閑鞋。為此，公司積極推行區(qū)域代理制，以求快速占領(lǐng)市場。1991、1992年，充分利用分級代理經(jīng)銷辦法，企業(yè)得到初步發(fā)展，獲得“中國消費(fèi)者協(xié)會信得過產(chǎn)品”榮譽(yù)稱號。1993—1994年，在企業(yè)生產(chǎn)模式從原來的手工作坊轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模化生產(chǎn)的條件下，嘗試“廣告+銷售”的營銷方式，在華北區(qū)域市場開始投放廣告宣傳。1996年，在北京五洲大酒店第一次召開了全國代理商會議，標(biāo)志著安踏的全國網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)已初具規(guī)模。1997年，公司開始Ⅵ系統(tǒng)的建設(shè)，逐步規(guī)范商標(biāo)識別使用，由此拉開安踏品牌戰(zhàn)略實(shí)施的序幕。2001年，成立“北京安踏東方體育用品公司"，標(biāo)志著安踏從單一的運(yùn)動鞋向體育用品綜合品牌過渡。第一家安踏專賣店——利生體育用品店在北京開業(yè)，表明安踏專賣連鎖體系全面啟動。迄今為止，安踏公司已在全國建立了3000多家的銷售網(wǎng)點(diǎn)，初步形成了以特許專賣店為主，店中店、專柜為輔的終端市場網(wǎng)絡(luò)體系。近年來，公司不斷加大營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)力度，在全國十幾個(gè)大中城市和東南亞、歐洲、美洲等地設(shè)立銷售分公司和辦事處。在健全和擴(kuò)大自身營銷網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，為各地的經(jīng)銷商、代理商提供完善的售后服務(wù)體系。安踏正是利用品牌迅速提升的機(jī)會，對整個(gè)銷售體系進(jìn)行了全面完善，從分銷、做專柜迅速轉(zhuǎn)為專賣店經(jīng)營和代理商以分級經(jīng)營的加盟模式進(jìn)行合作。目前，安踏在全國的專賣店就已經(jīng)超過了3000家，特別是在二、三級城市的覆蓋率非常高。這是安踏領(lǐng)先于同城兄弟，并能夠與耐克、阿迪達(dá)斯等國外知名品牌在性價(jià)比上 進(jìn)行抗衡的主要因素。

（4）苦練內(nèi)功，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)能力，全面提升安踏的品牌根基。

公司成立伊始，企業(yè)決策層就深知產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的立業(yè)之本，是企業(yè)的生命線。1998年，企業(yè)成功導(dǎo)入IS09002質(zhì)量保證體系，同年全國制鞋標(biāo)準(zhǔn)化中心認(rèn)定安踏產(chǎn)品為運(yùn)動鞋唯一監(jiān)制產(chǎn)品。1999年公司一次性通過國際質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品質(zhì)量保證體系雙認(rèn)證。近年來，公司一方面通過提高產(chǎn)品材料工藝的質(zhì)量水平，采用更為先進(jìn)的檢測設(shè)備，制定嚴(yán)格的企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，使產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)超過國家標(biāo)準(zhǔn)，接近國際標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，產(chǎn)品的研發(fā)能力是一個(gè)企業(yè)是否具備核心競爭力的關(guān)鍵。安踏公司通過成立產(chǎn)品研發(fā)中心，充實(shí)研發(fā)隊(duì)伍，加大研發(fā)投資力度等舉措來提升研發(fā)水平。從產(chǎn)品的三維設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的每道工序，實(shí)行全程監(jiān)控。而安踏的新產(chǎn)品開發(fā)完全以市場為導(dǎo)向，現(xiàn)在擁有跑鞋、籃球鞋、足球鞋、網(wǎng)球鞋、滑板鞋，休閑鞋等400多種款式新穎的系列化特色產(chǎn)品。新產(chǎn)品的上市比率之高，周期之短，讓行業(yè)對手望塵莫及。

通過各種途徑構(gòu)建優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，并逐步形成有知識、有能力、有獎歷的 核心決策層。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入安踏，使安踏企業(yè)文化發(fā)生了革命性的變化。引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，真正接納他們作為企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層，是安踏從家族企業(yè)走向社會化的第一步也是極其重要一步。作為中國體育產(chǎn)業(yè)界的知名品牌，安踏能夠在短短的十年間一躍成為中國運(yùn)動鞋業(yè)的龍頭企業(yè)，關(guān)鍵因素在于有一支讓業(yè)界羨慕、能打硬仗的管理團(tuán)隊(duì)。在近三百人的專業(yè)化技術(shù)和管理人員中，就有70%以上的人員具有大專以上的學(xué)歷。這批有知識、有能力、有資歷的安踏核心決策層，保證了公司決策英明，高瞻遠(yuǎn)矚，而這正是安踏成功的最重要法寶。

（5）主動走出國門開辟“第二戰(zhàn)場”，迅速提高國際競爭力。

2002年11月6日，安踏公司拿下了設(shè)在匈牙利亞洲中心商業(yè)街里最大的一個(gè)店面，開始邁出國際化的第一步?！霸诮?jīng)濟(jì)全球化的面前，企業(yè)永遠(yuǎn)只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)”這句話被安踏人奉為信條。安踏正與國際知名運(yùn)動鞋生產(chǎn)企業(yè)展開緊密合作，從專業(yè)運(yùn)動產(chǎn)品的研發(fā)到生產(chǎn)工藝的關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行全方位接軌，提升產(chǎn)品的檔次和國際市場競爭力。為了更好地參與國際競爭，安踏公司便投入近億元 資金建設(shè)安踏工業(yè)園，預(yù)計(jì)2003年上半年正式投入使用。新工業(yè)園區(qū)里組建了技術(shù)研發(fā)中心和物流中心。2003年3月安踏新加坡的6個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)正式開業(yè)。2003年“第五屆中國晉江鞋業(yè)博覽會”于4月19日在“中國鞋都”晉江隆重召開，作為參展企業(yè)，安踏公司的目標(biāo)非常明確，那就是借此良機(jī)積極拓展國際市場，進(jìn)行國際招商。“不斷創(chuàng)新，挑戰(zhàn)極限”，安踏的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略體現(xiàn)了中國鞋業(yè)“領(lǐng)跑者”的膽識和睿智，2003年成為了安踏的國際年。

二、安踏體育用品有限公司在企業(yè)管理中表現(xiàn)出的劣勢

安踏走到如今這種地步，已然有種商業(yè)帝國的趨勢。然而，一如前文所說的。安踏公司面對著來著國內(nèi)的體育用品巨頭以及新興的體育潮流用品就存在著生存困難，劇統(tǒng)計(jì)僅有12.4%左右的人群是是安踏的忠實(shí)用戶。而不可忘卻的是，自從中國加入了WTO后，國際市場緊緊的看著中國這13億人口的巨大蛋糕。面對來自國內(nèi)的同行就已經(jīng)是困惱的安踏再加上國外的同行。無疑是夾縫存生的。

（1）經(jīng)濟(jì)實(shí)用型品牌的市場瓶頸

“明星+廣告”已經(jīng)玩不轉(zhuǎn)了，體育營銷牌怎么出？事實(shí)上，2004年雅典奧運(yùn)會，安踏的明星代言表現(xiàn)就并不出色。在安踏把注意力放在專業(yè)技術(shù)上與耐克同步時(shí)，根據(jù)美國運(yùn)動鞋協(xié)會的調(diào)查，近年來主流消費(fèi)市場對運(yùn)動鞋的科技已經(jīng)越來越不注重。菲利普.科特勒說：“運(yùn)動鞋已經(jīng)成為了重要的時(shí)尚代表，據(jù)說，女孩子被男孩子邀請去約會時(shí)，首先要看一看對方穿的運(yùn)動鞋?！?這種趨勢在中國市場也非常明顯.調(diào)查顯示，安踏仍然屬于經(jīng)濟(jì)實(shí)用型品牌。零點(diǎn)調(diào)查公司董事長袁岳也表示：“安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團(tuán)，安踏面臨的問題是消費(fèi)者的忠誠度低，聯(lián)動消費(fèi)能力低。安踏在高端產(chǎn)品上與耐克沒法競爭，在中低端產(chǎn)品上與李寧有小部分的競爭。第二集團(tuán)的產(chǎn)品與第一集團(tuán)的差距很大，但是與第三集團(tuán)的差距很小，所以如果在市場定位方面沒有明確的方向，品牌價(jià)值很有可能跌落?！?/p>

（2）忠實(shí)客戶少

在最近一項(xiàng)對知名運(yùn)動鞋品牌忠誠度的市場調(diào)查中，安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團(tuán)，耐克、李寧處在第一集團(tuán)。安踏面臨的問題是消費(fèi)者的忠誠度低，僅為12．4％ 在強(qiáng)調(diào)個(gè)性化生活的今天，消費(fèi)者選擇品牌其實(shí) 就是選擇一種生活主張、生活態(tài)度，展現(xiàn)一種自我的個(gè)性；人們總喜歡符合自己觀念的品牌，他們往往喜歡那些與自身相似或與自己崇拜的、認(rèn)可的人或事或東西相似的個(gè)性。沒有個(gè)性的品牌很難引起消費(fèi)者的共鳴，也就難以建立品牌的忠誠。因此，創(chuàng)建具有與目標(biāo)消費(fèi)群之相近個(gè)性的品牌將是一種非常有效的戰(zhàn)略，品牌的個(gè)性跟目標(biāo)消費(fèi)群的個(gè)性越接近(或者跟隨他們所崇尚或追求的個(gè)性越接近)，他們就越愿意購買這種品牌的產(chǎn)品，品牌忠誠度也就越高。品牌行銷具有三重天：基本層次的行銷是訴求品牌的功能、中層次的行銷是訴求品牌時(shí)尚、第三層次的行銷是訴求品牌個(gè)性(精神)。凡是品牌創(chuàng)建和管理成功的企業(yè)，都是擅長建立與目標(biāo)顧客群個(gè)性（精神）相匹配的品牌個(gè)性的企業(yè)，兩種個(gè)性的匹配大大增加了成功的概率，作為一個(gè)運(yùn)動品牌，需要以體育運(yùn)動內(nèi)在潛伏的個(gè)性（精神）力量來鼓舞和激勵人們，我們看運(yùn)動品牌的優(yōu)勢品牌同時(shí)也是馬拉多納主要競爭者：NIKE（挑戰(zhàn)、熱情、信心）、Adidas（時(shí)尚、現(xiàn)代、夠酷）、LiNing（魅力、親和、時(shí)尚）。說起NIKE，人們就會想起那句“ＪＵＳＴ ＤＯ ＩＴ”，說起Adidas，人們會想起“運(yùn)動無止境”，2002年國內(nèi)運(yùn)動品牌LiNing亦推出“一切皆有可能”全新品牌形象，而安踏的“我選擇，我喜歡”卻顯軟弱，沒有體現(xiàn)安踏本身的個(gè)性與理念，也沒給人們提供很多關(guān)于體育的鼓舞和激勵。

三、對安踏集團(tuán)的幾點(diǎn)建議

第一，著力于產(chǎn)品的實(shí)際質(zhì)量問題，因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品要銷售出去靠的不僅僅是知名度，大部分的人著重的依舊是產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題。

第二，在同類的競爭產(chǎn)品中學(xué)會用你無我有，你有我優(yōu)，你優(yōu)我改。當(dāng)國內(nèi)的體育用品市場達(dá)到了飽和的時(shí)候，或許適當(dāng)?shù)亩嘣l(fā)展會更有利于公司的生存。

第三，加強(qiáng)與顧客之間的交流，賣完一件產(chǎn)品賣得不僅僅應(yīng)該只是產(chǎn)品。更應(yīng)該是公司的態(tài)度以及公司的服務(wù)。在新時(shí)代的今天，服務(wù)周到與否無疑是關(guān)鍵的。

四、總結(jié)

安踏公司能取得如今這般的成就無疑是無比成功的，無論在方案的制定，實(shí)施或者是長遠(yuǎn)的計(jì)劃而言。安踏公司都是無可挑剔的，但是誰能載舟亦可覆舟。只有不斷地強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量，加強(qiáng)自己的核心競爭力才是重點(diǎn)。而不是將過多的經(jīng) 歷安置在知名度上。只有與顧客交流才能明白顧客的需求，只有顧客需求。安踏才真正“永不止步”。

主要參考文獻(xiàn)

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9、劉金勝.薪酬管理實(shí)務(wù)手冊.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002

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11、周祖城.管理與倫理.北京：清華大學(xué)出版社，2000

第三篇：安踏體育用品有限公司簡介

安踏（中國）有限公司

安踏體育用品有限公司簡介

安踏體育用品有限公司為中國領(lǐng)先的體育用品品牌企業(yè)之一，2009年成為中國奧委會合作伙伴。主要從事設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造和行銷安踏品牌運(yùn)動鞋、服裝及配飾。安踏體育透過分銷商管理旗下遍布全國的零售店鋪，截至2011年12月31日，共擁有7778家安踏品牌特許零售門市。安踏體育專注品牌建設(shè)及市場推廣，結(jié)合多方面的宣傳資源，包括體育活動贊助、廣告投放、透過互聯(lián)網(wǎng)與消費(fèi)者互動及代言人贊助等，并配合重點(diǎn)產(chǎn)品宣傳，突顯品牌及產(chǎn)品差異化。運(yùn)動鞋市場綜合占有率連續(xù)十一年在全國同類產(chǎn)品中榮列第一。

第四篇：李寧體育用品有限公司財(cái)務(wù)報(bào)表分析

李寧體育用品有限公司財(cái)務(wù)報(bào)表分析

摘要：在當(dāng)今市場環(huán)境下，上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)表分析是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。做好財(cái)務(wù)報(bào)表分析工作，可以正確評價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量情況，揭示企業(yè)未來的報(bào)酬和風(fēng)險(xiǎn)；可以檢查企業(yè)預(yù)算完成情況，考核經(jīng)營管理人員的業(yè)績，為建立健全合理的激勵機(jī)制提供幫助。本文主要根據(jù)李寧體育用品有限公司的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)作為切入的基礎(chǔ)，分析李寧體育用品有限公司的?營狀況和結(jié)果，并對其數(shù)據(jù)進(jìn)行研究探討。主要從利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表整理出了各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，然后根據(jù)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析并說明了李寧公司在經(jīng)營過程中的利弊得失，評價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。最后就該企業(yè)的經(jīng)營狀況，針對現(xiàn)存的問題，提出相應(yīng)的解決辦法。

關(guān)鍵詞：李寧；體育；公司；財(cái)務(wù)；報(bào)表

一、財(cái)務(wù)報(bào)表分析概述

（一）財(cái)務(wù)報(bào)表分析的內(nèi)涵？

財(cái)務(wù)報(bào)表分析的對象是企業(yè)的各項(xiàng)基本活動。財(cái)務(wù)報(bào)表分析就是從報(bào)表中獲取符合報(bào)表使用人分析目的的信息，認(rèn)識企業(yè)活動的特點(diǎn)，評價(jià)其業(yè)績，發(fā)現(xiàn)其問題。財(cái)務(wù)報(bào)表分析的基本內(nèi)容，主要包括以下三個(gè)方面：分析企業(yè)的償債能力，評價(jià)企業(yè)資產(chǎn)的營運(yùn)能力，評價(jià)企業(yè)的盈利能力。以上三個(gè)方面的分析內(nèi)容互相聯(lián)系，互相補(bǔ)充，可以綜合的描述出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量情況，以滿足不同使用者對會計(jì)信息的基本需要。

（二）財(cái)務(wù)報(bào)表分析的基本程序和基本方法？

進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表分析，最主要的方法是比較分析法和因素分析法。

1.比較分析法

比較分析法的理論基礎(chǔ)，是客觀事物的發(fā)展變化是統(tǒng)一性與多樣性的辯證結(jié)合。共同性使它們具有了可比的基礎(chǔ)，差異性使它們具有了不同的特征。在實(shí)際分析時(shí)，這兩方面的比較往往結(jié)合使用。

2.因素分析法

因素分析法也是財(cái)務(wù)報(bào)表分析常用的一種技術(shù)方法，它是指把整體分解為若干個(gè)局部的分析方法，包括財(cái)務(wù)的比率因素分解法和差異因素分解法。

（三）李寧體育用品有限公司經(jīng)營現(xiàn)狀

2011年年報(bào)顯示，李寧公司全年?duì)I業(yè)收入89.31億元人民幣，同比下降5.84%；凈利潤3.86億元，同比下降達(dá)65.19%，多年來連續(xù)攀升的業(yè)績開始下滑。2012年上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入38.8億元，同比下滑9.54%；凈利潤0.44億元，同比大跌84.92%。銷售收入和凈利潤雙雙下滑。曾經(jīng)一度輝煌的李寧公司，如今面臨重重壓力。

二、李寧體育用品有限公司經(jīng)營狀況存在的問題

借助前兩屆奧運(yùn)會，李寧曾經(jīng)是何等的風(fēng)光：2004年，趕在雅典奧運(yùn)會開幕之前，李？這一運(yùn)動品牌赴港上市；2008年，北京奧運(yùn)會上，李寧將奧運(yùn)營銷推向巔峰，次年在內(nèi)地市場的銷售額首超阿迪達(dá)斯，李寧公司在經(jīng)營業(yè)績、品牌價(jià)值等方面經(jīng)歷了數(shù)年的連續(xù)飛躍，截至2009年，李寧公司上市6年來銷售收入年均復(fù)合增長率為34.9%，凈利潤年均復(fù)合增長率為50.5%。2010年7月，李寧宣布進(jìn)行品牌重塑，選擇以“90后”為主要目標(biāo)，但這一策略卻并不成功。隨后公司陸續(xù)出現(xiàn)一系列問題，包括多位高管離職、裁員、庫存過剩、股價(jià)跌至6年來的最低點(diǎn)。李寧有限公司（下稱“李寧”）日前公布了2012年上半年的“成績單”：實(shí)現(xiàn)銷售收入38.8億元，同比下滑9.54%；凈利潤0.44億元，同比大跌84.92%。銷售收入和凈利潤雙雙下滑，2012年奧運(yùn)年，李寧或許注定將慘淡經(jīng)營。

利潤、庫存問題上文已提及，不再贅述。伴隨著業(yè)績下滑，高管離職等陰霾一直籠罩著李寧公司。原執(zhí)行董事兼首席財(cái)務(wù)官鐘奕祺辭任，隨后相繼離職的中高層已包括首席品牌官方世偉、首席運(yùn)營官郭建新、Lotto（樂途）事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇、首席產(chǎn)品官徐懋淳、政府及對外公共事務(wù)部總監(jiān)張小巖等。自2011年開始，李寧公司多位業(yè)務(wù)骨干相繼離職。目前，李寧公司內(nèi)部管理仍未穩(wěn)定。待管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定后方能更好執(zhí)行庫存清理及渠道整改工作。

三、對李寧體育用品有限公司經(jīng)營狀況改進(jìn)的建議

通過三個(gè)階段改進(jìn)其經(jīng)營狀況：第一階段包括清理渠道存貨、改善產(chǎn)品和運(yùn)營的成本結(jié)構(gòu)、聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場等的短期措施；第二階段包括改善供應(yīng)鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，提供更多一流的產(chǎn)品及客戶體驗(yàn)；第三階段將重點(diǎn)改造業(yè)務(wù)模式以及提高公司和渠道的利潤結(jié)構(gòu)。

可以提高品牌質(zhì)量和服務(wù)，延長產(chǎn)品線，拓寬客戶面，提高單件單店利潤率。提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，增強(qiáng)品牌價(jià)值必須從原料、設(shè)計(jì)、成本、店面形-像、執(zhí)行力、售后服務(wù)去全程提高質(zhì)量。質(zhì)量問題，是生命線。要提高質(zhì)量員的工資和權(quán)利。要全程有質(zhì)量監(jiān)督，要預(yù)防腐敗。要聚焦產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)，而不是公司自己去各地做銷售型分公司，與經(jīng)銷商形成惡性競爭。要充分與經(jīng)銷商溝通，如何互惠互利，做大做強(qiáng)。

四、結(jié)束語

通過對李寧公司2010年2013年財(cái)務(wù)報(bào)告的分析，我們發(fā)現(xiàn)李寧公司凈利潤的下降和現(xiàn)金流的短缺主要是由于收入下降、存貨堆積、經(jīng)銷成本過高等問題導(dǎo)致。我們針對這三大問題進(jìn)行了一個(gè)詳細(xì)的分析并從李寧的償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力、發(fā)展能力等指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步印證。

跳出財(cái)務(wù)報(bào)表從外部環(huán)境上看，可以發(fā)現(xiàn)問題的出現(xiàn)是因?yàn)槭袌龈偁幖ち?，更多的競爭者進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。前有像耐克、阿迪達(dá)斯等這些高檔世界知名品牌的進(jìn)軍中國市場，后有安踏等中低檔品牌的追趕瓜分市場份額。從內(nèi)部環(huán)境更深層次深入的看，收入的下降是因?yàn)槔顚幖瘓F(tuán)對戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整對品牌進(jìn)行了重塑，發(fā)布了全新的標(biāo)識和口號“make the change”，著力打造“90后李寧”，但是卻沒有在銷售渠道、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷廣告等方面進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。一個(gè)企業(yè)想要轉(zhuǎn)型成功，保持行業(yè)領(lǐng)跑就必須公司整體上下各個(gè)方面圍繞著戰(zhàn)略出發(fā)整合應(yīng)對。

第五篇：安踏案例分析

安踏案例分析

一、個(gè)人資料

（一）安踏總裁丁志忠

安踏（中國）有限公司總裁（創(chuàng)辦人），香港安大國際投資有限公司董事長。福建省慈 善總會理事、福建省十大杰出青年企業(yè)家、晉江制鞋工業(yè)協(xié)會會長、晉江慈善總會榮譽(yù)會長。

1970年12月生于泉州晉江 學(xué)歷：初中畢業(yè)

盡管他的學(xué)歷仍然是中學(xué)畢業(yè)，但他的學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟能力以及自身素養(yǎng)早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了一本發(fā)黃的畢業(yè)證。丁志忠認(rèn)為：“什么叫文化？高度就是文化。做生意的不是怕你沒文化，就怕你沒高度。這種高度不單是指商業(yè)戰(zhàn)略，是指看任何事物的高度”

愛好：逛街、閱讀、打乒乓球、和朋友聊天 性格初探：做事認(rèn)真，要做就要做好

有商業(yè)天賦

認(rèn)為自己最大的優(yōu)點(diǎn)----敢學(xué)敢用。今天我和人談話，只要是我感覺對企業(yè)有用的東西，我明天就會采用。還有就是善于總結(jié)，敢于發(fā)現(xiàn)和承認(rèn)自己的不足。因?yàn)槠髽I(yè)家和企業(yè)是緊緊相連的。企業(yè)家的缺點(diǎn)就是企業(yè)的缺點(diǎn)。不及時(shí)改正，企業(yè)就隨時(shí)有危險(xiǎn)。在不斷否定中企業(yè)反而能成長得更快更好。

為自己找一個(gè)形容詞----愛拼才會贏。這是我們閩南人的共同特點(diǎn)，也是我一直信奉的人生準(zhǔn)則。除了敢拼，還敢享受。享受事業(yè)上的成功，享受成功帶來的社會地位，享受別人尊重的目光。

二、創(chuàng)業(yè)之路

窮則思變

上世紀(jì)80年代，丁家窮，看到人家生活好，就想一定要比人家好；看到別人開上了摩托車，自己也想擁有。但要想得到這些，就必須做生意賺錢。這是丁志忠走上生意人道路的原始出發(fā)點(diǎn)。

初中畢業(yè)的那個(gè)夏天，17歲的丁志忠提出要到北京發(fā)展，家里人都不理解。父親讓他說出理由來。丁志忠就說，每天都有外地人拿了錢來買東西，幾乎什么都能賣掉，我們?yōu)槭裁床恢鲃影褧x江的商品拿出去銷售？

丁父的鞋廠那時(shí)候也是剛辦起來，經(jīng)濟(jì)并不寬裕，但卻被兒子說服，掏出了1萬多塊錢，讓丁志忠買了600雙晉江鞋到北京去賣。

為了把晉江的貨擺進(jìn)北京西單商場的柜臺，丁志忠天天去找商場的人，一開始別人就說不同意，還對他說：“你才多大啊，就跑出來做生意？”丁志忠硬著頭皮說自己有20歲了，人家都不相信。他也不管別人的臉色，特別真誠地介紹起晉江產(chǎn)品的優(yōu)勢來，連續(xù)去了一個(gè)多月，商場的人終于答應(yīng)去晉江看看。丁志忠高興得不得了，趕緊先回晉江準(zhǔn)備。最后，在北京所有的大商場，丁志忠都為晉江的鞋廠爭取到了專門的柜臺。

僅兩年的時(shí)間，丁志忠打通了北京最權(quán)威也是最艱難的銷售通道北京王府井商場。

丁志忠總結(jié)了兩大成功理由：腿勤、嘴甜。

第一個(gè)吃下螃蟹

銷路打開了。一邊是晉江豐富的貨源，一邊是寬廣的銷售渠道，不是可以就此穩(wěn)賺了嗎？

但1991年，丁志忠卻又重新回到了晉江。原來，晉江鞋在北京的低價(jià)銷售深深刺激了丁志忠。當(dāng)時(shí)，市場上比較有名的“青島雙星”、上?；鹁媾频刃呀?jīng)有相當(dāng)一部分是在晉江生產(chǎn)，說明晉江貨質(zhì)量沒有問題。

晉江貨出問題的地方是沒有品牌！

帶著四年賺下的20萬塊錢，丁志忠在晉江重新開廠起步，那時(shí)候，他的想法已經(jīng)很明確：一定要把企業(yè)做大，把品牌打響。1999年，一場國內(nèi)鞋業(yè)的廣告大戰(zhàn)和體育明星大戰(zhàn)孕育而生，丁志忠成為第一個(gè)吃螃蟹的人。160萬，“我選擇，我喜歡”，孔令輝成為安踏歷時(shí)兩年的形象代言人；500萬，在央視投放廣告的預(yù)算價(jià)格。結(jié)果隨著孔令輝在奧運(yùn)會上的出色表現(xiàn)和他極具個(gè)性的“我選擇，我喜歡”，安踏迅速完成了品牌樹立和傳播，并極大地拉動了市場的成長。

從2000年到2004年，連續(xù)4年，安踏運(yùn)動鞋市場綜合占有率居全國第一。簡歷：

1970年12月生于福建晉江。

1987年，初中畢業(yè)的丁志忠只身進(jìn)京淘金，四年后賺取20萬。

1991年回到晉江創(chuàng)辦安踏鞋業(yè)公司，任總經(jīng)理。

1999年，安踏聘請孔令輝擔(dān)任安踏品牌形象代言人。

1999年贊助全國第四屆城市運(yùn)動會、世界中學(xué)生運(yùn)動會、北京國際馬拉松賽、第十三屆亞運(yùn)會。

2000年，安踏贊助悉尼奧運(yùn)會。在北京首創(chuàng)安踏國際時(shí)尚運(yùn)動冠軍賽。

2002年3月，安踏被評為“中國馳名商標(biāo)”。9月，安踏榮獲“中國名牌產(chǎn)品”稱號。同年，安踏被評為“2002年中國十大公眾喜愛商標(biāo)”、“中國十大創(chuàng)意商標(biāo)”。

2003年3月，安踏首家海外專賣店落戶新加坡。

2003年4月，安踏（中國）有限公司成立，丁志忠任總裁。曾被評為福建省十大杰出青年企業(yè)家等。

三、創(chuàng)業(yè)心得

明確目標(biāo)

勇往直前

“無論做什么事情，都要有明確的目標(biāo)，并勇往直前！”

“有了明確的目標(biāo)還不夠，當(dāng)遇到挫折和困難，還要勇于去堅(jiān)持這個(gè)目標(biāo)。事實(shí)證明，我這些年來的堅(jiān)持都是正確的。”丁志忠不無自豪地說。

丁志忠始終堅(jiān)持認(rèn)為，國產(chǎn)鞋在國外的市場無非就是東歐、南美，他們加起來都沒有中國的市場大。而且做國外市場，國產(chǎn)鞋沒有資金實(shí)力去打品牌，對國外的文化習(xí)俗也不了解。如果專心打國內(nèi)市場就容易多了。

丁志忠認(rèn)為，廣告策略只是企業(yè)市場戰(zhàn)略的一部分，做廣告能讓品牌的知名度獲得提升，請形象代言人能讓品牌的個(gè)性更鮮明，信賴度更高，但這些還不是品牌的全部。品牌要真正在消費(fèi)者中深入人心，需要獨(dú)特的品牌內(nèi)涵和穩(wěn)定強(qiáng)大的市場網(wǎng)絡(luò)作支撐。而這些都是一個(gè)日積月累的過程，一個(gè)成功的品牌要經(jīng)過多年的市場考驗(yàn)。

走在人前

丁志忠的習(xí)慣是逛街，其背后隱藏著作為中國名牌鞋安踏的大智慧。他所追求的走在人前的精神，不僅是逛街的步伐。我們知道，安踏在中國創(chuàng)下了很多第一。比如在1999年，聘請了乒乓球世界冠軍孔令輝作為品牌代言人，這是在我們國內(nèi)首家請?bào)w育明星代言產(chǎn)品的企業(yè)，現(xiàn)在也成為體育明星作為企業(yè)產(chǎn)品形象代言人的成功典范。

2004年，“福建魅力企業(yè)”論壇上，丁先生說過，現(xiàn)在出差單獨(dú)跑市場比較少，更專注的是企業(yè)的戰(zhàn)略，他說，如果戰(zhàn)略問題沒有解決好，安踏的發(fā)展前景將陷入盲目發(fā)展的階段，無法更有效地整合資源，開拓更有效的市場。

既要能當(dāng)?shù)忠墚?dāng)娘

丁志忠笑稱：“當(dāng)老板的，既要能當(dāng)?shù)?，又要能?dāng)娘”，丁志忠伴隨著安踏一路走來，盡管其間并沒有遇到過顛覆或致命性的挫折和困難，但每天都還會有一些小困難，這讓丁志忠傷透腦筋。

“比較嚴(yán)重的一次”，丁志忠回憶當(dāng)初，還是安踏請孔令輝做明星代言人之后，“廣告打出去的頭五個(gè)月，沒有任何成效”，起先已經(jīng)被丁志忠說服的反對請?bào)w育明星做產(chǎn)品代言人的言論，似乎又有了滋生的土壤。

“當(dāng)時(shí)，確實(shí)感覺心里有點(diǎn)發(fā)慌，畢竟當(dāng)時(shí)投入的那筆資金幾乎是當(dāng)時(shí)安踏半年的利潤”，但丁志忠并沒有對自己的決策發(fā)生動搖或者懷疑，果然，五個(gè)月后，經(jīng)銷商們開始拿著現(xiàn)金到廠門前排隊(duì)提貨，安踏鞋在市場上受到了極大的歡迎，讓安踏全體上下真正感受到了“廣告的魅力”，而這時(shí)候，丁志忠思索的是，下一步應(yīng)該如何系統(tǒng)地做好品牌的問題。

“做生意不僅僅是賺錢，更是在做成就、做榮譽(yù)感，”丁志忠說，“現(xiàn)在已經(jīng)算好了，每天只要工作十個(gè)小時(shí)，但是每天都會有新的事讓我要忙一陣，越忙越有充實(shí)感和成就感，越能享受到偶爾的清閑帶來的快樂。就像現(xiàn)在，剛剛忙了一上午，能夠坐下來和記者邊喝茶邊聊聊，也是一件很享受的事情?！?/p>

51%和49%：丁志忠的生意經(jīng)

在安踏，有一個(gè)理論流傳得很廣。

丁志忠說是自己做人和做事的原則。

“父親教會了我怎樣做人。我至今印象非常深刻的是，他很早就告訴我，你做每件事情，都要讓別人占51%的好處，自己永遠(yuǎn)只要49%。”丁志忠告訴記者，當(dāng)時(shí)他一直不能理解，這不是明擺著吃虧嗎？哪有這樣做生意的？后來他慢慢理解了：這樣做看起來是暫時(shí)吃虧了，但他卻贏得了客戶的長期合作。讓客戶更加認(rèn)同，更加尊重，更加信任。這個(gè)原則在今天的安踏里仍然有很深的滲透。

人心中的責(zé)任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復(fù)的 丁志忠口述經(jīng)歷：“當(dāng)時(shí)我們北京公司接到一個(gè)消費(fèi)者的投訴電話，說他一雙安踏才穿了三天，鞋頭就有個(gè)部件斷裂了。我馬上指示立即賠償并查明原因。檢測結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這一批鞋使用的鞋底確實(shí)存在質(zhì)量問題。我想了一個(gè)晚上，作出了一個(gè)痛苦的決定，把1萬雙已經(jīng)發(fā)往全國八個(gè)大區(qū)的鞋全部召回。然后我把公司全部員工都集中到辦公樓前，那1萬雙鞋也集中堆放在地上。我對大家說：這批鞋價(jià)值100萬，但出了質(zhì)量問題就要承擔(dān)責(zé)任，不管付出多大的代價(jià)。然后我?guī)ь^拿起一雙鞋放進(jìn)了絞碎機(jī)。有的員工當(dāng)場就落淚了。很多人以為返工就可以了。但我認(rèn)為，人心中的責(zé)任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復(fù)的。如果損失100萬能換來大家雙倍的責(zé)任心，值得?！?/p>

不開拓海外市場

國內(nèi)市場也保不住

丁志忠立志要讓世界鞋業(yè)重新“洗牌”。

“在經(jīng)濟(jì)全球化面前，企業(yè)永遠(yuǎn)只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)。如果不能主動走出去開辟‘第二戰(zhàn)場’，迅速提高自身國際競爭力，就會連中國市場都保不住?！倍≈局以谏虡I(yè)發(fā)展方面永遠(yuǎn)是如履薄冰、如臨深淵。

安踏的經(jīng)營理念：

安踏的戰(zhàn)略是要做成中國的安踏，世界的安踏。安踏代表的是大眾的、時(shí)尚的、流行的體育文化。

（二）安踏周邊環(huán)境

鞋是晉江的驕傲

走進(jìn)晉江陳埭鎮(zhèn)，就像進(jìn)了一個(gè)鞋業(yè)王國。晉江一共有鞋廠3000多家，鞋材市場有600多間店面，各種原輔材料應(yīng)有盡有，生產(chǎn)企業(yè)在6分鐘內(nèi)就可以購到所需材料。全鎮(zhèn)本地人口才8萬多，可在生產(chǎn)高峰期外來人口就達(dá)到20多萬，勞動力資源非常豐富，臨時(shí)需增加熟練工，隨叫隨到；每天來這里的國內(nèi)外客商也是絡(luò)繹不絕。在陳埭鎮(zhèn)，到處都有關(guān)于鞋的信息。年產(chǎn)運(yùn)動鞋5億多，意味著每過一秒，就有15雙晉江鞋出廠。一年中，全世界每12個(gè)人中就有一個(gè)可以穿上晉江鞋，年產(chǎn)直過130億。

早期的制鞋業(yè)入行門坎很低，這也使得制鞋廠在當(dāng)時(shí)的鄉(xiāng)村遍地開花；一大幫同城兄弟一直在追趕安踏，安踏先行一步把品牌做起來了，在今后，仍然要圍繞品牌建設(shè)這個(gè)中心發(fā)展，通過品牌的上升來整合社會資源，提升企業(yè)競爭力。

現(xiàn)在的體育用品市場仍處于高速成長期，造牌運(yùn)動表明這仍是競爭的第一個(gè)階段。在洗牌期，一批走在前面的企業(yè)相互之間的差距都還比較小，但經(jīng)過一段時(shí)間的相互傾軋后，肯定有一些企業(yè)會被淘汰出局。晉江的民營企業(yè)家中誰也不服誰，都想爭奪最后‘發(fā)言權(quán)’，資源的整合只有通過品牌競爭來推動。

安踏今后的發(fā)展必須立足于這么一片肥沃的土壤上，晉江企業(yè)已經(jīng)走在整合的路上了，經(jīng)過新一輪的競爭，很多企業(yè)不會消亡，但勢必被品牌所吸納。

(三)安踏的成功之路

安踏(福建)鞋業(yè)有限公司誕生于1991年晉江的陳埭鎮(zhèn)岸兜，是一家中外合資的綜合體育用品公司。十四年來，秉承“安心創(chuàng)業(yè)、腳踏實(shí)地”的經(jīng)營理念，源于爭創(chuàng)中華民族產(chǎn)業(yè)品牌的激情，經(jīng)過全體安踏人的不懈努力，安踏公司己從一個(gè)地區(qū)性的運(yùn)動鞋生產(chǎn)型企業(yè)，發(fā)展成為全國性的營銷導(dǎo)向型的綜合體育用品大型企業(yè)。目前安踏公司擁有員工5000多人，廠房建筑面積達(dá)12多萬平方米，全部實(shí)行電腦化管理的六條現(xiàn)代化流水線，年生產(chǎn)各類休閑運(yùn)動鞋達(dá)500多萬雙(套)。同時(shí)，中國商業(yè)聯(lián)合會、中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明：安踏運(yùn)動鞋2001--2003年連續(xù)三年市場綜合占有率位居全國同類產(chǎn)品第一位，已成為眾多消費(fèi)者，尤其是廣大青少年喜愛和追逐的時(shí)尚運(yùn)動品牌。榮獲中國體育用品界運(yùn)動鞋類民營企業(yè)首個(gè)“中國馳名商標(biāo)”、“中國名牌產(chǎn)品”、“國家免檢產(chǎn)品”三大稱號的品牌。

審視公司十年來艱辛創(chuàng)業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨，尤其是1999--2003年短短的四年時(shí)間內(nèi)企業(yè)獲得了迅猛和長足的發(fā)展，業(yè)界無不為之震撼和折服，稱之為“安踏模式”?？偨Y(jié)安踏公司的運(yùn)作模式，主要有以下幾條：

一、廣告先行，“明星代言+央視廣告”模式

這個(gè)傳奇式的案例已經(jīng)被編入了商學(xué)院MBA案例庫。安踏總裁丁志忠是晉江最早具有品牌意識的企業(yè)家。

開始，安踏只是晉江3000家鞋廠中的一個(gè)，1997年時(shí)安踏的銷售額只有5000萬元左右，利潤只有5%到8%，而且，雖然安踏煞費(fèi)苦心地在全國一、二、三線城市都設(shè)立了比以前多好幾倍的銷售網(wǎng)點(diǎn)，但由于這些代理商同時(shí)代理多家產(chǎn)品，晉江的小品牌又十分雜亂，因此這些銷售網(wǎng)絡(luò)根本起不到什么作用。直到1997年請來了營銷高手葉雙全（現(xiàn)在安踏的總裁助理，營銷總監(jiān)），葉給丁志忠講了耐克借助體育明星崛起的故事，兩人一拍即合。1999年，安踏以每年80萬元的費(fèi)用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，并拿出了幾乎相當(dāng)于當(dāng)年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告，這在當(dāng)時(shí)絕對是個(gè)驚人之舉。

2000年，孔令輝在悉尼奧運(yùn)會上奪得乒乓球男單冠軍，同時(shí)在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”口號，安踏幾乎是一炮打響。2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍！

二、始終積極支持中國體育事業(yè)，始終堅(jiān)持走與中國體育事業(yè)共同發(fā)展的道路，以體育事業(yè)為依托，建設(shè)自己獨(dú)特的企業(yè)。

從誕生那時(shí)起，安踏便跟體育結(jié)下了一段不解的情緣。從贊助體育賽事，到傳播體育精神，作為中國體育用品行業(yè)的著名品牌，安踏體育走過了十多年的歷程。

多年來，安踏先后出資3000多萬元贊助了一系列國外重大賽事。如1995年贊助女子和男子67屆世界舉重錦標(biāo)賽、1999年聘請世界乒乓球冠軍孔令輝作為品牌形象代言人，開始安踏品牌大規(guī)模的宣傳和推廣，贊助全國第四屆城市運(yùn)動會、世界中學(xué)生運(yùn)動會、北京國際馬拉松賽、第十三屆亞運(yùn)會等。2000年，安踏以先行者的睿智和膽略，開中國體育用品界之先河，獨(dú)自創(chuàng)辦了中國國際時(shí)尚運(yùn)動會(極限運(yùn)動)，促進(jìn)了安踏與中國當(dāng)代時(shí)尚青年的交流，豐富了安踏品牌的文化內(nèi)涵。同年，安踏公司贊助悉尼奧運(yùn)會。2001年，安踏積極投入申奧年活動，先后贊助福建、重慶、黑龍江、海南四省體育代表團(tuán)的領(lǐng)獎裝備，參與世界大學(xué)生運(yùn)動會、雅典奧運(yùn)會中國代表團(tuán)贊助活動等?！叭≈鐣?，還之社會”是安踏的一貫宗旨，并將一如既往地支持中國體育事業(yè)，勇于奉獻(xiàn)，借船啟航，同中國體育事業(yè)共騰飛，齊輝煌。

三、經(jīng)濟(jì)品牌的精細(xì)滲透

渠道是真正的制勝法寶

安踏的成功引來了大量的克隆者，晉江的運(yùn)動鞋品牌紛紛聘請?bào)w育明星擔(dān)任代言人，2003年，投放央視體育頻道的晉江運(yùn)動鞋品牌已多達(dá)44個(gè)，央視體育頻道也被戲稱為“晉江運(yùn)動鞋頻道”。但這種千人一面、同質(zhì)化的競爭手段并沒有為后來者帶來成功，2004“《成功營銷》-新生代最具競爭力品牌調(diào)查報(bào)告”顯示，德爾惠、特步、別克等晉江品牌都沒有出現(xiàn)在榜單中。

其實(shí)仔細(xì)分析，“體育明星+央視廣告”只能算是安踏在中國市場成功的一個(gè)誘因，其真正的制勝法寶還是其強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。從2004“《成功營銷》-新生代最具競爭力品牌調(diào)查報(bào)告”中我們可以發(fā)現(xiàn)，無論是在大眾市場還是大學(xué)生市場，安踏的品牌滲透率指標(biāo)表現(xiàn)都非常突出，排在了第一位。

丁志忠本人在創(chuàng)辦安踏公司之前，就有多年推銷晉江產(chǎn)運(yùn)動鞋的經(jīng)驗(yàn)，深知銷售渠道的重要性。葉雙全也表示：“安踏最大的優(yōu)勢是覆蓋面廣，一、二、三線城市我們都不放過?！?/p>

積極推行區(qū)域代理制及零售特許專營體系，構(gòu)建龐大且渠道暢通的營銷網(wǎng)絡(luò)，不斷努力提高市場占有率

自1991年成立以來，公司始終堅(jiān)持“為普通大眾消費(fèi)者服務(wù)”的市場定位，以大青少年及體育愛好者為目標(biāo)消費(fèi)者群，不斷提供款式新穎，品質(zhì)優(yōu)越，價(jià)格實(shí)在的運(yùn)動休閑鞋。為此，公司積極推行區(qū)域代理制，以求快速占領(lǐng)市場。1991、1992年，充分利用分級代理經(jīng)銷辦法，企業(yè)得到初步發(fā)展，獲得“中國消費(fèi)者協(xié)會信得過產(chǎn)品”榮譽(yù)稱號。1993—1994年，在企業(yè)生產(chǎn)模式從原來的手工作坊轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)?；a(chǎn)的條件下，嘗試“廣告+銷售”的營銷方式，在華北區(qū)域市場開始投放廣告宣傳。1996年，在北京五洲大酒店第一次召開了全國代理商會議，標(biāo)志著安踏的全國網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)已初具規(guī)模。1997年，公司開始Ⅵ系統(tǒng)的建設(shè)，逐步規(guī)范商標(biāo)識別使用，由此拉開安踏品牌戰(zhàn)略實(shí)施的序幕。2001年，成立“北京安踏東方體育用品公司"，標(biāo)志著安踏從單一的運(yùn)動鞋向體育用品綜合品牌過渡。第一家安踏專賣店——利生體育用品店在北京開業(yè)，表明安踏專賣連鎖體系全面啟動。迄今為止，安踏公司已在全國建立了3000多家的銷售網(wǎng)點(diǎn)，初步形成了以特許專賣店為主，店中店、專柜為輔的終端市場網(wǎng)絡(luò)體系。近年來，公司不斷加大營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)力度，在全國十幾個(gè)大中城市和東南亞、歐洲、美洲等地設(shè)立銷售分公司和辦事處。在健全和擴(kuò)大自身營銷網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，為各地的經(jīng)銷商、代理商提供完善的售后服務(wù)體系。

安踏正是利用品牌迅速提升的機(jī)會，對整個(gè)銷售體系進(jìn)行了全面完善，從分銷、做專柜迅速轉(zhuǎn)為專賣店經(jīng)營和代理商以分級經(jīng)營的加盟模式進(jìn)行合作。目前，安踏在全國的專賣店就已經(jīng)超過了3000家，特別是在二、三級城市的覆蓋率非常高。這是安踏領(lǐng)先于同城兄弟，并能夠與耐克、阿迪達(dá)斯等國外知名品牌在性價(jià)比上進(jìn)行抗衡的主要因素。

四、苦練內(nèi)功，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)能力，全面提升安踏的品牌根基。

公司成立伊始，企業(yè)決策層就深知產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的立業(yè)之本，是企業(yè)的生命線。1998年，企業(yè)成功導(dǎo)入IS09002質(zhì)量保證體系，同年全國制鞋標(biāo)準(zhǔn)化中心認(rèn)定安踏產(chǎn)品為運(yùn)動鞋唯一監(jiān)制產(chǎn)品。1999年公司一次性通過國際質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品質(zhì)量保證體系雙認(rèn)證。近年來，公司一方面通過提高產(chǎn)品材料工藝的質(zhì)量水平，采用更為先進(jìn)的檢測設(shè)備，制定嚴(yán)格的企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，使產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)超過國家標(biāo)準(zhǔn)，接近國際標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，產(chǎn)品的研發(fā)能力是一個(gè)企業(yè)是否具備核心競爭力的關(guān)鍵。安踏公司通過成立產(chǎn)品研發(fā)中心，充實(shí)研發(fā)隊(duì)伍，加大研發(fā)投資力度等舉措來提升研發(fā)水平。從產(chǎn)品的三維設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的每道工序，實(shí)行全程監(jiān)控。而安踏的新產(chǎn)品開發(fā)完全以市場為導(dǎo)向，現(xiàn)在擁有跑鞋、籃球鞋、足球鞋、網(wǎng)球鞋、滑板鞋，休閑鞋等400多種款式新穎的系列化特色產(chǎn)品。新產(chǎn)品的上市比率之高，周期之短，讓行業(yè)對手望塵莫及。

五、通過各種途徑構(gòu)建優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，并逐步形成有知識、有能力、有獎歷的核心決策層。

職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入安踏，使安踏企業(yè)文化發(fā)生了革命性的變化。引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，真正接納他們作為企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層，是安踏從家族企業(yè)走向社會化的第一步也是極其重要一步。作為中國體育產(chǎn)業(yè)界的知名品牌，安踏能夠在短短的十年間一躍成為中國運(yùn)動鞋業(yè)的龍頭企業(yè)，關(guān)鍵因素在于有一支讓業(yè)界羨慕、能打硬仗的管理團(tuán)隊(duì)。在近三百人的專業(yè)化技術(shù)和管理人員中，就有70%以上的人員具有大專以上的學(xué)歷。這批有知識、有能力、有資歷的安踏核心決策層，保證了公司決策英明，高瞻遠(yuǎn)矚，而這正是安踏成功的最重要法寶。

六、主動走出國門開辟“第二戰(zhàn)場”，迅速提高國際競爭力。

2002年11月6日，安踏公司拿下了設(shè)在匈牙利亞洲中心商業(yè)街里最大的一個(gè)店面，開始邁出國際化的第一步?！霸诮?jīng)濟(jì)全球化的面前，企業(yè)永遠(yuǎn)只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)”這句話被安踏人奉為信條。安踏正與國際知名運(yùn)動鞋生產(chǎn)企業(yè)展開緊密合作，從專業(yè)運(yùn)動產(chǎn)品的研發(fā)到生產(chǎn)工藝的關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行全方位接軌，提升產(chǎn)品的檔次和國際市場競爭力。為了更好地參與國際競爭，安踏公司便投入近億元資金建設(shè)安踏工業(yè)園，預(yù)計(jì)2003年上半年正式投入使用。新工業(yè)園區(qū)里組建了技術(shù)研發(fā)中心和物流中心。2003年3月安踏新加坡的6個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)正式開業(yè)。2003年“第五屆中國晉江鞋業(yè)博覽會”于4月19日在“中國鞋都”晉江隆重召開，作為參展企業(yè)，安踏公司的目標(biāo)非常明確，那就是借此良機(jī)積極拓展國際市場，進(jìn)行國際招商。“不斷創(chuàng)新，挑戰(zhàn)極限”，安踏的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略體現(xiàn)了中國鞋業(yè)“領(lǐng)跑者”的膽識和睿智，2003年成為了安踏的國際年。

（四）安踏的難題

一、在夾縫中發(fā)展

根據(jù)Munder Capital Management公司的調(diào)查，中國運(yùn)動鞋市場規(guī)模為5億美元，而美國為75億美元，中國市場的空間仍然非常大。正是由于這個(gè)原因，世界知名的運(yùn)動鞋品牌從2003年開始都已重兵布陣中國。而它們無一不是制造潮流和品牌運(yùn)作的高手。

2004年底，跨國公司集體打響了在中國市場進(jìn)行全面滲透的戰(zhàn)爭，在營銷渠道的建設(shè)上投入了很大的精力。目前，阿迪達(dá)斯在中國已有500多家專賣店；新百倫通過與代理商的戰(zhàn)略合作，短時(shí)間內(nèi)覆蓋了全其他晉江品牌也越來越重視專賣店的建設(shè)，在長沙的一條步行街上，運(yùn)動鞋專賣店達(dá)到國80多個(gè)城市??與此同時(shí)，7個(gè)，其中晉江品牌達(dá)到5個(gè)。如果失去了銷售網(wǎng)點(diǎn)的巨大優(yōu)勢，安踏如何應(yīng)對兩面夾攻？

二、經(jīng)濟(jì)實(shí)用型品牌的市場瓶頸

“明星+廣告”已經(jīng)玩不轉(zhuǎn)了，體育營銷牌怎么出？事實(shí)上，2004年雅典奧運(yùn)會，安踏的明星代言表現(xiàn)就并不出色。

在安踏把注意力放在專業(yè)技術(shù)上與耐克同步時(shí)，根據(jù)美國運(yùn)動鞋協(xié)會的調(diào)查，近年來主流消費(fèi)市場對運(yùn)動鞋的科技已經(jīng)越來越不注重。菲利普.科特勒說：“運(yùn)動鞋已經(jīng)成為了重要的時(shí)尚代表，據(jù)說，女孩子被男孩子邀請去約會時(shí)，首先要看一看對方穿的運(yùn)動鞋。”

這種趨勢在中國市場也非常明顯

調(diào)查顯示，安踏仍然屬于經(jīng)濟(jì)實(shí)用型品牌。

零點(diǎn)調(diào)查公司董事長袁岳也表示：“安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團(tuán)，安踏面臨的問題是消費(fèi)者的忠誠度低，聯(lián)動消費(fèi)能力低。安踏在高端產(chǎn)品上與耐克沒法競爭，在中低端產(chǎn)品上與李寧有小部分的競爭。第二集團(tuán)的產(chǎn)品與第一集團(tuán)的差距很大，但是與第三集團(tuán)的差距很小，所以如果在市場定位方面沒有明確的方向，品牌價(jià)值很有可能跌落。”

三、12．4％

在最近一項(xiàng)對知名運(yùn)動鞋品牌忠誠度的市場調(diào)查中，安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團(tuán)，耐克、李寧處在第一集團(tuán)。安踏面臨的問題是消費(fèi)者的忠誠度低，僅為12．4％

在強(qiáng)調(diào)個(gè)性化生活的今天，消費(fèi)者選擇品牌其實(shí)就是選擇一種生活主張、生活態(tài)度，展現(xiàn)一種自我的個(gè)性；人們總喜歡符合自己觀念的品牌，他們往往喜歡那些與自身相似或與自己崇拜的、認(rèn)可的人或事或東西相似的個(gè)性。沒有個(gè)性的品牌很難引起消費(fèi)者的共鳴，也就難以建立品牌的忠誠。因此，創(chuàng)建具有與目標(biāo)消費(fèi)群之相近個(gè)性的品牌將是一種非常有效的戰(zhàn)略，品牌的個(gè)性跟目標(biāo)消費(fèi)群的個(gè)性越接近(或者跟隨他們所崇尚或追求的個(gè)性越接近)，他們就越愿意購買這種品牌的產(chǎn)品，品牌忠誠度也就越高。

品牌行銷具有三重天：基本層次的行銷是訴求品牌的功能、中層次的行銷是訴求品牌時(shí)尚、第三層次的行銷是訴求品牌個(gè)性(精神)。凡是品牌創(chuàng)建和管理成功的企業(yè)，都是擅長建立與目標(biāo)顧客群個(gè)性（精神）相匹配的品牌個(gè)性的企業(yè)，兩種個(gè)性的匹配大大增加了成功的概率，作為一個(gè)運(yùn)動品牌，需要以體育運(yùn)動內(nèi)在潛伏的個(gè)性（精神）力量來鼓舞和激勵人們，我們看運(yùn)動品牌的優(yōu)勢品牌同時(shí)也是馬拉多納主要競爭者：NIKE（挑戰(zhàn)、熱情、信心）、Adidas（時(shí)尚、現(xiàn)代、夠酷）、LiNing（魅力、親和、時(shí)尚）。說起NIKE，人們就會想起那句“ＪＵＳＴ ＤＯ ＩＴ”，說起Adidas，人們會想起“運(yùn)動無止境”，2002年國內(nèi)運(yùn)動品牌LiNing亦推出“一切皆有可能”全新品牌形象，而安踏的“我選擇，我喜歡”卻顯軟弱，沒有體現(xiàn)安踏本身的個(gè)性與理念，也沒給人們提供很多關(guān)于體育的鼓舞和激勵。

“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”，安踏公司依靠天時(shí)、地利、人和取得了令人矚目的成就，但與國外著名體育用品跨國公司耐克、阿迪達(dá)斯等相比，還有很長的路要走。安踏將以成功的產(chǎn)品運(yùn)營為基石，以品牌運(yùn)營和資本運(yùn)營為兩翼，精心構(gòu)建運(yùn)動鞋、服裝、服飾、箱包、帽襪、配件等完整產(chǎn)品鏈，以使安踏公司成為國內(nèi)乃至國際著名的綜合性體育用品上市公司。在未來的日子里，安踏人會繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)良的團(tuán)隊(duì)精神，銳意進(jìn)取，不斷創(chuàng)新，挑戰(zhàn)自我，挑戰(zhàn)極限。因?yàn)榘蔡ひ龅模恰懊褡宓陌蔡ぁ?，“百年的安踏”?/p>