第一篇：商業(yè)銀行客戶分類體系

商業(yè)銀行客戶分類體系

商業(yè)銀行的客戶分類體系就是要將前述商業(yè)銀行客戶評(píng)價(jià)的兩個(gè)準(zhǔn)則相互結(jié)合，形成客戶分類體系的一個(gè)二維矩陣——風(fēng)險(xiǎn)——價(jià)值矩陣。它意味著在強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)接受和強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)貢獻(xiàn)之間進(jìn)行客戶選擇。風(fēng)險(xiǎn)最低、收益最大的舉措是爭(zhēng)取客戶終生價(jià)值最大的AAA級(jí)客戶，即具有高信用的黃金客戶。而風(fēng)險(xiǎn)高、收益低的客戶可能是銀行要逐漸拋棄的。

客戶分類體系映射出的是預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)和客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)，以客戶收益與風(fēng)險(xiǎn)控制同時(shí)優(yōu)化為導(dǎo)向，對(duì)客戶進(jìn)行篩選和監(jiān)控，以風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)值二維構(gòu)造更加穩(wěn)健的客戶管理體系。為此，它要求銀行充分認(rèn)識(shí)客戶分類對(duì)于信貸經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略意義。

國(guó)銀行業(yè)務(wù)覆蓋傳統(tǒng)商業(yè)銀行、投資銀行和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并在全球范圍內(nèi)為個(gè)人客戶和公司客戶提供全面和優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。中國(guó)銀行主營(yíng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，包括公司、零售和金融機(jī)構(gòu)等業(yè)務(wù)。零售業(yè)務(wù)主要針對(duì)個(gè)人客戶的金融需求，提供基于銀行卡之上的全套服務(wù)。而金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)則是為全球其他銀行，證券公司和保險(xiǎn)公司提供諸如國(guó)際匯兌、資金清算、同業(yè)拆借和托管等全面服務(wù)。目前在外匯存貸款、國(guó)際結(jié)算、外匯資金和貿(mào)易融資等領(lǐng)域仍居領(lǐng)先地位。根據(jù)2003年英國(guó)《銀行家》按核心資本排名，中國(guó)銀行列全球第十五位，居中國(guó)銀行業(yè)首位，是中國(guó)資本最為雄厚的銀行。

中國(guó)銀行：外匯

建設(shè)銀行：硬件

中國(guó)郵政：各個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有網(wǎng)點(diǎn)

工商銀行：世界第一大銀行

農(nóng)業(yè)銀行：各個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有網(wǎng)點(diǎn)

招商銀行：股份制，是招商局的產(chǎn)業(yè)鏈之一

第二篇：商業(yè)銀行客戶管理

商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理

摘要：目前，國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵是客戶關(guān)系管理(CRM)和金融產(chǎn)品的創(chuàng)新與營(yíng)銷。在這些方面，南方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的商業(yè)銀行比中西部地區(qū)的商業(yè)銀行先走一步。學(xué)習(xí)借鑒他們的經(jīng)驗(yàn)和做法，對(duì)調(diào)整農(nóng)業(yè)銀行乃至其他國(guó)有商業(yè)銀行的客戶群體結(jié)構(gòu)，適應(yīng)加入WTO后外資銀行對(duì)優(yōu)良客戶的競(jìng)爭(zhēng)，具有特別重要的意義。

一、深圳、江蘇、蘇州三地農(nóng)行的基本情況

(一)綜合經(jīng)營(yíng)實(shí)力強(qiáng)。截至2001年底，深圳分行各項(xiàng)存款390億元，較上年增幅26％；貸款為262．3億元；外幣存款 67397萬(wàn)美元；國(guó)際業(yè)務(wù)結(jié)算量33．7億美元，外匯結(jié)算收益4567萬(wàn)元人民幣，全行實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)8億元。江蘇省分行營(yíng)業(yè)部各項(xiàng)存款270億元；各項(xiàng)貸款129億元；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3億元。蘇州市農(nóng)行各項(xiàng)存款500多億元；各項(xiàng)貸款270億元；不良貸款占比8％；國(guó)際業(yè)務(wù)結(jié)算量80．6億美元；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6億元；各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)在同業(yè)市場(chǎng)名列第一。

(二)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整快。三地農(nóng)行根據(jù)區(qū)域

經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，加速自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型。如深圳分行個(gè)人業(yè)務(wù)類信貸資產(chǎn)達(dá)90多億元，占全部信貸資產(chǎn)的1／3以上

。蘇州市農(nóng)行圍繞發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)，在機(jī)構(gòu)設(shè)置、資源分配上緊跟外向型客戶，其業(yè)務(wù)收入的60％以上 來(lái)自于國(guó)際業(yè)務(wù)。

(三)客戶營(yíng)銷體制新。按照“全面面向市場(chǎng)和客戶原則設(shè)置機(jī)構(gòu)”的要求，三地農(nóng)行著力加大了前臺(tái)部門直接營(yíng)銷的考核力度。一級(jí)分行前臺(tái)部門既做“自營(yíng)”業(yè)務(wù)，也履行系統(tǒng)管理職能，從而真正實(shí)現(xiàn)了全行上下聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷。如深圳分行公司業(yè)務(wù)處既承擔(dān)客戶調(diào)查和系統(tǒng)管理的職責(zé)，又自營(yíng)管理了40余家客戶的36億元貸款。

(四)實(shí)行個(gè)性化、差異化的分層營(yíng)銷策略。三地農(nóng)行不僅對(duì)公司類客戶進(jìn)行了細(xì)分，還強(qiáng)化了對(duì)個(gè)人VIP個(gè)人客戶的重點(diǎn)營(yíng)銷。如深圳分行設(shè)立4家金牛理財(cái)中心，在營(yíng)業(yè)柜臺(tái)設(shè)置了33個(gè)貴賓室和71個(gè)大戶窗口，對(duì)個(gè)人存款超過(guò)10萬(wàn)元的和超過(guò)100萬(wàn)元的個(gè)人都建立個(gè)人信息檔案，在農(nóng)行營(yíng)業(yè)大廳不同的窗口辦理業(yè)務(wù)，并享受不同的服務(wù)待遇。

二、客戶關(guān)系管理的措施與經(jīng)驗(yàn)

(一)根據(jù)客戶關(guān)系管理的需要調(diào)整公司類批發(fā)業(yè)務(wù)的營(yíng)銷體系。

1．明確界定前后臺(tái)業(yè)務(wù)部門的職能，形成前后臺(tái)部門良性互動(dòng)的支持關(guān)系，提高營(yíng)銷層次和經(jīng)營(yíng)水平。如深圳分行重新調(diào)整了分行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，推進(jìn)機(jī)關(guān)職能轉(zhuǎn)變，使分行從后臺(tái)走向前臺(tái)，不僅承擔(dān)系統(tǒng)管理職能，而且承擔(dān)直接經(jīng)營(yíng)的任務(wù)，前臺(tái)處室直接面向客戶提供資產(chǎn)、負(fù)債和中間業(yè)務(wù)等綜合服務(wù)，形成分、支行共同面向市場(chǎng)，支行間聯(lián)合發(fā)展的整體競(jìng)爭(zhēng)格局。

2．在細(xì)分市場(chǎng)和客戶的基礎(chǔ)上，對(duì)不同的客戶實(shí)施差別化、個(gè)性化的營(yíng)銷和服務(wù)策略。如蘇州分行根據(jù)信用狀況、規(guī)模大小、財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)業(yè)前景等將客戶細(xì)分為黃金客戶、重點(diǎn)客戶、優(yōu)質(zhì)客戶、一般客戶、限制客戶、淘汰客戶。在此基礎(chǔ)上，實(shí)行不同的貸款審批和計(jì)劃管理政策。如對(duì)黃金客戶貸款計(jì)劃隨報(bào)隨批；對(duì)重點(diǎn)客戶的貸款計(jì)劃事先報(bào)告、優(yōu)先安排；對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶貸款計(jì)劃只有通過(guò)存量結(jié)構(gòu)調(diào)整，用清降計(jì)劃進(jìn)行安排；對(duì)調(diào)整、限制、淘汰類客戶信用總量只準(zhǔn)下降不準(zhǔn)增加。

3．一級(jí)分行直接經(jīng)營(yíng)和管理重點(diǎn)客戶，實(shí)行扁平化管理。如深圳分行對(duì)40余家黃金客戶的36億元貸款直接上收到公司業(yè)務(wù)處管理，并把貸款日平均增量、收息額度、對(duì)公存款日均余額、國(guó)際結(jié)算量、利潤(rùn)額等指標(biāo)納入處長(zhǎng)和處室員工的績(jī)效考核并與獎(jiǎng)勵(lì)工資掛鉤。

4．對(duì)公司類批發(fā)業(yè)務(wù)的貸款風(fēng)險(xiǎn)控制前移到授信環(huán)節(jié)，改變以往單純按單筆貸款控制風(fēng)險(xiǎn)的做法。如蘇州分行對(duì)客戶授信這一環(huán)節(jié)非常嚴(yán)格，確定授信額度的主要指標(biāo)是客戶的實(shí)有資本金、所有者權(quán)益、上年的實(shí)際盈利水平等。這些做法比較符合國(guó)際上銀行業(yè)通行的慣例，也有利于把對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)的控制從單筆業(yè)務(wù)前移到對(duì)整個(gè)客戶的風(fēng)險(xiǎn)控制上，同時(shí)也解決了客戶的融資效率問(wèn)題。

5．實(shí)行不同特色的客戶經(jīng)理制，建立對(duì)公司類批發(fā)業(yè)務(wù)的支持體系。

(1)對(duì)客戶經(jīng)理等級(jí)管理。如蘇州分行將客戶經(jīng)理劃分為高級(jí)客戶經(jīng)理、一級(jí)客戶經(jīng)理、二級(jí)客戶經(jīng)理、三級(jí)客戶經(jīng)理和見(jiàn)習(xí)客戶經(jīng)理五個(gè)等級(jí)?？蛻艚?jīng)理等級(jí)采取考試和考評(píng)相結(jié)合的辦法，依據(jù)其政策理論水平、工作能力、工作業(yè)績(jī)等因素來(lái)確定，每年評(píng)定一次，客戶經(jīng)理在考試合格以前一律確認(rèn)為見(jiàn)習(xí)客戶經(jīng)理，不同級(jí)別的客戶經(jīng)理在工資待遇、授權(quán)、分管客戶的規(guī)模上區(qū)別較大。深圳分行推行的《外勤人員考核辦法》，將外勤人員按當(dāng)年績(jī)效考核指標(biāo)劃分為助理客戶經(jīng)理、初級(jí)客戶經(jīng)理、中級(jí)客戶經(jīng)理、高級(jí)客戶經(jīng)理、資深客戶經(jīng)理六個(gè)等級(jí)，對(duì)客戶經(jīng)理實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，每年年終評(píng)審調(diào)整一次。

(2)對(duì)客戶經(jīng)理建立科學(xué)的考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法。如蘇州分行對(duì)客戶經(jīng)理主要考核業(yè)務(wù)拓展、工作質(zhì)量、業(yè)務(wù)管理水平三大類，每一項(xiàng)指標(biāo)又細(xì)分為多項(xiàng)內(nèi)容。如業(yè)務(wù)拓展指標(biāo)包含新增優(yōu)質(zhì)客戶、企業(yè)存款增長(zhǎng)率、貸款歸行率、新增外資項(xiàng)目、管轄客戶國(guó)際結(jié)算量、新增信用卡發(fā)卡量等；工作質(zhì)量指標(biāo)包含有不良貸款下降、不合理信用下降、表內(nèi)及綜合收息率等?？蛻艚?jīng)理按不同聘任等級(jí)，實(shí)行崗位工資制，按照“以能定級(jí)、以績(jī)定酬、拉開(kāi)差距、激發(fā)活力”的原則，對(duì)考核優(yōu)秀及拓展、管理客戶業(yè)績(jī)突出者，按各有關(guān)規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要按客戶經(jīng)理等級(jí)分別核定必要的公關(guān)費(fèi)用。深圳分行按照考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤的原則，分定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩個(gè)方面進(jìn)行等級(jí)評(píng)定和年終考核。定性指標(biāo)分素質(zhì)衡量指標(biāo)(能力結(jié)構(gòu)指標(biāo)、知識(shí)結(jié)構(gòu)指標(biāo))和工作態(tài)度指標(biāo)；定量指標(biāo)以利潤(rùn)指標(biāo)為核心，對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)的考核均依據(jù)相應(yīng)系數(shù)換算為利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行考核，即將貸款利息收入、不良貸款變化率、一般存款、同業(yè)存款、銀行卡業(yè)務(wù)、國(guó)際結(jié)算收入、國(guó)際結(jié)算量等指標(biāo)按照規(guī)定的系數(shù)全部折算為利潤(rùn)進(jìn)行考核，績(jī)效利潤(rùn)指標(biāo)因客戶經(jīng)理級(jí)別不同而不同。

(二)個(gè)人零售類業(yè)務(wù)的發(fā)展依靠產(chǎn)品創(chuàng)新和不同的營(yíng)銷策略。

1．對(duì)零售類個(gè)人客戶進(jìn)行細(xì)分，實(shí)施差別化的營(yíng)銷與服務(wù)。如深圳分行創(chuàng)辦“金牛理財(cái)中心”，推出客戶分層次服務(wù)辦法，使理財(cái)中心成為營(yíng)銷零售業(yè)務(wù)的集中場(chǎng)所。深圳福田支行根據(jù)其“50％的儲(chǔ)蓄存款來(lái)源于該行不到1％的大戶”這一情況，為避免傳統(tǒng)的服務(wù)方式導(dǎo)致劣質(zhì)客戶驅(qū)逐優(yōu)良客戶的現(xiàn)象發(fā)生，在理財(cái)中心推出客戶分層次服務(wù)辦法，將客戶區(qū)分為普通客戶、VIP客戶、高級(jí)VIP客戶三個(gè)等級(jí)(VIP客戶標(biāo)準(zhǔn)為：日均存款100萬(wàn)元或個(gè)人資產(chǎn)200萬(wàn)元以上 客戶)，理財(cái)中心大廳設(shè)有貴賓窗口、大戶室、“一站式”個(gè)貸辦理區(qū)、VIP休閑區(qū)、VIP活動(dòng)區(qū)等，客戶等級(jí)不同享受的服務(wù)不同。該行還將目前沒(méi)有業(yè)務(wù)往來(lái)的重點(diǎn)公司客戶的重要崗位人員以及證券大戶、保險(xiǎn)公司VIP客戶、多次置業(yè)的富裕階層、發(fā)展前景良好的公司負(fù)責(zé)人等作為潛在的VIP客戶進(jìn)行重點(diǎn)營(yíng)銷。

2．依托零售業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新發(fā)展消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)，從而調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)。如深圳分行結(jié)合住房制度改革和社會(huì)安居工程建設(shè)推出個(gè)人住房樓盤按揭(抵押貸款)，并在轄區(qū)內(nèi)全面推廣二手樓按揭貸款、汽車消費(fèi)貸款、金牛理財(cái)個(gè)人消費(fèi)信貸套餐業(yè)務(wù)。深圳市龍崗支行，對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行資源整合，推出了定期一本通、活期一本通、繳費(fèi)一本通、銀券通、卡折對(duì)轉(zhuǎn)等業(yè)務(wù)品種。江蘇省分行營(yíng)業(yè)部推出的二手樓按揭貸款、出租車跟營(yíng)貸款(出租車營(yíng)運(yùn)證做質(zhì)押)，受到社會(huì)的廣泛 歡迎。

3．零售業(yè)務(wù)的發(fā)展與銀行卡緊密結(jié)合。以銀行卡為載體實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)間的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。如江蘇省分行營(yíng)業(yè)部2001年推出的校園卡、煙草卡、聯(lián)名卡，通過(guò)與高等院校合作，并與助學(xué)貸款有效結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)校園消費(fèi)一卡通。同時(shí)，利用 移動(dòng) POS方便的劃收劃付功能，解決了煙草收購(gòu)中個(gè)體戶的款項(xiàng)收繳問(wèn)題。

4．零售業(yè)務(wù)的發(fā)展與公司類批發(fā)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合。如深圳市龍崗支行在支持房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商時(shí)，對(duì)前期的開(kāi)發(fā)性貸款用中長(zhǎng)期流資或固定資產(chǎn)貸款解決，房地產(chǎn)商在銷售樓房時(shí)，對(duì)購(gòu)買商品房的業(yè)主發(fā)放按揭貸款，同時(shí)歸還房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)貸款，商品房按揭貸款通過(guò)銀行卡發(fā)放。業(yè)主人住后，再用銀行卡代收水電費(fèi)、電話費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)等，從而帶動(dòng)批發(fā)類貸款和零售業(yè)務(wù)、儲(chǔ)蓄存款、發(fā)卡量、卡消費(fèi)額和卡交易量各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

(三)把國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理作為主體業(yè)務(wù)對(duì)待，集中資源優(yōu)先發(fā)展。

1．根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和客戶資源設(shè)置不同的管理體制。江蘇省分行營(yíng)業(yè)部、深圳分行均單設(shè)國(guó)際業(yè)務(wù)部，是轄內(nèi)外匯業(yè)務(wù)的單證處理中心、押匯業(yè)務(wù)中心，具體負(fù)責(zé)外匯業(yè)務(wù)的管理和指導(dǎo)。蘇州分行的國(guó)際業(yè)務(wù)部是作為分行內(nèi)部的一個(gè)職能部門，以分行的名義直接對(duì)外經(jīng)營(yíng)本外幣業(yè)務(wù)，同時(shí)承擔(dān)對(duì)全轄外匯業(yè)務(wù)的管理職能。

2．國(guó)際業(yè)務(wù)與信貸業(yè)務(wù)的緊密互動(dòng)與支持。深圳龍崗支行在各項(xiàng)業(yè)務(wù)考核指標(biāo)中國(guó)際結(jié)算指標(biāo)占到30％。對(duì)信貸管理部門的員工也有國(guó)際業(yè)務(wù)結(jié)算、外幣存款等考核指標(biāo)。蘇州農(nóng)行開(kāi)辦的外匯類融資品種有外匯擔(dān)保項(xiàng)下的人民幣貸款、人民幣保函業(yè)務(wù)、進(jìn)出口押匯、打包貸款、進(jìn)口開(kāi)證、福費(fèi)廷、提貨擔(dān)保、出口退稅保證貸款等。

3．國(guó)際業(yè)務(wù)部門與公司業(yè)務(wù)處、信貸管理處、資產(chǎn)負(fù)債比例管理處在貸款營(yíng)銷、規(guī)模與資金安排、貸款審查與審批等方面實(shí)行良性互動(dòng)，真正在具體業(yè)務(wù)和工作措施上實(shí)現(xiàn)本外幣一體化經(jīng)營(yíng)。

三、體會(huì)和建議

(一)客戶分類是客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)。

1．客戶分類的基礎(chǔ)是細(xì)分市場(chǎng)。各地區(qū)域

內(nèi)客戶資源等級(jí)確定的標(biāo)準(zhǔn)，城區(qū)行與農(nóng)村行不同，發(fā)達(dá)地區(qū)與不發(fā)達(dá)地區(qū)不同，行業(yè)不同，新注冊(cè)的客戶、新準(zhǔn)入的客戶和存量客戶不同，全省不應(yīng)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)因地制宜，嚴(yán)格細(xì)分，按照不同的企業(yè)、行業(yè)制定不同的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)客戶分類，提供相應(yīng)的服務(wù)和營(yíng)銷策略，實(shí)現(xiàn)銀企雙贏的目標(biāo)。

2．明確客戶經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)。隨著農(nóng)業(yè)銀行市場(chǎng)定位的重新確立，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移，城區(qū)行的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)應(yīng)從清收盤活轉(zhuǎn)移到開(kāi)發(fā)優(yōu)良客戶方面，在發(fā)展中解決過(guò)去遺留的問(wèn)題，不斷壯大客戶群體。

3．按照信用風(fēng)險(xiǎn)總量管理客戶。對(duì)存量客戶的管理應(yīng)以信用總量來(lái)劃分，信用總量越大，客戶的風(fēng)險(xiǎn)越大，對(duì)銀行的牽制作用也越大，對(duì)這樣的客戶不能簡(jiǎn)單地以信用等級(jí)分類管理，應(yīng)根據(jù)單個(gè)客戶信用總量制定不同的管理辦法。如果與一般客戶采取相同的等級(jí)管理辦法，信用等級(jí)的變化會(huì)增大銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的難度。

4．區(qū)別對(duì)待新準(zhǔn)入的客戶。通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷新準(zhǔn)入的客戶之間差別較大，若按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定新準(zhǔn)入客戶都是A級(jí)的做法，不是實(shí)事求是、客觀公正的工作態(tài)度，會(huì)造成對(duì)客戶關(guān)系維護(hù)的難度。據(jù)深圳分行介紹，世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司剛登陸廣東市場(chǎng)時(shí)，按照總行的標(biāo)準(zhǔn)及測(cè)算公式，其綜合評(píng)價(jià)僅30多分，當(dāng)年虧損達(dá)2億多元，屬于C級(jí)類客戶，完全不符合農(nóng)行客戶支持和市場(chǎng)準(zhǔn)入的要求

。深圳分行在綜合考慮該公司的實(shí)力及發(fā)展?jié)摿螅坏珜?duì)該公司發(fā)放了巨額貸款，而且還采用了信用放款方式，實(shí)現(xiàn)了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

(二)銀行對(duì)客戶風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)必須前移而非后置。

嚴(yán)格授信管理是控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該從信貸后臺(tái)向前臺(tái)轉(zhuǎn)移，客戶的授信業(yè)務(wù)在風(fēng)險(xiǎn)管理中非常重要。授信額度必須根據(jù)客戶的有限責(zé)任來(lái)確定?，F(xiàn)行的授信指標(biāo)體系過(guò)多依賴企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的做法是不十分科學(xué)的，與國(guó)際銀行業(yè)的慣例也有所差別。對(duì)公司類客戶，各級(jí)貸審會(huì)審議的主要內(nèi)容應(yīng)該是對(duì)客戶的綜合授信，而不是把主要的精力都放在每一筆具體的貸款或項(xiàng)目的資料審查和審批上。在客戶授信額度內(nèi)，分業(yè)務(wù)品種和貸款權(quán)限辦理具體業(yè)務(wù)，盡可能簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)處理的效率，以適應(yīng)當(dāng)前客戶競(jìng)爭(zhēng)白熱化的需要。

(三)一級(jí)分行直接經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)黃金客戶是提高營(yíng)銷層次和服務(wù)水平的關(guān)鍵。深圳分行從2002年開(kāi)始將公司業(yè)務(wù)處推向前臺(tái)，除進(jìn)行系統(tǒng)管理之外還有自營(yíng)近36億元貸款的任務(wù)。農(nóng)行許昌分行在2002年年初成立了“優(yōu)良客戶服務(wù)中心”，從全轄篩選出27家優(yōu)良客戶，納入客戶服務(wù)中心直接管理，由市分行有關(guān)科室分別負(fù)責(zé)貸款的調(diào)查、審查和審議職責(zé)，提高了經(jīng)營(yíng)層次和工作效率。

(四)外匯類客戶是調(diào)整農(nóng)行客戶群體結(jié)構(gòu)的“突破口”之一，必須高度重視國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展。

1．提高對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)。從三地農(nóng)行的發(fā)展來(lái)看，國(guó)際業(yè)務(wù)是農(nóng)業(yè)銀行的一項(xiàng)主體業(yè)務(wù)，不應(yīng)仍放在中間業(yè)務(wù)的地位上去認(rèn)識(shí)；國(guó)際業(yè)務(wù)快速發(fā)展才能適應(yīng)加入WTO后全球經(jīng)濟(jì)金融一體化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要；外匯類客戶在法人治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理水平、市場(chǎng)反應(yīng)能力、管理者的基本素質(zhì)等方面普遍較好，是各家銀行重點(diǎn)爭(zhēng)奪的客戶；國(guó)際業(yè)務(wù)具有投資小、風(fēng)險(xiǎn)低、收益高的特點(diǎn)，是農(nóng)業(yè)銀行效益的增長(zhǎng)點(diǎn)。因此，我們認(rèn)為，各級(jí)行管理者對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展的忽視可能會(huì)帶來(lái)農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略上的決策失誤，后期的糾正將會(huì)付出更高昂的代價(jià)。

2．國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展亟待上下級(jí)行聯(lián)動(dòng)、行內(nèi)部門之間聯(lián)動(dòng)、本外幣業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)?？蛻襞c銀行的關(guān)系是在業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中逐步建立起來(lái)的，每一個(gè)客戶的每一筆業(yè)務(wù)都涉及諸多部門。因此，客戶關(guān)系管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，只有分、支行聯(lián)動(dòng)、業(yè)務(wù)部門聯(lián)動(dòng)才能為客戶搞好服務(wù)，任何

一個(gè)部門、一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)影響我們與客戶之間的關(guān)系。有些大的系統(tǒng)客戶和公司客戶，如果總行、省分行自上而下的營(yíng)銷，會(huì)降低基層客戶營(yíng)銷工作的壓力和營(yíng)銷成本。在資源配置上，要徹底打破人為的地域界限，對(duì)好客戶、好項(xiàng)目，都能及時(shí)得到全省農(nóng)行資源的集中支持。在業(yè)務(wù)創(chuàng)新上，也需要各部門配合，將已有的產(chǎn)品資源整合，為客戶提供一攬子服務(wù)。

3．國(guó)際業(yè)務(wù)金融產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程需重新設(shè)計(jì)，不能和人民幣業(yè)務(wù)等同起來(lái)沿用一種模式。農(nóng)業(yè)銀行與其他銀行比較起來(lái)，國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展能提供的金融產(chǎn)品相對(duì)較少，如果國(guó)際業(yè)務(wù)部提供的金融產(chǎn)品如打包貸款、押匯貸款、出口退稅貸款等和人民幣客戶的一般流動(dòng)資金要求

一樣，就失去了國(guó)際業(yè)務(wù)金融產(chǎn)品的特點(diǎn)，影響農(nóng)行對(duì)客戶的吸引力。在資金和規(guī)模上保障外匯業(yè)務(wù)產(chǎn)品實(shí)施的政策力度不夠。如目前出臺(tái)的有些信貸政策忽視了外匯業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，將信貸規(guī)模分為自主類、引導(dǎo)類、專項(xiàng)等幾種，但對(duì)外匯業(yè)務(wù)新增信貸規(guī)模的規(guī)定模糊，增加了下級(jí)行操作難度，使外匯業(yè)務(wù)的發(fā)展受到信貸規(guī)模的限制。南京愛(ài)立信公司從國(guó)內(nèi)銀行轉(zhuǎn)移到花旗銀行的主要原因就是因?yàn)閲?guó)內(nèi)銀行提供的包買應(yīng)收款業(yè)務(wù)與花旗銀行相比，沒(méi)有靈活性。

4．加快國(guó)際業(yè)務(wù)新產(chǎn)品的引進(jìn)、營(yíng)銷和推廣。目前，河南省農(nóng)行急需引進(jìn)和開(kāi)辦的是西聯(lián)匯款業(yè)務(wù)、福費(fèi)廷業(yè)務(wù)、代客外匯買賣業(yè)務(wù)。亟待引進(jìn)的國(guó)際業(yè)務(wù)軟件是從省行到縣支行的三級(jí)外匯業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)。

(五)個(gè)人零售類業(yè)務(wù)是亟待加強(qiáng)的一項(xiàng)主體業(yè)務(wù)。

1．結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平和市場(chǎng)需求，開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)務(wù)產(chǎn)品，解決目前金融超市內(nèi)個(gè)人金融產(chǎn)品同構(gòu)化現(xiàn)象。當(dāng)前，河南省農(nóng)行個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展較快，但與三地農(nóng)行相比

還有差距。主要原因是金融超市內(nèi)的產(chǎn)品全國(guó)一樣、全河南省一樣，同構(gòu)化現(xiàn)象比較嚴(yán)重，缺乏分地區(qū)、分客戶、分類型的個(gè)人業(yè)務(wù)金融產(chǎn)品。因此，要抓緊解決這一問(wèn)題。2．個(gè)人業(yè)務(wù)類的金融產(chǎn)品創(chuàng)新必須以科技為支撐，以銀行卡為載體。網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展在南方三地農(nóng)行已初顯端倪，也是農(nóng)業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)的重要工具。如三地農(nóng)行普遍設(shè)立的自助銀行服務(wù)、網(wǎng)上銀行、電話銀行、企業(yè)銀行、客戶呼叫中心等為客戶提供了周到、快捷、高效、安全的服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展帶來(lái)新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品、新的結(jié)算手段、新的中間業(yè)務(wù)等，這一切均離不開(kāi)科技和銀行卡的支持。

3．對(duì)零售業(yè)務(wù)客戶進(jìn)行分類管理。據(jù)調(diào)查：我國(guó)不足20％的人掌握了社會(huì)上80％的財(cái)富，這為銀行的個(gè)人業(yè)務(wù)拓展提供了廣闊的市場(chǎng)空間。此外，系統(tǒng)客戶、代理業(yè)務(wù)的增加，大大加劇了窗口服務(wù)的業(yè)務(wù)量，原有的服務(wù)方式可能導(dǎo)致對(duì)優(yōu)良客戶的服務(wù)不及時(shí)、不到位等問(wèn)題。因此，對(duì)零售客戶進(jìn)行分類管理和服務(wù)十分必要，從而滿足客戶高品質(zhì)生活和金融服務(wù)多樣化的需求。

4．加強(qiáng)對(duì)個(gè)人業(yè)務(wù)的營(yíng)銷和管理。目前，農(nóng)行的個(gè)人業(yè)務(wù)除個(gè)貸產(chǎn)品在金融超市集中辦理以外，一般的個(gè)人業(yè)務(wù)在窗口辦理，這種管理方式不能為大戶提供差別化的服務(wù)。盡管目前還沒(méi)有能力在每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立貴賓室、大戶室、理財(cái)室，但是，在城區(qū)行有條件的網(wǎng)點(diǎn)可以設(shè)置貴賓窗口，或?qū)?yōu)良客戶發(fā)放貴賓卡，提供員工接待、業(yè)務(wù)指引、通知服務(wù)、免填單服務(wù)、利率優(yōu)惠等不同于一般客戶的特殊待遇，滿足優(yōu)良客戶快捷、安全、保密、自尊心理的需要，從而維護(hù)和穩(wěn)定客戶。另外個(gè)人業(yè)務(wù)產(chǎn)品的營(yíng)銷和宣傳方式除在金融超市和營(yíng)業(yè)窗口發(fā)放農(nóng)行的個(gè)貸產(chǎn)品宣傳折頁(yè)外，可在鄭州召開(kāi)大型的金融產(chǎn)品推介會(huì)、新聞發(fā)布會(huì)等多種高層次的營(yíng)銷活動(dòng)，展現(xiàn)農(nóng)業(yè)銀行國(guó)有商業(yè)銀行的新形象。

(六)加強(qiáng)農(nóng)行客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，由當(dāng)前的產(chǎn)品經(jīng)理向真正意義上的客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)變。

1．嚴(yán)格挑選客戶經(jīng)理。在全省農(nóng)行系統(tǒng)公開(kāi)招聘；在社會(huì)上公開(kāi)招聘有一定特殊關(guān)系資源的人員擔(dān)任專職或兼職客戶經(jīng)理。

2．建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系，以利潤(rùn)為核心，加大對(duì)客戶經(jīng)理的考核與獎(jiǎng)勵(lì)力度。

3．對(duì)客戶經(jīng)理要按特殊人才給予一定的優(yōu)惠待遇，以吸引人才和留住人才。尤其是對(duì)那些有客戶資源和社會(huì)關(guān)系資源的客戶經(jīng)理在費(fèi)用開(kāi)支、交通通訊工具的配備、工資獎(jiǎng)勵(lì)政策等方面要有差別。

4．強(qiáng)化對(duì)客戶經(jīng)理的培訓(xùn)，使客戶管理逐步從產(chǎn)品經(jīng)理向客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)移。以河南省農(nóng)行系統(tǒng)為例，目前的客戶經(jīng)理大部分是從信貸人員演變而來(lái)，只能起到信貸產(chǎn)品經(jīng)理的作用，在專業(yè)教育背景、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、綜合素質(zhì)、公關(guān)能力、外在形象等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到商業(yè)銀行對(duì)客戶經(jīng)理的要求

。因此，必須及早對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行專業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)，包括選送一批有潛力的客戶經(jīng)理到國(guó)內(nèi)大學(xué)進(jìn)行半年以上 的專業(yè)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)訓(xùn)練，使產(chǎn)品經(jīng)理向客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)移，這是當(dāng)前客戶管理工作的首要任務(wù)。

(七)在業(yè)務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)發(fā)展上必須強(qiáng)力推進(jìn)思想解放。

1．推進(jìn)思想解放的基礎(chǔ)在于明確差距，人人皆要有強(qiáng)烈的憂患意識(shí)。

2，強(qiáng)化全體員工憂患意識(shí)和責(zé)任感的關(guān)鍵在于必須大力推進(jìn)機(jī)制創(chuàng)新。強(qiáng)力推進(jìn)干部管理制度和用人機(jī)制創(chuàng)新，建立固定的干部能上能下、淘汰流轉(zhuǎn)機(jī)制；建立多元化的收入分配機(jī)制和多元化的薪酬分配框架。在收人分配和薪酬上必須拉開(kāi)距離，在工資總額指標(biāo)控制的條件下，可以把長(zhǎng)期培訓(xùn)、出國(guó)考察等作為獎(jiǎng)勵(lì)；在指標(biāo)體系設(shè)置中突出利潤(rùn)總額和人均利潤(rùn)。把利潤(rùn)作為對(duì)一個(gè)行整體管理水平的評(píng)價(jià)指標(biāo)符合國(guó)際上通行的標(biāo)準(zhǔn)，也有利于基層農(nóng)行在業(yè)務(wù)安排上樹(shù)立長(zhǎng)期發(fā)展的觀點(diǎn)，單個(gè)的指標(biāo)增長(zhǎng)并不能說(shuō)明一個(gè)行整體業(yè)務(wù)的發(fā)展。

3．內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置必須面向市場(chǎng)、面向客戶。盡快成立黃金客戶服務(wù)中心，并單獨(dú)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門，對(duì)中心內(nèi)的員工向全省公開(kāi)招聘，將全省一批優(yōu)良客戶統(tǒng)一集中到省行管理和經(jīng)營(yíng)，由省分行統(tǒng)一客戶授信、統(tǒng)一貸款審查、統(tǒng)一客戶營(yíng)銷、統(tǒng)一培訓(xùn)人力資源，從而降低營(yíng)銷成本，有效整合系統(tǒng)功能和資源，提高經(jīng)營(yíng)層次和服務(wù)水平，充分發(fā)揮省分行在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中的龍頭作用，實(shí)現(xiàn)真正意義上的經(jīng)營(yíng)重心上移。前后臺(tái)的部門在相互制約的同時(shí)，更要注重業(yè)務(wù)傳導(dǎo)效率。前臺(tái)部門可作為經(jīng)營(yíng)部門不再納入機(jī)關(guān)編制管理，而是作為由行長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)的直屬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門，員工和客戶經(jīng)理一樣完全實(shí)行績(jī)效工資考核。信貸管理部門作為貸款的審查中心，對(duì)其要建立優(yōu)良客戶增長(zhǎng)率、優(yōu)良客戶貸款月均增長(zhǎng)額、對(duì)公存款月均余額、收息額增長(zhǎng)率和國(guó)際結(jié)算量等業(yè)務(wù)發(fā)展類考核指標(biāo)，并納入績(jī)效工資掛鉤指標(biāo)內(nèi)嚴(yán)格考核。這樣可以有效地解決前后臺(tái)共同面向客戶、提高審批效率的問(wèn)題。整合資源，收縮管理環(huán)節(jié)。將城郊區(qū)支行的監(jiān)督保障部門、后勤部門職責(zé)上收，由二級(jí)分行實(shí)施集約型管理，推進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的扁平化管理。要按照“統(tǒng)一布局、統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一形象宣傳”的要求，對(duì)城區(qū)支行實(shí)行除財(cái)務(wù)相對(duì)獨(dú)立核算以外的一體化管理，形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)的合力。

第三篇：商業(yè)銀行客戶服務(wù)管理

探討商業(yè)銀行客戶服務(wù)的問(wèn)題及意見(jiàn)

摘要：隨著金融市場(chǎng)的飛速發(fā)展，與世界接軌的步伐越來(lái)越快，外資銀行的涌入，以及國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在此背景下對(duì)服務(wù)質(zhì)量重視程度的提高，我國(guó)金融服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。但國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行客戶服務(wù)工作仍然存在很多問(wèn)題，這制約了其發(fā)展。本文針對(duì)我國(guó)部分商業(yè)銀行目前客戶服務(wù)過(guò)程中所存在的問(wèn)題進(jìn)行探討，并加以分析，以求在這過(guò)程中得出相應(yīng)的解決方案。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行、客戶服務(wù)、客戶滿意度、服務(wù)完善

一、我國(guó)商業(yè)銀行客戶服務(wù)的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)通?？梢苑譃槿齻€(gè)方面：規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)。然而，規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的操作難度大，缺乏持久性，容易陷入粗放經(jīng)營(yíng)和價(jià)格戰(zhàn)的泥潭。而銀行的本質(zhì)體現(xiàn)在其服務(wù)性上，優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)才是銀行生存與發(fā)展的立足點(diǎn)。

（一）商業(yè)銀行排隊(duì)難為題愈發(fā)嚴(yán)重

近年來(lái)，人們的理財(cái)意識(shí)不斷增強(qiáng)，而且投資的需求也不斷增長(zhǎng)，同時(shí)銀行中介業(yè)務(wù)的范圍不斷擴(kuò)展，到銀行購(gòu)買理財(cái)產(chǎn)品、辦理轉(zhuǎn)賬繳費(fèi)的人越來(lái)越多，因此，銀行排隊(duì)的問(wèn)題日益突出并備受批評(píng)。排隊(duì)，這件人們生活中時(shí)常發(fā)生的小事，如今成為了銀行服務(wù)的大問(wèn)題。以南海某鎮(zhèn)街的農(nóng)行支行為例：自動(dòng)柜員機(jī)前，四五個(gè)人站成一排，旁邊一部機(jī)無(wú)人問(wèn)津，很顯然已經(jīng)壞了。等候大廳里接近二十個(gè)人散坐著，不是對(duì)照著自己的號(hào)碼紙和窗口上屏幕顯示的號(hào)碼，但沒(méi)多少人能弄明白其中的規(guī)律，不知自己前面還有多少人。（排隊(duì)號(hào)碼是由字母和數(shù)字組成的，如A21、B14、D11等，字母代表業(yè)務(wù)類型，數(shù)字代表序號(hào)）有人剛進(jìn)門掃了一眼便掉頭離開(kāi)，而相隔不遠(yuǎn)的另一家銀行里的排隊(duì)情況也差不多。因?yàn)閂IP客戶和普通客戶是分樓層管理的，所以中小型普通客戶打都把時(shí)間用排隊(duì)上，是他們對(duì)銀行服務(wù)不甚滿意。

（二）銀行網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)存在的問(wèn)題

1、業(yè)務(wù)處理效率有待提高

一些銀行網(wǎng)點(diǎn)的柜臺(tái)辦理速度比較慢，個(gè)別窗口的處理時(shí)間甚至二十多分鐘。在現(xiàn)場(chǎng)觀察發(fā)現(xiàn)，部分客戶對(duì)于業(yè)務(wù)處理緩慢甚為不滿，不時(shí)說(shuō)出抱怨的言

語(yǔ)。然而在這種情況發(fā)生后，銀行方面并沒(méi)有人出面調(diào)和矛盾，安撫客戶不滿的情緒，任由不滿的情緒擴(kuò)散，從而損害了銀行的聲譽(yù)和形象。

2、大堂服務(wù)工作效果不理想

大堂服務(wù)可以說(shuō)是銀行服務(wù)的第一環(huán)節(jié)，但某些銀行不注重大堂服務(wù)，這也是不會(huì)主動(dòng)挖掘潛在大客戶的現(xiàn)象。在營(yíng)業(yè)廳里，有對(duì)客戶填錯(cuò)單據(jù)和業(yè)務(wù)分類不關(guān)心的情景，有對(duì)客戶提問(wèn)回答不詳盡、馬虎了事的情景。大堂經(jīng)理的設(shè)置，是旨在為客戶提供熱情主動(dòng)的服務(wù)，協(xié)助客戶完成單據(jù)的填寫(xiě)，從而縮短柜臺(tái)處理的時(shí)間；為客戶判斷業(yè)務(wù)類別，避免客戶盲目排隊(duì)而浪費(fèi)時(shí)間。大堂服務(wù)質(zhì)量差，將直接損壞銀行在客戶心中的形象，更有甚者導(dǎo)致客戶的流失。

3、自助柜員機(jī)的維護(hù)和解說(shuō)不到位

有ATM機(jī)沒(méi)有出鈔的現(xiàn)象，有機(jī)器發(fā)生故障，還有打印單據(jù)時(shí)字跡模糊的問(wèn)題。這些問(wèn)題若得不到及時(shí)的解決，不但會(huì)造成機(jī)器的閑置，客戶抱怨，同時(shí)也加重了柜臺(tái)服務(wù)的負(fù)擔(dān)。而一些添置的機(jī)器，因?yàn)槭褂谜f(shuō)明不足，客戶不會(huì)操作，這無(wú)疑是浪費(fèi)資源的同時(shí)加重柜臺(tái)服務(wù)的負(fù)擔(dān)。

（三）客戶滿意度低影響銀行效益增長(zhǎng)的速度

中國(guó)消費(fèi)者的理財(cái)意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，他們對(duì)于金融理財(cái)產(chǎn)品的需求比以往更加復(fù)雜，隨著理財(cái)知識(shí)的豐富，投資者的要求也在不斷提高。如何優(yōu)化客戶服務(wù)的質(zhì)量，提高客戶滿意度，再將其升華為忠誠(chéng)度，進(jìn)一步提升銀行的業(yè)績(jī)，已然成為銀行經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)。

國(guó)內(nèi)部分銀行的服務(wù)理念正逐漸改變，曾看過(guò)招商銀行的企業(yè)文化是向日葵，“因你而變，成就夢(mèng)想”，客戶就像是太陽(yáng)，銀行就像似向日葵，客戶怎么動(dòng)，銀行就跟著退出相適應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。但銀行的服務(wù)依然有很大的改進(jìn)空間，根據(jù)市場(chǎng)咨詢機(jī)構(gòu)公布的數(shù)據(jù)，從2005年到2007年期間，對(duì)主要使用銀行表示非常滿意的人數(shù)從18%先跌到11%，對(duì)銀行服務(wù)不滿意的人數(shù)從24%上升到34%，增幅達(dá)42%。當(dāng)受訪者被問(wèn)到是否會(huì)繼續(xù)使用目前所使用的銀行，有77.7%的人回答很可能或肯定會(huì)，表面上看存戶對(duì)于目前所在的銀行比較忠誠(chéng)。但進(jìn)一步的分析，我們很容易地發(fā)現(xiàn)，存戶并不像表面上那么忠誠(chéng)，他們可能只是因?yàn)榱?xí)慣和怕麻煩的心理而做出了這樣的回答，對(duì)此銀行要保持冷靜的頭腦。當(dāng)存戶的轉(zhuǎn)存成本降低，手續(xù)簡(jiǎn)單的時(shí)候，他們極有可能選擇服務(wù)質(zhì)量更好的銀行，原本的銀行就會(huì)失去相當(dāng)數(shù)量的客戶。

二、我國(guó)商業(yè)銀行客戶服務(wù)存在的問(wèn)題的原因分析

（一）排隊(duì)難的問(wèn)題分析

排隊(duì)難的原因在于供求雙方的不匹配，客戶具有隨機(jī)性，他們的到達(dá)時(shí)間不確定，而且希望到達(dá)便能得到服務(wù)。如果客戶到達(dá)時(shí)，所有的可服務(wù)資源都被占用了，那么客戶就唯有耐心的排隊(duì)等候了。服務(wù)的供應(yīng)量和需求量在同一時(shí)間內(nèi)不對(duì)等，這就造成了排隊(duì)的產(chǎn)生。再加上個(gè)別客戶操作上的不熟悉或銀行處理速度的緩慢，久而久之客戶便會(huì)產(chǎn)生負(fù)面情緒，構(gòu)成了排隊(duì)難的問(wèn)題。

（二）網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)不佳的問(wèn)題分析

正如前面所提到的，人們的金融消費(fèi)意識(shí)和理財(cái)意識(shí)都比以往提高了，需求也隨之增多，銀行網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)就是人們對(duì)金融服務(wù)需求急速增加的客觀反映。然而網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)不佳的原因有：部分工作人員的專業(yè)技能尚未能滿足高端客戶對(duì)增值服務(wù)的要求，同時(shí)提供的常規(guī)性服務(wù)也不能低端客戶滿意；服務(wù)不夠便利快捷，客戶在需要的時(shí)間和地點(diǎn)不到服務(wù)，特別是一些單位客戶，他們是在日常的工作中擠出時(shí)間到銀行辦理業(yè)務(wù)，但到頭來(lái)卻得不到令人滿意的服務(wù)；再者就是客戶需要填寫(xiě)復(fù)雜的變表格和單據(jù)，一旦填錯(cuò)還需要重新填寫(xiě)，延長(zhǎng)交易處理時(shí)間，同時(shí)銀行在后臺(tái)處理和復(fù)核耗時(shí)較多，從而導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)的處理效率低下。

三、改善我國(guó)商業(yè)銀行客戶服務(wù)質(zhì)量的對(duì)策

（一）排隊(duì)難問(wèn)題解決方案

1、加強(qiáng)大堂服務(wù)經(jīng)理的指導(dǎo)和服務(wù)作用

通過(guò)內(nèi)部挖掘加強(qiáng)大堂經(jīng)理的配置，進(jìn)一步發(fā)揮大堂經(jīng)理在主動(dòng)服務(wù)、分流客戶、分流業(yè)務(wù)的作用。大堂經(jīng)理一方面可以在客戶填寫(xiě)單據(jù)時(shí)提供咨詢，避免客戶錯(cuò)填、重填的現(xiàn)象，進(jìn)一步縮短柜臺(tái)處理的時(shí)間。

2、建立排隊(duì)等候時(shí)間預(yù)告制度

在排隊(duì)系統(tǒng)中，銀行可以對(duì)客戶分類，設(shè)置客戶等級(jí)，并預(yù)計(jì)出相應(yīng)的最長(zhǎng)等待時(shí)間。這樣可以讓客戶有個(gè)時(shí)間概念，不會(huì)因盲目等待而不耐煩。

（二）提高銀行網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)效率的建議

1、定期舉行銀行內(nèi)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高柜臺(tái)工作人員的業(yè)務(wù)技能，才是提高業(yè)務(wù)處理效率的基礎(chǔ)。

2、柜臺(tái)的功能要齊全，柜臺(tái)要能為客戶提供對(duì)私對(duì)公、本幣外幣、中間業(yè)務(wù)、開(kāi)通手機(jī)銀行和網(wǎng)上銀行等各類業(yè)務(wù)，避免客戶在排隊(duì)后不能辦理業(yè)務(wù)的尷尬情

形。

3、為滿足客戶的需要，銀行網(wǎng)點(diǎn)在條件允許的情況下應(yīng)該合理的設(shè)置足夠的窗口為客戶辦理業(yè)務(wù)，同時(shí)培養(yǎng)一批客戶經(jīng)理來(lái)營(yíng)銷金融理財(cái)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)單一的柜面“微笑服務(wù)”向多元化、人性化服務(wù)的轉(zhuǎn)型。

第四篇：商業(yè)銀行如何拓展高端客戶

商業(yè)銀行如何拓展高端客戶

在以營(yíng)銷導(dǎo)向?yàn)橹鞯母?jìng)爭(zhēng)時(shí)代，“以客戶為中心”的理念已深入人心，二八法則也已被廣大管理人員所認(rèn)同和接受。各家商業(yè)銀行都十分清楚地知道拓展高端客戶對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的重要意義所在，紛紛調(diào)整攻關(guān)策略，加大營(yíng)銷力度，致使高端客戶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格外激烈。在這樣的形勢(shì)下，商業(yè)銀行如何挖掘潛力，革新機(jī)制，通過(guò)各種措施吸引、占有、維系高端客戶，獲得更好地業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？如何利用自身?xiàng)l件，積累客戶儲(chǔ)備，制訂發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？這些都是擺在商業(yè)銀行面前現(xiàn)實(shí)而艱巨的任務(wù)。

為此，我們提出六點(diǎn)措施供商榷：

建立敏感高效的信息調(diào)研機(jī)制。任何一條有關(guān)高端客戶的信息都很可能帶來(lái)優(yōu)質(zhì)的存款、貸款、中間業(yè)務(wù)及效益，誰(shuí)先捕捉了信息，誰(shuí)就搶占了市場(chǎng)的先機(jī)，商業(yè)銀行可通過(guò)收集數(shù)據(jù)、分析調(diào)研，迅速、敏感地確定富有價(jià)值的戰(zhàn)略性目標(biāo):第一步，信息收集:通過(guò)與信息資源豐富的政府有關(guān)部門溝通聯(lián)系，通過(guò)公開(kāi)信息渠道以及客戶賬戶資料收集信息，進(jìn)行有效提煉，并做到及時(shí)更新，資源內(nèi)部共享。第二步，信息發(fā)布:通過(guò)營(yíng)銷例會(huì)的方式對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行信息目標(biāo)的分配，信息分配按三個(gè)原則:優(yōu)先領(lǐng)認(rèn)原則、地理位置就近原則、行業(yè)歸類原則。第三步，信息反饋:用最簡(jiǎn)單的方法、最快的速度探明企業(yè)無(wú)有金融資源、金融資源是什么。并在此基礎(chǔ)上，找到企業(yè)的決策人員、提供線索人員、具體操作人員，了解企業(yè)的人脈關(guān)系，人員的聯(lián)系方法、本人及其家屬的愛(ài)好及相關(guān)情況。第四步，信息修補(bǔ):通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)和調(diào)查摸底，進(jìn)行綜合分析，通過(guò)篩選，找到真正的目標(biāo)客戶群。第五步，信息轉(zhuǎn)換:將信息轉(zhuǎn)換為營(yíng)銷目標(biāo)，制訂公關(guān)作戰(zhàn)圖，進(jìn)行公關(guān)。

建立科學(xué)動(dòng)態(tài)的客戶經(jīng)理管理機(jī)制。按照“外部做大客戶群體、內(nèi)部做大客戶經(jīng)理”的思路，加強(qiáng)客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)管理，全面提高營(yíng)銷效果。一是加強(qiáng)客戶經(jīng)理的日常管理。日常管理要對(duì)結(jié)果和過(guò)程并重。所謂結(jié)果，就是一系列指標(biāo)體系。營(yíng)銷過(guò)程管理，可通過(guò)每周的營(yíng)銷例會(huì)進(jìn)行。讓客戶經(jīng)理能夠通過(guò)營(yíng)銷

例會(huì)，獲得指導(dǎo)，同時(shí)彼此之間取長(zhǎng)補(bǔ)短、變阻力為助力、變助力為合力。要合理設(shè)計(jì)“壓力”與“引力”。將客戶經(jīng)理隊(duì)伍時(shí)刻調(diào)整在市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，努力營(yíng)造以效率為中心，滿負(fù)荷、全身心投入的強(qiáng)勢(shì)的工作氛圍。二是強(qiáng)化對(duì)客戶經(jīng)理的培訓(xùn)。將客戶經(jīng)理培訓(xùn)作為一項(xiàng)重要措施來(lái)抓，培訓(xùn)內(nèi)容包括:知識(shí)類培訓(xùn)，使其逐步從產(chǎn)品經(jīng)理向客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)移；營(yíng)銷意識(shí)與技巧培訓(xùn)。促使客戶經(jīng)理能夠以敏銳的眼光尋找客戶、收集和傳遞信息，建立與客戶的合作關(guān)系。三是強(qiáng)化客戶經(jīng)理考核?？蛻艚?jīng)理的工作業(yè)績(jī)考核分為定性考核和定量考核。定性考核在每季末進(jìn)行，主要對(duì)工作態(tài)度和責(zé)任進(jìn)行考核，考核結(jié)果與崗位工資掛鉤；定量考核在年末進(jìn)行，主要對(duì)客戶經(jīng)理實(shí)際業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，包括存量高端客戶的維護(hù)與增量高端客戶的拓展，考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤。積極探索客戶經(jīng)理等級(jí)管理制度，根據(jù)客戶經(jīng)理的工作能力與業(yè)績(jī)?cè)O(shè)立不同等級(jí)的客戶經(jīng)理崗位，并根據(jù)業(yè)績(jī)定期進(jìn)行調(diào)整。四是進(jìn)一步完善客戶經(jīng)理選拔、培養(yǎng)辦法，通過(guò)評(píng)聘和資格認(rèn)定，把思想素質(zhì)好、知識(shí)水平高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)以及具有較強(qiáng)社會(huì)關(guān)系的人不斷充實(shí)到客戶經(jīng)理崗位上，并保持客戶經(jīng)理隊(duì)伍的不斷流動(dòng)，以增加活力。

建立高滿意度的客戶維護(hù)體系?？蛻魧?duì)銀行的滿意度往往決定著客戶的去留，銀行應(yīng)加強(qiáng)這方面的客戶維護(hù)工作，提高客戶滿意度。一是對(duì)客戶實(shí)行分級(jí)管理。研究出臺(tái)客戶分級(jí)管理的標(biāo)準(zhǔn)與辦法，按照客戶對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度大小，對(duì)客戶實(shí)施分級(jí)管理。二是組建專門維護(hù)小組。這些維護(hù)小組的主要任務(wù)傳遞信息，反饋意見(jiàn)，可通過(guò)信函、電話或直接拜訪等方式，向高端客戶提供銀行最新動(dòng)態(tài)、財(cái)務(wù)狀況和技術(shù)進(jìn)展等情況，并針對(duì)一些重要高端客戶的需要，提供特定的專業(yè)化服務(wù)方案，提高客戶滿意度，維護(hù)和發(fā)展高忠誠(chéng)度、高價(jià)值的客戶群體。三是不斷對(duì)客戶滿意度進(jìn)行追蹤調(diào)查和評(píng)估。這是改善客戶和銀行關(guān)系的關(guān)鍵所在。在有現(xiàn)成客戶檔案的情況下，可以使用非常理想的簡(jiǎn)單抽樣方法來(lái)完成抽樣。面訪和電話訪問(wèn)都是可以選擇的樣本接觸方法。訪問(wèn)的時(shí)候，對(duì)于高端的銀行客戶比較適合的方式是電話訪問(wèn)，低端的銀行客戶可以考慮面訪。四是加強(qiáng)客戶投訴管理。銀行要高度重視客戶關(guān)于服務(wù)方面的投拆，特別是高端客戶的反映，要有規(guī)范處理流程，從記錄、受理、分析、處理、反饋都流程化；要及時(shí)處理問(wèn)題、挽回客戶、恢復(fù)客戶關(guān)系；要懲處責(zé)任人、總結(jié)教訓(xùn)、內(nèi)部整改、完善管理。

建立高質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)體系。大力推行以電子化手段為支持的大眾化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和以高素質(zhì)的客戶經(jīng)理為支持的個(gè)性化、差異化服務(wù)，用高質(zhì)量的金融服務(wù)拓展和鎖定高端客戶。一是在產(chǎn)品營(yíng)銷上求“實(shí)”。依托現(xiàn)有產(chǎn)品，加大向社會(huì)推介力度，利用媒體宣傳，召開(kāi)各種形式的產(chǎn)品推介會(huì)，印發(fā)宣傳材料等手段，增強(qiáng)客戶對(duì)商業(yè)銀行產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)同度。進(jìn)一步提升金融超市業(yè)務(wù)功能，通過(guò)住房買賣專家導(dǎo)購(gòu)、法律專家全程服務(wù)、對(duì)“黃金”客戶授信以及代客理財(cái)?shù)却胧由旌蛿U(kuò)展金融超市的服務(wù)外延與內(nèi)涵。在金融超市和有條件的金融網(wǎng)點(diǎn)組建“理財(cái)工作室”。二是在功能開(kāi)發(fā)上求“新”。創(chuàng)新一個(gè)產(chǎn)品，就可能打開(kāi)一片天空。認(rèn)真研究經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化，深入探求金融政策取向，全面瞄準(zhǔn)銀行同業(yè)動(dòng)態(tài)，充分利用商業(yè)銀行系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和全行集成數(shù)據(jù)中心，推動(dòng)產(chǎn)品和功能的創(chuàng)新，更好地滿足客戶需求。圍繞集團(tuán)型、系統(tǒng)性客戶需求，開(kāi)發(fā)企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)清算銀行、網(wǎng)上企業(yè)銀行等綜合性服務(wù)產(chǎn)品；圍繞個(gè)人客戶需要，開(kāi)發(fā)綜合帳戶、委托貸款、消費(fèi)貸款組合等產(chǎn)品；探索開(kāi)辦應(yīng)收帳款融資業(yè)務(wù)；積極試點(diǎn)開(kāi)辦即時(shí)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，對(duì)高端客戶，在與客戶簽訂協(xié)議，明確對(duì)票據(jù)貼現(xiàn)擁有追索權(quán)的情況下，辦理即時(shí)貼現(xiàn)的業(yè)務(wù)。三是在文明服務(wù)上求“優(yōu)”。通過(guò)全面推行計(jì)件工資制，進(jìn)一步增強(qiáng)柜面員工的服務(wù)意識(shí)，不斷提高文明服務(wù)水平。四是在形象宣傳上求“美”。金融產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了誰(shuí)的形象好，誰(shuí)的產(chǎn)品吸引力大。因此，在完善服務(wù)功能、抓好產(chǎn)品營(yíng)銷的同時(shí)，必須加強(qiáng)企業(yè)形象宣傳，運(yùn)用“軟廣告”、公益活動(dòng)、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、美化網(wǎng)點(diǎn)、完善功能等多種形式，凸現(xiàn)商業(yè)銀行“市民的銀行、進(jìn)取的銀行、現(xiàn)代的銀行”新形象，增強(qiáng)親和力和美譽(yù)度。

建立全員營(yíng)銷激勵(lì)機(jī)制。堅(jiān)決運(yùn)用收入分配的杠桿，徹底打破分配上的“大鍋飯”，拉開(kāi)收入分配檔次，使收入分配向創(chuàng)利多、貢獻(xiàn)大的崗位傾斜。建立全員營(yíng)銷激勵(lì)機(jī)制，從工資總額中劃出部分資金，與每個(gè)員工的營(yíng)銷實(shí)績(jī)掛鉤。對(duì)重點(diǎn)高端客戶，明碼標(biāo)價(jià)，掛牌作戰(zhàn)，競(jìng)標(biāo)上崗，論功獎(jiǎng)勵(lì)，及時(shí)兌現(xiàn)。對(duì)柜面人員，全面推行綜合柜員制，按業(yè)務(wù)數(shù)量和服務(wù)質(zhì)量考核分配收入；對(duì)行長(zhǎng)、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，全面實(shí)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制，按單位效益和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況考核分配收入；對(duì)機(jī)關(guān)人員，按照前臺(tái)講效益、后臺(tái)講效率、保障講服務(wù)的要求考核分配

收入。要重點(diǎn)解決好營(yíng)銷人員的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題。對(duì)營(yíng)銷人員，全面實(shí)行客戶經(jīng)理制，按拓展和維護(hù)的業(yè)務(wù)量考核分配收入。同時(shí)，進(jìn)一步擴(kuò)大和完善選才、用才機(jī)制，做到以發(fā)展論英雄，重實(shí)績(jī)用干部。全面實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)干部引咎辭職制度。對(duì)缺乏大局意識(shí)、作風(fēng)漂浮、長(zhǎng)期打不開(kāi)局面、因循守舊、市場(chǎng)份額連續(xù)三年下降以及為政不廉、跑官要官等各種類型的領(lǐng)導(dǎo)干部，通過(guò)個(gè)人申請(qǐng)辭職或責(zé)令辭職等方式調(diào)整下來(lái)。逐步推行各單位“一把手”公開(kāi)竟聘，確定任期目標(biāo)，并授予其副職的提名權(quán)，到期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)有完成自動(dòng)解聘。

建立向高端客戶傾斜的資源配置機(jī)制。在財(cái)務(wù)資源配置上，推動(dòng)財(cái)務(wù)資源向效益好的地區(qū)傾斜，向貢獻(xiàn)率高的優(yōu)良客戶傾斜。在資金計(jì)劃配置上，對(duì)因優(yōu)良客戶和項(xiàng)目投放形成的借款，實(shí)行優(yōu)惠利率；在人力資源配置上，按照“充實(shí)前臺(tái)、保證后臺(tái)、壓縮非業(yè)務(wù)人員”的原則優(yōu)化勞動(dòng)組合。人員配置要向前臺(tái)部門傾斜，向業(yè)務(wù)一線傾斜。與此同時(shí)，后臺(tái)管理部門要有效發(fā)揮對(duì)前臺(tái)營(yíng)銷的橫向制約作用。對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部門開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目及客戶貸款，信貸管理部門要嚴(yán)把信貸準(zhǔn)入關(guān)，嚴(yán)格按要求審批發(fā)放貸款；財(cái)會(huì)部門要加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷部門的費(fèi)用成本核算，引入責(zé)任會(huì)計(jì)制度，將營(yíng)銷部門作為利潤(rùn)中心進(jìn)行成本核算，增強(qiáng)營(yíng)銷部門的效益意識(shí)；審計(jì)部門要定期對(duì)營(yíng)銷部門拓展項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、成本和收益情況做出評(píng)價(jià)，不定期地對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用列支情況實(shí)施審計(jì)，切實(shí)防范道德風(fēng)險(xiǎn)。

第五篇：地方商業(yè)銀行體系問(wèn)題

地方商業(yè)銀行體系問(wèn)題

姓 名 ： 學(xué)院（系）： 班 級(jí) ： 092002 學(xué) 號(hào) ： 計(jì)算機(jī)

2010

年 12 月 18

日 [摘 要] 地方銀行體系主要指省以下市縣區(qū)的銀行機(jī)構(gòu)體系，目前，地方商業(yè)銀行體系一般由工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)銀行、建設(shè)銀行、交通銀行，跨區(qū)域股份制商業(yè)銀行和城市商業(yè)銀行、農(nóng)村信用社構(gòu)成。隨著國(guó)有銀行政策職能的完全消退，為提高其盈利性水平和集約化經(jīng)營(yíng)程度，國(guó)有商業(yè)銀行便從市縣區(qū)撤出大量的分支機(jī)構(gòu)，而股份制商業(yè)銀行的趨利性本質(zhì)又不會(huì)向次發(fā)達(dá)地區(qū)延伸機(jī)構(gòu)，一些地方城市商業(yè)銀行和農(nóng)村信用合作社又規(guī)模小，力量微薄。因此，建立以城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行為主體的地方銀行體系已是保持地方經(jīng)濟(jì)與金融相協(xié)調(diào)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

[關(guān)鍵詞] 地方商業(yè)銀行 國(guó)有銀行

銀行體系

我國(guó)地方商業(yè)銀行體系問(wèn)題

經(jīng)濟(jì)發(fā)展中銀行體系的作用，是金融業(yè)和金融研究領(lǐng)域一個(gè)倍受關(guān)注的研究課題。在學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域中，對(duì)以銀行為主干的間接融資體系在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用爭(zhēng)議頗多。在金融業(yè)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展中，日本、韓國(guó)等亞洲國(guó)家在融資和動(dòng)員儲(chǔ)蓄方面一直長(zhǎng)期依賴銀行體系，面臨著由此產(chǎn)生的不良資產(chǎn)處置問(wèn)題和發(fā)展資本市場(chǎng)的轉(zhuǎn)折。

盡管銀行等提供的外部資金是必不可少的補(bǔ)充，但資金的主要來(lái)源仍然是企業(yè)內(nèi)部的留存利潤(rùn)和企業(yè)發(fā)起人的最初資本投入，可以說(shuō)資本還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有動(dòng)員起來(lái)。到19世紀(jì)情形有了很大不同，銀行信用和商業(yè)信用成了企業(yè)短期資金的主要供給者。但由于受到流動(dòng)性、自有資本較少、無(wú)限責(zé)任制度、破產(chǎn)制度和對(duì)利率的法律限制等因素的制約，銀行很少提供長(zhǎng)期貸款。若發(fā)放長(zhǎng)期貸款，也需抵押品作保證。盡管如此，銀行在這一時(shí)期的工業(yè)發(fā)展過(guò)程中還是起到了很大作用：生產(chǎn)者一方面可以用銀行信用購(gòu)買原材料，生產(chǎn)者另一方面可以從銀行那里預(yù)先獲得他們所賣產(chǎn)品的收入，緩解流動(dòng)資金的壓力，將更多的資源投入固定資本。也就是說(shuō)，銀行通過(guò)提供短期資金，為企業(yè)創(chuàng)造了方便的支付機(jī)制，從而通過(guò)動(dòng)員閑散的資金為企業(yè)的生產(chǎn)提供了資金來(lái)源。盡管銀行貸款沒(méi)有在企業(yè)的融資比例中占有最重要的位置，但從總體上來(lái)說(shuō)，投資的快速增長(zhǎng)時(shí)期與信用擴(kuò)張時(shí)期是一致的?？梢?jiàn)，若使社會(huì)從前工業(yè)化過(guò)渡到現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)路徑上來(lái)，不僅需要增加進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域的物質(zhì)資本的數(shù)量，還需要提高人們的儲(chǔ)蓄意愿和增加連接儲(chǔ)蓄和投資的組織渠道，后者就需要建立金融體系。

地方銀行體系主要指省以下市縣區(qū)的銀行機(jī)構(gòu)體系，目前，地方商業(yè)銀行體系一般由工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó) 銀行、建設(shè)銀行、交通 銀行，跨區(qū)域股份制商業(yè)銀行和城市商業(yè)銀行、農(nóng)村 信用社構(gòu)成。隨著國(guó)有銀行政策職能的完全消退，為提高其盈利性水平和集約化經(jīng)營(yíng)程度，國(guó)有商業(yè)銀行便從市縣區(qū)撤出大量的分支機(jī)構(gòu)，而股份制商業(yè)銀行的趨利性本質(zhì)又不會(huì)向次發(fā)達(dá)地區(qū)延伸機(jī)構(gòu)，一些地方城市商業(yè)銀行和農(nóng)村信用合作社又規(guī)模小，力量微薄。因此，建立以城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行為主體的地方銀行體系已是保持地方 經(jīng)濟(jì) 與 金融 相協(xié)調(diào) 發(fā)展 的重要環(huán)節(jié)。

地方銀行體系現(xiàn)狀

(一)國(guó)有商業(yè)銀行大規(guī)模裁減分支機(jī)構(gòu)，造成部分地區(qū)的金融空白和銀行體系的缺失

1998年6月30日，由中國(guó)人民銀行制定的“關(guān)于國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)改革方案”得到了國(guó)務(wù)院的批準(zhǔn)。方案中對(duì)四大銀行機(jī)構(gòu)的撤并提出了非常具體的要求。在裁減機(jī)構(gòu)的比例上，除中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行盡量保留其縣級(jí)支行外，其他3家都要精簡(jiǎn)，比例為中國(guó)工商銀行20%、中國(guó)建設(shè)銀行30%、中國(guó)銀行10%。國(guó)有商業(yè)銀行在地方共撤并了近3萬(wàn)家左右的縣級(jí)或縣以下機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，造成一些地方金融服務(wù)的空白。四大國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)重點(diǎn)逐步向大中城市轉(zhuǎn)移，相應(yīng)工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)銀行、建設(shè)銀行的許多縣支行已不復(fù)存在，保留的只是存款性質(zhì)的機(jī)構(gòu)，服務(wù)功能不太健全，而一些市縣區(qū)沒(méi)有城市商業(yè)銀行，即便有也不能設(shè)分支機(jī)構(gòu)，只有勢(shì)單力薄的農(nóng)村信用社。從而造成這些地區(qū)一定程度的金融空白和銀行體系的缺失，形成經(jīng)濟(jì)發(fā)展與銀行機(jī)構(gòu)服務(wù)的失衡。

（二）國(guó)有銀行商業(yè)性的信貸政策，加劇了區(qū)域間的經(jīng)濟(jì)金融不平衡

一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，資金越充裕，信貸風(fēng)險(xiǎn)越小。國(guó)有商業(yè)銀行體系分布特征，決定了信貸資源相對(duì)集中在發(fā)達(dá)地區(qū)，造成了發(fā)達(dá)地區(qū)資金更充裕，市縣區(qū)資金更緊張，形成資金逆向流動(dòng)。以蘇北某市2007年的新增存貸款為例，2007年江蘇省新增存貸比為98.29%，而該市的新增存貸比僅為74.59%，低于全省平均水平23.7個(gè)百分點(diǎn)，這意味著該市大量存款資金未能用于地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展而外流。

此外，郵政儲(chǔ)蓄機(jī)構(gòu)也從農(nóng)村大量抽走資金。由于郵政儲(chǔ)蓄轉(zhuǎn)存款利率水平高，且風(fēng)險(xiǎn)低，致使郵政儲(chǔ)蓄規(guī)模迅速擴(kuò)張，年增加額從1998年的557億元到2003年底存款余額達(dá)9315億元，年均增長(zhǎng)率約18%，市場(chǎng)占有率接近12%，其中70%來(lái)自縣及縣以下地區(qū)，僅鄉(xiāng)鎮(zhèn)所轄農(nóng)村就占34% ［3］。

（三）國(guó)有商業(yè)銀行在市縣同時(shí)設(shè)立眾多分支機(jī)構(gòu)的條件已不再存在，應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃地從市縣撤出

國(guó)有商業(yè)銀行成立之初，按照行政區(qū)劃設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，當(dāng)時(shí)動(dòng)因有二：一是承擔(dān)一定的政策職能；二是通過(guò)分支機(jī)構(gòu)的增多，加劇金融機(jī)構(gòu)間的競(jìng)爭(zhēng)程度，以提高全社會(huì)金融服務(wù)水平。從目前情況來(lái)看，國(guó)有銀行的政策職能已剝離殆盡，而從金融服務(wù)來(lái)看，通過(guò)機(jī)構(gòu)的增設(shè)來(lái)提高全社會(huì)金融服務(wù)質(zhì)量的目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)，特別在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡進(jìn)程中，通過(guò)機(jī)構(gòu)的林立確實(shí)推動(dòng)了金融服務(wù)水平的快速提高。相反，在全民金融意識(shí)和社會(huì)服務(wù)意識(shí)已全面提高的情況下，再通過(guò)林立銀行機(jī)構(gòu)來(lái)解決服務(wù)效率問(wèn)題已顯得不再必要，同市場(chǎng)需求和資源成本相比，這種銀行體系已是弊多利少。

（四）國(guó)有商業(yè)銀行體系的重復(fù)建設(shè)，造成社會(huì)資源的浪費(fèi)

四大國(guó)有商業(yè)銀行體系重復(fù)建設(shè)，影響商業(yè)銀行集約化經(jīng)營(yíng)。在業(yè)務(wù)量有限的情況下，布局及經(jīng)營(yíng)的重復(fù)易導(dǎo)致銀行間惡性競(jìng)爭(zhēng)，造成社會(huì)資源的浪費(fèi)。銀行機(jī)構(gòu)布局是銀行發(fā)展的一個(gè)重要方面，其設(shè)置合理與否直接關(guān)系到銀行效率的高低和競(jìng)爭(zhēng)力的大小。目前，中國(guó)商業(yè)銀行業(yè)呈現(xiàn)出過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)格局：在特大城市及部分沿海開(kāi)放城市，有外資銀行、國(guó)有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行及城市商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)；在大中城市有國(guó)有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行及城市商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)；在中小城市及部分中心城鎮(zhèn)有國(guó)有商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行、城市信用合作社和農(nóng)村信用合作社之間的競(jìng)爭(zhēng)；在農(nóng)村地區(qū)，有著農(nóng)業(yè)銀行、農(nóng)村信用合作社以及郵政儲(chǔ)蓄的競(jìng)爭(zhēng)。這種布局模式，使一個(gè)區(qū)域內(nèi)各種銀行機(jī)構(gòu)并存。我國(guó)實(shí)行金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營(yíng)、對(duì)銀行業(yè)務(wù)范圍限制較嚴(yán)，各銀行機(jī)構(gòu)所從事的業(yè)務(wù)種類基本一致，在業(yè)務(wù)總量既定的條件下，各銀行的分支機(jī)構(gòu)只能在某一個(gè)平衡點(diǎn)上分割既有的業(yè)務(wù)量。業(yè)務(wù)量較大的區(qū)域，各家還都可以分一杯羹，但業(yè)務(wù)量較小的區(qū)域，則很難人人都喂得飽。在這種情況下，極易造成銀行間的惡性競(jìng)爭(zhēng)及資源的極大浪費(fèi)。對(duì)于一個(gè)社會(huì)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)的成本大于服務(wù)效率提高帶來(lái)的收益時(shí)就是一種浪費(fèi)國(guó)有銀行已不能為地方中小企業(yè)提供金融服務(wù)。

目前，國(guó)有銀行信貸決策普遍上移與地方中小企業(yè)信貸需求“時(shí)間急、頻率高、金額小”的矛盾十分突出，使得大部分中小企業(yè)始終難以獲得國(guó)有銀行信貸支持。國(guó)有銀行貸款審批遠(yuǎn)離貸款主體，信息嚴(yán)重不對(duì)稱，無(wú)法對(duì)貸款風(fēng)險(xiǎn)度、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)作出及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的判斷。同時(shí)，有些規(guī)模小，但效益好的企業(yè)貸款申請(qǐng)也因?yàn)檫_(dá)不到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)而被一筆勾銷，使其失去獲得貸款謀求 發(fā)展 的良機(jī)。國(guó)有銀行對(duì)中小企業(yè)貸款手續(xù)繁雜，審批時(shí)間滯后，不能滿足貸款企業(yè)的需求。一般來(lái)說(shuō)，情況好的通過(guò)審批的貸款往往需要一個(gè)月，最快也要十天以上。這樣使得大部分中小企業(yè)難以獲得及時(shí)有效的銀行信貸支持。出現(xiàn)銀行資金寬松有余和廣大中小企業(yè)資金需求不對(duì)稱的格局，即所謂發(fā)達(dá)大城市、大項(xiàng)目、大企業(yè)貸款錦上添花，而相對(duì) 經(jīng)濟(jì) 落后但有發(fā)展?jié)摿Φ牡胤街行∑髽I(yè)貸款雪上加霜。而地方商業(yè)銀行、信用社支持地方經(jīng)濟(jì)時(shí)，心有余而力不足。一是地方商業(yè)銀行、信用社由于結(jié)算手段的限制，在吸收存款時(shí)難免感到手段有限，難以吸引部分大客戶的青睞；二是部分國(guó)家權(quán)力機(jī)關(guān)、資金匯集部門明確規(guī)定將本系統(tǒng)的資金不得存放地方商業(yè)銀行（信用社），形成對(duì)地方金融企業(yè)的歧視；三是國(guó)有商業(yè)銀行、郵儲(chǔ)從地方吸收資金外流后，減少了地方商業(yè)銀行的吸存資金來(lái)源。地方商業(yè)銀行在資金上只能自求平衡，由于受存貸比限制，地方商業(yè)銀行雖然很想支持中小企業(yè)發(fā)展，但也不得不控制放貸面。

建設(shè)地方銀行體系

合理的地方銀行體系是一個(gè)地方經(jīng)濟(jì)能否得到金融有效支持的重要保證，是地方經(jīng)濟(jì)的推進(jìn)器。鑒于地方銀行體系的現(xiàn)狀和地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)地方銀行體系的要求，地方銀行體系可作如下構(gòu)想：

（一）對(duì)現(xiàn)有商業(yè)銀行進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略分工

通過(guò)制定國(guó)有商業(yè)銀行地區(qū)的設(shè)立與退出標(biāo)準(zhǔn)，使國(guó)有商業(yè)銀行從金融資源匱乏的地區(qū)退出。根據(jù)地方GDP總值、人均財(cái)政收入等指標(biāo)，對(duì)于低于這一標(biāo)準(zhǔn)的市縣，國(guó)有商業(yè)銀行不設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。國(guó)有商業(yè)銀行可選擇全國(guó)一百個(gè)重點(diǎn)中心城市設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，并將其部分業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在向海外拓展上。市縣國(guó)有商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)或者撤消，或者切塊給地方商業(yè)銀行。地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要依靠地方銀行支持。同時(shí)，郵政儲(chǔ)蓄吸收的資金通過(guò)人民銀行再貸款的形式百分之百地用于當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)建設(shè)。

（二）組建地方銀行集團(tuán)公司

在現(xiàn)有城市信用社、農(nóng)村 信用社的基礎(chǔ)上，建立以城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行為核心的，農(nóng)村信用社、私人銀行為補(bǔ)充的地方銀行體系。鼓勵(lì)地方組建地方商業(yè)銀行（城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行），并由政府領(lǐng)導(dǎo)和人民銀行及銀監(jiān)局管理。城市商業(yè)銀行可考慮按子母公司的形式，自下而上組成地方銀行集團(tuán)。城市商業(yè)銀行業(yè)務(wù)范圍以縣市區(qū)為主，農(nóng)村商業(yè)銀行以農(nóng)村為主，但兩個(gè)法人機(jī)構(gòu)在區(qū)域分布上可互相下伸和上延，地方商業(yè)銀行作為一級(jí)法人機(jī)構(gòu)，自主決策和經(jīng)營(yíng)，地方商業(yè)銀行的主要職能就是支持所在區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

（三）建立起合作性與商業(yè)性全國(guó)統(tǒng)一的合作金融體系

將市級(jí)信用聯(lián)社改制為農(nóng)村合作銀行，控股縣級(jí)農(nóng)村合作銀行，并實(shí)施行業(yè)管理，建立起合作性與商業(yè)性全國(guó)統(tǒng)一的合作金融體系?？毓少Y金來(lái)源：財(cái)政拔入部分，人民銀行發(fā)行金融票據(jù)籌集部分。籌措的股本金用于購(gòu)買農(nóng)村信用社因政策性因素累積的不良資產(chǎn)、歷年虧損、保值儲(chǔ)蓄支付的貼補(bǔ)利息 ［5］。

（四）積極組建縣級(jí)地方性商業(yè)銀行

a.將資產(chǎn)總規(guī)模達(dá)10億元、不良貸款比率15％以下的農(nóng)信社縣聯(lián)社改制為農(nóng)村商業(yè)銀行；b.對(duì)資產(chǎn)總規(guī)模達(dá)8億元、不良貸款比率20％以下的農(nóng)信社縣聯(lián)社改制為農(nóng)村合作銀行；c.設(shè)二級(jí)法人，按股份合作制運(yùn)作?，F(xiàn)有的以行政區(qū)劃設(shè)立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村信用社改為授權(quán)法人，為縣級(jí)合作銀行的分支機(jī)構(gòu)，不獨(dú)立核算，實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核。d.對(duì)不符合上述改制條件的縣，可組建縣級(jí)商業(yè)銀行，由地方財(cái)政、骨干企業(yè)、城鎮(zhèn)民企或個(gè)人參股入股，按股份制銀行模式運(yùn)作，其分支機(jī)構(gòu)可向較發(fā)達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)延伸。e.組建地方金融控股公司。地方政府可以考慮依托某個(gè)大型國(guó)有企業(yè)，如國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司，通過(guò)整合地方商業(yè)銀行、信托、證券機(jī)構(gòu)，組建地方金融控股公司，從而增強(qiáng)地方調(diào)控金融資源的能力。

通過(guò)以上模式的地方銀行體系的再造：一是可以保證地方金融資源用于地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展；二是有利于增強(qiáng)地方政府的金融意識(shí)，因?yàn)榈胤浇鹑跈C(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任由地方政府承擔(dān)；三是有利于靈活運(yùn)用地方金融機(jī)構(gòu)及時(shí)支持地方中小企業(yè)的發(fā)展；四是由于地方銀行對(duì)當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)最為了解，因此，對(duì)市場(chǎng)的信息是對(duì)稱的，便于地方銀行進(jìn)行 科學(xué)的決策。五是從整個(gè)社會(huì)的角度來(lái)講，由于根據(jù)市場(chǎng)化的原則對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和合理的分工，減少了無(wú)序的惡性競(jìng)爭(zhēng)，利于降低社會(huì)成本。

參考文獻(xiàn)：

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