第一篇：采購利弊分析

采購的原則大概可分為五個(gè)原則：適價(jià)，適時(shí)，適質(zhì)，適量，適 地。

采購是經(jīng)營管理中的重要環(huán)節(jié)，物資采購工作只有嚴(yán)格按照一定的流程進(jìn)行，才能降低物資成本、加速資金周轉(zhuǎn)及提高經(jīng)濟(jì)效益。采購流程主要包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：

1、采購計(jì)劃

嚴(yán)格審批采購計(jì)劃手續(xù)，是采購管理的關(guān)鍵。

編制物資需求計(jì)劃：無論屬于餐飲店的哪個(gè)部門，都應(yīng)編制物資需求計(jì)劃，于每月月末報(bào)下月份物資需求計(jì)劃，并交財(cái)務(wù)進(jìn)行成本控制審核，然后再報(bào)送財(cái)務(wù)經(jīng)理、主管副總審批，最后經(jīng)由總經(jīng)理批準(zhǔn)后轉(zhuǎn)采購員。

填寫倉庫補(bǔ)充申購單：倉庫需要補(bǔ)充材料時(shí)，倉庫保管需提出申請，填寫物品申購單，交財(cái)務(wù)進(jìn)行成本控制審核，然后再送財(cái)務(wù)經(jīng)理審批，最后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后轉(zhuǎn)采購部。

零星物品的申購：一些零星物品的申購，由其使用部門提出申請。使用部門負(fù)責(zé)人根據(jù)庫存情況審核簽字，然后送財(cái)務(wù)經(jīng)理、主管副總審批，最后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后轉(zhuǎn)采購員。

食品原材料申購：食品原材料批量采購采取足期補(bǔ)給的辦征，由餐飲部報(bào)申購計(jì)劃，然后交財(cái)務(wù)進(jìn)行成本控制審核，再送財(cái)務(wù)經(jīng)理、主管副總審批，最后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后轉(zhuǎn)采購員。

鮮活原料的申購：廚房每天所需的鮮活原料，由廚師長、餐飲總監(jiān)簽字后，于每天晚班前轉(zhuǎn)采購員。

2、采購物資的擇商

擇商、報(bào)價(jià)：所有申購計(jì)劃或申購單轉(zhuǎn)給采購員后，采購員要具體針對申購計(jì)劃、申購單上的采購物資進(jìn)行擇商、確認(rèn)和報(bào)價(jià)。

所有采購物資的擇商、確認(rèn)和報(bào)價(jià)，必須由采購部在充分掌握市場行情的條件下?lián)駜?yōu)確定，使用部門有權(quán)了解所需物品的價(jià)格和提出質(zhì)疑，并把所掌握的供應(yīng)廠商及購物意向主動(dòng)通報(bào)采購部，由其選定質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉、服務(wù)好的供應(yīng)廠商。

業(yè)務(wù)洽談：采購人員收到自己分管的申購單后，要做認(rèn)真歸納和分類整理。對其中有疑問的地方要及時(shí)與部門經(jīng)理、總監(jiān)和申購部門溝通。確認(rèn)無誤后，再按照要求時(shí)限盡快找到至少三家以上的供應(yīng)廠商進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，對比篩選后，擇優(yōu)確定報(bào)價(jià)，填人申購單，并填好總金額、供應(yīng)廠商名稱后，送財(cái)務(wù)經(jīng)理、主管副總審批，最后經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由采購員進(jìn)行采購。

及時(shí)注明優(yōu)惠信息：供應(yīng)廠商的優(yōu)惠、折扣、贈送、回扣等必須歸餐飲店所有，采購員在報(bào)價(jià)中必須注明。

鮮活原材料的詢價(jià)：鮮活原材料的價(jià)格受市場影響浮動(dòng)較大，財(cái)務(wù)人員應(yīng)每周去做一次市場詢價(jià)，根據(jù)市場價(jià)格和采購價(jià)格對比作出分析，上報(bào)主管副總、總經(jīng)理。

3、采購物資的審批

采購物資只有在審批手續(xù)齊全后，才能實(shí)施購買。

采購非入庫物資：采購非入庫物資時(shí)應(yīng)由部門提出申請，部門總監(jiān)或經(jīng)理簽字后送財(cái)務(wù)進(jìn)行成本控制審核。根據(jù)各部門“物品需求計(jì)劃”對申購物資計(jì)劃進(jìn)行審核簽字后，送財(cái)務(wù)經(jīng)理，主管副總審批，最后送總經(jīng)理批準(zhǔn)后，再轉(zhuǎn)采購員進(jìn)行采購。

采購入庫物資：采購入庫物資由倉庫保管員根據(jù)用量及庫存量提出申請，經(jīng)使用部門經(jīng)理簽字后交財(cái)務(wù)進(jìn)行成本控制審核，根據(jù)各部門“物品需求計(jì)劃”及庫存量對申購物資計(jì)劃進(jìn)行審核簽字后，送財(cái)務(wù)經(jīng)理、主管副總審批，最后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，再轉(zhuǎn)采購員進(jìn)行采購。

采購原材料：采購原材料由各廚房于每日下午3點(diǎn)前報(bào)次口原材料采購單，由廚師長、餐飲總監(jiān)簽字后報(bào)采購部。采購員根據(jù)采購單，通知各供貨商準(zhǔn)備原材料，并要求于次日上午9點(diǎn)前準(zhǔn)時(shí)到貨。

4、采購物資的驗(yàn)收和運(yùn)輸

把好物資驗(yàn)收關(guān)，對不符合采購申請單內(nèi)容的物資一律拒收或補(bǔ)辦手續(xù)。

倉管員驗(yàn)收：不管是采購人員自購還是供應(yīng)商送貨，貨到餐飲店后，一定要經(jīng)過倉管員驗(yàn)收，絕不允許采購人員或供應(yīng)商直接將貨物交與所需部門。

幾個(gè)部門同時(shí)驗(yàn)收：各項(xiàng)進(jìn)貨均由倉管員、采購員、使用部門授權(quán)人按審批手續(xù)齊全的申購單進(jìn)行驗(yàn)收，每次到貨需幾方同時(shí)驗(yàn)收，根據(jù)申購單核對貨物的品名、規(guī)格、價(jià)格、質(zhì)量、數(shù)最、金額是否一致，所有進(jìn)貨均應(yīng)過磅點(diǎn)數(shù)。根據(jù)合同或小樣驗(yàn)收:進(jìn)貨物品如有合同或小樣，應(yīng)根據(jù)合同標(biāo)準(zhǔn)和封存小樣進(jìn)行驗(yàn)收。

驗(yàn)收不入庫物資：驗(yàn)收不入庫物資，根據(jù)審批手續(xù)齊全的采購單，倉管員與使用部門授權(quán)人同時(shí)收貨，按照采購單上的要求對物品的質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)驗(yàn)收，驗(yàn)收合格后，倉管員開具“收貨記錄”并注明采購單號，由倉管員、供貨商、部門授權(quán)人同時(shí)簽字確認(rèn)。

驗(yàn)收人庫物資：:驗(yàn)收人庫物資，根據(jù)審批手續(xù)齊全的采購單，倉庫保管員收貨，按照采購單上的要求對物品的質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)驗(yàn)收，驗(yàn)收合格后由保管員開具“收貨記錄”并注明采購單號，由保管員、供貨商同時(shí)簽字確認(rèn)。

驗(yàn)收食品原材料：驗(yàn)收食品原材料，按照開好的“收貨記錄”(為了方便收貨，“收貨記錄”是按“采購單”事先填制好的)，收貨員與廚師同時(shí)收貨，對原材料的質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，驗(yàn)收合格后收貨員、廚師長、供貨商同時(shí)簽字確認(rèn)。

拒收：所有進(jìn)貨若發(fā)現(xiàn)與申購單內(nèi)容不符的，收貨員或倉管員有權(quán)拒收，并及時(shí)上報(bào)，對計(jì)劃外急購物資應(yīng)補(bǔ)辦手續(xù)，每日把驗(yàn)收過程中出現(xiàn)的問題留存資料，為下次同類貨物和同類供貨商的驗(yàn)收提供依據(jù)。

5、特殊采購物資

采購技術(shù)性強(qiáng)的物資：對一些技術(shù)性強(qiáng)或有特殊要求的采購物資，采購員可以邀請有關(guān)部門相關(guān)人員會同購買或授權(quán)有關(guān)部門相關(guān)人員購買。

采購緊急物品：一般采購物品在7天前、緊急物品在24小時(shí)前由各申購部門按照申購程序辦理中購。若確實(shí)有個(gè)別緊急需求，須經(jīng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，由所需部門自行購買，在有關(guān)授權(quán)人的監(jiān)督下收貨，于次日及時(shí)補(bǔ)辦申購、審批、收貨手續(xù)。

6、采購物資的結(jié)算方式

物資驗(yàn)收后，以“收貨記錄”作為結(jié)算依據(jù)，結(jié)算方式一律采用定期支付的方式，特殊情況可支付現(xiàn)金，如青菜、農(nóng)副產(chǎn)品供貨商可根據(jù)情況特殊處理。0 采購目標(biāo)產(chǎn)品的可行性分析報(bào)告重點(diǎn)在哪里？ 1。是否找到了可靠的供應(yīng)商?？煽渴莻€(gè)全面的對供應(yīng)商的評價(jià)-質(zhì)量，信譽(yù)，價(jià)格，交貨期等

2。你們公司已有客人有可能購買這樣的產(chǎn)品，如果他們購買，利潤多大，如果你們是直接賣入市場，那你要做市場分析。

總之一句話，就是利潤和風(fēng)險(xiǎn)的分析 購流程：

需求的產(chǎn)生-> 需求的定義-> 供應(yīng)商/價(jià)格的確定-> 訂單的操作-> 庫存管理 管理流程說明

對需求的管理：真的需要嘛？真的需要那么多嘛？

對需求定義的管理：你丫別給我指定品牌~ 指定品牌的行為一律是收錢了吧?。ú少徆芾淼淖罨荆?yīng)商/價(jià)格的管理：換位思考?。。。?！問自己“你為什么要用這家供應(yīng)商？為什么是這個(gè)價(jià)格？難道就沒有更好的嘛？你有沒有收對方的好處！”

這些“”內(nèi)的問題都能合理回答了，那管理就到位了。訂單的管理：按時(shí)、按量、按質(zhì)。保持短反饋，即經(jīng)常和其他部門溝通訂單的操作情況。采購管理要根據(jù)企業(yè)實(shí)際，制定嚴(yán)格和有效的采購才流程，才能搞好采購管理，如：采購流程—采購申請計(jì)劃（申請單位編制）—采購計(jì)劃（采購部門編寫）—采購計(jì)劃會審（部門有關(guān)人員和財(cái)務(wù)、紀(jì)檢等人員參加等）—采購渠道確定—到貨驗(yàn)收（應(yīng)當(dāng)建立一套比較全面的驗(yàn)收制度，如;驗(yàn)收內(nèi)容有哪些？什么物料由誰驗(yàn)收？驗(yàn)收有問題怎么辦？）—入庫—結(jié)算。為了保證程序很好得到落實(shí)，有條件的話最好進(jìn)行計(jì)算機(jī)控制。

再好的程序也是要人控制的，如果公司領(lǐng)導(dǎo)，或者一把手不認(rèn)真執(zhí)行也是很難做到的。因此關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)要選責(zé)任心強(qiáng)的，再通過嚴(yán)格的采購流程和考核一定能控制采購腐敗現(xiàn)象。

我們公司是以工程項(xiàng)目為主，貿(mào)易為輔的。由于倉儲建立尚未完善，項(xiàng)目量不穩(wěn)定等等一些原因，我們的采購目前還是以項(xiàng)目為單位，換句話說，一個(gè)項(xiàng)目來了，我再去根據(jù)需求尋找供應(yīng)商去采購。我想，以后公司發(fā)展了，很多通用件應(yīng)當(dāng)慢慢轉(zhuǎn)向定期采購吧。

我們公司是以工程項(xiàng)目為主，貿(mào)易為輔的。由于倉儲建立尚未完善，項(xiàng)目量不穩(wěn)定等等一些原因，我們的采購目前還是以項(xiàng)目為單位，換句話說，一個(gè)項(xiàng)目來了，我再去根據(jù)需求尋找供應(yīng)商去采購。我想，以后公司發(fā)展了，很多通用件應(yīng)當(dāng)慢慢轉(zhuǎn)向定期采購吧。

就采購的流程來看，分為這樣幾個(gè)階段。

一，申購。需求部門，可能是技術(shù)可能是銷售或者其他發(fā)起，經(jīng)過各相關(guān)部門的審核，最終交到采購，說明這個(gè)東西可以開始購了。

二，詢價(jià)。采購部門去搜尋合適的供應(yīng)商，新開發(fā)也好，曾經(jīng)合作過也好，總之原則是保證質(zhì)量，降低成本，多家詢價(jià)，比較最終確定。

三，報(bào)告給財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)會掌控全局，比較以前價(jià)格，計(jì)算整個(gè)項(xiàng)目的利潤，最終評判采購的詢價(jià)結(jié)果是否合適。若不合適，反饋給采購，盡量降低成本，當(dāng)然要考慮質(zhì)量。

四，合同。談好價(jià)格，交貨，付款方式等細(xì)節(jié)，簽訂合同。五，跟蹤合同內(nèi)容，協(xié)調(diào)內(nèi)部付款，外部交貨等等。六，驗(yàn)收，入庫。

這基本是整個(gè)一個(gè)流程。總的來說采購干兩件事，第一訂單層面上，保證流程無誤，并更新相關(guān)的報(bào)表，數(shù)據(jù)。第二供應(yīng)商層面，公司一切與供應(yīng)商打交道的事情，包括尋源，協(xié)調(diào)，售后等等。

公司內(nèi)部，采購需要跟銷售，設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)，倉儲都要打交道，要協(xié)調(diào)，如果有某項(xiàng)職能短板，你可能要做更多事情，推動(dòng)對方的工作。

所以，采購做好了實(shí)際上是個(gè)跨職能跨領(lǐng)域的職位，商務(wù)技術(shù)甚至財(cái)務(wù)都要懂，很有意思，很有成就感，至少我自己是樂在其中。

如果說采購人的素質(zhì)。

一，誠信。這個(gè)太重要了，別想的歪門邪道，那我就白說這么多了。

二，商務(wù)能力。了解整個(gè)商務(wù)流程，與人交流，不管是電話，郵件，還是面對面，保持禮貌，基本禮儀，不卑不亢，有邏輯有條理，言簡意賅。另外記住，一切商務(wù)行動(dòng)都是以爭取公司利益為核心。

三，技術(shù)能力。采購屬于商務(wù)部門，但必須要懂一些技術(shù)，要知道買的是什么東西，型號，質(zhì)量等等。不能別人稍說專業(yè)點(diǎn)，自己就傻眼了，那不等著被坑嗎。

四，交際能力。不管對外還是對內(nèi)，采購需要跟各個(gè)供應(yīng)商，各個(gè)部門打交道，大家要合作，要相互支持，要是因?yàn)辄c(diǎn)矛盾跟某個(gè)部門關(guān)系鬧僵了，那以后怎么工作。

五，領(lǐng)導(dǎo)力。公司內(nèi)部，很多時(shí)候采購要牽頭推動(dòng)一些工作，但你跟他們并不是上下級關(guān)系，這就要看你的個(gè)人魅力和領(lǐng)導(dǎo)力了，大家開開心心合作，把工作做好，有時(shí)并不容易。

就采購的流程來看，分為這樣幾個(gè)階段。

一，申購。需求部門，可能是技術(shù)可能是銷售或者其他發(fā)起，經(jīng)過各相關(guān)部門的審核，最終交到采購，說明這個(gè)東西可以開始采購了。

二，詢價(jià)。采購部門去搜尋合適的供應(yīng)商，新開發(fā)也好，曾經(jīng)合作過也好，總之原則是保證質(zhì)量，降低成本，多家詢價(jià)，比較最終確定。

三，報(bào)告給財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)會掌控全局，比較以前價(jià)格，計(jì)算整個(gè)項(xiàng)目的利潤，最終評判采購的詢價(jià)結(jié)果是否合適。若不合適，反饋給采購，盡量降低成本，當(dāng)然要考慮質(zhì)量。

四，合同。談好價(jià)格，交貨，付款方式等細(xì)節(jié)，簽訂合同。五，跟蹤合同內(nèi)容，協(xié)調(diào)內(nèi)部付款，外部交貨等等。六，驗(yàn)收，入庫。

這基本是整個(gè)一個(gè)流程?？偟膩碚f采購干兩件事，第一訂單層面上，保證流程無誤，并更新相關(guān)的報(bào)表，數(shù)據(jù)。第二供應(yīng)商層面，公司一切與供應(yīng)商打交道的事情，包括尋源，協(xié)調(diào)，售后等等。

公司內(nèi)部，采購需要跟銷售，設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)，倉儲都要打交道，要協(xié)調(diào)，如果有某項(xiàng)職能短板，你可能要做更多事情，推動(dòng)對方的工作。

所以，采購做好了實(shí)際上是個(gè)跨職能跨領(lǐng)域的職位，商務(wù)技術(shù)甚至財(cái)務(wù)都要懂，很有意思，很有成就感，至少我自己是樂在其中。

如果說采購人的素質(zhì)。

一，誠信。這個(gè)太重要了，別想的歪門邪道，那我就白說這么多了。

二，商務(wù)能力。了解整個(gè)商務(wù)流程，與人交流，不管是電話，郵件，還是面對面，保持禮貌，基本禮儀，不卑不亢，有邏輯有條理，言簡意賅。另外記住，一切商務(wù)行動(dòng)都是以爭取公司利益為核心。

三，技術(shù)能力。采購屬于商務(wù)部門，但必須要懂一些技術(shù)，要知道買的是什么東西，型號，質(zhì)量等等。不能別人稍說專業(yè)點(diǎn)，自己就傻眼了，那不等著被坑嗎。

四，交際能力。不管對外還是對內(nèi)，采購需要跟各個(gè)供應(yīng)商，各個(gè)部門打交道，大家要合作，要相互支持，要是因?yàn)辄c(diǎn)矛盾跟某個(gè)部門關(guān)系鬧僵了，那以后怎么工作。

五，領(lǐng)導(dǎo)力。公司內(nèi)部，很多時(shí)候采購要牽頭推動(dòng)一些工作，但你跟他們并不是上下級關(guān)系，這就要看你的個(gè)人魅力和領(lǐng)導(dǎo)力了，大家開開心心合作，把工作做好，有時(shí)并不容易。

第二篇：政府采購模式及其利弊分析[上]

政府采購亦稱公共采購,通常是指一國的政府部門或機(jī)構(gòu)以及其他為政府監(jiān)控的企事業(yè)單位,為實(shí)現(xiàn)其統(tǒng)治職能和公共利益,而使用公共資金采購貨物、工程和服務(wù)的行為。政府采購模式即實(shí)施政府采購的組織管理形式。按采購權(quán)的集中程度不同,當(dāng)今世界各國通行的政府采購模式可劃分為三種:集中式、分散式和半集中半分散式。

集中采購模式就是將政府部門或機(jī)構(gòu)及其監(jiān)控的企事業(yè)單位所需的一切物資及服務(wù)的采購都由政府專門設(shè)立的特定機(jī)構(gòu)集中進(jìn)行的組織管理形式。其特點(diǎn)是采購權(quán)與使用權(quán)的高度分離,采購權(quán)的高度集中統(tǒng)一、世界許多國家如英、美、新加坡等在確立政府采購制的相當(dāng)長時(shí)期內(nèi),采用的都是集中采購模式。只是到了八、九十年代,適應(yīng)國際國內(nèi)形勢變化需要,這些國家將采購權(quán)有所下放,在嚴(yán)格限制和監(jiān)控下,增加了分散采購的比重。

集中采購模式為各國所廣泛采用,并非偶然,而是由其自身諸多的優(yōu)勢所決定的。其一,有利于降低成本、規(guī)范程序、專家把關(guān)、爭取價(jià)格優(yōu)勢和優(yōu)質(zhì)服務(wù),調(diào)劑余缺、減少重復(fù)采購、過量采購等浪費(fèi)現(xiàn)象,從而確保公共資金的合理有效利用。其二,便于政府規(guī)范化管理和嚴(yán)密監(jiān)控,防止采購中的腐敗行為。其三,實(shí)現(xiàn)諸如宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控、推行產(chǎn)業(yè)政策、增加社會就業(yè)、支持民族工業(yè)或殘疾人事業(yè)、扶持中小企業(yè)和貧困地區(qū)、保護(hù)特種行業(yè)等特定的社會經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

分散采購模式是指由政府各消費(fèi)或使用單位以貨幣形式直接采購所需貨物、工程及服務(wù)的組織管理形式。即所謂“誰需要誰采購“。其特點(diǎn)是采購者與使用者、采購權(quán)與使用權(quán)的合一。與集中模式相比,其采購主體眾多,采購權(quán)相對分散到各單位。實(shí)行分散采購模式的國家,在具體操作上不盡相同。我國自建國以來一直采取財(cái)政以貨幣形式向各預(yù)算單位供給經(jīng)費(fèi),再由各預(yù)算單位分散采購所需物品及勞務(wù),完成自我服務(wù)和供給的采購形式。這是一種較為典型的分散采購模式。這種采購模式固然有靈活性、自主性強(qiáng)、手續(xù)簡便、采購成本較低等優(yōu)點(diǎn),但它與我國當(dāng)前的市場體制和社會形勢極不適應(yīng),弊端越來越明顯:其一是對公共資金重分配、輕使用,采購中監(jiān)督管理不利,各環(huán)節(jié)漏洞多,因而極易滋生腐敗現(xiàn)象；二是分散的采購權(quán)不利于國家宏觀政策的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,難以與市場機(jī)制接軌,做到真正公開、公平、公正競爭；三是造成各部門盲目采購、重復(fù)采購、過量采購,而封閉式管理又使部門之間不能相互調(diào)劑余缺,互通有無,導(dǎo)致資產(chǎn)閑置、浪費(fèi)；四是無法實(shí)現(xiàn)集中采購的價(jià)格優(yōu)勢及規(guī)模效益。同時(shí),各部門的非專業(yè)化采購還使采購效率低下,成本提高。

半集中半分散采購模式是指將集中采購與分散采購相結(jié)合、采購權(quán)適當(dāng)集中與適當(dāng)分散相結(jié)合的組織管理形式。該模式強(qiáng)調(diào)貨物、勞務(wù)的采購權(quán)與使用權(quán)的適度分離,既有政府集中統(tǒng)一采購,也允許使用單位一定范圍的自主采購,兩種形式互為補(bǔ)充。集中采購額與分散采購額不象前兩種模式畸輕畸重,而是較為均衡。

這種模式兼采前兩種模式之長,避免了兩者之短,靈活性較強(qiáng)。如國家一方面通過集中采購來達(dá)成節(jié)約資金、調(diào)控社會等目標(biāo),另一方面又保留適當(dāng)?shù)姆稚⒉少?以滿足各使用單位的特別需求、緊急需求或零星需求,靈活地兼顧各方利益,處理特殊問題。正是由于這種優(yōu)勢,世界上許多國家近些年逐漸把集中采購模式調(diào)適為半集中半分散采購模式。

如美國聯(lián)邦總務(wù)署(GSA)將集中采購分為大集中和小集中。所謂小集中,就是在一定條件下由某個(gè)部門根據(jù)特殊需要自行采購

1、新加坡政府也允許各部門自行采購價(jià)值15000新元以下的零星用品或特殊用品

2、德國政府的分散采購主要針對分散的辦公用品、維修及其他服務(wù)項(xiàng)目。一般由各使用部門直接到市場購買

3、需要指出的是,上述三種采購模式僅僅是從采購權(quán)的集中與分散程度不同所作的典型劃分,并不排除各國在實(shí)踐中的模式變革與創(chuàng)新。實(shí)際上,即使是同屬一種模式的國家,在指導(dǎo)思想及具體運(yùn)用上都可能存在較大差異。我國的政府采購模式選擇

當(dāng)前,我國各地的政府采購改革實(shí)踐進(jìn)行得如火如荼,全面推行政府采購制度的工作正緊鑼密鼓。而此前各級各地政府的采購改革實(shí)踐畢竟是一種自發(fā)實(shí)踐,隨意性和機(jī)遇性較強(qiáng),規(guī)范化和制度化不夠,因而在操作及其結(jié)果方面差異較大。要實(shí)現(xiàn)我國政府采購的全國性建制,就必須確立采購模式。這個(gè)問題關(guān)系到相應(yīng)法律法規(guī)的制定,采購程序、方式方法、范圍的確定,采購機(jī)構(gòu)的設(shè)置等一系列重大問題。

確立我國政府采購模式應(yīng)重視學(xué)習(xí)、借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),并綜合考慮我國國情、行政管理實(shí)踐的需要及國際趨勢,以及各種模式自身的特點(diǎn)、優(yōu)劣等因素,以確保所選模式的先進(jìn)性和適應(yīng)性?；谝陨峡紤],筆者認(rèn)為:我國政府采購模式以選擇集中為主、分散為輔的半集中半分散采購模式為宜。該模式的設(shè)想要點(diǎn)如下：

一是“大、重、普”集中采購,“小、輕、特”分散采購。即政府所需的大型物資、重要項(xiàng)目、普通辦公設(shè)備及器具如通訊、交通工具、基礎(chǔ)設(shè)施、公共工程建設(shè)以及政府所需的重大服務(wù)項(xiàng)目等大宗采購應(yīng)集中進(jìn)行。而少量、小額低值易耗的辦公用品及短期、少量服務(wù)則由各部門自行分散采購。另外,各部門及部分公共事業(yè)單位如博物館、圖書館、科技館、醫(yī)院、學(xué)校等涉及技術(shù)性、專業(yè)性較強(qiáng)的特殊需要或緊急需要,也可由各部門分散采購;二是多層次、多中心的集中采購體系。該體系由軍事部門和民用部門兩大體系構(gòu)成。民用部門采購體系應(yīng)在縣級以上各級政府相應(yīng)地設(shè)立專門采購機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)各級政府的集中采購事宜。鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府的集中采購事宜原則上由縣級采購機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。軍事部門采購體系可由各軍種自行設(shè)立;三是參照國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),在采購方式上,除少數(shù)涉及國防、安全利益等因素的采購?fù)?無論是集中采購還是分散采購,只要達(dá)到一定額度(美國規(guī)定為2500美元以上;新加坡規(guī)定為30000新元以上),就應(yīng)當(dāng)采用招標(biāo)采購；四是加強(qiáng)分散采購的監(jiān)督管理,如改變傳統(tǒng)的觀念支付辦法,實(shí)行采購與付款分離制；堅(jiān)持“四眼原則”(至少兩人同行,不能一人包辦)；強(qiáng)調(diào)貨比三家,取得至少三個(gè)以上報(bào)價(jià),才能實(shí)施采購;五是采購權(quán)由相對分散趨向相對集中。我國政府采購制度的建立實(shí)質(zhì)就是對傳統(tǒng)采購做法的改革。與當(dāng)今西方國家把高度集中的采購權(quán)適度下放的做法不同,我國是將分散的采購權(quán)適度集中。在這個(gè)過程的初始階段,有選擇地以一些重大工程項(xiàng)目、交通、通訊設(shè)備,大型辦公用品以及環(huán)保、衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目為突破口,待時(shí)機(jī)成熟后,再逐步擴(kuò)大集中采購范圍及份額。

選擇以集中為主的半集中半分散采購模式,取決于以下幾個(gè)因素:

(一)半集中分散模式更適合我國國情

我國是一個(gè)大國,納入政府采購的部門眾多,領(lǐng)域十分廣泛。各部門、各單位的情況千差萬別,其所需的商品、工程和服務(wù)復(fù)雜多樣,還受幾十年傳統(tǒng)的分散采購做法影響,因而不可能也不必要實(shí)行整齊劃一的集中采購。再說,實(shí)施集中采購需要一系列完善的主客觀條件,如各部門、各單位的認(rèn)同與支持、市場機(jī)制的完善、相應(yīng)法律法規(guī)的建立健全、有關(guān)監(jiān)督、管理體系的建立、專業(yè)化及高素質(zhì)的管理人員、配套的財(cái)務(wù)、服務(wù)體系等。這些條件的具備須經(jīng)歷一個(gè)較為漫長的過程。但以我國現(xiàn)有條件,有選擇地進(jìn)行重要項(xiàng)目、大宗購買的集中采購卻是可行的。近幾年各地政府采購實(shí)踐的成功舉行充分證明了這一點(diǎn)。

(二)選擇半集中半分散模式也是解決我國現(xiàn)實(shí)問題的需要

首先,半集中半分散模式能堵塞財(cái)政漏洞,節(jié)約公共資金,制止浪費(fèi),緩解各地財(cái)政困難。當(dāng)前,我國從中央到地方,各級各地財(cái)政都相當(dāng)困難,是名符其實(shí)的吃飯財(cái)政,財(cái)政赤字較嚴(yán)重。以集中為主的半集中半分散模式確保政府消費(fèi)的主要部分是集中采購的,從而節(jié)約這一部分消費(fèi)至少10%以上的資金。近些年各地政府集中采購的資金節(jié)約率實(shí)際上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出10%,有些項(xiàng)目甚至達(dá)到30～40%。如深圳的種樹招標(biāo),標(biāo)的270萬,中標(biāo)140萬,節(jié)約率為48%；種花計(jì)劃投資650萬元,結(jié)果節(jié)約270萬元,節(jié)約率約42%4。廣西南寧市民族廣場改造工程招標(biāo)采購的節(jié)約率為34.8%。

第三篇：關(guān)于萬達(dá)利弊分析

第一：關(guān)于萬達(dá)的吸引力

一、廣闊的企業(yè)平臺

職業(yè)選擇的首要考慮因素是企業(yè)平臺與發(fā)展空間。萬達(dá)集團(tuán)是一個(gè)多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，已在全國31個(gè)省、市和自治區(qū)的60多個(gè)城市投資建設(shè)了80多座萬達(dá)廣場，超過500家下屬公司。萬達(dá)集團(tuán)多個(gè)業(yè)務(wù)板塊之間相互支持、相互提升，形成了有機(jī)的業(yè)務(wù)整體。這種全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)與運(yùn)營的模式為員工提供了廣闊的企業(yè)平臺。如此廣闊的平臺，為員工充分發(fā)揮才能提供了空間。

1、絕對領(lǐng)先的行業(yè)地位和品牌優(yōu)勢：

大連萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年，形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)2500億元，年收入1400億元，年納稅200億元。已在全國開業(yè)55座萬達(dá)廣場、34家五星級酒店、814塊電影銀幕、46家百貨店、51家量販KTV。2015年目標(biāo)：資產(chǎn)3000億元，年收入2000億元，年納稅300億元，成為世界一流企業(yè)。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，萬達(dá)廣場是中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團(tuán)隊(duì)、全國性的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司持有物業(yè)面積903萬平方米，計(jì)劃到2015年開業(yè)120個(gè)萬達(dá)廣場，持有物業(yè)面積2400萬平方米，成為全球排名第一的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)。萬達(dá)廣場歷經(jīng)十余年發(fā)展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達(dá)集團(tuán)在世界獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨(dú)立的大型商圈，萬達(dá)廣場就是城市中心。

萬達(dá)廣場是企業(yè)效益和社會效益的和諧統(tǒng)一，產(chǎn)生四大社會效益：

一、提升城市商業(yè)檔次；

二、新增大量就業(yè)崗位；

三、創(chuàng)造持續(xù)巨額稅收；

四、豐富群眾消費(fèi)需求。

2、穩(wěn)健而高速的發(fā)展平臺：

大連萬達(dá)自1988年成立至今，經(jīng)歷多次行業(yè)變革和低谷，但都從容應(yīng)對，在危機(jī)當(dāng)中實(shí)現(xiàn)了更大的發(fā)展。2008年的金融危機(jī)中，不僅沒有受到影響，反而逆勢大擴(kuò)張，新增項(xiàng)目10余個(gè)。在其他房地產(chǎn)裁員、縮小規(guī)模的時(shí)候，萬達(dá)卻占有先機(jī)，實(shí)現(xiàn)了快速增長。其特殊的商業(yè)模式使得萬達(dá)相對于一般的地產(chǎn)公司，更為穩(wěn)健，抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)。2011年嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控下，萬達(dá)集團(tuán)總資產(chǎn)1950億元，同比增長40%；收入1051億元，同比增長43%。年收入首次邁進(jìn)千億大關(guān)，標(biāo)志萬達(dá)進(jìn)入新的發(fā)展階段。納稅163.4億元，同比增長72%。2012年，在中國經(jīng)濟(jì)形勢尤其是房地產(chǎn)行業(yè)較為困難的情況下，萬達(dá)集團(tuán)仍然取得較好成績，上半年集團(tuán)收入562.1億元，完成計(jì)劃的125%，預(yù)計(jì)集團(tuán)全年收入將達(dá)到1400億元。

二、快速的成長空間

萬達(dá)集團(tuán)在商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、旅游投資、連鎖百貨等業(yè)務(wù)領(lǐng)域每年都有大量的新項(xiàng)目，其中一些項(xiàng)目國內(nèi)獨(dú)有、世界領(lǐng)先，一個(gè)人如果在職業(yè)生涯中能夠有機(jī)會參與其中，既是一種難得的鍛煉與提高機(jī)會，同時(shí)也會帶來極強(qiáng)的成就感。這種機(jī)會在其他企業(yè)難以尋覓，而在萬達(dá)卻比比皆是。除了每年新建近20座地標(biāo)性的商業(yè)廣場之外，還有武漢中央文化區(qū)、長白山國際度假區(qū)、文化旅游城等世界級項(xiàng)目。這些項(xiàng)目的概念領(lǐng)先性、技術(shù)復(fù)雜性對高端人才充滿了挑戰(zhàn)，吸引很多優(yōu)秀人才投身其中，期待成就自己職業(yè)生涯中的巔峰之作。優(yōu)秀人才在進(jìn)入萬達(dá)后，短時(shí)間內(nèi)就能接觸多種業(yè)務(wù)，從而積累大量的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，在業(yè)務(wù)能力、管理能力等方面得到歷練與提升，很快就能成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者，獲得社會認(rèn)可。由于企業(yè)發(fā)展快，員工的成長機(jī)會就會更多。每年的新項(xiàng)目都需要配備總經(jīng)理、副總經(jīng)理等核心管理崗位。在這些新機(jī)會出現(xiàn)時(shí)，集團(tuán)會優(yōu)先從內(nèi)部選拔干部。這樣，每年都有大量員工得到晉升。企業(yè)發(fā)展速度與人才成長速度相匹配，對人才形成了持久的吸引力。

三、優(yōu)秀的企業(yè)文化

眾所周知，萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部人際關(guān)系簡單和諧、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，這對于那些厭倦了企業(yè)內(nèi)耗的職業(yè)經(jīng)理人來說是一片能開心做事，也能把事情做成的樂土。有員工說，“忙”是一種狀態(tài)，“累”是一種心態(tài)，在萬達(dá)工作“忙而不累”，這體現(xiàn)了很多萬達(dá)人的真實(shí)感受。成本控制工作是一個(gè)需要多方協(xié)調(diào)與配合才能達(dá)成目標(biāo)的工作，成本與工程、規(guī)劃設(shè)計(jì)、營銷等天然存在矛盾，良好的軟環(huán)境對于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。萬達(dá)首先在垂直管理的體系上保證了成本控制的獨(dú)立性和權(quán)威性，同時(shí)萬達(dá)具有人情簡單、執(zhí)行力強(qiáng)的文化，在成本控制工作中，比較容易得到各部門的合作支持?？朔吮姸嗟禺a(chǎn)公司，成本受制于人、難以推動(dòng)的弊病。

第二：關(guān)于工作地點(diǎn)的說辭

一、萬達(dá)是一個(gè)全國性發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)，在很多城市都有項(xiàng)目，員工在工作地點(diǎn)的選擇上面臨很多機(jī)會。工作地點(diǎn)的確定第一原則就是尊重員工的個(gè)人意愿，但為了使員工在企業(yè)里更好地發(fā)展、順利地推進(jìn)項(xiàng)目，還會考慮員工的能力特性、班子成員的相互配合、項(xiàng)目進(jìn)展情況等諸多因素，避免單純?yōu)榱税褑T工安排在離家庭較近的項(xiàng)目上，卻無法與團(tuán)隊(duì)成員融合或者無法推進(jìn)項(xiàng)目而無法存活；最終工作地點(diǎn)的確定是人力資源部、業(yè)務(wù)部門與人選協(xié)商的結(jié)果，不存在強(qiáng)制派遣的情況。

二、即便工作地點(diǎn)是離家庭較遠(yuǎn)，也只是短暫的，項(xiàng)目周期一般兩年左右，結(jié)束之后可以繼續(xù)在當(dāng)?shù)啬眯马?xiàng)目或者調(diào)動(dòng)到其他項(xiàng)目，這就再次面臨回到家庭所在地的機(jī)會。同時(shí)在萬達(dá)內(nèi)部，高管的調(diào)動(dòng)也比較常見，并不是非得項(xiàng)目結(jié)束之后才會調(diào)動(dòng)，就又一次面臨機(jī)會；

三、假若被安排到小城市或者相對偏遠(yuǎn)的城市，未嘗不是好事情，萬達(dá)所有項(xiàng)目的取得都是建立在良好的政府關(guān)系基礎(chǔ)上，很多地方政府都是隆重邀請請萬達(dá)過去做項(xiàng)目，小城市尤其如此，如果在這類城市工作，不僅生活成本低，而且與政府協(xié)調(diào)、對接起來就非常便利；

四、針對已婚外派人員（工作所在地與招聘地不一致的人員），萬達(dá)制度規(guī)定每半年可享受5天探親假，全年10天，公司報(bào)銷8人次單程路費(fèi)；未婚外派人員全年享受5天

五、萬達(dá)已經(jīng)出臺政策，加入萬達(dá)滿兩年的優(yōu)秀員工，如果家庭所在地或附近的城市有了工作機(jī)會，將優(yōu)先考慮安排該員工過去。第三：關(guān)于萬達(dá)離職率高的說辭

一、萬達(dá)骨干員工流失率全國最低

——訪大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司副總裁尹海

最近一兩年，隨著商業(yè)地產(chǎn)投資的升溫，一些住宅開發(fā)企業(yè)紛紛進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。大家忙著跑馬圈地的同時(shí)，一場關(guān)于人才的暗戰(zhàn)也悄然上演。作為中國商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式吸納并培養(yǎng)了商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)眾多精英，被譽(yù)為中國商業(yè)地產(chǎn)的黃埔軍校，自然成為眾多獵頭公司圍獵的對象，不僅高管、甚至連普通的基層員工都成為各房地產(chǎn)公司圍獵的目標(biāo)。然而，萬達(dá)的骨干員工即高管人員始終保持整體穩(wěn)定，成為萬達(dá)高速發(fā)展的重要保障。對此，本報(bào)記者專門采訪了大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司分管人力資源工作的 副總裁尹海。

記者：最近有媒體報(bào)道說萬達(dá)人才流失率高，不知是否屬實(shí)？

尹海：萬達(dá)集團(tuán)從未發(fā)布過相關(guān)人才流失率的信息，也沒有接受過任何記者關(guān)于此問題的采訪。有媒體說“萬達(dá)人才流失率是房地產(chǎn)行業(yè)最高的，每年骨干人才流失率為20%至30%”，完全是記者的主觀臆斷，其引用的數(shù)據(jù)屬于編造。針對這種不負(fù)責(zé)任的傳言，我們公開發(fā)布最近五年骨干人才流失率的統(tǒng)計(jì)。按照萬達(dá)集團(tuán)規(guī)定，總部機(jī)關(guān)部門副總經(jīng)理以上、地方公司副總經(jīng)理以上人員是高管，也就是萬達(dá)的骨干人才。截至2010年底，萬達(dá)集團(tuán)共有高管537人，最近5年年均離職率只有6.23%。其中2006年離職8人，離職率為3.54%；2007年離職12人，離職率5.13%；2008年離職23人，離職率8.42%；2009年離職26人，離職率7.54%；2010年離職35人，離職率6.52%。離職率包括自動(dòng)離職與企業(yè)辭退兩部分，大部分離職高管入職萬達(dá)時(shí)間在一年之內(nèi)。萬達(dá)入職3年以上的高管離職率只有1.26%。萬達(dá)從事商業(yè)地產(chǎn)11年，集團(tuán)核心管理層三十多人中，只有兩位總裁助理、一位副總裁離職（包括企業(yè)辭退的在內(nèi)）?？梢哉f，萬達(dá)骨干人才流失率在全國大型房地產(chǎn)企業(yè)中不是最高，而是最低之一。記者：萬達(dá)在留住人才方面做了哪些工作？

尹海：首先，萬達(dá)員工收入高。我們每年都聘請專業(yè)公司進(jìn)行薪酬調(diào)查，保證萬達(dá)員工工資收入高于行業(yè)水平。萬達(dá)還給予近200名高管股權(quán)，一旦上市，這些高管的身價(jià)將相當(dāng)不菲。為了穩(wěn)定基層普通員工，萬達(dá)還建立了全國企業(yè)中罕見的工齡工資增長機(jī)制，每工作一年每月增加50元的工齡工資。今年，我們又將工齡工資上調(diào)一倍，達(dá)到每月100元。意味著員工在萬達(dá)工作滿5年，除正常工資外，每年僅工齡工資就能收入6000元。其次，萬達(dá)集團(tuán)非常注重對員工的人文關(guān)懷。早在10年前，萬達(dá)就開始實(shí)行員工帶薪休假制度，除法定假期外，每季度額外給四天假。萬達(dá)集團(tuán)所有公司都建立員工食堂，免費(fèi)提供一日三餐。2010年，為了讓員工享受到企業(yè)的發(fā)展成果，萬達(dá)又推出一項(xiàng)新激勵(lì)措施，給予集團(tuán)評選的優(yōu)秀員工及其家人報(bào)銷兩人往返機(jī)票及住宿費(fèi)，任選各地萬達(dá)酒店度假。目前全國各主要城市幾乎都有萬達(dá)集團(tuán)的五星級酒店，員工自由選擇度假地點(diǎn)。第三，員工在萬達(dá)能得到提升。目前萬達(dá)的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，如商業(yè)地產(chǎn)、五星級酒店、旅游度假、文化產(chǎn)業(yè)等，都是中國行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在萬達(dá)才能學(xué)到行業(yè)新知識，得到更大提升。這一點(diǎn)是骨干員工更為看重的。當(dāng)然還有其他一些重要因素也吸引員工留在萬達(dá)，比如萬達(dá)集團(tuán)企業(yè)形象好、美譽(yù)度高、員工有自豪感等等。萬達(dá)把留住人才的原因歸結(jié)為三句話，員工在萬達(dá)工作能夠“長工資、長本事、長幸福指數(shù)”。

二、萬達(dá)人員離職的情況分析

1、被定向挖角

萬達(dá)在全國大范圍尋找人才，同時(shí)全國的很多地產(chǎn)公司把萬達(dá)作為定向挖角的目標(biāo)企業(yè)，尤其是一些剛剛轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的公司或者已經(jīng)開發(fā)了若干商業(yè)項(xiàng)目希望提升管理水平的地產(chǎn)公司，有一線知名地產(chǎn)公司也有區(qū)域排名靠前的地產(chǎn)公司，萬達(dá)的商業(yè)模式及管理理念、體系對他們很有吸引力，寄希望于從萬達(dá)高薪挖人帶過去萬達(dá)這些東西，實(shí)際上萬達(dá)靠團(tuán)隊(duì)、系統(tǒng)作戰(zhàn)，高效的整合資源、強(qiáng)有力的執(zhí)行文化、完善的制度體系是幾個(gè)人帶不走的。這也從側(cè)面說明了萬達(dá)這個(gè)平臺促使了人才價(jià)值的極大提升。

萬達(dá)內(nèi)部對員工的晉級、升職有規(guī)范的制度管理，當(dāng)外部公司提供的籌碼遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了內(nèi)部晉升空間的吸引力，就造成了個(gè)別人員的流失，比如規(guī)劃院一個(gè)入職一年的普通工程師月薪僅有9000，外面公司給出年薪60萬的設(shè)計(jì)總監(jiān)崗位，而內(nèi)部晉升到這樣的崗位和待遇會需要較長一段時(shí)間，這名工程師的離職確實(shí)沒有辦法。

2、廉潔出問題

在萬達(dá)，廉潔是紅線，任何人不論職位高低都不能碰觸，跟金額的大小沒有關(guān)系，一旦查出，嚴(yán)格按照制度規(guī)定予以解除勞動(dòng)關(guān)系甚至移送司法機(jī)關(guān)。萬達(dá)是職業(yè)經(jīng)理人的平臺，倡導(dǎo)陽光收入，決不允許灰色收入產(chǎn)生。地產(chǎn)開發(fā)是一個(gè)資金密集型的行業(yè)，尤其是綜合體項(xiàng)目，動(dòng)輒過億、幾十個(gè)億的現(xiàn)金流，許多人抵制不了誘惑觸線，結(jié)果就是走人。

3、不勝任崗位

萬達(dá)從事綜合體項(xiàng)目開發(fā)，業(yè)態(tài)復(fù)雜、資金量大、開發(fā)周期短，對人的能力素質(zhì)要求很高，同時(shí)萬達(dá)的文化特點(diǎn)非常鮮明，對一些國有企業(yè)、不規(guī)范的家族企業(yè)或開發(fā)節(jié)奏緩慢的地產(chǎn)公司人才適應(yīng)起來需要一段時(shí)間。不少人入職萬達(dá)之后，思想、心態(tài)上未及時(shí)調(diào)整，依然把過往的工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)眠^來就用，試圖馬上改變?nèi)f達(dá)的行為方式、方法，最終的結(jié)果就是自身績效難以達(dá)成、只能離開公司。也有一部分人專業(yè)能力較好，但溝通能力有所欠缺，綜合體開發(fā)涉及到多種業(yè)態(tài)、多條業(yè)務(wù)線，需要有效的整合資源，處理好內(nèi)部、外部相關(guān)部門、單位的關(guān)系，如果過于本位主義，激化矛盾，同樣難以推進(jìn)工作難以勝任崗位。

4、工作地點(diǎn)或家庭因素

有個(gè)別員工因?yàn)殡y以平衡工作和家庭，在集團(tuán)內(nèi)部短期內(nèi)無法快速協(xié)調(diào)出合適的工作地點(diǎn)，或者一些不可抗拒的因素不得不忍痛暫時(shí)離開萬達(dá)，萬達(dá)對這部分員工是持寬容態(tài)度的。

5、離職回流

近幾年，萬達(dá)把離職回流作為重要的人才策略，對能力被認(rèn)可、主動(dòng)離職的員工是隨時(shí)歡迎回來的，而對因廉潔問題立刻的人是永遠(yuǎn)拒絕接收的，很多在外面公司位居高位、拿著高薪的人闖蕩幾年后降職降薪回歸萬達(dá)的，還有剛剛離開幾個(gè)月就又回流的，因?yàn)楹茈y找到像萬達(dá)這樣能夠高效做事、收獲成長的平臺。

第四：關(guān)于萬達(dá)工作壓力大的說辭

一、快速成長，需要伴隨壓力

萬達(dá)是一個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)，這種發(fā)展的壓力必然會傳遞到每名員工身上，項(xiàng)目的開發(fā)節(jié)奏快、強(qiáng)調(diào)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、結(jié)果導(dǎo)向，綜合體項(xiàng)目的開發(fā)周期在24個(gè)月左右，很難有公司能媲美萬達(dá)的速度，同樣的時(shí)間周期別的公司甚至項(xiàng)目剛剛動(dòng)工或者開發(fā)體量很小，所以背負(fù)壓力的同時(shí)能夠收獲寶貴的商業(yè)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然也有項(xiàng)目獎(jiǎng)金，個(gè)人成長的速度同樣很快。當(dāng)然，萬達(dá)并不是一個(gè)單純追求開發(fā)速度的公司，質(zhì)量是萬達(dá)立身之本，這些年一直在速度與質(zhì)量之前尋求平衡，2010年是萬達(dá)的第一個(gè)品質(zhì)年，此后每年都定義為品質(zhì)年，當(dāng)年開業(yè)品質(zhì)評比最好的項(xiàng)目是下一所有項(xiàng)目的基本要求，每年都要有創(chuàng)新、都要有品質(zhì)提升，從設(shè)計(jì)、工程、招商、營運(yùn)等各個(gè)環(huán)節(jié)都有品質(zhì)指標(biāo)考核，考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤。項(xiàng)目的開發(fā)周期由原來的14-18個(gè)月延長半年，改為18-24個(gè)月，工期較為合理，有特殊原因的個(gè)別項(xiàng)目也會適當(dāng)延長工期，這就減緩了一些壓力。

二、壓力并非不可承受

1、開發(fā)模式標(biāo)準(zhǔn)化

萬達(dá)這么多年開發(fā)了這么多廣場，已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，形成了標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管控模式，300多個(gè)節(jié)點(diǎn)涉及了發(fā)展、人力資源、設(shè)計(jì)、成本、工程、營銷、財(cái)務(wù)、招商等所有業(yè)務(wù)相關(guān)單位，到什么節(jié)點(diǎn)該做什么事情一清二楚。

2、系統(tǒng)的培訓(xùn)：

營銷系統(tǒng)每月有例會培訓(xùn)，成本、財(cái)務(wù)系統(tǒng)每月也有月度會集中培訓(xùn)，通過培訓(xùn)讓員工快速學(xué)習(xí)并適應(yīng)萬達(dá)的打法，順利融入的同時(shí)緩解壓力，在工作中提升效率。

3、豐富的文化活動(dòng)

集團(tuán)為總部員工辦理免費(fèi)健身卡，不限制次數(shù)和時(shí)間，出示員工卡即可去活動(dòng)，對各地公司也要求行政部定期組織文體活動(dòng)，讓大家鍛煉身體的同時(shí)緩解壓力。

1.萬達(dá)適合年輕人去鍍金，許多人在萬達(dá)呆不久，不適合長期發(fā)展？ 1）萬達(dá)的高管年齡段75-77年居多，其實(shí)萬達(dá)適合有一定年齡和閱歷的人長期發(fā)展，年輕人是進(jìn)不了萬達(dá)的；

2）許多人從萬達(dá)離開有兩種可能，一是主動(dòng)，二是被動(dòng)；有的是因?yàn)轫?xiàng)目結(jié)束要長期外派，主動(dòng)離開了；有的是被挖角的—目前各公司大多轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)，作為“黃埔軍?！钡娜f達(dá)自然是各家挖角的不二之選（如海爾今年挖了若干萬達(dá)工程副總?cè)雾?xiàng)目總），很多具體原因外界是不太清楚的；

3）現(xiàn)在不但是年輕人需要去鍍金，不同發(fā)展時(shí)期都需要學(xué)習(xí)；能去鍍金的公司很多，并不是只有萬達(dá)；就是去鍍金的話，時(shí)間也不能短，至少是要做一個(gè)項(xiàng)目周期或者是一個(gè)職業(yè)的穩(wěn)定期；如果只是抱著鍍金的心態(tài)而已，這樣的人做事見好就收，遇到困難就退縮，恐怕去任何企業(yè)也是呆不久的。這不是企業(yè)的問題，而是個(gè)人問題；再說您能保證在下一家企業(yè)做到退休嗎？除非您現(xiàn)在選擇國企一直待下去。相信您會是一個(gè)沉下心來認(rèn)真做事的人，那在萬達(dá)肯定是可以得到長期發(fā)展的。在萬達(dá)不乏很多是從經(jīng)理或者是副總往上做到總經(jīng)理甚至總裁這樣的例子，所謂的長期發(fā)展往往是看個(gè)人而言的。（不同方向的同事可以根據(jù)人選具體情況舉例說明，助理可以跟人選多了解一些實(shí)例）

2.已經(jīng)做到總經(jīng)理級別，沒必要去萬達(dá)這樣的企業(yè)，應(yīng)該去龍湖碧桂園這樣的企業(yè)？ 1）萬達(dá)高招低配其他公司的副總裁過去任總經(jīng)理的比比皆是，而萬達(dá)總經(jīng)理出去的都是副總裁、總裁級別（如朱文焱原來是武漢萬達(dá)文化項(xiàng)目總經(jīng)理--現(xiàn)在是復(fù)地集團(tuán)副總裁兼北京公司總經(jīng)理）；小漁船和航母的掌舵人，一樣是船長，各種差異您可以自己體會； 2）據(jù)了解萬科、華潤、龍湖、碧桂園的用人都比較年輕化，萬科、龍湖、華潤的總經(jīng)理及副總都基本是80年后，這樣的年齡在萬達(dá)是不可能做到副總或是總經(jīng)理的。而對于您而言，一方面您已經(jīng)沒有機(jī)會進(jìn)入這樣的企業(yè)，另一方面即便您能夠進(jìn)去，您的心理壓力也是很大的；而且像龍湖這樣的企業(yè)都有自己培養(yǎng)的士官生，你沒有辦法融入他們的圈子，是很難得到重用的！反而在萬達(dá)，高管基本上是空降的，所以就不存在派別和圈子問題，大家的都是同樣的起點(diǎn)，至于進(jìn)去之后發(fā)展的如何，那主要就是看個(gè)人能力的問題。同樣是總經(jīng)理，在萬達(dá)人際關(guān)系簡單，一心把事情做好就是最好的發(fā)展。

3）當(dāng)然，如果您覺得做到總經(jīng)理接下來就想找一家企業(yè)可以輕松的做下去，不說去萬達(dá)，就算是去龍湖這樣的企業(yè)，也不會呆很久的。3.自己有朋友在萬達(dá)做過，不認(rèn)可萬達(dá)的文化? 您的朋友現(xiàn)在還在萬達(dá)嗎？如果在的話，現(xiàn)在發(fā)展怎么樣？如果是離開的話，做了多久離開的，簡單聊一下朋友離開的原因及情況，具體而論......1）萬達(dá)目前已經(jīng)是商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，必然有其過人之處，但也會有自身發(fā)展中存在的一些問題，有人認(rèn)可有人不認(rèn)可也是正常的事情，我們需要客觀理性地看待；

2）您了解的萬達(dá)文化是什么？文化本來就是一個(gè)虛詞，它主要表現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的氛圍和做事的風(fēng)格等等，但這些具體的東西在每個(gè)企業(yè)都是不一樣的，作為職業(yè)經(jīng)理人，主要是看你和公司領(lǐng)導(dǎo)是否能溝通協(xié)調(diào)好并把工作順利開展，這也是能力的體現(xiàn)。

3）人各有志，每個(gè)人在不同時(shí)期的追求不一樣，沒有一個(gè)企業(yè)是完美的，萬達(dá)也不列外，但仍有11萬人在萬達(dá)奉獻(xiàn)，這說明萬達(dá)還是有魅力的，是有值得學(xué)習(xí)的地方。朋友或是同事的經(jīng)歷只能是借鑒，如果有面談的機(jī)會，您可以帶著疑問去和萬達(dá)人力做一個(gè)深度交流，幫助您做一個(gè)客觀了解和判斷。

4.萬達(dá)是無條件的服從區(qū)域派遣，家庭比事業(yè)重要？

挖掘出真正的原因在哪？一是永久性不去外地？二是階段性不去外地？具體而談......1）看家庭具體情況：比如今年孩子高考、老婆懷孕待產(chǎn)，眼前這樣的情況先顧及家庭。2）家庭和事業(yè)是可以兼得的，主要是在不同時(shí)期需要平衡好，事業(yè)上的追求無非是為了更好的照顧好家庭。

3）展開從職業(yè)規(guī)劃發(fā)展角度講：地產(chǎn)行業(yè)最重要的無非是戰(zhàn)略和資源配置，一線企業(yè)大都是全國布局的，外派也是在所難免的。區(qū)域性派遣也不是一件壞事，跨區(qū)域可以拓寬視野，對于您今后往更高的層面發(fā)展會有幫助的。您現(xiàn)在限定在一個(gè)城市和區(qū)域，某一時(shí)間段合適的機(jī)會相對會很少，若是您目前的企業(yè)外派您到外地開發(fā)項(xiàng)目，恐怕您只能被動(dòng)跳槽，這樣的話您無法得到企業(yè)重用和長期發(fā)展。一般職業(yè)經(jīng)理人40歲之前在目前城市還可以有一些職位和薪水看似都不錯(cuò)的選擇，到了45歲之后再選擇跳槽恐怕就比較難了，這樣會大大縮短了自己的職業(yè)生涯；這點(diǎn)我相信您也是非常明白的。

4）展開從孩子教育的角度講：您是一家之主，您的高度直接影響著您的家庭，俗話說“身教勝于言傳”，您事業(yè)發(fā)展的很好，這無疑也是給孩子樹立很好的榜樣；而且將來孩子出國讀書的費(fèi)用及家庭各種開銷，這些都是需要強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)做后盾的。

您的愛人難道不希望您是一個(gè)有事業(yè)心的人嗎？其實(shí)，對家庭的愛不僅僅只有陪伴，還有在他們最需要的時(shí)候給予最大的幫助。

5.在萬達(dá)更多的是去做執(zhí)行，往上發(fā)展很難？

1)通常一線知名企業(yè)都是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，因?yàn)檫@些企業(yè)的模式已經(jīng)流程化，做事肯定是在做執(zhí)行，不只是在萬達(dá)，在萬科、華潤、龍湖等等都是如此（王石曾說過：要讓萬科成為一個(gè)沒有故事的企業(yè)）；作為職業(yè)經(jīng)理人，在任何企業(yè)，我們都是實(shí)現(xiàn)老板的想法，而非我們自己的想法。

2)有一項(xiàng)研究顯示：一個(gè)企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略+40%靠執(zhí)行+%30靠運(yùn)氣；任何一個(gè)人初到一個(gè)企業(yè)，更多的先是執(zhí)行和適應(yīng)，后期才可以說是學(xué)習(xí)和發(fā)展，這也是事物發(fā)展的規(guī)律。3）在中小型企業(yè)，個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)的會大一些，但是這樣的企業(yè)得看老板，不是每個(gè)老板都是王健林、王石，他們都有那個(gè)高度看待專業(yè)問題；職業(yè)經(jīng)理人很多專業(yè)化的建議，中小型的老板未必接受，那就更沒有意義了。

4）萬達(dá)的執(zhí)行文化是從王老板的以身作則開始，沒有任何親屬是在公司工作，決策透明；經(jīng)過博弈確定目標(biāo)，每個(gè)人想辦法去完成；在萬達(dá)，同樣的崗位，因?yàn)閱T工的執(zhí)行結(jié)果不同，收入差距可能達(dá)到數(shù)倍。

5）在萬達(dá)往上發(fā)展很難，這個(gè)說法不太客觀，因?yàn)槿魏我粋€(gè)公司包括萬達(dá)都有完整的組織架構(gòu)和薪酬體系，只要您能力符合，怎么會沒有發(fā)展空間呢？難道內(nèi)部有合適的人不提拔，非要從外面空降嗎？所以，這種說法肯定是有一些偏見或者誤解；客觀的講，個(gè)人的發(fā)展取決于自身的能力和努力，這是職場上的每一個(gè)人都明白的淺顯道理。

第四篇：科舉制度利弊分析

科舉制度對中國古代社會發(fā)展的利弊分析

科舉制度是中國隋唐時(shí)代產(chǎn)生的，通過制度設(shè)定和程序化操作，從所有男性社會成員的范圍內(nèi)挑選人才，擔(dān)任國家行政官員的制度，而且被選拔的人才在理論上可以晉升至皇帝除外的任何行政級別的官職，由于在中國古代社會中，官僚階級是統(tǒng)治階級（以下詳述），科舉制度的實(shí)施，使不同階級的社會成員有機(jī)會進(jìn)入統(tǒng)治階級之中。這種選拔制度，實(shí)際上體現(xiàn)了在廣大社會成員之中，存在著提高自身政治地位的公平的機(jī)會。這種不考慮選拔對象的階級屬性的選拔方式，實(shí)際上在一定程度上突破了階級社會中，社會成員階級屬性的本質(zhì)規(guī)定性，使低階級的社會成員有了向高階級躍進(jìn)的機(jī)會。這樣，社會成員的階級屬性不會固化于其出生時(shí)所繼承的本源性的階級屬性，他所能達(dá)到的階級等級從某種程度上取決于后天的努力。因此，科舉制度大大沖擊了社會的階級屬性世襲制的陋規(guī)，并最終導(dǎo)致維護(hù)世襲的嚴(yán)格的等級制度的門閥制度的崩潰。科舉制度實(shí)施之后，中國社會中社會成員的非世襲和奮斗意識勃興，陳勝、吳廣“將相王侯，寧有種乎”的詰問，社會成員們的答案是否定性的。由于有了階級屬性躍升的階梯，社會成員們意識到他們的未來地位并不是由他們的出身給定的，而是自己當(dāng)下行為的直接后果，這樣一來，大大激發(fā)了社會成員的奮斗精神和挑戰(zhàn)精神，一定程度上給社會的發(fā)展帶來了活力。

雖然由于選拔的官員有限，使得社會成員發(fā)生階級地位躍升的機(jī)會不多，但是這種機(jī)會的存在和全社會范圍內(nèi)（當(dāng)然女性除外）平等性、以及這種機(jī)會提供的規(guī)范化和制度化，的確是人類社會的一個(gè)巨大的進(jìn)步。即使在古希臘、羅馬時(shí)期，雖然有限的民主政治制度曾經(jīng)在社會中深入推行，但是，階級屬性，尤其是奴隸階級的屬性依然被本質(zhì)化了，在社會中，沒有制度化的提供給奴隸主動(dòng)改變自己階級屬性的公平機(jī)會。而在西方中世紀(jì)，階級屬性的本質(zhì)化更是被統(tǒng)治社會的宗教勢力解釋為人類社會本質(zhì)屬性的一個(gè)重要表現(xiàn)，世襲的嚴(yán)格的等級制是宗教勢力和世俗統(tǒng)治階級維護(hù)有利于自身利益的不公平社會秩序的基石。因此，誕生在公元六世紀(jì)左右的科舉制度，在人類階級社會的歷史上看，無疑是一個(gè)前所未有的進(jìn)步。

但是，中國古代社會（包括實(shí)施了科舉制度的隋唐之后）階級之間政治權(quán)利的不平等是階級差異的重要內(nèi)容，即統(tǒng)治階級相對于被統(tǒng)治階級，具有高得多的政治權(quán)利，在國家政治生活中占據(jù)了壟斷性地位。中國古代社會的統(tǒng)治階級是以世襲制的貴族階層和非世襲的官僚階層所組成，前面說過，在科舉制廣泛推行之后，貴族階層的勢力日益衰落，官僚階層則成為統(tǒng)治階級的主要組成部分和中間力量。因此，被統(tǒng)治的低階級的社會成員只有進(jìn)入官僚系統(tǒng)，成為統(tǒng)治階級的一員，才能實(shí)現(xiàn)社會成員階級屬性的真正改變，由于政治權(quán)利的差異是決定社會成員階級差異的最重要因素，使社會成員只是依靠實(shí)業(yè)和商業(yè)的經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)財(cái)富的巨大增長，經(jīng)濟(jì)地位得到相應(yīng)的提升，而由于其直接獲得的政治權(quán)利并沒有相應(yīng)提高，那么該社會成員依舊無法實(shí)現(xiàn)階級屬性的改善。由此可見，在中國古代社會中，通過科舉考試，并進(jìn)而進(jìn)入官僚體系成為社會成員唯一的階級屬性躍升的通道，而如果不這樣做，在其他領(lǐng)域做得再好，也無法實(shí)現(xiàn)使階級屬性躍升的目的。

這種情況造成的后果是：科舉制度將社會中的最大數(shù)量的才俊之士的精力和興趣集中到科舉考試中，因?yàn)橹挥型ㄟ^科舉考試才能達(dá)到改變自身階級屬性的目的，而為了在考試中脫穎而出，就必須對考試內(nèi)容和考試方式的了解達(dá)到圓熟的水平才行。因此，這些才俊之士花費(fèi)了主要的精力，所關(guān)心和研究的對象只能是有助于科舉考試方面的內(nèi)容，這種關(guān)心和研究并非出于興趣和目的所在，而是一種達(dá)到某種目的的手段。雖然也有部分學(xué)人有興趣研究這些內(nèi)容以外的學(xué)問，但是這只能是一小部分人中發(fā)生的偶然現(xiàn)象，只能是在不影響準(zhǔn)備科舉考試的前提下的“業(yè)余愛好”。

由于科舉考試的目的是為國家挑選行政系統(tǒng)的官員，科舉考試的內(nèi)容必然集中在國家行政管理方面等政治性的內(nèi)容上。因此，社會中最有才華的成員將最大量的精力集中于對這方面內(nèi)容的學(xué)習(xí)和研究之上。同時(shí)，由于封建統(tǒng)治階級出于維護(hù)統(tǒng)治統(tǒng)治秩序的需要，必然將論證這種統(tǒng)治秩序合理性的政治理論奉為唯一的、統(tǒng)治性的政治理論，其他政治理論則被視為異端而遭到排斥和鎮(zhèn)壓。因此，科舉考試中對考生考試成績的評定，不是以其對政治方面的理論創(chuàng)新能力的高低為標(biāo)準(zhǔn)，而是以其對權(quán)威政治理論的熟悉度為標(biāo)準(zhǔn)的，因此科舉考試的推行并不能刺激政治方面理論的更大發(fā)展。

由于科舉制度能夠一舉改善參加考試者的政治地位，進(jìn)而改變階級屬性，因此，整個(gè)社會都盛行著“萬般皆下品，唯有讀書高”的價(jià)值觀，而值得注意的是，這里所說的讀書的內(nèi)容就是科舉考試的內(nèi)容，也就是對權(quán)威政治理論的熟悉。其他的、尤其是涉及科學(xué)技術(shù)方面的研究，即使研究者取得多大的成就，也不可能成為該研究者階級地位躍升的憑借。因此，在這種社會價(jià)值觀的影響下，對不涉及科舉考試內(nèi)容的其他科學(xué)、尤其是自然科學(xué)和技術(shù)的研究被社會普遍觀點(diǎn)認(rèn)為是不務(wù)正業(yè)的“奇技淫巧”而倍受輕視，因此，這造成了中國古代科學(xué)技術(shù)在文化中的邊緣地位，這無疑大大抑制了中國古代社會在科學(xué)、尤其是自然科學(xué)上的進(jìn)步。

但是，這種局面的形成決不是科舉制度本身的錯(cuò)誤，因?yàn)閺目婆e制度本身的目的和手段來看基本上是合理的，造成這種局面的本質(zhì)原因是科舉制度存在的封建社會中，不同階級社會成員政治權(quán)利的是不平等的，而使科舉制度成為改變社會成員命運(yùn)的唯一方式，而由于改變命運(yùn)方式的唯一性，使社會精英的精力投入方向和行為方式趨同化，并造成整個(gè)社會文化發(fā)展的不可避免的單一化。而在發(fā)達(dá)資本主義社會，由于形成階級差異的因素的重大變化，社會成員可以通過各種方法通過改變自身的經(jīng)濟(jì)地位來改變自身的階級屬性（后文詳述），類似于科舉制度的公務(wù)員考試只是改變社會成員經(jīng)濟(jì)地位的方法之一，而社會成員如果能成為其他科學(xué)文化領(lǐng)域的專業(yè)人士，也能增加經(jīng)濟(jì)收入，并改變自身階級屬性。因此，公務(wù)員考試只是吸引了一小部分對此感興趣的社會成員對它的關(guān)注，公務(wù)員考試的內(nèi)容并不能成為絕大部分社會成員的主要關(guān)注和研究的對象，并不能限制社會成員的興趣范圍，也并不能遏制社會中科學(xué)文化的全面、快速地發(fā)展。

但是，這種客觀上的抑制性，并不說明中國古代社會從本質(zhì)上阻礙科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的發(fā)展，由于社會的世俗化，科學(xué)的發(fā)展不會象對宗教社會那樣產(chǎn)生動(dòng)搖統(tǒng)治階級的統(tǒng)治基礎(chǔ)的巨大作用，而由于科學(xué)發(fā)展能夠帶來生產(chǎn)力和軍事能力的大幅度增長，使國家的綜合國力得到加強(qiáng)，只會對國家產(chǎn)生好處，因此，統(tǒng)治階級不具有主動(dòng)地、有意識地嚴(yán)厲打擊科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的發(fā)展的。而如果統(tǒng)治階級真正深刻地認(rèn)識到科學(xué)的益處，他們肯定會制定相應(yīng)的政策促進(jìn)科學(xué)的發(fā)展，為了吸引優(yōu)秀人士投身科學(xué)，統(tǒng)治階級肯定會將從事科學(xué)工作、并作出重大貢獻(xiàn)的的社會成員吸納為統(tǒng)治階級的成員，并仿效科舉制度建立通過選拔和競爭機(jī)制的通向科技官僚的上升通道。同時(shí)由于這種制度的建立和科技人員地位的上升，社會的價(jià)值取向也會發(fā)生相應(yīng)的改變，而這一切也同樣有利于國家和統(tǒng)治階級的利益，它的可能的形成是合乎邏輯的，可以說，在古代中國對科學(xué)精神的弘揚(yáng)遠(yuǎn)較對統(tǒng)治階級利益進(jìn)行本質(zhì)損害的民主精神的弘揚(yáng)為易。因此，我們看到，雖然中國古代社會在客觀上存在對科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的抑制作用，但是，中國古代社會并沒有類似歐洲中世紀(jì)那樣的宗教裁判所，對一切有悖于宗教教義的人文和自然科學(xué)思想進(jìn)行殘酷鎮(zhèn)壓，其最典型的例子就是布魯諾由于僅僅宣揚(yáng)了哥白尼的日心說而被宗教裁判所處以火刑，與其形成鮮明對比的是，中國并沒

有任何自然科學(xué)家是因?yàn)槠渥匀豢茖W(xué)思想而被統(tǒng)治階級迫害。

當(dāng)然，由于前發(fā)達(dá)資本主義社會型態(tài)還不是民主的社會型態(tài)，統(tǒng)治階級的政治權(quán)威不容動(dòng)搖，因此，與統(tǒng)治階級政治利益發(fā)生密切關(guān)系的人文科學(xué)不可避免地遭受到政治的影響和干擾，阻礙了人文科學(xué)的發(fā)展，使科學(xué)精神在這個(gè)領(lǐng)域無法充分發(fā)揚(yáng)。但是，政教合一的社會是以宗教和政治的雙重力量影響所有科學(xué)的發(fā)展，是對科學(xué)精神的全面壓制。相對而言，中國古代社會、以及所有政教分離的世俗化社會，還是對科學(xué)精神的發(fā)展提供了更好的支持。而在發(fā)達(dá)資本主義社會，宗教和政治對于科學(xué)發(fā)展的兩方面消極影響力完全消除了，科學(xué)精神才能得到最大程度的弘揚(yáng)，各種科學(xué)才能得到最大程度的發(fā)展。

第五篇：同學(xué)聚會利弊分析

自己操辦同學(xué)聚會的利與弊

同學(xué)聚會是我們每個(gè)走出校門的學(xué)子們經(jīng)常會談到的一個(gè)話題，對于這樣的活動(dòng)大家基本上都很樂于參加，就是因?yàn)槲覀冇袧鉂獾耐瑢W(xué)情誼在。可是聚會到底是自己辦還是尋找第三方協(xié)助舉辦呢？

之前大部分校友都覺得自己辦好。大家認(rèn)為有幾大好處。

1、自己辦可能感覺會省點(diǎn)錢，花費(fèi)小。

2、而全程參與組織的幾位同學(xué)也能感受到為同學(xué)做事的一種快樂和意義。存在許多不好處。

1、用心操辦，大家不滿意。自己辦畢竟因?yàn)閭€(gè)人的專業(yè)不在這一塊，可能自己已經(jīng)很用心了，然而結(jié)果卻不會讓大家很滿意。

2、時(shí)間有限，精力不足。走出校門以后的同學(xué)基本上都比較繁忙，也沒有那么多的時(shí)間全身心的投入到這個(gè)事情中去。聚會本來就是一場“持久戰(zhàn)”。

3、沒有新意，影響下次聚會。如果比較順利，整個(gè)活動(dòng)組織好了那還比較好，萬一沒有做好，聚會讓大家感覺就是吃個(gè)飯，聊一聊，可能難免會讓一些同學(xué)抱怨，在下次的聚會邀請上可能會挫敗大家的參與積極性。

4、沒有紀(jì)念性，達(dá)不到預(yù)想效果。一場聚會舉辦成功，關(guān)鍵看他留下了什么，如果大家聚會后沒有感覺，生活沒有一點(diǎn)變化，那么這次聚會是失敗的。試問，“花錢買不到東西”這樣的聚會，誰愿意再一次參加呢？ 這么多問題擺在你面前，還覺得自己辦可以嗎？所以我推薦大家最好是能自己參與其中，并與第三方專業(yè)聚會團(tuán)隊(duì)聯(lián)系。一方面自己也切身參與到為同學(xué)服務(wù)的事情中，另一方面有專業(yè)人員協(xié)助，相信這樣的一場聚會一定是成功的，也是大家滿意的。