第一篇：臺灣宏基集團企業(yè)再造案例（范文模版）

臺灣宏基集團企業(yè)再造案例

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第二篇：管理信息系統(tǒng)再造案例

管理信息系統(tǒng)再造案例

管理信息系統(tǒng)再造

1.信息技術應用的“黑洞”

計算機是在20世紀60年代初開始應用于企業(yè)管理，它在信息處理方面的先進性可以促進企業(yè)管理規(guī)范化與管理創(chuàng)新。人們預期，計算機信息處理技術應用于企業(yè)將會極大地提高企業(yè)經濟效益。然而事實表明，在90年代以前，計算機信息處理技術在企業(yè)的應用并沒有給企業(yè)帶來預期可見的經濟效益。

根據(jù)美國的一項統(tǒng)計，在整個1980年代，美國企業(yè)在信息技術應用上投資了10000億美元。盡管投資巨大，但白領人員的生產率實質上并沒有發(fā)生變化。在1975—1985年這十年期間，藍領工人數(shù)量減少了6%，實際產出增長了15%，表面上看勞動生產率提高了21%。但在同一期間，白領工人數(shù)量增長了21%，與實際產出增長15%相比，生產率下降了6%。這些投資并沒有達到預期目標。經濟學家們稱之為“生產率悖論”，而眾多的企業(yè)則認為它們在信息技術應用方面的投資掉進了“黑洞”。

另據(jù)我國有關方面調查，1980年代，我國企業(yè)在應用MRPⅡ系統(tǒng)方面已投資超過80億元人民幣，但是應用成功率不到10%，達到預期目標的更是寥寥無幾。在當前全球企業(yè)對其投資已超出其他資本投資的情況下，這種現(xiàn)象尤其不合情理。毫無疑問，信息技術應用提高業(yè)務處理效率的潛能是存在的，但問題是如何才能釋放這種潛能。這需要我們首先分析一下信息技術應用失敗的原因。

信息技術應用沒有釋放其潛能有兩個原因。原因之一就是企業(yè)在應用信息技術時，總是沿用舊的或業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應該怎樣做，然后考慮應用信息技術來輔助實現(xiàn)它。辦公自動化系統(tǒng)的應用就是一個很好的例子。應用辦公自動化信息系統(tǒng)夢想“無紙化辦公”，其結果導致更多的紙張使用。不管報告是否有價值，報告愈來愈多，格式愈來愈漂亮。人們不惜花去數(shù)天時間去寫報告并繪有精美的圖表等以期高一級管理層對自己工作的認可或批準。因為在辦公自動化軟件上修改文字和圖表實在太容易，以致人們一遍又一遍地進行修改完善，以便得到高一級管理層的欣賞。問題就在于處理辦公事務的流程和方式沒有改變。原因之二，在應用信息技術為顧客提供服務方面，也會經常導致一些問題。運用計算機信息處理技術直接模擬手工業(yè)務處理方式和處理流程，將會對很多不合理或無效的工作（也許手工業(yè)務處理方式下必須存在）進行計算機自動處理，由于人們必須按照計算機的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能導致工作程序不如手工方式。人們經常認識到對流程進行一些改變是有益的，但往往因為改變計算

機系統(tǒng)的成本太高和太費時間而被擱置。因而人們經常認為信息技術應用會導致不靈活而不是靈活。信息技術應用根本達不到預期想象的效果。

2.傳統(tǒng)管理信息系統(tǒng)瓦解的必然性

（1）在傳統(tǒng)企業(yè)運作過程中，價值鏈實體的物流、資金流，特別是信息的流動均受到時空限制，因此參與價值鏈條增值活動的供應商和分銷商日益增多，拉長了生產和消費之間的中間鏈條，也造成了交易成本的增加和缺乏個性的“批量化產品”。而基于網絡和信息技術的現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)削減了生產和消費之間的冗余環(huán)節(jié)，價值鏈縮短并虛化，交易成本降低，交易效率明顯提升。

（2）在傳統(tǒng)商務信息交流中管理層的層次較多，管理成本較高而效率低下，導致對客戶需求及市場變化的反應遲鈍?，F(xiàn)代管理信息系統(tǒng)使信息交流不再受時空限制，企業(yè)內部的設計、采購、制造和銷售部門之間信息溝通順暢，界限變得模糊而具柔性，從而降低管理成本，提高對市場的響應速度。

（3）傳統(tǒng)企業(yè)的信息處理系統(tǒng)實際上是企業(yè)組織管理信息系統(tǒng)的各個功能子系統(tǒng)的簡單拼接，缺乏各子系統(tǒng)之間的橫向交流和信息共享，造成事實上的“信息孤島”，信息技術與信息系統(tǒng)只是產生價值的輔助因素，其本身不是價值的來源。在采用了現(xiàn)代信息系統(tǒng)后，使各功能子系統(tǒng)的信息在整個企業(yè)管理系統(tǒng)中實現(xiàn)無障礙交流與共享，形成“信息大陸”，發(fā)揮使各子系統(tǒng)實現(xiàn)信息對接的平臺作用，信息資源通過聚合、組織、選擇、合成和分配后創(chuàng)造新的價值。

3.管理信息系統(tǒng)的重新規(guī)劃

目標規(guī)劃之一：消除信息孤島

1990年代末的互聯(lián)網熱潮使企業(yè)更加關注投資完成的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，也就是ERP系統(tǒng)，幾乎所有的應用目標都會被納入到ERP的概念之中。無論這種現(xiàn)象的結果如何，至少企業(yè)已普遍認識到要集成原來獨立開發(fā)的小系統(tǒng)、整合企業(yè)的信息資源是多么困難的事情。

許多可以共享的數(shù)據(jù)因為要在不同的系統(tǒng)里使用，需要多次錄入和維護，數(shù)據(jù)之間的檢查也需要靠人工進行。生產現(xiàn)場的計算機運用明顯偏低于管理職能，生產線上、貨倉的數(shù)據(jù)要通過填寫資料才能錄入電腦系統(tǒng)，增加了不必要的工作量，也增加了系統(tǒng)內的數(shù)據(jù)錯誤。就好像一個人雖然有大腦，卻又聾又啞，極不便于溝通。

這些獨立開發(fā)的系統(tǒng)因某些特別的管理需求而開發(fā)完成，對生產管理的意義卻非常重要。我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)投資整合的ERP系統(tǒng)，首要的目標便是要整合這些小系統(tǒng)，消除信息孤島現(xiàn)象。否則，企業(yè)在人力、物力上都將不堪重負。

目標規(guī)劃之二：調整業(yè)務流程

企業(yè)的業(yè)務流程體現(xiàn)在決策體系和執(zhí)行體系兩個層面上，這兩個層面的結合點的結構實際上便是業(yè)務流程的形態(tài)，而實現(xiàn)業(yè)務流程順暢的關鍵因素便是信息傳遞、儲存和處理。

在沒有電腦系統(tǒng)的年代，業(yè)務流程的職能概念可能是清晰的，產、供、銷、人、財、物，這些管理要素都在相應職能部門的管理下發(fā)揮作用，但問題是效率極為低下。

電腦系統(tǒng)的進入開始提升業(yè)務流程的效率，但在信息系統(tǒng)進入企業(yè)的早期往往是使用孤立開發(fā)的小系統(tǒng)，企業(yè)的業(yè)務流程便因電腦系統(tǒng)的存在而發(fā)生變化，其設置因電腦使用狀況而改變，部門的職能權限也因此出現(xiàn)混亂，比較典型的是把現(xiàn)場發(fā)生的作業(yè)，通過紙張等形式交給負責電腦數(shù)據(jù)錄入的其他部門或專職部門來完成。當需要決策時，數(shù)據(jù)不準的責任狀況就不明確，系統(tǒng)內的數(shù)據(jù)與實際情況也發(fā)生脫節(jié)。

因此，企業(yè)便會通過導入ERP系統(tǒng)，漸進地調整業(yè)務流程，把各科室的責任重新明確起來，解決好部門間的合作問題，使企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系能更有效地運作。

目標規(guī)劃之三：加快響應速度

“物競天擇、適者生存”的規(guī)律在企業(yè)間的競爭中同樣成立，信息技術的發(fā)展使企業(yè)對市場的響應速度也成了重要的競爭因素，“大魚吃小魚”變成了“快魚吃慢魚”。倒回去40年，企業(yè)的合作還在萌芽之中，獨立性更強，往往是自己生產自己開拓市場，以銷售預測為目標的生產現(xiàn)象普遍存在，生產出來的東西都會放入貨倉，然后才進入市場。

市場競爭的加劇使許多需求預測變得不準確可行，信息技術已經改變了這種供應模式，更快捷的市場機制被建立了起來，直接面向最終客戶的Dell模式成為信息時代獨特的成功案例。企業(yè)建立互動式網站來獲得客戶最新需求信息，客戶的滿意度成為企業(yè)不得不關心的運行指標，生產能力的發(fā)揮轉變成以客戶需求為導向，轉得不快便會被淘汰出局。

在這樣的背景下，企業(yè)的信息系統(tǒng)不僅僅要管理內部的生產資源、人力資源，還要具備快速響應客戶要求來調整生產的能力。企業(yè)生產的復雜性對于企業(yè)信息管理系統(tǒng)永遠是巨大的挑戰(zhàn)，加快響應速度意味著需要更多的數(shù)據(jù)、更好的算法，這樣才能得到可以執(zhí)行的計劃。因此，我們

看到企業(yè)ERP系統(tǒng)的運行目標，不僅僅是搞清楚庫存，算清楚物料。關鍵之處還在于要充分發(fā)揮系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理能力，更快速地進行物料、生產計劃等方面的平衡分析，早日發(fā)現(xiàn)可能存在的問題，提高業(yè)務響應速度。

目標規(guī)劃之四：降低周轉在庫

經濟節(jié)奏加快之后，企業(yè)改變了原來為滿足市場需要而進行生產的做法，企業(yè)間的合作增加，更多以按訂單生產的原則進行運營。最為徹底的做法是Dell公司直接面對消費者的訂單來組織最具柔性的生產，在Dell公司，甚至沒有成品的庫存，哪怕一臺電腦也是在獲得訂單的情況下才安排生產的。信息技術把處于供應鏈上的企業(yè)更緊密地聯(lián)結起來之后，處于中間品的部件或成品庫存都被壓縮了下來，生產周期加快的結果自然使周轉在庫下降，而儲備原始材料的風險就顯然要比儲備中間產品的風險小。因此，我們要看到降低周轉在庫并不是單純發(fā)生在一個企業(yè)的事，而是直接影響到供應鏈上的所有企業(yè)。

在企業(yè)采用MRPⅡ或ERP系統(tǒng)后，都會根據(jù)訂單情況來計算原材料的需求，而且充分考慮到生產損耗率、產成品的在庫、替代品的情況、工程變更下的材料需求和企業(yè)的生產能力，這種經過嚴密計算的物料需求表，更能反映企業(yè)的實際需求。原來要采用預測的思路訂購的原材料，可以通過進行原材料的分期采購策略來降低庫存，對于采購時間長的物料進行提前采購，本地提供或采購周期短的物料則延遲到出貨計劃比較落實的時間再進行采購。

在物料管理上則可以根據(jù)材料的價值、用量推行ABC管理法，分析物料的價值、替代可能性。重點物料精細管理，一般物料則粗放管理，以此來實現(xiàn)物料管理的精細化，提高物料的利用率。

目標規(guī)劃之五：提高生產效率

企業(yè)提高生產效率的有效方法主要體現(xiàn)在生產計劃能充分反映企業(yè)的生產能力，把形成生產瓶頸的加工中心的產能發(fā)揮到最大，減少工序間的物料等待時間，減少不必要的出入倉時間等。企業(yè)的MRPⅡ或ERP系統(tǒng)包含了許多圍繞產能的計劃工具，包括主生產計劃（MPS）、瓶頸能力計劃（RCCP）、細能力計劃（CRP）等。而在生產前還需要各種資源的協(xié)調配合，如果沒有考慮到物料的齊套狀況，在領料的時候才發(fā)現(xiàn)物料不足，也會導致生產線的停工待料。因此，更多的系統(tǒng)已經注意到提供包括物料在庫的齊套分析、齊套預測分析的工具，對生產能力和物料狀況進行綜合分析，來保證生產的暢順，達到提高生產效率的目的。

生產能力的充分發(fā)揮是企業(yè)所追求的重要目標，只有當企業(yè)的生產要素都發(fā)揮出作用時，其盈利能力也才得到最大的發(fā)揮。生產計劃銜接的不好，便會增加物料出入倉的次數(shù)，導致生產的不穩(wěn)定。在投入MRPⅡ或ERP系統(tǒng)后，期望在生產計劃的編排上有更精細的結果，使工序間的產能相互配合，從而提高生產率。

目標規(guī)劃之六：加強成本管理

企業(yè)成本管理的精細程度可以充分反映企業(yè)生產管理水平，但真正進行精細的成本管理，在沒有信息系統(tǒng)的時候難度是很大的，需要設計出嚴密的統(tǒng)計系統(tǒng)，安排許多人手進行統(tǒng)計工作。企業(yè)規(guī)模不大時，成本會計顯得沒有必要，規(guī)模擴大后又是沉重的負擔，許多企業(yè)的成本會計還停留在攤分的水平上。

MRPⅡ或ERP系統(tǒng)強調為企業(yè)提供閉環(huán)的管理系統(tǒng)，每個生產工序都來自于系統(tǒng)，而且要進行結算報告，以便跟蹤計劃的完成。在這些環(huán)節(jié)中增加工時的統(tǒng)計，便能比較方便地為企業(yè)準備出進行成本管理的數(shù)據(jù)。因此，可以為企業(yè)設定出更高的成本管理目標。

更精確的品質分析、成本分析、損耗率分析，無疑能為企業(yè)提供更多的決策信息，消除生產加工中存在的跑、冒、滴、漏的損失。成本分析是企業(yè)進行價值工程分析的基礎，通過價值工程的分析更能看出企業(yè)各個工序對生產的總貢獻，進而使企業(yè)擁有調整工序的依據(jù)。

案例思考

案例提出對管理信息系統(tǒng)進行重新規(guī)劃，規(guī)劃的目標包括消除信息孤島、調整業(yè)務流程、加快響應速度、降低周轉在庫、提高生產效率、加強成本管理，你認為該如何達到這些目標？

第三篇：企業(yè)再造讀后感

企業(yè)再造讀后感范文

品味完一本名著后，相信大家都有很多值得分享的東西，是時候靜下心來好好寫寫讀后感了。你想好怎么寫讀后感了嗎？以下是小編精心整理的企業(yè)再造讀后感范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

20世紀后半期，科技技術的進步推動各國間的經濟往來更加頻繁，經濟全球化對各國企業(yè)的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科層的傳統(tǒng)組織管理理論影響下，以美國企業(yè)為代表的傳統(tǒng)型企業(yè)陷入長時間的困境。企業(yè)再造理論應運而生，該理論提出了通過改革作業(yè)流程、重新設計企業(yè)經營管理方式的改革模式實現(xiàn)企業(yè)適應新環(huán)境下的競爭。

美國著名管理學家哈默和錢皮于20世紀80年代末到90年代初提出企業(yè)再造理論，并于1993年將研究成果公諸于眾，聯(lián)名出版了《企業(yè)再造》一書。該書一經出版就收到讀者的追捧，被《時代》雜志連續(xù)8周評為全美最暢銷書。管理大師德魯克也這樣評價該書——“《企業(yè)再造》是一本關于組織和管理的重要著作，它系統(tǒng)闡述了一種新的管理方法的基本原理……無論是企業(yè)最高領導層、職能部門主管，還是專業(yè)人員、決策者，都應該讀一讀這本書”。之所以該書能獲得如此斐然的認可，可以從其實踐中帶來的巨大效益中體現(xiàn)出來。通過流程再造，“藍色巨人”ibm公司每年節(jié)約經費開支80億美元，波音公司飛機生產周期從13個月縮減至6個月。一般認為，企業(yè)再造理論不是對傳統(tǒng)基于分工與科層的組織理論的改良，而是一次從根本上的改革！據(jù)此，美國企業(yè)為應對歐洲和日本企業(yè)的競爭掀起了轟轟烈烈的企業(yè)再造運動。

企業(yè)再造又稱業(yè)務流程再造（簡稱bpr），其基本內涵是，以作業(yè)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的'束縛，以適應新的世界競爭環(huán)境，重新設計企業(yè)的經營、管理及運營方式。錢皮和哈默給企業(yè)再造這樣定義：針對企業(yè)業(yè)務流程基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要尺度上取得顯著進展。

其中，以業(yè)務流程重組為核心，企業(yè)再造理論提出了以下的要求：

第一、對原有的思維模式發(fā)出挑戰(zhàn)，從思想上跳出原有的邊框，即省去不必要的業(yè)務流程而不拘泥于原有的管理思想下過細的組織體系。同時，將金字塔形的管理層次改為扁平式的管理。

第二、對原有事務進行徹底改造。這需要企業(yè)從頭做起，進行脫胎換骨的改造，包括對管理理念、思維模式、組織戰(zhàn)略、結構、行為方式等方面進行全方位、相互關聯(lián)的變革。

第三、以取得經營業(yè)績的改進為目標，即要取得“戲劇性飛躍”，而不是以前的漸進提高和邊際進步。

其次，“企業(yè)再造”提出了三條基本的指導思想：

一、以顧客為中心。

傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務，并把每個任務交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標——滿足顧客的需要?；謴土肆鞒痰恼麄€面貌，帶來的第一個直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。

二、以員工為中心。

“企業(yè)再造”將直接導致企業(yè)組織結構發(fā)生變化，扁平化結構成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結構的新模式，變革后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標。

三、以效率和效益為中心。

另外，錢皮和哈默還在書中詳細闡述了“再造”的程序——經營管理合理化。企業(yè)“再造”就是重新設計和安排企業(yè)的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產經營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

第一，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，并由一定的組織結構、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當市場需求、技術條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適應時，作業(yè)效率或組織結構的效能就會降低。

第二，設計新的流程改進方案，并進行評估。為了設計更加科學、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

第三，制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業(yè)務規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預期的目的。

企業(yè)再造理論在指導美國企業(yè)變革過程中起到了重要作用，讓人們認識到了企業(yè)再造理論的巨大威力。同樣面臨全球化挑戰(zhàn)的各國政府組織，也極力地試圖通過政府變革以跟上時代的步伐。美國率先將流程再造引入政府管理，實施“政府再造”，再次引發(fā)了公共管理的巨大變革。各國政府依托電子信息技術，大力建設各種政府官網，發(fā)展電子政務系統(tǒng)。這些舉措逐步實現(xiàn)了政府轉型，一方面提高了行政效率和民眾滿意度，另一方面大大節(jié)約了行政開支。在這一轉型過程中，流程再造對于政府的改革同樣發(fā)揮著巨大的指導作用。

但在較長實踐的實踐之后，企業(yè)再造理論也面臨自身無法克服的問題。企業(yè)再造理論試圖通過流程再造來突破分工的束縛，但這并不能消除分工。對企業(yè)而言，企業(yè)是一個由不同部分組合起來的整體，彼此承擔著不同的功能與任務，分工合作對于企業(yè)來說是不可能避免的。實際上的流程再造更多的是將縱向分工變成橫向分工、縮小了縱向分工的層級而已。同時，企業(yè)再造是一個整體性的改造，需要對企業(yè)的宏觀及微觀環(huán)節(jié)都進行系統(tǒng)性地再造，對于企業(yè)管理層和決策層的勇氣和魄力及專業(yè)要求都提出了很高的要求。由于以上原因，雖然企業(yè)再造在波音、ibm等大型企業(yè)取得了驕人的成績，但在許多中小型公司的成功率卻并不高。

但不管怎樣，哈默和錢皮創(chuàng)造的企業(yè)再造理論對于新時期企業(yè)改革都具有重要的指導意義。就如同泰勒等人所提出的一系列曾經被奉為真理的管理理論都在后面的實踐中被證明存在許多不足，企業(yè)再造理論盡管存在一些其本身不能完全克服的問題，但這也是促進管理理論不斷取得進步的動力，不能因此就否定其科學性與重要性。

第四篇：臺灣昌源企業(yè)股份集團公司簡介

臺灣昌源企業(yè)股份集團公司簡介

總部大樓

臺灣昌源企業(yè)集團成立于1946年，六十多年來，我集團公司從中、小型的農莊，逐步發(fā)展壯大成現(xiàn)在的集科研、種植、開發(fā)、生產、加工到產成品的大型企業(yè)集團。公司累計資本已達668億美元，又有28

萬多員工，沒事臺灣綜合性開發(fā)的大型企業(yè)。

集團公司總部設立在臺灣高雄市，一幢建筑面積18萬多平方米的公司大廈，標志著集團公司擁有雄厚的經濟實力和現(xiàn)代化的企業(yè)管理以及高科技的競爭機制體系。公司下設五十多家子公司，遍布全世界各大洲。在美、英、法、日、意、韓、俄羅斯、加拿大、比利時、瑞士、西班牙及東南亞等24個國家和地區(qū)都有臺灣昌源子公司。

隨著大陸對臺的開放，近幾年來我集團公司瞄準了大陸市場，已先后在內蒙、新疆、山東、河北、河南、湖南、湖北等省合資成立了十多個企業(yè)。最近經公司董事會決定，再投入十億美元專項資金來大陸投資開發(fā)。

我集團公司現(xiàn)開發(fā)有以下業(yè)務：機械加工、房地產業(yè)務、農業(yè)種植開發(fā)、畜牧業(yè)卡發(fā)、藥材開發(fā)、保健品研發(fā)、食品保鮮系列研發(fā)、礦產業(yè)開發(fā)以及國家特許的新項目、新產品的研發(fā)。

我公司一貫堅持“以人為本、信譽至上”的原則，實實在在做人，誠誠懇懇為業(yè)，真誠相邀各界志士同仁，共創(chuàng)輝煌，為創(chuàng)造一個美好的明天共同努力。

第五篇：企業(yè)再造案例 ,企業(yè)轉型升級培訓師 -鐘靈山

企業(yè)轉型與頂層設計 【課程背景】

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? 為什么有的企業(yè)做不大，做不長? 為什么有的企業(yè)今朝像“巨人”，明朝卻不見人? 為什么曾經成功的企業(yè)很難獲得二次輝煌? 中小企業(yè)在度過早期的快速增長期后，管理就開始出現(xiàn)問題，企業(yè)就再也發(fā)展不下去，陷入了增長停

滯的泥潭中，甚至有忽然之間轟然倒塌的可能，最終能夠持續(xù)保持高速成長并成為“航母級”的企業(yè)寥蓼無幾。

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? “中小企業(yè)如何突破成長中遭遇的發(fā)展瓶頸?”“ 怎樣才能確保自己企業(yè)的發(fā)展速度總是快于競爭對手?”是中國的眾多中小企業(yè)領袖們一直期待解答的難題。企業(yè)的轉型與升級，是每一位企業(yè)家必須直面的挑戰(zhàn)，但現(xiàn)實中大多數(shù)人都在渾沌中摸索，缺乏一張清晰的“地圖”。商業(yè)模式的創(chuàng)新往往來源于一個點子，但是要想真正落地就必須上升到結構嚴密的邏輯，而這個商業(yè)邏輯就是頂層設計的核心。眾多企業(yè)戰(zhàn)略模糊、轉型失敗的根源，是頂層設計的嚴重缺失。企業(yè)家作為“領頭羊”，必須革自己的命，盡快完成自身思維模式的轉變：必須系統(tǒng)性思考，要用“從

后往前看”的全新方式進行頂層設計。

【課程目標】

? 我們給出一張企業(yè)轉型與升級的“地圖”，從企業(yè)家轉型，戰(zhàn)略轉型，管理體系轉型，企業(yè)文化轉型

等四個層面設計了一套完整的方法論，可操作性很強。

【標準課時】:12小時/02天

【授課對象】: 企業(yè)董事長, 總經理,【授課講師】:鐘靈山 先生

【課程大綱】:

第一講 危機：中國企業(yè)的頂層設計嚴重缺失

一 , 對環(huán)境變化不敏感，缺乏危機意識

1、越成功的企業(yè)，往往越固執(zhí)

2、管理者忙于低頭拉車，忘了抬頭看路

3、固守抄襲、模仿模式，扼殺了創(chuàng)新的萌動

4、視線之外的危險：ｉＴＶ必將再次改變產業(yè)格局

二 , 頂層設計缺失導致企業(yè)戰(zhàn)略模糊

1、誤把 “想法”和 “夢想”當戰(zhàn)略

2、企業(yè)戰(zhàn)略缺失的４大表象

3、很多人都習慣于 “從前往后看”

三 , 頂層設計不到位導致公司轉型失敗

1、轉型失敗的企業(yè)有８大共性

2、公司轉型過程中普遍存在的兩個思維誤區(qū)

3、把握不好企業(yè)發(fā)展的“火候”是不行的第二講 : 出路：注重頂層設計，實現(xiàn)企業(yè)轉型升級

一 , 什么是頂層設計 ?

1、頂層設計，就是系統(tǒng)規(guī)劃

2、頂層設計的６個宏觀要素

二 , 把握企業(yè)成功轉型的基本邏輯

1、打造智慧型企業(yè)：企業(yè)轉型的終極目標

2、企業(yè)轉型是有先后順序的3、企業(yè)家轉型是公司轉型的源動力

4、樹立員工利益至上的企業(yè)理念

5、沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶

第三講 起點：企業(yè)轉型從企業(yè)家轉型入手

一 , 高瞻遠矚：未來１０年的經濟環(huán)境

1、經濟總體增速放緩已成必然

2、市場正從商品經濟轉向產品經濟

3、小眾化消費時代已經來臨

4、中產階級將成為主流消費群體

5、低成本戰(zhàn)略將難以為繼

6、企業(yè)員工將以“８０后”“９０后”為主體

二 , 企業(yè)家轉型的１０個方面

1、指導思想：從 “后知后覺”到“先知先覺”

2、經營理念：從 “利己主義”到“利他主義”

3、經營模式：從 “摸著石頭過河”到“借力騰飛”

4、經營策略：從 “微利經營”到“厚利經營”

5、企業(yè)追求：從 “股東利益最大化”到“員工利益最大化”

6、領導風格：從 “軍事化管理”到“人性化管理”

7、決策機制：從 “感性決策”到“系統(tǒng)化思考”

8、管理模式：從 “粗放式管理”到“精細化管理”

9、關注重點：從 “看得見的成本”到“看不見的成本”

10、工作模式：從做 “應用題”到做 “選擇題”

第四講 : 核心：戰(zhàn)略轉型是企業(yè)轉型的關鍵

一 , 戰(zhàn)略轉型到底意味著什么？

1、確保領先競爭對手半步

2、找到新的業(yè)績增長點

3、設計創(chuàng)新的商業(yè)模式

4、重塑品牌定位和價值訴求

5、要想提高利潤，首先提高成本

二 , 戰(zhàn)略規(guī)劃：清晰定位，系統(tǒng)制勝

1、戰(zhàn)略規(guī)劃的“四項基本原則”

2、戰(zhàn)略規(guī)劃是一套內外溝通的文件

3、戰(zhàn)略規(guī)劃以提高組織智商為目的4、組織架構必須為戰(zhàn)略目標服務

三 , 中國企業(yè)戰(zhàn)略轉型的７種途徑

1、延伸式轉型：按照Ｔ型發(fā)展模式，找準支點，進行延伸

2、多元化轉型：從單一業(yè)務轉向其他行業(yè)或領域

3、聚焦式轉型：從大而全、小而全，轉化為大而專、小而專

4、兼并式轉型：通過兼并其他企業(yè)提高競爭力

5、升級式轉型：從低端產品為主轉向中高端產品為主

6、差異化轉型：從大眾化產品轉向小眾化產品

7、特區(qū)式轉型：通過試驗田來降低整體轉型的風險

四 ,企業(yè)戰(zhàn)略轉型成功的兩大標志

1、化解根本性的矛盾，魚與熊掌可以兼得

2、真正理解分配才是第一生產力

第五講 :配套：企業(yè)轉型需要管理體系的全面升級

一, 管理升級必須落實到各個職能部門

1、人力資源部門與財務部門

2、采購部門與研發(fā)部門

3、銷售部門與市場部門

4、生產部門與質量部門

二 , 用系統(tǒng)的員工培訓體系為轉型做支撐

1、警惕 “淺思維”培訓誤導員工心態(tài)

2、健全適合企業(yè)特征的培訓體系

第六講 :沉淀：文化轉型，打造智慧型企業(yè)

一 , 變口號文化為行為文化

1、理解企業(yè)文化的內涵

2、把理念落實到行為，才是文化

二 , 創(chuàng)建激發(fā)員工創(chuàng)新熱情的寬松環(huán)境

1、創(chuàng)新必須有高額的回報

2、員工迫切需要的是 “跨界學習”

3、從壓力式管理到動力式管理

三 , 努力擺脫官場文化的深刻影響

1、不搞 “一把手”政治

2、“執(zhí)行力”不等于高壓政策

3、淡化 “權力意識”

4、避免短期機會導向

5、凡事不能 “一刀切”

6、允許員工犯錯，但不允許撒謊

反對口號文化，根除空談弊病

鐘靈山老師

本元管理專家，專注組織系統(tǒng)安人共贏

? 中國企業(yè)成長戰(zhàn)略研究專家、? 管理哲學與商業(yè)倫理傳播專家、? 中國傳統(tǒng)企業(yè)文化研究專家、? 真道學院院長

? 本元文化傳播人, 本元管理系統(tǒng)創(chuàng)造者.? 本元文化國際傳播中心總干事

? 第八屆中國工信部企業(yè)教育百強大會“十佳培訓師”

? 2013年全球500強企業(yè)商學院最認可的TOP100培訓專家.? 北京師范大學研究生院管理專業(yè)畢業(yè)

? 清華大學深圳研究院特約培訓專家；

? 鐘老師在經營企業(yè)之余潛心研究中西方管理經典，求真務實，追本溯源，并形成獨特的詮釋風格，開創(chuàng)“本元管理”的管理體系。

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