第一篇：市場營銷案例-家樂福

家樂福敗走香港

繼1997年底八佰伴及1998年中大丸百貨公司在香港相繼停業(yè)后，2000年9月18日，世界第二大超市集團(tuán)“家樂?！蔽挥谙愀坌踊ù?、荃灣、屯門及元朗的4所大型超市全部停業(yè)，撤離香港。法資家樂福集團(tuán)，在全球共有5200多間分店，遍布26個(gè)國家及地區(qū)，全球的年銷售額達(dá)363億美元，盈利達(dá)7.6億美元，員工逾24萬人。家樂福在我國的臺(tái)灣、深圳、北京、上海的大型連鎖超市，生意均蒸蒸日上，為何獨(dú)獨(dú)兵敗香港?家樂福聲明其停業(yè)原因，是由于香港市場競爭激烈，又難以在香港覓得合適的地方開辦大型超級(jí)市場，短期內(nèi)難以在市場爭取到足夠占有率。家樂福倒閉的責(zé)任可從兩個(gè)方面來分析：

第一，家樂福的“一站式購物”（讓顧客一次購足所需物品）不適合香港地窄人稠的購物環(huán)境。家樂福的購物理念建基于地方寬敞，與香港寸土寸金的社會(huì)環(huán)境背道而馳，顯然資源運(yùn)用不當(dāng)。這一點(diǎn)反映了家樂福在適應(yīng)香港社會(huì)環(huán)境方面的不足和欠缺。

第二，家樂福在香港沒有物業(yè)，而本身需要數(shù)萬至10萬平米的面積經(jīng)營，背負(fù)龐大租金的包袱，同時(shí)受租約限制，做成聲勢時(shí)租約已滿，競 爭對(duì)手覦它的鋪位，會(huì)以更高租金奪?。患覙犯Ｔ鹊膬?yōu)勢是貨品包羅萬象，但對(duì)手迅速模仿，這項(xiàng)優(yōu)勢也逐漸失去。除了已開的4間分店外，家樂福還在將軍澳新都城和馬鞍山新港城中心租用了逾30萬平方英尺的樓面，卻一直未能開業(yè)，這也給它帶來沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

第三，家樂福在臺(tái)灣有20家分店，能夠形成配送規(guī)模，但在香港只有4家分店，直接導(dǎo)致配送的成本相對(duì)高昂。在進(jìn)軍香港期間，它還與供貨商發(fā)生了一些爭執(zhí)，幾乎訴諸法律。

二、從外部來看

第一是在1996年它進(jìn)軍香港的時(shí)候，正好遇上香港歷史上租金最貴時(shí)期，經(jīng)營成本高昂，這對(duì)于以低價(jià)取勝的家樂福來說．是一個(gè)沉重的壓力．并且在這期間又不幸遭遇亞洲金融風(fēng)暴，香港經(jīng)濟(jì)也大受打擊，家樂福受這幾年通貨緊縮影響，一直無盈利。

第二是由于香港本地超市集團(tuán)百佳、惠康、華潤、蘋果速銷等掀起的減價(jià)戰(zhàn)，給家樂福的經(jīng)營以重創(chuàng)。作為國際知名的超市集團(tuán)，家樂福設(shè)有主動(dòng)參加這場長達(dá)兩年的減價(jià)大戰(zhàn)，但幾家本地超市集團(tuán)的競相削價(jià)，終于使家樂福難以承受，在進(jìn)軍香港的中途鎩羽而歸。

[案例思考]

1、請用營銷環(huán)境分析的基本觀點(diǎn)對(duì)家樂福敗走香港進(jìn)行分析？

2、假如家樂福要進(jìn)入大連零售市場（例如大連目前沒有家樂福），請你對(duì)其做一個(gè)SWOT分析及對(duì)策研究。

第二篇：家樂福超級(jí)市場營銷案例分析

國際市場營銷課程論文

題目：家樂福超級(jí)市場營銷案例分析

專

業(yè)： 小組成員：

指導(dǎo)教師:

學(xué)院(系)：

二O一二年十月

摘 要

本文以家樂福大型連鎖超級(jí)市場為研究對(duì)象。文章在闡述國內(nèi)外大型超級(jí)市場的產(chǎn)生，特征，發(fā)展歷程和發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，運(yùn)用市場營銷的基本理論對(duì)家樂福大型超級(jí)市場現(xiàn)有的市場營銷環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境,政治法律環(huán)境和技術(shù)環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)分析，并且對(duì)家樂福大型連鎖超級(jí)市場進(jìn)行SWOT分析，明確家樂福的優(yōu)勢和劣勢，面臨的機(jī)遇和威脅；通過運(yùn)用STP理論分析確定家樂福的目標(biāo)市場和市場定位，從而分析家樂福大型連鎖超級(jí)市場的營銷策略。最后，文章對(duì)家樂福的進(jìn)一步發(fā)展提出了幾條建議，希望對(duì)家樂福公司的發(fā)展有所借鑒與參考，同時(shí)也希望對(duì)我國民族零售業(yè)的健康快速發(fā)展有所裨益。

關(guān)鍵詞： 家樂福 大型超級(jí)市場 營銷策略

Abstract This study aims at Hypermarket of Carrefour to elaborate the creation Characteristic and development process of Hypermarket at home and abroad And make use of the basic theories of marketing to analyze the existing marketing environment of Carrefour in detail,including the economic environment,politica1 law environment and technique environment.In order to face the challenges and chances the SWOT analysis is also made to nail down the advantages and disadvantages of Carrefour.STP analysis is used to ensure the target market and market fixed position of Carrefour, thereby get the marketing strategy of the large catena supermarket.Finally,we put forward severa1 suggestions to Carrefour for its further development of the company and the race retail trade of our country could have the benefits and quickly develop.Keyword：Carrefour Hypermarket Marketingstrategy

目 錄

一、緒 論 ???????????????????????????5 1.1 公司背景

??????????????????????????5 1.2 家樂福在中國的發(fā)展?????????????????????6

二、家樂福市場營銷環(huán)境分析 ?????????????????6 2.1 營銷環(huán)境的含義 ???????????????????????6 2.2 宏觀營銷環(huán)境 ????????????????????????7 2.2.1 經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析????????????????????????? 7 2.2.2 政治法律環(huán)境分析??????????????????????? 7 2.3 微觀營銷環(huán)境 ???????????????????????? 8

三、營銷目標(biāo)??????????????????????????8 3.1 基本概念???????????????????????????8 3.2 營銷目標(biāo)定位?????????????????????????8 3.3 營銷目標(biāo)的制定方式?????????????????????9 3.3.1 成本/利潤驅(qū)動(dòng)型????????????????????????9 3.3.2 簡單類比型??????????????????????????9 3.3.3 分析推導(dǎo)法 ????????????????????????? 9 3.4 確定營銷目標(biāo)的步驟 ????????????????????10 3.5 家樂福的企業(yè)使命與目標(biāo) ??????????????????11 3.5.1家樂福營銷目標(biāo)??????????????????????12 3.5.2家樂福未來戰(zhàn)略目標(biāo)??????????????????????12 四.家樂福超市營銷戰(zhàn)略分析 ???????????????? 12 4.1家樂福超市SWOT分析??????????????????? 12 4.1.1優(yōu)勢分析???????????????????????????12 4.1.2、劣勢分析???????????????????????????12 4.1.3、機(jī)會(huì)分析???????????????????????????12 4.1.4、威脅分析???????????????????????????13 4.2 STP戰(zhàn)略分析?????????????????????????13 4.2.1市場細(xì)分???????????????????????????14 4.2.2 市場定位???????????????????????????14 4.2.3目標(biāo)市場確定?????????????????????????14

4.3市場進(jìn)入???????????????????????????14

五、營銷策略 ????????????????????????? 16 5.1 產(chǎn)品策略分析???????????????????????? 17

5.1.1 產(chǎn)品組合???????????????????????????17 5.1.2 產(chǎn)品采購???????????????????????????17

5.2 價(jià)格策略分析 ????????????????????????18 5.3渠道策略???????????????????????????18 5.4 促銷策略?????????????????????????? 19

5.4.1 分類?????????????????????????????19 5.4.2 家樂福的促銷特點(diǎn)???????????????????????22

5.5對(duì)家樂福營銷策略 ??????????????????????23

六、小組關(guān)注問題探討?????????????????????24

七、參考文獻(xiàn) ????????????????????????? 25

一、緒論

1.1公司背景

成立于1959年的家樂福集團(tuán)是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)?，F(xiàn)擁有11,000多家營運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會(huì)員制量販店。

2004年集團(tuán)稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2005年，家樂福在《財(cái)富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。法國家樂福集團(tuán)成立于1959年，是大型超級(jí)市場（Hypermarket）概念的創(chuàng)始者，于1963年在法國開設(shè)了世界上第一家大型超市.1999年8月 30日家樂福兼并普羅莫代斯組成世界第二大零售集團(tuán)。如今家樂福已發(fā)展成為歐洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家樂福集團(tuán)被《財(cái)富》雜志評(píng)為全球 500強(qiáng)企業(yè)的第22位。

家樂福于1969年開始進(jìn)入國際市場，目前在世界上31個(gè)國家和地區(qū)擁有一萬多家銷售網(wǎng)點(diǎn)，涉及的零售業(yè)態(tài)包括 大賣場、超級(jí)市場、折扣店、便利店、倉儲(chǔ)式商店與電子商務(wù)，集團(tuán)的50萬名員工正致力于為20億消費(fèi)者服務(wù)。家樂福集團(tuán)建立了全球性的采購網(wǎng)絡(luò)，向不同國 家和地區(qū)的供應(yīng)商采購具有市場競爭力的商品。

家樂福的經(jīng)營理念是以低廉的價(jià)格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購物環(huán)境為廣大消費(fèi)者提供日常生活 所需的各類消費(fèi)品。家樂福對(duì)顧客的承諾是在價(jià)格、商品種類、質(zhì)量、服務(wù)及便利性等各方面滿足消費(fèi)者的需求。家樂福力爭通過自己的努力成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)最好的購 物場所，為消費(fèi)者帶來更多的實(shí)惠和便利，并攜手和各商業(yè)伙伴為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的繁榮做出貢獻(xiàn)。家樂福于1995年進(jìn)入中國后，采用國際先進(jìn)的超市管理模式，致力于為社會(huì)各界提供價(jià)廉物美的商品和優(yōu) 質(zhì)的服務(wù)，受到廣大消費(fèi)者的青睞和肯定，其“開心購物家樂?！?、“一站式購物”等理念已經(jīng)深入人心。如今，家樂福已成功地進(jìn)入了中國的25個(gè)城市，在北至 哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣袤土地上開設(shè)了109家大型超市，聘請3萬多名員工。在在華外資零售企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。家樂福還向中 國引進(jìn)迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業(yè)態(tài)。2004年，家樂福(中國)被國內(nèi)媒體評(píng)為“在華最有影響力的企業(yè)”之一。

2004年約有2億多人光顧了家樂福在中國的各門店，其中68%為女性，32%乘公共汽車，37%步行，15%騎自行車，9%乘坐出租車或小轎車前往家樂福購物。家樂福成為了各地居民的好鄰居。

家樂福無論到何處都致力于融入當(dāng)?shù)氐奈幕铜h(huán)境，大量聘請當(dāng)?shù)貑T工，實(shí)現(xiàn)本土化管理，并為本土員工創(chuàng)造事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。另外各門店95%以上的商品在當(dāng)?shù)夭少?，以確保產(chǎn)品的新鮮度并貼近本地消費(fèi)習(xí)慣。

通過多年的經(jīng)營，家樂福向中國的商業(yè)界輸入了大型超市經(jīng)營管理方面的技能和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)商品采購、營銷管理、資產(chǎn)管理以及人力資源開發(fā)等各方面 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做了積極的貢獻(xiàn)。

同時(shí)家樂福不忘自己所肩負(fù)的社會(huì)責(zé)任，致力于保障產(chǎn)品的質(zhì)量和安全，不遺余力在中國推廣家樂福質(zhì)量體系，和各地農(nóng)戶共同開發(fā)綠色產(chǎn)品和有機(jī)食品，并從產(chǎn)品的 設(shè)計(jì)、包裝和物流等方面充分考慮到環(huán)保的因素。另外，家樂福還踴躍參與中國的公益事業(yè)和社區(qū)活動(dòng)，積極支持并參與北京申辦奧運(yùn)和上海申辦世博會(huì)，并以多種 形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校、社會(huì)福利機(jī)構(gòu)捐資捐物。

1.2家樂福在中國的發(fā)展

1995年，家樂福成功地開設(shè)了當(dāng)時(shí)中國規(guī)模最大的大型超級(jí)市場，并且，家樂福一直保持在華外資零售企業(yè)的領(lǐng)先地位，帶動(dòng)了中國的現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展。截止到2003年，家樂福在中國26個(gè)城市相繼開設(shè)了60多家商店，擁有員工3萬多人。

另外家樂福在上海設(shè)立了全球采購中國總部，在中國的10個(gè)城市成立了全球采購區(qū)域代表處，專門采購當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品出口到海外的連鎖店銷售。

家樂福中國公司經(jīng)營的商品95%來自本地.2004年，家樂福采購出口額達(dá)到32.35億美元。家樂福不僅在納稅方面為國家及地方經(jīng)濟(jì)作貢獻(xiàn)，而且經(jīng)過多年的經(jīng)營，家樂福還為中國帶來了現(xiàn)代大型超級(jí)市場經(jīng)營管理的技能和經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)商品采購與管理、營銷管理、資產(chǎn)管理、人力資源開發(fā)和財(cái)務(wù)管理等各方面實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極地貢獻(xiàn)。目前，家樂福的中國籍大賣場總經(jīng)理以上管理人員人數(shù)已占總數(shù)的40%，且比例逐年提高。

作為中國社會(huì)的一員，家樂福還積極參與社區(qū)活動(dòng)和公益事業(yè)，以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校、社會(huì)福利機(jī)構(gòu)捐物捐資;積極參與北京申奧等活動(dòng):支持中國的環(huán)保事業(yè)，并積極促進(jìn)中國有機(jī)農(nóng)場的建設(shè).家樂福在中國連續(xù)兩年獲得在華外資企業(yè)最佳“光明公益獎(jiǎng)氣”。

二、家樂福市場營銷環(huán)境分析

2.1營銷環(huán)境的含義

環(huán)境是指與某一特定作用體之間存在關(guān)系的所有外在因素及實(shí)體的總和。環(huán)境是與某一特定的事物相聯(lián)系的。不同事物的環(huán)境，內(nèi)容各不同。美國著名市場營銷權(quán)威菲利普·科特勒認(rèn)為：企業(yè)的營銷環(huán)境是影響企業(yè)的市場和營銷活動(dòng)的不可控制的參與者和影響力。也就是說，營銷環(huán)境是指與企業(yè)營銷活動(dòng)有潛在關(guān)系的外部力量和相關(guān)因素的集合，它影響著企業(yè)能否有效地保持和發(fā)張預(yù)期目標(biāo)市場顧客交換的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的各種外部條件。因此，企業(yè)應(yīng)把營銷環(huán)境的監(jiān)視、分析作為最基本的課題，使?fàn)I銷活動(dòng)與生存的環(huán)境相適應(yīng)，才能達(dá)到營銷活動(dòng)的最佳目標(biāo)。企業(yè)市場營銷環(huán)境的內(nèi)容廣泛而復(fù)雜。根據(jù)營銷環(huán)境和企業(yè)營銷活動(dòng)的密切程度，可以把營銷環(huán)境劃分為宏觀營銷環(huán)境和微觀營銷環(huán)境。

2.2宏觀營銷環(huán)境

宏觀營銷環(huán)境是指同事影響與制約著微觀營銷環(huán)境和企業(yè)營銷活動(dòng)的力量，它包括人口、經(jīng)濟(jì)、自然、技術(shù)、政治、法律和社會(huì)文化等環(huán)境要素。微觀營銷環(huán)境對(duì)企業(yè)營銷活動(dòng)的影響是直接的，而宏觀營銷環(huán)境對(duì)企業(yè)營銷活動(dòng)的影響和制約往往是間接地，它要通過微觀營銷環(huán)境這個(gè)媒介來影響、約束企業(yè)的營銷行為。

2.2.1經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)所面臨的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件及其運(yùn)行情況和發(fā)展趨勢。同時(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境也是企業(yè)生存和發(fā)展的最基本環(huán)境，因此，企業(yè)必須分析和研究其所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，充分利用經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的有利因素，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和威脅。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和科技進(jìn)步日益加速，我國零售業(yè)態(tài)呈現(xiàn)多元化發(fā)展的態(tài)勢。根據(jù)第一次全國經(jīng)濟(jì)普查資料，2004年末，我國零售業(yè)共有法人企業(yè)35.3萬個(gè)，其中內(nèi)資企業(yè)占99.5%，外資企業(yè)占0.5%。從經(jīng)營業(yè)態(tài)看，在綜合零售中，百貨商店占39.3%，超級(jí)市場占14.8%，其他綜合零售占45.9%，徹底改變了過去經(jīng)營模式比較單一的狀況，形成了多層次、開放式的業(yè)態(tài)競爭發(fā)展新格局。

我國的各行各業(yè)的迅速發(fā)展，將不斷出現(xiàn)新的商機(jī)與利潤增長點(diǎn)。零售業(yè)也必將在這種大趨勢下出現(xiàn)新一輪的快速成長，而對(duì)于身處其中的外資公司更將是發(fā)展迅速，在這樣的大好形勢下，憑借他們先進(jìn)的管理理念與資本運(yùn)作能力，成功開拓新的市場空間，在中國市場大顯身手是很有可能的。

2.2.2政治法律環(huán)境分析

政治法律環(huán)境指企業(yè)市場營銷活動(dòng)的外部政治形勢、狀況以及國家方針政策的變化對(duì)市場營銷活動(dòng)帶來的或可能帶來的影響。在任何社會(huì)制度下，企業(yè)都是在一定的政治法律環(huán)境下運(yùn)行的，因而企業(yè)營銷活動(dòng)必然要受到政治法律因素的規(guī)范、強(qiáng)制和約束。

在大型超級(jí)市場經(jīng)營管理中大量應(yīng)用現(xiàn)代科技有利于提高其競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)代零售業(yè)應(yīng)用的高新技術(shù)，主要有以下幾方面: 1.信息、通訊、情報(bào)處理技術(shù)。其最主要的部分是MIS，它是改善信息收集與分析方式的以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，其產(chǎn)品是一系列計(jì)算機(jī)處理過的報(bào)告，目的是使企業(yè)總部立刻找到問題答案；

2.物流系統(tǒng)機(jī)電一體化技術(shù)?，F(xiàn)代化的配送中心有現(xiàn)代化的分檢技術(shù)、傳輸技術(shù)、堆碼技術(shù)，形成高效率的現(xiàn)代化配送技術(shù)組合； 3.自動(dòng)傳感技術(shù)。如監(jiān)控、攝像、報(bào)警系統(tǒng)，普遍應(yīng)用了現(xiàn)代最新科技成果。

2.3微觀營銷環(huán)境

微觀營銷環(huán)境是指直接影響和制約企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各種力量，它包括顧客、營銷中介、競爭者和公眾。這些因素與企業(yè)營銷活動(dòng)有著密不可分的聯(lián)系，是不可控制的因素，一般來說，企業(yè)無法予以變動(dòng)、調(diào)整和支配,家樂福發(fā)展和服務(wù)的根本是更好地滿足和順應(yīng)消費(fèi)者的購物需求，讓利消費(fèi)者，并將其先進(jìn)的營業(yè)設(shè)備和全新的零售經(jīng)營理念引入世界各地，積極改善人們的消費(fèi)素質(zhì)和生活水準(zhǔn)，刺激消費(fèi)需求，促進(jìn)和推動(dòng)著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。其優(yōu)點(diǎn)有以下：

1.在納稅方面為國家及地方經(jīng)濟(jì)作貢獻(xiàn);2.為中國帶來了現(xiàn)代大型超級(jí)市場經(jīng)營管理的技能和經(jīng)驗(yàn);3.對(duì)商品采購與管理、營銷管理、資產(chǎn)管理、人力資源開發(fā)和財(cái)務(wù)管理等各方面實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化;4.作為中國社會(huì)的一員，家樂福還積極參與社區(qū)活動(dòng)和公益事業(yè)，以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校、社會(huì)福利機(jī)構(gòu)捐物捐資；

5.支持中國的環(huán)保事業(yè)，并積極促進(jìn)中國有機(jī)農(nóng)場的建設(shè);等等。

三.營銷目標(biāo)

3.1基本概念

企業(yè)的營銷目標(biāo)是指在本計(jì)劃期內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)，是營銷計(jì)劃的核心部分，對(duì)營銷策略和行動(dòng)方案的擬定具有指導(dǎo)作用。營銷目標(biāo)是在分析營銷現(xiàn)狀并預(yù)測未來的機(jī)會(huì)和威脅的基礎(chǔ)上確定的，一般包括財(cái)務(wù)目標(biāo)和營銷目標(biāo)兩類。其中財(cái)務(wù)目標(biāo)由利潤額、銷售額、市場占有率、投資收益率等指標(biāo)組成。市場營銷目標(biāo)由銷售額、市場占有率、分銷網(wǎng)覆蓋面、價(jià)格水平等指標(biāo)組成。

3.2營銷目標(biāo)定位

企業(yè)營銷的目標(biāo)當(dāng)然要定位到實(shí)實(shí)在在的利潤上，但不僅僅如此。營銷目標(biāo)的定位還要考慮到消費(fèi)者和社會(huì)的利益，要能正確處理好企業(yè)與這些人和團(tuán)體的利益關(guān)系。所以，企業(yè)營銷目標(biāo)應(yīng)該有三個(gè)層次：

一是企業(yè)計(jì)劃期的直接營銷利潤，二是未來一定時(shí)期企業(yè)形象的增值，即通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)、讓利和承擔(dān)社會(huì)義務(wù)來提高企業(yè)的形象，三是探索和積累營銷經(jīng)驗(yàn)，培育造就一支高素質(zhì)的營銷人才隊(duì)伍，建立完善有效的營銷網(wǎng)絡(luò)體系。

這些營銷目標(biāo)都是營銷者必須考慮和兼顧的。因此，在營銷目標(biāo)定位上，既要突出以較少的營銷投入獲得較大的營銷利潤，又要同時(shí)兼顧企業(yè)無形資產(chǎn)的增值和營銷隊(duì)伍素質(zhì)的提高。三個(gè)層次的目標(biāo)是一致的，并不矛盾，只要處理好了是能相互促進(jìn)的。只追求直接的營銷利潤的定位是營銷目標(biāo)的近視定位，因?yàn)樗豢吹搅搜矍袄?；為了一己之私利而坑害消費(fèi)者，置社會(huì)利益于不顧的營銷定位是錯(cuò)誤的定位，必將會(huì)受到法律的約束和道德的遣責(zé)；不重視在營銷實(shí)踐中造就一支高素質(zhì)的營銷人才隊(duì)伍的定位是觀念落后的定位，因?yàn)樗鼪]有認(rèn)識(shí)到21世紀(jì)的競爭主要是人才的競爭。因此，現(xiàn)代企業(yè)的營銷目標(biāo)定位既要突出近期利益和長遠(yuǎn)利益，又要考慮到消費(fèi)者和社會(huì)各方，要把企業(yè)的利益和發(fā)展與社會(huì)聯(lián)系在一起。

3.3營銷目標(biāo)的制定方式 3.3.1成本/利潤驅(qū)動(dòng)型：

這種方式在目前很多中小企業(yè)中十分普遍，即:根據(jù)每年公司運(yùn)營所需的所有成本加上對(duì)利潤的要求，直接換算出公司未來一年的營銷目標(biāo)。這樣的模式，我們不能說有錯(cuò)誤，因?yàn)椋@是企業(yè)得以繼續(xù)生存下去的必需目標(biāo)。企業(yè)在發(fā)展之初還處于生存階段之時(shí)，這樣制定目標(biāo)的方式是可以理解的。但是，如果一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)使用這樣一種簡單的方法來制定每年的營銷目標(biāo)，那么企業(yè)的發(fā)展必然要受到限制。因?yàn)?，這樣的目標(biāo)最多可以保證企業(yè)的生存，而無法為企業(yè)的再發(fā)展提供有力的支持。

3.3.2.簡單類比型：

這種方式目前同樣被眾多國內(nèi)企業(yè)所采用。即：在充分考慮了繼續(xù)經(jīng)營所需的資源后，同時(shí)根據(jù)自身行業(yè)或同行業(yè)的平均增長或平均規(guī)律進(jìn)行簡單的類比，進(jìn)而對(duì)未來一年的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行一個(gè)簡單的設(shè)定。這種方式看似是考慮到了市場環(huán)境、競爭環(huán)境、同業(yè)水平、自身以往經(jīng)營情況等多方面因素，實(shí)際上，如果沒有完善、科學(xué)的對(duì)目標(biāo)的核算方法支持，到頭來這樣的目標(biāo)仍然避免不了流于形式。因此，雖然比第一種方式前進(jìn)了一步，卻依然屬于主觀、拍腦袋的形式范疇。

3.3.3.分析推導(dǎo)法：

這種方式是目前被大多數(shù)國際公司普遍認(rèn)為較為科學(xué)，并且采用的方法之一。這種方式通常是通過對(duì)過去幾年中企業(yè)在市場上的表現(xiàn)以及對(duì)自身資源的合理 評(píng)估后，通過有效的調(diào)研方法，取得一些相關(guān)的參數(shù)指標(biāo)，進(jìn)而把這些指標(biāo)參數(shù)運(yùn)用到一個(gè)通用模型中，進(jìn)行調(diào)整與計(jì)算，從而最終得出未來一年?duì)I銷目標(biāo)的合理范圍。

3.4確定營銷目標(biāo)的步驟

擬定營銷目標(biāo)前，先要檢討營銷計(jì)劃中的銷售目標(biāo)、目標(biāo)市場、以及經(jīng)營評(píng)估中的問題點(diǎn)與機(jī)會(huì)點(diǎn)。在擬定可行的營銷目標(biāo)時(shí)，這些項(xiàng)目都可提供指引。

步驟(一)檢討銷售目標(biāo)

銷售目標(biāo)確定了營銷目標(biāo)的要件。研究經(jīng)營評(píng)估所匯集的營銷資料之后，才設(shè)定銷售目標(biāo)，因此銷售目標(biāo)能直接反映出公司在下一達(dá)成預(yù)測銷量的能力。檢討銷售目標(biāo)以及了解銷售目標(biāo)設(shè)定低、中、高水準(zhǔn)的理由，公司的銷售目標(biāo)若設(shè)定在低水準(zhǔn)到中等水準(zhǔn)之間，或許表示近年來失去許多顧客及市場占有率，不然就是銷售區(qū)域內(nèi)的競爭活動(dòng)更多，或競爭者投入更可觀的廣告費(fèi)用。這些理由都會(huì)直接影響營銷目標(biāo)的擬定，同時(shí)也有助于了解營銷目標(biāo)該如何設(shè)定，及是否需要爭取新使用者、現(xiàn)有顧客或是兩面三刀者都要同時(shí)爭取。

擬定營銷目標(biāo)時(shí)，銷售目標(biāo)可提供指導(dǎo)原則，因?yàn)閿M定營銷目標(biāo)是為了要達(dá)成銷售目標(biāo)。所有的營銷目標(biāo)都可用數(shù)字表示，而且都可以加以評(píng)估。營銷目標(biāo)中所使用的數(shù)字量值，必須大到可成功的營銷目標(biāo)，假設(shè)銷售目標(biāo)是要提高7%的銷售量，則接下來的營銷目標(biāo)，是在未來12個(gè)月中，將現(xiàn)有顧客每年2次的購買次數(shù)提高為3次。為了要計(jì)算此一數(shù)字，營銷人員必須了解顧客基礎(chǔ)的大小，這就導(dǎo)出了下一步驟：目標(biāo)市場。

步驟(二)：檢討目標(biāo)市場

目標(biāo)市場是達(dá)成銷售目標(biāo)所需要的來源或源流。銷售不是來自現(xiàn)有顧客，就是來自新顧客。檢討經(jīng)營評(píng)估中的目標(biāo)市場及營銷計(jì)劃之后，營銷人員即可界定：

1.目標(biāo)市場的大?。毫私饽繕?biāo)市場的大小，即可了解主要及次要目標(biāo)市場的人婁多寡，或顧客總?cè)藬?shù)的實(shí)際潛力。

2.現(xiàn)有顧客基礎(chǔ)的大?。毫私猬F(xiàn)有顧客基礎(chǔ)，即可自每一目標(biāo)市場特征中了解現(xiàn)有顧客數(shù)及富有潛力的顧客數(shù)。目標(biāo)市場的資訊是不可或缺的，因?yàn)槊恳豁?xiàng)營銷目標(biāo)都是要影響目標(biāo)市場的行為。營銷人員必須知道所要影響的顧客人數(shù)多寡，否則就無法預(yù)測營銷目標(biāo)的最終銷售結(jié)果。檢討銷售目標(biāo)及市場的大小后，營銷人員即可算出營銷目標(biāo)的總數(shù)，同時(shí)也能知道是否合理可行，是否有助于達(dá)成銷售目標(biāo)。

步驟(三)：分析問題點(diǎn)與機(jī)會(huì)點(diǎn)

檢討問題點(diǎn)與機(jī)會(huì)點(diǎn)，可以了解營銷目標(biāo)的內(nèi)容和每一項(xiàng)問題點(diǎn)與機(jī)會(huì)點(diǎn)和目標(biāo)市場行為的關(guān)系。營銷目標(biāo)的基礎(chǔ)就是要解決這些問題或指出這些機(jī)會(huì)。

在診斷過一家全國性包裝產(chǎn)品生產(chǎn)廠商之后，發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)點(diǎn)是產(chǎn)品試用率雖然很低，但是和整個(gè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)比較，反復(fù)購買率卻比平均值高。此機(jī)會(huì)點(diǎn)的意義是試用率雖然很低，但是消費(fèi)者卻喜歡該產(chǎn)品所帶來的利益，所以產(chǎn)品的接受度和忠實(shí)度者很高。由此機(jī)會(huì)點(diǎn)引伸出來的營銷目標(biāo)如下：

1.在未來12個(gè)月內(nèi)，將目標(biāo)顧客試用產(chǎn)品的新試用者提高10%。

2.在未來12個(gè)月內(nèi)，新使用者的反復(fù)購買率達(dá)到60%。

步驟(四)：列出理由

最后一個(gè)步驟是列出理由。假設(shè)產(chǎn)品處在產(chǎn)品生命周期的早期階段，銷售目標(biāo)是要提高50%的銷售呢?還是2500萬元?此時(shí)檢討銷售目標(biāo)及目標(biāo)市場就成為很重要的工作了。

3.5家樂福的企業(yè)使命與目標(biāo)

企業(yè)使命是指企業(yè)的根本任務(wù)、目標(biāo)、責(zé)任和性質(zhì)。通過明確企業(yè)使命，就規(guī)定了企業(yè)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想，說明了企業(yè)對(duì)整個(gè)社會(huì)所能做出的特殊貢獻(xiàn)。家樂福的公司使命是：“我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們的零售活動(dòng)是通過對(duì)商品及品質(zhì)的選擇，提供最佳價(jià)格，來滿足顧客的多變需求?！奔覙犯５氖姑从沉思覙犯９芾碚叩膬r(jià)值觀，表明了家樂福應(yīng)為自己樹立的形象，界定了企業(yè)為社會(huì)服務(wù)的范圍和所滿足的社會(huì)基本需求，是家樂福戰(zhàn)略體系的總綱，指引著全體員工朝著一個(gè)方向努力。

為了實(shí)現(xiàn)這一使命，家樂福一直在不懈努力。家樂福商場的經(jīng)營理念是以低廉的價(jià)格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購物環(huán)境為廣大消費(fèi)者提供日常生活所需的各類消費(fèi)品。商場實(shí)行自助式服務(wù)，免費(fèi)停車，超低售價(jià)，高效率購物等一系列服務(wù)。采用當(dāng)?shù)夭少?，確保為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者提供鮮活優(yōu)質(zhì)的食品。家樂福發(fā)展和服務(wù)的根本是更好的滿足和順應(yīng)消費(fèi)者的購物需求，讓利消費(fèi)者，并將其先進(jìn)的營業(yè)設(shè)備和全新的零售經(jīng)營理念引入世界各地，積極改善人們的消費(fèi)質(zhì)素和生活水準(zhǔn)，刺激消費(fèi)需求，促進(jìn)和推動(dòng)著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。

在企業(yè)使命的基礎(chǔ)上，家樂福制定了自己的目標(biāo)：“我們希望達(dá)到國際化的目標(biāo)。且在各國市場占有重要的比例，通過市場占有率的擴(kuò)大，加強(qiáng)公司的獨(dú)立性及提高公司長期的企業(yè)價(jià)值。”家樂福在這一目標(biāo)的指引下，逐步成為全球零售業(yè)的翹楚。3.5.1家樂福營銷目標(biāo)

家樂福在超市零售市場中，市場占有率50%，年利潤200萬。在武漢有三家家樂福，兩家大潤發(fā)，還有其他一些中小型超市。毫無疑問家樂福局域領(lǐng)導(dǎo)者地位，市場占有率達(dá)到50%是個(gè)合理且必須的目標(biāo)。

3.5.2家樂福未來戰(zhàn)略目標(biāo)

10年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，家樂?？偛恐贫宋磥韼啄甑娜驊?zhàn)略部署。擴(kuò)大分店規(guī)模進(jìn)軍北美市場。家樂福受國內(nèi)市場及政府的種種限制，其分店?duì)I業(yè)面積及營業(yè)額與沃爾瑪相比，存在很大的差距，為了彌補(bǔ)這一差距，家樂福推出“特級(jí)市場”計(jì)劃，其規(guī)模直逼沃爾瑪?shù)摹俺?jí)中心”級(jí)分店。

四.家樂福超市營銷戰(zhàn)略分析

4.1家樂福超市SWOT分析 4.1.1優(yōu)勢分析

（1）經(jīng)營管理全面本土化戰(zhàn)略，人員本土化：決策者能因地制宜的對(duì)市場變化做出各種反映。

采購本土化：1，合理壓縮了采購過程成本；2，降低了采購渠道的管理成本；3，增加了供應(yīng)商之間的競爭力度。

操作本土化： 店長具有很大的權(quán)利，授權(quán)充分。不需要進(jìn)行多層次的信息傳遞，避免信息失真和延時(shí)。

（2）從西方帶來的成熟的營銷模式，較低的價(jià)格有利于市場的開拓。

4.1.2、劣勢分析

由于傾向于單店式的管理模式，使家樂福在采購和人事管理上的不透明，造成管理品質(zhì)不佳，一些采購商品品質(zhì)缺乏監(jiān)督。最終降低了消費(fèi)者對(duì)家樂福的忠誠度。與供應(yīng)商的關(guān)系緊張，損害家樂福的形象。

4.1.3、機(jī)會(huì)分析

（1）中國入世，限制放開。比任何時(shí)候都多的收購中國本土零售業(yè)的機(jī)會(huì)（2）城市居民收入和消費(fèi)品支出增加，為家樂福的經(jīng)營提供了發(fā)展的可能性。

但是長期來看，我國城市居民的消費(fèi)規(guī)模將保持增長趨勢，居民的消費(fèi)結(jié)構(gòu)己經(jīng)升級(jí)為發(fā)展性消費(fèi)為主的階段，發(fā)展的空間很大。預(yù)計(jì)未來20年內(nèi)城鄉(xiāng)居民消費(fèi)需求將繼續(xù)增長，對(duì)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)仍會(huì)增大。

（3）零售業(yè)高級(jí)人才的增多。

（4）退出日本市場，集中資源主攻中國。

4.1.4、威脅分析

（1）行業(yè)內(nèi)競爭的加劇

根據(jù)我國加進(jìn)WTO條件的規(guī)定，自2004年12月11日起，我國零售業(yè)對(duì)外資零售企業(yè)設(shè)立形式、數(shù)目、地域、股權(quán)比例等方面的限制將全部取消，這將會(huì)吸引越來越多的跨國零售巨頭到我國來投資。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界零售企業(yè)50強(qiáng)已全部在我國搶灘登陸，沃爾瑪、麥德龍、萬客隆、伊藤洋華堂、百盛等國際大型零售企業(yè)已在我國形成了一定的規(guī)模，正加速在大中城市的全面擴(kuò)張。國際貿(mào)易資本群雄聚首中國市場的局面逐漸形成。另外，隨著我國零售業(yè)的發(fā)展，特別是隨著超級(jí)市場的興起，各超級(jí)市場之間的競爭逐漸加劇，但是我國目前還缺乏規(guī)范的機(jī)制對(duì)超級(jí)市場的經(jīng)營進(jìn)行約束，超級(jí)市場之間的競爭呈無序狀。競爭的加劇以及競爭的不規(guī)范對(duì)超級(jí)市場的發(fā)展構(gòu)成極大的威脅。

（2）競爭者對(duì)消費(fèi)者的分流

近幾年來，隨著城市規(guī)模的擴(kuò)大，城市貿(mào)易中心也在發(fā)生變化。消費(fèi)者購買商品不再集中在鬧市區(qū)，特別是對(duì)日常生活用品的購買，消費(fèi)者需要的更多是便利。房地產(chǎn)商在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)時(shí)也專門設(shè)計(jì)了較大規(guī)模的超市發(fā)展空間，這就使很多的消費(fèi)者就近購買。另外，目前，我國零售業(yè)中現(xiàn)有競爭者的競爭已經(jīng)成為多種所有制形式、多種組織類型，跨地區(qū)、跨經(jīng)營范圍的立體化競爭。其他零售業(yè)態(tài)如：百貨商場、便利店、菜市場等相應(yīng)地分流了很多消費(fèi)者。

4.2 STP戰(zhàn)略分析

STP戰(zhàn)略分析(Segmentation，Targeting，and Positioning)起初用于產(chǎn)品的營銷活動(dòng)，后來拓展至包括零售行業(yè)在內(nèi)的諸多領(lǐng)域。STP衛(wèi)戰(zhàn)略是零售公司整體營銷活動(dòng)的重要組成部分，顧客喜歡的正是零售公司提供的特殊定位。零售公司也經(jīng)歷了傳播定位、產(chǎn)品定位，再到營銷要素組合定位的過程。對(duì)很多未能實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的零售公司來說，定位的簡單概念化是重要原因之一。因此，零售公司需要解決定位的選擇和如何實(shí)現(xiàn)定位的問題。零售公司的市場定位戰(zhàn)略是非常重要的，市場定位不清或缺乏可行性會(huì)使零售店經(jīng)營陷入混亂，從而影響其市場表現(xiàn)。STP程序包括市場細(xì)分，目標(biāo)市場確定以及定位。

4.2.1市場細(xì)分

市場細(xì)分是通過市場調(diào)研，依據(jù)消費(fèi)者的需要和欲望、購買行為和購買習(xí)慣等方面的差異，把某一產(chǎn)品的市場整體劃分為若干消費(fèi)者群的市場分類過程。其包括消費(fèi)者市場細(xì)分和商業(yè)市場細(xì)分。在這里主要關(guān)注家樂福如何細(xì)分消費(fèi)者市場。

家樂福公司在進(jìn)入中國所作的分析報(bào)告中指出，中國今天高收入階層的消費(fèi)結(jié)構(gòu)類似于法國20世紀(jì)60年代，中國最大的消費(fèi)群體是新生的中產(chǎn)階級(jí)，人數(shù)大約為1.5億，年收入在1500-3000美元之間，容易接受新產(chǎn)品，這是家樂福發(fā)展的顧客基礎(chǔ)。家樂福大型超市的目標(biāo)顧客大多為注重商品和服務(wù)價(jià)值的家庭主婦，她們不僅關(guān)注價(jià)格，更關(guān)注性能價(jià)格比.”

4.2.2 市場定位

家樂福制定的宣傳口號(hào)是“開心購物家樂?！?，確定的經(jīng)營理念是:一次購足、超低售價(jià)、貨品新鮮、自選購物和免費(fèi)停車。這五個(gè)理念中真正比較優(yōu)勢的是超低價(jià)格和貨品新鮮的集合，其它因素是大型超市的共同特征，所以本文推論家樂福確定的定位點(diǎn)是超低價(jià)格和為讓顧客獲得更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)“開心購物家樂福”的目的。

4.2.3目標(biāo)市場確定

所謂目標(biāo)市場，就是指企業(yè)在市場細(xì)分之后的若干“子市場”中，所運(yùn)用的企業(yè)營銷活動(dòng)之“矢”而瞄準(zhǔn)的市場方向之“的”的優(yōu)選過程。按消費(fèi)者的特征把整個(gè)潛在市場細(xì)分成若干部分,根據(jù)產(chǎn)品本身的特性,選定其中的某部分或幾部分的消費(fèi)者作為綜合運(yùn)用各種市場策略所追求的銷售目標(biāo),此目標(biāo)即為目標(biāo)市場。家樂福大型超級(jí)市場的目標(biāo)市場鎖定為大中型城市的中產(chǎn)階級(jí)家庭。

4.3市場進(jìn)入

家樂福，從營業(yè)面積2500平方米的店鋪逐漸發(fā)展為世界各地的連鎖店的跨國公司，氣球第二大零售商沃爾瑪后。家樂福有9486店，員工人數(shù)達(dá)到24萬。什么秘訣使得家樂福在短短幾十年，創(chuàng)造今天的輝煌嗎?一個(gè)詳細(xì)的分析，不得不佩服家樂福，始終不渝地堅(jiān)持在管理過程中的市場進(jìn)入策略。

下面以一個(gè)家樂福在打入中國市場過程為例來分析其所體現(xiàn)的他的市場進(jìn)入戰(zhàn)略。

家樂福自從1995年進(jìn)入中國市場以來，一直表現(xiàn)不凡。據(jù)CTR市場研究日前揭曉的2006年最新結(jié)果顯示，家樂福在全國15個(gè)主要城市范圍內(nèi)市場占有率 達(dá)到4.7%，趕超去年的贏家好又多。其在滲透率方面也表現(xiàn)突出，達(dá)到46.2%；家樂福2006年250億元人民幣的經(jīng)營業(yè)績也是居中國外資零售業(yè)的首位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)?9.3億元；而且就僅其連鎖店單店銷售額3.2772億元的業(yè)績也是在中國的同一業(yè)態(tài)中最高的，甚至比以倉儲(chǔ)式商場這種以零售經(jīng)營批發(fā)業(yè)務(wù)的麥德龍單店的銷售業(yè)績3.1225億元還高。

這充分說明了家樂福公司在中國市場的經(jīng)營管理極具其競爭力，其具有核心競爭力的經(jīng)營戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在以下方面：

一、迅速擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略

“為了有一刻鐘的提前也要第一個(gè)到達(dá)”是家樂福在中國占領(lǐng)市場時(shí)奉為已久的策略準(zhǔn)則。就是在這一準(zhǔn)則的指導(dǎo)下，家樂福進(jìn)入中國市場的決心和力度要比其他的世界零售巨頭要早要大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1995年法國家樂福在北京家樂福國展店第一家店開始至2007年1月份，家樂福在中國24個(gè)省市自治區(qū)共有折扣店100家，大賣場92家。而與此同時(shí)，沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)是77家，麥德龍33家，易初蓮花75家，僅僅從數(shù)量上就可以看出家樂福在中國的擴(kuò)張的確是略快于其他的零售業(yè)；地區(qū)分布上，在其他的跨國零售企業(yè)還在致力于在中國的大中城市和東部發(fā)達(dá)底部擴(kuò)張的同時(shí)，家樂福已于2004年開始了它西征的擴(kuò)張步伐。

二、集中力量發(fā)展其優(yōu)勢業(yè)態(tài)

在進(jìn)入中國的商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上，家樂福用大型超市中的主力業(yè)態(tài)大賣場（Hypermarket）進(jìn)入中國是十分正確的。這種經(jīng)營品種繁多、天天低價(jià)的廉價(jià)量販店是非常適合中國這個(gè)在高速發(fā)展中的國家。家樂福的低價(jià)格和品種繁多的商品，對(duì)顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力，從而使家樂福在中國內(nèi)地取得了巨大成功。

三、“落地生根”的本土化戰(zhàn)略

家樂福在世界擴(kuò)張過程中實(shí)施的是“充分本土化”戰(zhàn)略。這也一直是它跨國經(jīng)營策略中的最大法寶。中國化的家樂福戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）家樂福管理本土化的最大特征就是以門店管理為中心的管理體系。這一管理體系是建立在門店人員最貼近市場，所以要有相應(yīng)的經(jīng)營決策權(quán)新理念的認(rèn)同上。家樂福這種以門店管理為中心的管理模式的主要特征就是賦予各個(gè)門店管理人員更多的權(quán)利，在權(quán)利下放的同時(shí)，家樂福的門店店長和管理人員的經(jīng)營指示責(zé)任也非常細(xì)化的落實(shí)了。

（二）家樂福經(jīng)營本土化的實(shí)質(zhì)就是在不同的國家和地區(qū)，因地制宜，入鄉(xiāng)隨俗。在中國，因?yàn)樽孕熊囘€是中國人的主要交通工具，所以北京市和上海市的家樂福出售的礦泉水多是散裝的；出售的面粉和糧食也是小包裝的；為迎合中國人喜歡“挑選”的需要，家樂福增加了貨架上同類商品的供應(yīng)量；在中國內(nèi)地，鑒于消費(fèi)者普遍的生活水平，家樂福瞄準(zhǔn)普通居民消費(fèi)群體，吸引了更多的大眾消費(fèi)者。

（三）配送系統(tǒng)與信息系統(tǒng)的本土“滯后化。在進(jìn)入中國的三大零售巨頭中，家樂福的配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)是較落后的。家樂福至今沒有在中國建立起統(tǒng)一的配送系統(tǒng)，且其計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的開發(fā)和建立要落后競爭對(duì)手沃爾瑪好幾年。家樂福 這種”滯后“的配送系統(tǒng)與信息系統(tǒng)是其戰(zhàn)略規(guī)劃的成果，而且是非常中國化和本土化的戰(zhàn)略成功。因?yàn)樯唐返募信渌褪沁B鎖商業(yè)帶來的，但是目前中國連鎖商業(yè)基礎(chǔ)非常薄弱，只有通過大的連鎖集團(tuán)的整合才會(huì)形成規(guī)模的、高效的、社會(huì)化的物流配送系統(tǒng)。家樂福的中國開店戰(zhàn)略正是憑借其店鋪和銷售的規(guī)模數(shù)作為其整合供應(yīng)商配送系統(tǒng)的籌碼，從而把店鋪與銷售資源轉(zhuǎn)化為對(duì)其服務(wù)的商品配送資源。從這個(gè)意義上來說，家樂福信息系統(tǒng)的”滯后“建設(shè)是符合中國實(shí)際的，這種滯后是為了使系統(tǒng)更實(shí)際和本土化。

（四）商品采購及員工的本土化。進(jìn)入中國市場11年來，家樂福已在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等11個(gè)制造業(yè)發(fā)達(dá)的城市建立了采購基地，并與1425家有實(shí)力的中國供應(yīng)商簽訂了長期供貨合同。此舉不但為自己節(jié)約了大量運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用，還能因此備受當(dāng)?shù)卣嗖A，打好政策通路。目前家樂福中國的25000名員工中，只有80名外籍人，其余都是中國本地人才。家樂福認(rèn)為員工的本地化更容易使公司的經(jīng)營理念融入到現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中去。

四、敏感快速的順應(yīng)形勢的需要

原國家經(jīng)貿(mào)委1999年頒布《外商投資商業(yè)企業(yè)試點(diǎn)辦法》中，外資企業(yè)持股比例上限為65%。而家樂福從1995年開始進(jìn)入中國，通過開辦投資管理公司與當(dāng)?shù)氐胤秸献鞯确绞竭B連觸及并超過65%股權(quán)的“高壓線”。在2000年11月和2001年8月政府連發(fā)兩道禁令，對(duì)家樂福的做法緊急叫停并勒令家樂福進(jìn)行全面整改，要求其將在華違規(guī)的27家店35%的股權(quán)出讓給中方企業(yè)。針對(duì)這種情況，家樂福立即向中央級(jí)監(jiān)管部門遞交整改文件，并立即配以實(shí)質(zhì)性的行動(dòng)，將違規(guī)的27家商店股權(quán)賣給當(dāng)?shù)刂蟹狡髽I(yè)。這樣從2000年2002年的政府整改并沒有把家樂福逼到絕境。而是快速敏感順應(yīng)政策的需要，成功的將整改和開店結(jié)合起來，并拋出中國收購的第一單于2002年8月份曲線收購了天津勸業(yè)超市，一舉在天津布齊網(wǎng)點(diǎn)，開創(chuàng)了外資零售企業(yè)超市在中國并購的先河。

2004年12月11日以后，中國政府為了兌現(xiàn)入世承諾，對(duì)外全面開放了零售業(yè)，以前對(duì)外資零售業(yè)進(jìn)入中國市場的限制政策也做了相應(yīng)的調(diào)整，在以往政府限制政策下一向宣稱不會(huì)獨(dú)資經(jīng)營的家樂福率先于其他外資零售業(yè)，如閃電一般行動(dòng)起來。在其目前的92家大賣場中，2005年和2006年的開店數(shù)為35家，這充分說明了家樂福較其它外資零售企業(yè)順應(yīng)中國政策之快。

由此可見，這十多年家樂福正是基于對(duì)中國零售市場及當(dāng)?shù)卣叩拿翡J洞察與準(zhǔn)確把握，不僅克服了外資企業(yè)一些弱點(diǎn)，而且還依靠其先進(jìn)的業(yè)態(tài)和獨(dú)特的經(jīng)營戰(zhàn)略，獲得了豐厚的利潤，從而也增強(qiáng)了其市場核心競爭力。

五、營銷策略

據(jù)《華爾街日報(bào)》報(bào)道，法國家樂福集團(tuán)首席執(zhí)行官杜蘭日前宣布：如果家樂福無法在海外市場進(jìn)入前三甲，該公司就會(huì)考慮全身退出?？梢钥闯黾覙犯５娜驊?zhàn)略正在進(jìn)行重大調(diào)整，這個(gè)國際化比沃爾瑪更早更徹底的全球超級(jí)零售商 將收縮他的國際戰(zhàn)線。

5.1產(chǎn)品策略分析

產(chǎn)品是指能夠提供給市場用來滿足人們某種需要和欲望的任何東西，包括有形產(chǎn)也包括無形服務(wù)。本文主要從有形產(chǎn)品入手來研究分析家樂福的產(chǎn)品策略。

5.1.1產(chǎn)品組合

產(chǎn)品組合是一個(gè)特 定銷售者授予購買者的一組產(chǎn)品，它包括所有的產(chǎn)品線和 產(chǎn)品項(xiàng)目?！耙淮钨徸恪笔羌覙犯４笮统?jí)市場的經(jīng)營理念之一，只有高效的產(chǎn)品組合 才讓廣大消費(fèi)者有更廣闊的挑選空間，有了“一次購足”的可能。無論在家樂福 的任何分店，都能看到規(guī)模不小的集飲食、休閑、娛樂、服務(wù)、購物為一體的商 業(yè)圈、快餐店、理發(fā)店、游戲場，在國外甚至還有賭博場。同時(shí)備有臨時(shí)托兒所，膠卷沖洗店，提供銀行存款和信用卡支付等一系列服務(wù)。同時(shí)，家樂福還積極開發(fā)自有品牌，來豐富自己的產(chǎn)品組合系列，家樂福的 自有品牌是一種由家樂福自己從設(shè)計(jì)、開發(fā)、原料選取、加工、以及到經(jīng)銷全過 程控制的產(chǎn)品，主要包括食品、雜貨、日用百貨以及服裝等四大類幾百種自有品 牌。就是“想盡一切辦法讓顧客輕松找到便宜貨”。

5.1.2、產(chǎn)品采購

（1）家樂福的采購網(wǎng)絡(luò)

家樂福集團(tuán)為了向消費(fèi)者提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，建立了全球性的采購網(wǎng)絡(luò)。家樂福全球采購中國總部于 2002 年 9 月 1 日正式落戶上海，負(fù)責(zé)在中國境內(nèi)尋找 有實(shí)力的供應(yīng)商，在互相交換新技術(shù)、市場趨勢和商業(yè)信息的基礎(chǔ)上，幫助中國 企業(yè)按國際市場需求和標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)產(chǎn)品，推動(dòng)中國產(chǎn)品納入家樂福全球銷售網(wǎng)絡(luò)。在過去的數(shù)年中，家樂福在中國的采購業(yè)務(wù)增長迅速。活躍在中國的家樂福采購 專家們，憑借豐富的產(chǎn)品知識(shí)、專業(yè)的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，以及最新的國際市場信 息，尋找并培養(yǎng)有國際競爭能力的中國供應(yīng)商，將越來越多的“中國制造”納入 分布于全球的家樂福大型超級(jí)市場中。（2）家樂福的本地化策略

本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項(xiàng)重要策略。家樂福特別重視其 分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實(shí)行本土化。北京家樂 福馬連道店店長詹維仕認(rèn)為，員工本土化更容易使公司的經(jīng)營理念融入到經(jīng)營中去，因?yàn)楸镜貑T工更了解當(dāng)?shù)氐奈幕?、?xí)慣、風(fēng)俗。家樂福每決定開一家分店，都得對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣、購買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德認(rèn)為：“一個(gè)零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊?。在中國，家樂福分店蔬菜的切法決不會(huì)是歐洲的橫切法，一定是中國的斜切法或豎切法。在巴西，家樂福的雞蛋決不會(huì)是層層疊加，因?yàn)榘串?dāng)?shù)氐牧?xí)俗，雞蛋應(yīng)該單層放疊。家樂福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買的，其陳列也是按當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理而設(shè)。如在中國，消費(fèi) 者喜歡從大 量的商品中選擇自己喜愛的商品，然后購買。為迎合中國消費(fèi)者的這一愛“挑選”的習(xí)慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應(yīng)量，以方便顧客選購?？鐕闶蹣I(yè)在新進(jìn)入一個(gè)國家或地區(qū)時(shí)，為獲得在進(jìn)貨、人力資源方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)赜惺袌?，往往?huì)采取聯(lián)盟戰(zhàn)略，選擇與當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零 售商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會(huì)積極地 尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商并與之建立良好的協(xié)和關(guān)系。1989年，家樂福進(jìn)軍臺(tái)灣 時(shí)，與統(tǒng)一企業(yè)合資開辦了家樂福臺(tái)北店和高雄店，雙方結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。統(tǒng)一企業(yè)是臺(tái)灣的第一大食品廠商，這讓家樂福獲益匪淺。即使是在以后家樂福挺進(jìn) 中國大陸城市：北京、武漢、成都等時(shí)，統(tǒng)一企業(yè)也給予家樂福在宣傳、供貨以 及促銷等方面的各種形式的大力支持。

5.2價(jià)格策略分析

價(jià)格是影響消費(fèi)者購買行為的重要因素, 因而作為大型超級(jí)市場與顧客交易的基本手段之一,商品價(jià)格與利潤直接相關(guān)。超低價(jià)策略一直是家樂福賴以生存的法寶。家樂福始終有10%左右的低價(jià)商品，然而這些商品卻帶動(dòng)了其他90%的正常價(jià)格商品的銷售。家樂福之所以能保證超低價(jià)策略的實(shí)行，主要得益于以下幾個(gè)原因： 1.大規(guī)模經(jīng)營

作為大賣場業(yè)態(tài)的創(chuàng)始者,家樂福采取大規(guī)模經(jīng)營方式,每個(gè)大賣場的面積 在5000平方米以上,品項(xiàng)在15000種以上,在這個(gè)區(qū)間內(nèi)容易達(dá)成規(guī)模效應(yīng)，其商品定價(jià)毛利率較高，在14%-25%之間，所以在達(dá)到毛利率之前，家樂福的降價(jià)空間與同行業(yè)其他零售商相比要大,這是家樂福低價(jià)策略的保障。2.繁華的商業(yè)環(huán)境

家樂福的大型超級(jí)市場一般都是在人口密集, 目標(biāo)客戶消費(fèi)水平較高的商業(yè)繁華區(qū)，這就為其極低售價(jià)策略提供了充分的施展空間。3.開發(fā)自有品牌

為了實(shí)現(xiàn)低價(jià)策略，家樂福努力減少流通環(huán)節(jié),降低經(jīng)營成本。4.本土化采購

家樂福在選擇商品時(shí)一向傾向于本地化,將一部分權(quán)力交給分店,所選擇的 商品會(huì)根據(jù)不同國家或者地區(qū)的風(fēng)俗習(xí)慣,消費(fèi)心理的不同而相應(yīng)作出調(diào)整。這樣,一方面使門店里的商品更能符合消費(fèi)者的需求,同時(shí)由于是本地采購,可以由供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)配送,節(jié)省了配送運(yùn)輸費(fèi)用,最終為低價(jià)策略的實(shí)現(xiàn)打好了基礎(chǔ)。

5.3渠道策略

家樂福堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)鏈條一直是其賴以生存的生命線與迅速擴(kuò)張的堅(jiān)強(qiáng)后盾。“向40多年來，上游供應(yīng)商要利益”，已經(jīng)成為討價(jià)還價(jià)能力極強(qiáng)的家樂福的 另一個(gè)殺手锏，不但收取相當(dāng)高的“進(jìn)場費(fèi)”等各種名目的服務(wù)費(fèi)用，還千方百計(jì)壓低供貨商的產(chǎn)品進(jìn)價(jià)。據(jù)說某國內(nèi)企業(yè)一年向家樂福交納的各類費(fèi)用已達(dá)到其在家樂福賣場實(shí)現(xiàn)營業(yè)額的36%左右。也正是因此，與沃爾瑪和供貨商具備良好伙伴關(guān)系不同，家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系似乎一直顯得很緊張。但隨著“洋賣場”在中國范圍的一再擴(kuò)大，為了維持市場占有率和企業(yè)的生存并進(jìn)而通過家樂福的全球采購系統(tǒng)進(jìn)入國際市場，起到為企業(yè)“揚(yáng)名”的作用，供應(yīng)商也只好逆來順受，縱容家樂福的不斷索取。一位不愿透露姓名的供貨商就表示：“家樂福就像是一個(gè)世界杯，我們?nèi)绻苓M(jìn)去，就等于打入了世界杯的球場。但如果連這個(gè)門檻都進(jìn)不去的話，你就永遠(yuǎn)進(jìn)不了主流渠道。更不可能做一個(gè)世界性的品牌?！?/p>

不過家樂福在把供應(yīng)商逼到墻角的時(shí)候，也不會(huì)忘記再給點(diǎn)甜頭，而這也是它能在外資競爭日益殘酷的今天仍能籠絡(luò)住大量供貨商的主要原因。據(jù)一位嬰兒推車的供貨商介紹，家樂福當(dāng)初曾要求以6美元的價(jià)格進(jìn)貨，而這已低于原材料的價(jià)格，看起來是不可思議的，但家樂福隨后告訴他們定單將不低于一百萬輛，于是看到甜頭的供貨商接下了這一定單，最后該產(chǎn)品在一年當(dāng)中銷售了120多萬輛，于是其利潤比其它所有品種都要高，毛利更超過了25%，從而仍達(dá)到了雙贏的最終結(jié)局。

另外，家樂福在進(jìn)貨上善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，60天不是個(gè)短時(shí)間，尤其是貨賣得越快，供應(yīng)商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就像鯉魚般吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)。相應(yīng)地，家樂福的自有流動(dòng)資金就占用少，從而大大節(jié)約了家樂福的資金成本。而供應(yīng)商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。另外家樂福還向供應(yīng)商要求許多的優(yōu)惠條件及贊助。但家樂福銷售量大，付款信譽(yù)好，可接納的品種多，這是旁人無可比擬的優(yōu)勢。所以即使是延遲 60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上壓到最低點(diǎn)的供應(yīng)價(jià)，供應(yīng)商為了賺錢也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。

5.4 促銷策略 5.4.1 分類

（1）.人員促銷

人員促銷是指企業(yè)派出推銷人員直接與顧客接觸，洽談，宣傳商品，以達(dá)到促進(jìn)銷售目的的活動(dòng)過程。它既是一種渠道方式，也是一種促銷方式。

人員促銷具有很大的靈活性。在推銷過程中，買賣雙方當(dāng)面洽談，易于形成一種直接而友好的相互關(guān)系.通過交談和觀察，推銷員可以掌握顧客的購買動(dòng)機(jī)，有針對(duì)性地從某個(gè)側(cè)面介紹商品特點(diǎn)和功能，抓住有利時(shí)機(jī)促成交易；可以根據(jù)顧客的態(tài)度和特點(diǎn)，有針對(duì)性地采取必要的協(xié)調(diào)行動(dòng)，滿足顧客需要；還可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行解釋，解除顧客疑慮，使之產(chǎn)生信任感。人員促銷具有選擇性和針對(duì)性。在每次推銷之前，可以選好具有較大購買可能的顧客進(jìn)行推銷，并有針對(duì)性地對(duì)未來顧客作一番研究，擬定具體的推銷方案，策略，技巧等，以提高推銷成功率.這是廣告所不及的，廣告促銷往往包括許多非可能顧客在內(nèi)。

人員促銷具有完整性。推銷人員的工作從尋找顧客開始，到接觸，洽談，最后達(dá)成交易，除此以外，推銷員還可以擔(dān)負(fù)其他營銷任務(wù)，如安裝，維修,了解顧客使用后的反應(yīng)等，而廣告則不具有這種完整性。

人員促銷具有公共關(guān)系的作用。一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的推銷員為了達(dá)到促進(jìn)銷售的目的，可以使買賣雙方從單純的買賣關(guān)系發(fā)展到建立深厚的友誼，彼此信任，彼此諒解，這種感情增進(jìn)有助于推銷工作的開展，實(shí)際上起到了公共關(guān)系的作用。（2）.網(wǎng)絡(luò)營銷

在進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營銷時(shí)，對(duì)網(wǎng)上營銷活動(dòng)的整體策劃中，網(wǎng)上促銷是其中極為重要的一項(xiàng)內(nèi)容。網(wǎng)上促銷（CyberSalesPromotion）是指利用Internet等電子手段來組織促銷活動(dòng)，以輔助和促進(jìn)消費(fèi)者對(duì)商品或服務(wù)的購買和使用。

根據(jù)促銷對(duì)象的不同，網(wǎng)上促銷策略可分為：消費(fèi)者促銷、中間商促銷和零售商促銷等。本文主要是針對(duì)消費(fèi)者的網(wǎng)上促銷策略。

1、網(wǎng)上折價(jià)促銷 折價(jià)亦稱打折、折扣，是目前網(wǎng)上最常用的一種促銷方式。因?yàn)槟壳熬W(wǎng)民在網(wǎng)上購物的熱情遠(yuǎn)低于商場超市等傳統(tǒng)購物場所，因此網(wǎng)上商品的價(jià)格一般都要比傳統(tǒng)方式銷售時(shí)要低，以吸引人們購買。由于網(wǎng)上銷售商品不能給人全面、直觀的印象、也不可試用、觸摸等原因，再加上配送成本和付款方式的復(fù)雜性，造成網(wǎng)上購物和訂貨的積極性下降。而幅度比較大的折扣可以促使消費(fèi)者進(jìn)行網(wǎng)上購物的嘗試并做出購買決定。

折價(jià)券是直接價(jià)格打折的一種變化形式，有些商品因在網(wǎng)上直接銷售有一定的困難性，便結(jié)合傳統(tǒng)營銷方式，可從網(wǎng)上下載、打印折價(jià)券或直接填寫優(yōu)惠表單，到指定地點(diǎn)購買商品時(shí)可享受一定優(yōu)惠。

2、網(wǎng)上變相折價(jià)促銷 變相折價(jià)促銷是指在不提高或稍微增加價(jià)格的前提下，提高產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)數(shù)量，較大幅度地增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加值，讓消費(fèi)者感到物有所值。由于網(wǎng)上直接價(jià)格折扣容易造成降低了品質(zhì)的懷疑，利用增加商品附加值的促銷方法會(huì)更容易獲得消費(fèi)者的信任。

3、網(wǎng)上贈(zèng)品促銷

贈(zèng)品促銷目前在網(wǎng)上的應(yīng)用不算太多，一般情況下，在新產(chǎn)品推出試用、產(chǎn)品更新、對(duì)抗競爭品牌、開辟新市場情況下利用贈(zèng)品促銷可以達(dá)到比較好的促銷效果。

贈(zèng)品促銷的優(yōu)點(diǎn)：a可以提升品牌和網(wǎng)站的知名度；b鼓勵(lì)人們經(jīng)常訪 問網(wǎng)站以獲得更多的優(yōu)惠信息；c能根據(jù)消費(fèi)者索取增品的熱情程度而總結(jié)分析營銷效果和產(chǎn)品本身的反應(yīng)情況等。

贈(zèng)品促銷應(yīng)注意贈(zèng)品的選擇：a不要選擇次品、劣質(zhì)品作為贈(zèng)品，這樣做只會(huì)起到知得其反的作用；b明確促銷目的，選擇適當(dāng)?shù)哪軌蛭M(fèi)者的產(chǎn)品或服務(wù)；c注意時(shí)間和時(shí)機(jī)，注意贈(zèng)品的時(shí)間性，如冬季不能贈(zèng)送只在夏季才能用的物品，另外也可考慮不計(jì)成本的贈(zèng)品活動(dòng)。注意預(yù)算和市場需求，贈(zèng)品要在能接受的預(yù)算內(nèi)，不可過度贈(zèng)送贈(zèng)品而造成營銷困境。

4、網(wǎng)上抽獎(jiǎng)促銷 抽獎(jiǎng)促銷是網(wǎng)上應(yīng)用較廣泛的促銷形式之一，是大部分網(wǎng)站樂意采用的促銷方式。抽獎(jiǎng)促銷是以一個(gè)人或數(shù)人獲得超出參加活動(dòng)成本的獎(jiǎng)品為手段進(jìn)行商品或服務(wù)的促銷，網(wǎng)上抽獎(jiǎng)活動(dòng)主要附加于調(diào)查、產(chǎn)品銷售、擴(kuò)大用戶群、慶典、推廣某項(xiàng)活動(dòng)等。消費(fèi)者或訪問者通過填寫問卷、注冊、購買產(chǎn)品或參加網(wǎng)上活動(dòng)等方式獲得抽獎(jiǎng)機(jī)會(huì)。

網(wǎng)上抽獎(jiǎng)促銷活動(dòng)應(yīng)注意的幾點(diǎn)：a獎(jiǎng)品要有誘惑力，可考慮大額超值的產(chǎn)品吸引人們參加；b活動(dòng)參加方式要簡單化，因?yàn)槟壳吧暇W(wǎng)費(fèi)偏高，網(wǎng)絡(luò)速度不夠快，以及瀏覽者興趣不同等原因，網(wǎng)上抽獎(jiǎng)活動(dòng)要策劃的有趣味性和容易參加。太過復(fù)雜和難度太大的活動(dòng)較難吸引匆匆的訪客；c抽獎(jiǎng)結(jié)果的公正公平性，由于網(wǎng)絡(luò)的虛擬性和參加者的廣泛地域性，對(duì)抽獎(jiǎng)結(jié)果的真實(shí)性要有一定的保證，應(yīng)該及時(shí)請公證人員進(jìn)行全程公證，并及時(shí)能過Email、公告等形式向參加者通告活動(dòng)進(jìn)度和結(jié)果。

5、積分促銷

積分促銷在網(wǎng)絡(luò)上的應(yīng)用比起傳統(tǒng)營銷方式要簡單和易操作。網(wǎng)上積分活動(dòng)很容易通過編程和數(shù)據(jù)庫等來實(shí)現(xiàn)，并且結(jié)果可信度很高，操作起來相對(duì)較為簡便。積分促銷一般設(shè)置價(jià)值較高的獎(jiǎng)品，消費(fèi)者通過多次購買或多次參加某項(xiàng)活動(dòng)來增加積分以獲得獎(jiǎng)品。

積分促銷可以增加上網(wǎng)者訪問網(wǎng)站和參加某項(xiàng)活動(dòng)的次數(shù)；可以增加上網(wǎng)者對(duì)網(wǎng)站的忠誠度；可以提商活動(dòng)的知名度等。

現(xiàn)在不少電子商務(wù)網(wǎng)站“發(fā)行”的“虛擬貨幣”應(yīng)該是積分促銷的另一種體現(xiàn)，如8848的“e元”、酷必得的“酷幣”等。網(wǎng)站通過舉辦活動(dòng)來使會(huì)員“掙錢”，同時(shí)可以用僅能在網(wǎng)站使用的“虛擬貨幣”來購買本站的商品，實(shí)際上是給會(huì)員購買者相應(yīng)的優(yōu)惠。

6、網(wǎng)上聯(lián)合促銷 由不同商家聯(lián)合進(jìn)行的促銷活動(dòng)稱為聯(lián)合促銷，聯(lián)合促銷的產(chǎn)品或服務(wù)可以起到一定的優(yōu)勢互補(bǔ)、互相提升自身價(jià)值等效應(yīng)。如果應(yīng)用得當(dāng)，聯(lián)合促銷可起到相當(dāng)好的促俏效果，如網(wǎng)絡(luò)公司可以和傳統(tǒng)商家聯(lián)合，以提供在網(wǎng)絡(luò)上無法實(shí)現(xiàn)的服務(wù)；網(wǎng)上售汽車和潤滑油公司聯(lián)合等。

以上六種是網(wǎng)上促銷活動(dòng)中比較常見又較重要的方式，其他如節(jié)假日的促銷、事件促銷等都可從以上幾種促銷方式進(jìn)行綜合應(yīng)用。但要想使促 銷活動(dòng)達(dá)到良好的效果，必須事先進(jìn)行市場分析、競爭對(duì)手分析、以及網(wǎng)絡(luò)上活動(dòng)實(shí)施的可行性分析，與整體營銷計(jì)劃結(jié)合，創(chuàng)意地組織實(shí)施促銷活動(dòng)，使促銷活動(dòng)新奇、富有銷售力和影響力。

5.4.2家樂福的促銷特點(diǎn)

1、宣傳方式：

一般以節(jié)假日促銷為主，日常促銷為輔來共同渲染低價(jià)、體現(xiàn)低價(jià)形象。

（1）節(jié)假日促銷：通常以逢中國重大節(jié)假日為主題，如：春節(jié)、勞動(dòng)節(jié)、中秋節(jié)、國慶節(jié)等來舉行大型的商品促銷活動(dòng)，選取百余種商品做特價(jià)來帶動(dòng)消費(fèi)。

①媒體促銷法：通過電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙等來進(jìn)行不斷宣傳，以此吸引消費(fèi)者前往購物。但家樂福較少采用此法，一般情況下，只通過報(bào)紙、廣播來擴(kuò)大知名度，起到宣傳目的。

②彩頁促銷法：是家樂福采取的最主要、最普遍、最頻繁的促銷方式，每期都以專題版面的形式介紹促銷主題，呈現(xiàn)種類齊全的特價(jià)商品。彩頁多裝訂成冊，一般在14頁——28頁不等，節(jié)假日時(shí)商品豐富，日常則以生鮮商品、熟食、面包單頁做特價(jià)推廣。

③賣場氣氛與環(huán)境烘托法：此法是促銷宣傳最有力的催化劑，任何促銷活動(dòng)都會(huì)圍繞主題來策劃整體的賣場布置，如場外超大幅宣傳畫；在此基礎(chǔ)上，個(gè)體商品再通過POP、標(biāo)價(jià)牌、掛旗等標(biāo)識(shí)來完全體現(xiàn)。

④類別降價(jià)法：是彩頁宣傳的一部分，具體是采取以一個(gè)小類類別做全面降價(jià)來達(dá)到整體價(jià)格的下調(diào)，例如，紅酒全部打8.5折。該方法于今年運(yùn)用較多，主要是用于打擊對(duì)手的士氣，并充分調(diào)動(dòng)了消費(fèi)者的購物欲望，效果較單品特價(jià)好。

（2）日常促銷：是一種輔助促銷方式，以日常每天為單位，分日期、分時(shí)段的通過降低某幾個(gè)單品的價(jià)格來促進(jìn)商品的銷售，其方式靈活、快捷，商品變化性強(qiáng)，且便于操作，有較強(qiáng)的吸引作用，容易培養(yǎng)忠誠消費(fèi)者。例如：生鮮商品，由于其本身所具有的敏感性和與日常生活的貼近性，故多采取這種方法，尤其在夏季，場外經(jīng)常會(huì)將空地變?yōu)椤肮咸铩保稚鷦?dòng)的做起大勢促銷。

2、具體的促銷內(nèi)容：

（1）彩頁商品：以促銷主題為核心，由相關(guān)聯(lián)的食品、日用百貨、大、小家電、服裝及其他等共同組成。數(shù)量比例一般為：前三類各占1/5，其他占2/5。設(shè)計(jì)和布局手法均符合家樂福的形象，并時(shí)時(shí)體現(xiàn)出家樂福的口號(hào)：“開心購物家樂福！”商品通過顏色搭配，文字說明、精美圖案的襯托，很能吸引顧客的眼球。

（2）“棒”系列商品：是標(biāo)志為“低價(jià)就是棒”的商品，其特點(diǎn)為：同品價(jià)更低、選擇近千種、全年超低價(jià)、只在家樂福。帶有該標(biāo)志的商品有效的突出 了在售商品的價(jià)格底線，極高的性價(jià)比讓顧客享受到更超值，同時(shí)，對(duì)于低價(jià)形象的樹立起到不斷的鞏固作用。

（3）自有品牌商品：顧名思義就是“家樂福牌”，它是優(yōu)質(zhì)低價(jià)的完美結(jié)合。其特點(diǎn)為：優(yōu)質(zhì)保證，實(shí)惠超值，選擇豐富、品質(zhì)監(jiān)控、精誠合作。這類商品在市場上無可比性，在同類產(chǎn)品中價(jià)格相對(duì)較低，具有較廣闊的市場與利潤空間，是家樂福打造的又一低價(jià)“亮點(diǎn)”。

（4）優(yōu)惠活動(dòng)特價(jià)商品：是家樂福主動(dòng)特價(jià)，廠家讓利的大優(yōu)惠商品，通常以兩種方式宣傳商品：一種商品優(yōu)惠幅度較大，并經(jīng)常在周末做“震撼特價(jià)”，同時(shí)舉行現(xiàn)場試吃（飲）依靠人員促銷、廣播宣傳來達(dá)到爭相購買、搶購的目的；另一種商品是供貨商支持力度較強(qiáng)，“捆綁裝”或“買**送**”的贈(zèng)品戰(zhàn)術(shù)。

5.5對(duì)家樂福營銷策略小結(jié)

對(duì)家樂?，F(xiàn)有策略形態(tài)的小結(jié)可以通過家樂福與沃爾瑪在中國的競爭態(tài)勢對(duì)比加以進(jìn)行： 兩者在市場布局、業(yè)態(tài)選擇、廣告宣傳、物流采購、政府公關(guān)、與供應(yīng)商的關(guān)系等方面的運(yùn)作有著很大的不同，家樂福雖然在全球來講排在沃爾瑪之后，但在中國卻做到了第一，其成功的關(guān)鍵原因在于其鮮明的市場布局策略和富有特色的競爭策略。如首先搶占上海，而不是廣東和北京，最直接的原因就是把總部設(shè)在上海，有利于它們?nèi)珖袌龅膽?zhàn)略展開，因?yàn)楫?dāng)時(shí)上海的 組貨條件、交通運(yùn)輸條件和市場輻射能力都要比深圳和北京強(qiáng)。又如，家樂福通過各種手段和 工具大肆宣傳，積極營造“天天低價(jià)”的氛圍，使家樂福“高品質(zhì)低價(jià)位”的形象深沉扎根于顧客腦海中，穩(wěn)固并擴(kuò)大了客戶群，這一點(diǎn)，沃爾瑪相對(duì)處于劣勢。因此，與家樂福比較起來，沃爾瑪在中國的發(fā)展速度確實(shí)是比較慢的。一是兩家的經(jīng)營方式不是一樣的，沃爾瑪完全以自營為主，而家樂福則巧妙地采取了合資的方式，因此家樂福避開了不少政策障礙；二是沃爾瑪畢竟 是全球零售業(yè)的老大，家樂福雖然是第二，但二者并不在一個(gè)重量等級(jí)上，這在很大程度上造 成了沃爾瑪體制僵硬，為了控制風(fēng)險(xiǎn)，與政府打交道時(shí)多較為謹(jǐn)慎，因此批一家開一家，而家 樂福的體制則更為靈活和機(jī)動(dòng)，船小好調(diào)頭，甚至善于鉆政府的空子多開店。這可以從家樂福 和沃爾瑪進(jìn)入成都的時(shí)間來看，家樂福 1999 年就開設(shè)了第一家店，而沃爾瑪 2006 年才開第一 家店。家樂福為了快于其競爭對(duì)手在中國完成戰(zhàn)略布局，時(shí)時(shí)打破常規(guī)和連鎖經(jīng)營的管理體制，采取了店鋪發(fā)展遍地開花各分店自行采購的做法，這雖是一著險(xiǎn)棋但為家樂福贏得了發(fā)展的時(shí)間。

六．小組關(guān)注問題探討

我們小組在做家樂福國際市場營銷案例分析過程中，發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象。近年來，家樂福在全球的業(yè)務(wù)頻頻縮水，目前已退出韓國、俄羅斯和日本等七個(gè)國家。家樂福2005年退出日本市場,2006年又發(fā)表《家樂福正式確認(rèn)撤離韓國》的聲明。這個(gè)法國最大的國際化零售企業(yè)和全球第二大連鎖零售商緣何敗走日韓?

我們小組有通過去研究家樂福在日韓市場的國際營銷環(huán)境，戰(zhàn)略，以及策略等，發(fā)現(xiàn)日韓的貿(mào)易保護(hù)政策、成熟的零售市場及家樂福自身對(duì)環(huán)境的不適應(yīng)都是導(dǎo)致其經(jīng)營失敗的重要原因。

對(duì)于日韓市場，首先，日韓的民族性比較強(qiáng)，所有家樂福認(rèn)可不高。其次，日韓民眾對(duì)品質(zhì)要求很高，所有家樂福中低品質(zhì)低價(jià)位的商品很難刺激消費(fèi)者的購買欲望。再者，由于政府相應(yīng)工作沒有做好，加之日韓土地緊張，所以在市中心開設(shè)商場成本很高，家樂福為了降低成本，于是將店建在城市邊緣。但是韓國民眾認(rèn)為路程太遠(yuǎn)，時(shí)間、經(jīng)濟(jì)成本綜合考慮后覺得不合算。其實(shí)，只重要的一點(diǎn)，就是家樂福太多自恃，沒有入鄉(xiāng)隨俗，將原有模式完全照搬，最終導(dǎo)致失??！對(duì)于在日本的敗北，主要原因是家樂福沒有很好地提前研究日本銷售渠道的特點(diǎn)，而是照搬了其在國際的一貫?zāi)Ｊ?，?dǎo)致日本消費(fèi)者不能習(xí)慣這種渠道模式，失去了消費(fèi)者。所以輸在渠道控制上，更是失敗在市場調(diào)研上。日本的分銷渠道很獨(dú)特，和世界上大多數(shù)國家不一樣。在日本,以前有一種說法就是洗滌用品去家樂福買,食品,肉,魚等新鮮產(chǎn)品去其他超市買.日本人生吃的習(xí)慣大家都是知道的,但是可以滿足生吃的產(chǎn)品就一定要新鮮,不然很容易食物中毒.估計(jì)這一點(diǎn),家樂福沒有達(dá)到要求吧.另外，購物習(xí)慣,歐美人喜歡大包裝,便宜,一買一大堆,夠好幾天的.但是日本人喜歡每天,最多也就每兩天一次的買,尤其是食品.這樣的話,小包裝的貨物才有優(yōu)勢,郊外的大型店的價(jià)格優(yōu)勢也就不存在了.因此，家樂福的案例告訴我們市場調(diào)研的重要性。

這個(gè)失敗的國際營銷案例讓我們看到跨國公司雖然實(shí)力雄厚并非無懈可擊,如果我們完善法律法規(guī)、成立供應(yīng)商聯(lián)盟、提高零售商競爭力,就有可能重新收回被跨國企業(yè)搶占的市場。

七．參考文獻(xiàn)

[1] 張圣亮.市場營銷原理與實(shí)務(wù)[M].中國科技技術(shù)大學(xué)出版社，2003 [2] 王曼.家樂福“非價(jià)格競爭”法則[J].公司理念,2005(6):50-51 [3] 陳廣.家樂福標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營管理手法[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006 [4] 房曉莉.家樂福成功的秘訣[J].安徽稅務(wù)，2003(12):12-14 [5] 劉思宇、付艷軍.中國超市經(jīng)營發(fā)展策略研究[J].重慶工學(xué)院報(bào),2005(5):138-139 [6] 王新業(yè).沃爾瑪PK家樂福[J].經(jīng)營者,2005(7):48-54 [7] 錢峻峰.家樂福的中國攻略[J].企業(yè)研究.2004(6):26-28 [8] 蔡成喜.家樂福的生意經(jīng)[J].實(shí)務(wù)方法.2003(2):42-44 [9] 德隆.全新解讀家樂福[J].當(dāng)代經(jīng)理人.2005(9):52-53 [10] http://wenku.baidu.com/view/8d7f***c928a.html 家樂福在日韓失敗案例

[11] http://wenku.baidu.com/view/a3a6104369eae009581becaa.html 全球五百強(qiáng)之一 家樂福

第三篇：案例分析報(bào)告--家樂福

MBA課堂討論分析報(bào)告

店址的選擇——家樂福店址選擇的探索

案例分析

課 程 名 稱 營銷管理 任 課 教 師 寧德煌 教授

MBA2016級(jí)秋季（4）班

第1小組成員 齊文 20162209145

王發(fā)翔 20162209181 劉煒 20162209099 高偉 20162209112 李劍虹 20162209105

目錄

一、案例背景

二、家樂福與沃爾瑪?shù)倪x址布局策略

三、家樂福選擇店址的準(zhǔn)則對(duì)我國零售企業(yè)營銷的啟示

案例摘要：家樂福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的選址也不折不扣地體現(xiàn)這一標(biāo)準(zhǔn)——幾乎所有的店都開在了十字路口。它的選址布局策略是一線城市、黃金地段、容易到達(dá)，方便停車以及嚴(yán)格的市場調(diào)研。相比老對(duì)手沃爾瑪偏遠(yuǎn)城郊結(jié)合部以及社區(qū)之中的選址策略，家樂福的選址對(duì)中國市場來說更具有競爭性。因此，很有必要剖析家樂福的選址策略，以及由此帶給我國零售企業(yè)營銷的啟示。

關(guān)鍵詞：一線城市 繁華商圈 便捷

一.案例背景

沃爾瑪：

沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店。沃爾瑪全球采購中心總部于2002年在深圳設(shè)立。經(jīng)過十三年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店,已經(jīng)在全國20多個(gè)省的90多個(gè)城市開設(shè)了超過180家商場。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過50,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，十三年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了近6,000萬元的物品和資金，員工累積投入約18萬個(gè)工時(shí)。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)沃爾瑪也鼓勵(lì)合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計(jì)劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展。家樂福： 家樂福集團(tuán)成立于1959年, 家樂福集團(tuán)由付立葉和德福雷家族創(chuàng)建，它是世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)，僅次于美國的沃爾馬特。集團(tuán)在全球零售行業(yè)中的國際化程度排名第一（即所投資國家和地區(qū)數(shù)量），綜合實(shí)力排名第二（即年銷售收入）。在全球擁有10400家店，分布于30個(gè)國家，其中特大型超市（HYPERMARCHE）200多個(gè)。家樂福是歐洲第一大零售商，是大型超級(jí)市場（hyper-market）概念的創(chuàng)始者。2002年集團(tuán)銷售額超過860億歐元，實(shí)現(xiàn)稅前利潤25億歐元，同比增長近15%。家樂福集團(tuán)在全球的員工人數(shù)超過50萬人。2003年，家樂福集團(tuán)位列全球500強(qiáng)企業(yè)中的第29位。家樂福集團(tuán)于1995年進(jìn)入中國市場，開設(shè)了當(dāng)時(shí)中國規(guī)模最大的大型超市。目前，家樂福集團(tuán)在中國12個(gè)城市共開了50家商店，家樂福中國公司經(jīng)營的商品95%來自本地。2003年家樂福在華采購商品總額達(dá)20多億歐元。這些產(chǎn)品出口海內(nèi)外，供應(yīng)到家樂福在全球的連鎖店銷售。家樂福集團(tuán)分別在法國（全球采購總部）、中國、意大利、巴西等13個(gè)國家設(shè)立了23個(gè)采購中心，管理其在世界各國的采購和訂貨。家樂福在中國的采購中心總部設(shè)在上海，目前在中國北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設(shè)了區(qū)域化全球采購中心。

關(guān)鍵詞：一線城市 繁華商圈 便捷

二.家樂福與沃爾瑪?shù)倪x址布局策略

1)沃爾瑪：對(duì)于大賣場更傾向于城效結(jié)合部，更看中那里的地價(jià)優(yōu)勢和交通優(yōu)勢，其成本節(jié)約意識(shí)和對(duì)物流的要求顯然昭然若揭。從店面的布置上，家樂福無論是充滿喜氣的大紅燈還是同心結(jié)，都體現(xiàn)著濃厚的中國意味，可謂摸透了國內(nèi)消費(fèi)者喜歡湊熱鬧的消費(fèi)心態(tài)，千方百計(jì)適應(yīng)不同消費(fèi)群的不同需求。在賣場的陳列布置與精細(xì)化方面，目前其他的大賣場無人能及。與之相反，沃爾瑪在中國市場則套用了美國的經(jīng)營理念，認(rèn)為越來越多購物者的喜好和習(xí)慣是趨同的，我們不難發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)陜?nèi)絕大部分商品都是標(biāo)準(zhǔn)化的。

2)家樂福：對(duì)新店址偏好于商業(yè)中心或居住中心，強(qiáng)調(diào)對(duì)商圈的依賴。有一套在業(yè)內(nèi)較為成熟的店址評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)商圈的調(diào)查結(jié)論甚至與專業(yè)報(bào)告（政府或第三方咨詢機(jī)構(gòu)）不相上下。這也是目前家樂福在華成功經(jīng)營的主要因素之一。其實(shí)在全球的成功就是在于其應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)的極致，在店面布置上的標(biāo)準(zhǔn)化顯然對(duì)管理成本、人工成本比家樂福更具有優(yōu)勢。因?yàn)槿鄙倥c地區(qū)文化的相融性，沒有個(gè)性化差異，在客人的接受度、舒適度上卻要輸給家樂福，如果說家樂福是在吸引體驗(yàn)型顧客，那沃爾瑪則是重視爭取理性的顧客。

三.家樂福選擇店址的準(zhǔn)則對(duì)我國零售企業(yè)營銷的啟示

家樂福的店址選擇準(zhǔn)則告訴我們，對(duì)于零售企業(yè)在做營銷的時(shí)候，要注意以下幾個(gè)方面：

1.商業(yè)活動(dòng)頻率高的地區(qū)，這種地區(qū)一般也是商業(yè)中心、鬧市區(qū)，商業(yè)活動(dòng)頻繁，則營業(yè)額必然高。這樣的店址就是所謂“寸金之地”。在這類地區(qū)，物流快。買的東西也快，利潤自然就上去了。2.人口密度高的地區(qū)，在居民區(qū)附近開店，人口比較集中，人口密度較高，則人們云店里的頻率相對(duì)高，生意好做。在這類地區(qū)，各年齡層和社會(huì)階層的人都有。則大型商場種類齊全有利于吸引更多的顧客。而且，由于人口的流動(dòng)量一直都很大，容易了解每天的銷售額，因此銷售額不會(huì)驟起驟落，可以保證店鋪穩(wěn)定而豐厚的收入。3.客流量多的街道商場處在這類街道上，客流量大，光顧商場的顧客就相對(duì)多。但要考慮街道哪邊客流量大，還有一些地形或效通的影響，以選擇最優(yōu)地點(diǎn)。對(duì)于一些客流量多，但是因?yàn)槭墙煌ㄒ?，客流都是上下班的地方，則不是服飾店地址的很好選擇。4.交通便利的地區(qū)要交通便利，顧客才愿意光顧，愿意坐車去。一般來說，附近有汽車站，或者顧客可以步行不到20分鐘的路程可到達(dá)的選址是最優(yōu)的。人們聚集或聚會(huì)的場所如在劇院、電影院等娛樂場所附近，有時(shí)會(huì)吸引那些休閑娛樂的人到商場閑逛，就有許多人會(huì)買。更何況大型商場更能提供舒適趕緊的消費(fèi)場所

第四篇：市場營銷案例

市場營銷案例

營銷案例一：雷利自行車公司的衰落

英國雷利自行車公司是成立于1887年的世界老字號(hào)自行車生產(chǎn)商，雷利自行車公司自成立以來，由于生產(chǎn)的自行車質(zhì)量好而飲譽(yù)世界。往日的人們?nèi)裟苡行覔碛幸惠v雷利自行車，就如獲至寶，引以自豪。不少買了雷利自行車的顧客，即使使用了六七十年，車子仍十分靈巧。有這樣一個(gè)事例，某位顧客在1927年以9英鎊買下一輛雷利自行車，直到1986年每天還在騎，仍舍不得把它以古董的高價(jià)賣出去。雷利自行車成為高質(zhì)量的代名詞，它行銷世界各地，尤其在歐美更是搶手貨。

然而，隨著時(shí)間的推移，市場需求卻在悄悄地變化，而此時(shí)的雷利公司仍固守原來的經(jīng)營理念，沒有什么創(chuàng)新。自行車是作為一種方便、靈活的交通工具流行起來的。但到了六七十年代，比自行車更理想的交通工具——轎車，在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家開始普及。自行車與轎車相比，就顯得速度慢、活動(dòng)半徑小。所以消費(fèi)者紛紛選購轎車作為自己便利的交通工具，自行車消費(fèi)陷人低潮，雷利自行車也難逃此厄運(yùn)。

另一方面，在新技術(shù)的沖擊下，發(fā)達(dá)國家里自行車主要消費(fèi)者青少年的消費(fèi)偏好也發(fā)生了很大變化。以往，16歲以下青少年購買雷利自行車的，約占英國國內(nèi)自行車消費(fèi)量的70％。而現(xiàn)在，青少年感興趣的已是電子游戲機(jī)了。在歐美工業(yè)化國家里，自行車即使免費(fèi)贈(zèng)送給青少年，也未必受歡迎。青少年消費(fèi)偏好的這一變化，給雷利自行車帶來了很大的打擊。

面對(duì)著變化了的市場，許多精明的企業(yè)家或進(jìn)行多角度經(jīng)營，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；或根據(jù)市場的新情況 研制、開發(fā)新產(chǎn)品，增強(qiáng)企業(yè)的生存能力與發(fā)展能力。在自行車行業(yè)，一些富有開拓精神的企業(yè)家，很快設(shè)計(jì)生產(chǎn)出新型的自行車，使它集游玩、體育鍛煉、比賽于一體。這樣一來，自行車又很快成為盈利豐厚的“黃金商品”。如美國的青少年，迷上這種多功能自行車的比比皆是，購買一輛這種新車需200至300美元，一頂頭盔約150美元，各種配套用品約250美元，更換零件平均約100美元，這種連帶消費(fèi)，使那些應(yīng)變能力強(qiáng)，率先開發(fā)出新式自行車的廠商財(cái)源滾滾。

然而，雷利公司卻一直堅(jiān)持“堅(jiān)固實(shí)用”的生產(chǎn)經(jīng)營理念。直到1977年，實(shí)在很難再維持下去，它才投資籌建成千上萬自行車比賽隊(duì)，想讓雷利自行車在體育用品市場上大顯身手。1980年，雷利自行車 終于成為自行車大賽的冠軍車，雷利自行車因此名聲大振，當(dāng)年在法國銷售達(dá)4萬輛。雷利公司嘗到甜頭后，便集中力量發(fā)展作為體育運(yùn)動(dòng)器械用的自行車，想借此重振雄風(fēng)。誰料天公不作美。1986年夏天，北歐各國一直是陰雨綿綿、寒冷潮濕的氣候，使自行車運(yùn)動(dòng)無法進(jìn)行，購買自行車的人銳減，造成雷 利自行車積壓嚴(yán)重，公司周轉(zhuǎn)資金嚴(yán)重不足。

亞洲一些國家和地區(qū)的自行車業(yè)的崛起和低價(jià)銷售，也使雷利自行車不得不退出傳統(tǒng)的利潤豐厚 的美國等市場，從而加快了它衰落的步伐。雷利自行車原來有30％是出口外銷的。其出口目標(biāo)主要是 歐美國家，特別是美國市場。但80年代以后，亞洲一些國家、地區(qū)的廠商以低廉的價(jià)格和靈活多樣的行銷方式，相繼奪走了雷利自行車在歐美的市場份額。例如，一度風(fēng)行美國的花式自行車，每年都可銷售幾百萬輛。這本來是雷利自行車公司的傳統(tǒng)市場，但在中國臺(tái)灣省廠商與美國行銷商的默契合作下，這筆生意卻被臺(tái)灣廠商搶走了。他們采取了臺(tái)灣地區(qū)生產(chǎn)的商品掛上美國商標(biāo)的推銷方法。臺(tái)灣地區(qū)的自行車廠家由于對(duì)美國市場不太了解，不想為自己的商標(biāo)花重金進(jìn)行廣告宣傳，則將自行車直接 以出廠價(jià)供給美國的經(jīng)銷商。美國經(jīng)銷商再將這些自行車運(yùn)回美國，打上自己的商標(biāo)然后出售，這種自行車銷價(jià)低且質(zhì)量可靠，很快在市場上打開了銷路。到1986年，這種自行車在美國的銷售量達(dá)580萬輛。

雷利自行車公司不僅失去了歐美的自行車市場，而且也失去了第三世界的自行車市場。

以往，尼日利亞年平均進(jìn)口雷利自行車都達(dá)數(shù)萬輛。1986年以后，英國與尼日利亞兩國關(guān)系日漸惡化，尼日利亞政府對(duì)英國設(shè)臵貿(mào)易壁壘，從而使雷利自行車無法進(jìn)入這一市場。禍不單行，兩伊戰(zhàn)爭爆發(fā)，昔日雷利自行車的另一大買主——伊朗，出于戰(zhàn)爭需要，幾乎全部停止了雷利自行車的進(jìn)口。此外，往日的財(cái)政困難，產(chǎn)品積壓，人員過剩等一系列問題更日趨嚴(yán)重，使得雷利自行車出口日趨困難。

案例思考題

1．分析環(huán)境對(duì)雷利自行車公司的影響，并根據(jù)你對(duì)未來環(huán)境發(fā)展變化趨勢的判斷，提出對(duì)自行車 行業(yè)發(fā)展的建議。

2．雷利自行車衰落的原因是什么?給我們哪些啟示?

市場營銷案例二：“精確細(xì)分”成就動(dòng)感地帶

中國移動(dòng)作為國內(nèi)專注于移動(dòng)通信發(fā)展的通信運(yùn)營公司，曾成功推出了“全球通”、“神州行”兩大子品牌，成為中國移動(dòng)通信領(lǐng)域的市場霸主。但市場的進(jìn)一步飽和、聯(lián)通的反擊、小靈通的攪局，使中國移動(dòng)通信市場彌漫著價(jià)格戰(zhàn)的狼煙，如何吸引更多的客戶資源，提升客戶品牌忠誠度，充分挖掘客戶的價(jià)值，成為運(yùn)營商成功突圍的關(guān)鍵。

根據(jù)麥肯錫對(duì)中國移動(dòng)用戶的調(diào)查資料表明，中國將超過美國成為世界上最大的無線市場，從用戶絕對(duì)數(shù)量上說，到2005年中國的無線電話用戶數(shù)量將達(dá)到1．5—2．5億個(gè)，其中將有4 000—5 000萬用戶使用無線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。資料還表明，25歲以下的年輕新一代消費(fèi)群體將成為未來移動(dòng)通信市場最大的增值群體。

中國移動(dòng)敏銳地捕捉到這一信息，將以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的市場策略率先轉(zhuǎn)向了以細(xì)分的客戶群體為導(dǎo)向的品牌策略，在眾多的消費(fèi)群體中鎖住15～25歲年齡段的學(xué)生、白領(lǐng)，產(chǎn)生新的增值市場。鎖定這一消費(fèi)群體作為自己新品牌的客戶，是中國移動(dòng)“動(dòng)感地帶”成功的基礎(chǔ)：

(1)從目前的市場狀況來看，抓住新增主流消費(fèi)群體。15—25歲年齡段的目標(biāo)人群正是目前預(yù)付

費(fèi)用戶的重要組成部分，而預(yù)付費(fèi)用戶已經(jīng)越來越成為中國移動(dòng)新增用戶的主流，中國移動(dòng)每月新增的預(yù)付卡用戶都是當(dāng)月新增簽約用戶的10倍左右，抓住這部分年輕客戶，也就抓住了目前移動(dòng)通信市場大多數(shù)的新增用戶。

(2)從長期的市場戰(zhàn)略來看，培育明日高端客戶。以大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的年輕用戶，對(duì)移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的潛在需求大，且購買力會(huì)不斷增長，有效鎖住此部分消費(fèi)群體，三五年以后將從低端客戶慢慢變成高端客戶，企業(yè)便為在未來競爭中占有優(yōu)勢埋下了伏筆，逐步培育市場。

(3)從移動(dòng)的品牌策略來看，形成市場全面覆蓋。全球通定位高端市場，針對(duì)商務(wù)、成功人士，提供針對(duì)性的移動(dòng)辦公、商務(wù)服務(wù)功能；神州行滿足中低市場普通客戶通話需要；“動(dòng)感地帶”有效鎖住大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的時(shí)尚用戶，推出語音與數(shù)據(jù)套餐服務(wù)，全面出擊移動(dòng)通信市場，牽制住了競爭對(duì)手，形成預(yù)臵性威脅。

選定了目標(biāo)市場，接下來就是如何建立符合目標(biāo)消費(fèi)群體特征的品牌策略并進(jìn)行傳播。因此，品牌名稱、品牌個(gè)性、廣告用語等都應(yīng)吻合年輕人的心理特征和需求。中國移動(dòng)通信是如何做的呢?(1)動(dòng)感的品牌名稱?！皠?dòng)感地帶”突破了傳統(tǒng)品牌名稱的正、穩(wěn),以奇、特彰顯，充滿現(xiàn)代的沖擊感、親和力，同時(shí)整套Ⅵ系統(tǒng)簡潔有力，易傳播、易記憶，富有沖擊力。

2(2)獨(dú)特的品牌個(gè)性。“動(dòng)感地帶”被賦予了“時(shí)尚、好玩、探索”的品牌個(gè)性，同時(shí)提供消費(fèi)群以娛樂、休閑、交流為主的內(nèi)容及靈活多變的資費(fèi)形式。

(3)炫酷的品牌語言。富有叛逆的廣告標(biāo)語“我的地盤，聽我的”及“用新奇宣泄快樂”、“動(dòng)感地帶(M—ZONE)，年輕人的通訊自治區(qū)!”等流行時(shí)尚語言配合創(chuàng)意的廣告形象，將追求獨(dú)立、個(gè)性、更酷的目標(biāo)消費(fèi)群體的心理感受描繪得淋漓盡致，與目標(biāo)消費(fèi)群體產(chǎn)生情感共鳴。

(4)犀利的明星代言。周杰倫，以陽光、健康的形象，同時(shí)有點(diǎn)放蕩不羈的行為，成為流行中的“酷”明星，在年輕一族中極具號(hào)召力和影響力，與動(dòng)感地帶“時(shí)尚、好玩、探索”的品牌特性非常契合?？梢愿玫鼗貞?yīng)和傳達(dá)動(dòng)感地帶的品牌內(nèi)涵，從而形成年輕人特有的品牌文化。

(5)整合的營銷傳播。選擇目標(biāo)群體關(guān)注的報(bào)媒、電視、網(wǎng)絡(luò)、戶外、雜志、活動(dòng)等，進(jìn)行立體傳播轟炸，在所有的營銷傳播活動(dòng)中，都讓目標(biāo)消費(fèi)群體參與進(jìn)來，產(chǎn)生情感共鳴，特別是全國“街舞”挑戰(zhàn)賽，在體驗(yàn)之中將品牌潛移默化地植入消費(fèi)者的心智，起到了良好的營銷效果。

“動(dòng)感地帶”憑借其市場細(xì)分和品牌策略，將中國電信市場從資源競爭帶入了營銷競爭時(shí)代。目前，“動(dòng)感地帶”的用戶已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出1 000萬，并成為移動(dòng)通信中預(yù)付費(fèi)用戶的主流。

案例思考題

1．市場細(xì)分的主要變量是什么?中國移動(dòng)是怎樣進(jìn)行市場細(xì)分的? 2．選擇目標(biāo)市場時(shí)要考慮哪些因素?中國移動(dòng)為什么把目標(biāo)市場鎖定在15～25歲年齡段的學(xué)生、白領(lǐng)? 3。動(dòng)感地帶的市場戰(zhàn)略有何特點(diǎn)?

市場營銷案例三：為中國的中藥產(chǎn)品號(hào)脈

1945年，日本廣島上空翻滾的蘑菇云使當(dāng)?shù)刂参飵捉鼫缃^，但唯有銀杏幸免于難，這一奇跡引起了德國人的關(guān)注并開始進(jìn)行深入研究。而今，銀杏產(chǎn)品已成為德國植物藥的王牌，年銷售達(dá)到60億美元。而令中國人不知是喜是悲的是，對(duì)于銀杏可入藥，中國人早在5 000年前就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，2000年前的漢代，《神農(nóng)本草經(jīng)》就對(duì)其藥用價(jià)值做了詳細(xì)記載并用于實(shí)踐，但我們以銀杏為原料的中成藥目前還很少問津國際市場。

中國的中藥產(chǎn)品在國際上的聲譽(yù)不容樂觀。由于國際對(duì)天然藥物質(zhì)量的要求越來越高，中藥在國際市場上舉步維艱，出口連連受挫。不久前，美國加州一社團(tuán)向當(dāng)?shù)胤ㄔ嚎馗媾f金山的中藥材行“國盛行”，指控其部分經(jīng)營品種含過量重金屬，對(duì)人體危害性大。誰知一石激起千層浪，被投訴的中藥產(chǎn)品竟從4種擴(kuò)大到110多種，而這些中藥大多是從中國內(nèi)地進(jìn)口的，于是美國最后采取措施對(duì)中國大陸進(jìn)口的中藥嚴(yán)格檢驗(yàn)，這一措施無異于“封殺”中藥出口。而國內(nèi)一些劣質(zhì)貨和某些企業(yè)的低價(jià)競銷行為將會(huì)進(jìn)一步毀壞整個(gè)中國中藥業(yè)。含馬兜鈴酸的中藥在馬來西亞遭到禁止，就是最好的例證。

中國的傳統(tǒng)中藥制劑以丸、散、膏、丹的形態(tài)出現(xiàn)，制作粗放、見效慢、難下咽、味辛苦，因此我們還成就了一句成語：“良藥苦口”，以示天經(jīng)地義。然而正是這些不折不扣的“地道”，不僅讓我們在國際中藥市場上一直無人喝彩，就是在國內(nèi)市場，我們的日子也不好過。日本、韓國、東南亞以及歐洲一些國家的制藥企業(yè)從我國低價(jià)購人原料藥就地粗加工后，運(yùn)回國內(nèi)提取制劑，制成全球通行的膠囊、片劑和顆粒劑，不僅占領(lǐng)了國際市場，還以高價(jià)返銷中國市場。至今，已有10多個(gè)國家和地區(qū)近40種天然藥在我國注冊，洋中藥目前已占據(jù)

了我國中成藥三分之一的市場。日本生產(chǎn)漢方藥的津村“順天堂”一年的銷售就相當(dāng)于我國中藥產(chǎn)品年出口總額。真可謂“教會(huì)徒弟餓了師傅”。

中國的中藥產(chǎn)業(yè)中也有佼佼者，天津天士力集團(tuán)公司就是其中之一。該公司把傳統(tǒng)的中醫(yī)藥技術(shù)經(jīng)驗(yàn)用現(xiàn)代的科技語言、手段和方法表現(xiàn)出來，創(chuàng)新開發(fā)了“復(fù)方丹參滴丸”，已被國際市場廣泛接受和認(rèn)可。

“復(fù)方丹參滴丸”是結(jié)合了傳統(tǒng)與現(xiàn)代的產(chǎn)品。20世紀(jì)90年代初的時(shí)候他們發(fā)現(xiàn)，冠心病、心絞痛是醫(yī)務(wù)人員最常面對(duì)的疾病，冠心病也是世界公認(rèn)的人類健康的“第一殺手”。而中藥丹參能擴(kuò)張冠狀動(dòng)脈、增加冠狀動(dòng)脈血流量，保護(hù)心肌。但中藥復(fù)方丹參片的療效仍然是人們所說的那種慢功，而冠心病、心絞痛的發(fā)作大多數(shù)見雷就是雨，往往一兩個(gè)小時(shí)內(nèi)就能奪走人的生命，或讓患者臥床不起。在這樣的緊急關(guān)頭，再好的丹參片也無法派上用場。這正是中藥的本性之_，也是中藥的缺憾所在!于是他們想到，要研制以丹參為依托的中藥，改變中藥固有的缺憾和不足，借鑒西藥的優(yōu)勢，就要在配方和劑型方面有所突破，增加急救的功能。它實(shí)現(xiàn)了一系列的創(chuàng)新：首先是工藝創(chuàng)新，他們研制了性能先進(jìn)的滴丸設(shè)備，工藝流程全部自動(dòng)化；第二是劑型創(chuàng)新，新劑型比西藥見效更快；第三是標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新，采用1990年代高壓液相色譜法監(jiān)測質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)中藥復(fù)方制劑定性分析和定量分析，有效成分可控，使中藥的質(zhì)量、藥效、安全性與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌。這些特點(diǎn)就決定了它一定是最好地符合了現(xiàn)代需要的產(chǎn)品。這為它走向國際市場奠定了良好的基礎(chǔ)。

事實(shí)也證明他們是正確的，復(fù)方丹參滴丸很快就被國際市場接受和認(rèn)可。1997年12月，復(fù)方丹參滴丸成為我國第一個(gè)以藥品身份通過美國FDA—IND(臨床前申請)審批的中藥復(fù)方制劑。2000年3月，復(fù)方丹參滴丸在俄羅斯注冊成功，獲準(zhǔn)進(jìn)入俄羅斯處方藥品目錄，成為我國首批以藥品身份登陸俄羅斯市場的中藥。同時(shí)，還取得了韓國、阿聯(lián)酋、越南、古巴的銷售許可，在加拿大、丹麥、澳大利亞等近十個(gè)醫(yī)藥發(fā)達(dá)國家申請了藥品注冊。

案例思考題

1．你認(rèn)為我國中成藥產(chǎn)品未能走向世界市場的原因是什么? 2．如果派你擔(dān)任某中藥產(chǎn)品制造企業(yè)的總經(jīng)理，你打算運(yùn)用怎樣的競爭戰(zhàn)略參與國內(nèi)外市場的競爭?

市場營銷案例四：“奔馳”的產(chǎn)品觀

德國“奔馳”汽車在國內(nèi)外的買主中一直享有良好的聲譽(yù)，奔馳是世界許多國家元首和知名人士的 重要交通工具及接待用的專車。即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的年代，奔馳車仍能“吉星高照”，在激烈的國際競爭中求得生存和發(fā)展，成為世界汽車工業(yè)中的佼佼者。在大量日本車沖擊西歐市場的情況下，奔馳車不僅僅頂住了日本車的壓力，而且還增加了對(duì)日本車的出口。盡管一輛奔馳車的價(jià)錢可以買兩輛普通車，但奔馳車卻始終能在日本市場保住一塊地盤。

奔馳公司之所以能取得這樣的成就，重要的一點(diǎn)在它充分認(rèn)識(shí)到公司提供給顧客的產(chǎn)品，不只是一個(gè)交通工具一一汽車本身，還應(yīng)包括汽車的質(zhì)量、造型、服務(wù)等，即要以自己的產(chǎn)品整體來滿足顧客的全面要求。

于是，公司千方百計(jì)地使產(chǎn)品質(zhì)量首屈一指，并以此作為取勝的首要方式，為此建立了一支技術(shù)熟練的員工隊(duì)伍及對(duì)產(chǎn)品和部件進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量檢查制度。從產(chǎn)品的構(gòu)想、設(shè)計(jì)、研制、試驗(yàn)、生產(chǎn)直至維修都突出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

奔馳汽車公司還能大膽而科學(xué)地創(chuàng)新。車型不斷變換，新的工藝技術(shù)不斷應(yīng)用到生產(chǎn)上?，F(xiàn)在該公司的車輛從一般小轎車到大型載重汽車共160種，計(jì)3 700個(gè)型號(hào)，“以創(chuàng)新求發(fā) 4 展”已成為公司上下 的一句流行口號(hào)。

奔馳汽車還有一個(gè)完整而方便的服務(wù)網(wǎng)。這個(gè)服務(wù)網(wǎng)包括兩個(gè)系統(tǒng)，一是推銷服務(wù)網(wǎng)，分布在各國各大中城市。在推銷處，人們可以看到各種車輛的圖樣，了解到汽車的性能特點(diǎn)。在訂購時(shí)，顧客還可以提出自己的要求，如車輛顏色、空調(diào)設(shè)備、音響設(shè)備，乃至保險(xiǎn)式車門鑰匙等。服務(wù)網(wǎng)中第二個(gè)系統(tǒng)是維修站。奔馳公司非常重視這方面的服務(wù)工作。這個(gè)公司在德國有1 244個(gè)維修站，工作人員5〃6 萬人。在公路上平均不到25公里就可以找到一家奔馳車維修站。在國外171個(gè)國家和地區(qū)奔馳公司設(shè)有3 800個(gè)服務(wù)站。維修人員技術(shù)熟練、態(tài)度熱情、車輛檢修速度快。

奔馳車一般每行駛7 500公里需換機(jī)油一次，每行駛1．5萬公里需檢修一次。這些服務(wù)項(xiàng)目都能在當(dāng)天辦妥。在換機(jī)油時(shí)，如發(fā)現(xiàn)某個(gè)零件有損耗，維修站還會(huì)主動(dòng)打電話通知車主征求是否更換的意見。如果車子意外地在途中發(fā)生故障，開車人只要向就近的維修站打個(gè)電話，維修站就會(huì)派人來修理或把車?yán)厝バ蘩怼?/p>

奔馳的銷售人員都經(jīng)過良好的訓(xùn)練，接待顧客時(shí)，穿著整齊，出落大方；對(duì)顧客態(tài)度客氣、服務(wù)愉快迅速；同時(shí)在銷售活動(dòng)中，尊重顧客的社會(huì)風(fēng)俗習(xí)慣，努力造成一種滿足顧客的印象。

質(zhì)量、創(chuàng)新、服務(wù)等雖然并不是什么秘密，但在生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品與質(zhì)量、創(chuàng)新、服務(wù)等有機(jī)結(jié)合上，各企業(yè)卻有所差異。奔馳公司正是杰出地樹立貫徹整體的觀念，使自己成了世界汽車工業(yè)中的一顆明星。

案例思考題

1．奔馳是如何理解產(chǎn)品概念的?奔馳取勝的秘訣是什么? 2．你認(rèn)為，我國企業(yè)在“產(chǎn)品觀”上存在哪些主要問題?該如何解決?

市場營銷案例五：手機(jī)的“渠道”演變

位于東莞虎門的中域電訊(簡稱中域)是一家手機(jī)銷售門店。最近兩年，這家銷售店以連鎖的形式在華南乃至全國迅速發(fā)展，共開辦了1 400多家連鎖店。就店鋪數(shù)量而言，該公司已經(jīng)成為全國最大的電訊專業(yè)連鎖銷售機(jī)構(gòu)。

業(yè)內(nèi)人士分析指出，看到了國美、蘇寧大型電器連鎖商在銷售上的強(qiáng)勢地位，以及在消費(fèi)品領(lǐng)域，沃爾瑪、家樂福等大型連鎖零售終端左右市場格局的能力，中域希望在手機(jī)市場復(fù)制這種模式。

截至2004年2月底，中域在全國25個(gè)省共發(fā)展連鎖店1 400多家，待開業(yè)的還有2．000多家。隨 門店數(shù)量的增多，2003年中域手機(jī)的銷量達(dá)到250萬部。中域電訊資訊部高級(jí)經(jīng)理曾幼紅告訴記者：“中域與傳統(tǒng)的手機(jī)代理不一樣，中域要做的是獨(dú)立專業(yè)的公共渠道。以前的代理商依附于廠商、運(yùn)營商，而且局限在一個(gè)或幾個(gè)廠家，但是廠家自建渠道的成本高，不可能全面覆蓋。手機(jī)渠道向公共資源的演變是一種必然。中域就是要以規(guī)模出效益，成為手機(jī)市場獨(dú)立的公共渠道，改變傳統(tǒng)代理的模式，與眾多廠家形成端對(duì)端的合作，廠家則集中精力做研發(fā)。”中域目前開業(yè)的1 400家店中，有150家是自營店，其他都是加盟連鎖店，而未來完成“萬店計(jì)劃”，加盟連鎖將是主流。

隨著中域零售終端的數(shù)量不斷增加，第一步當(dāng)然是力圖剔除渠道的中間環(huán)節(jié)。目前，已有摩托羅拉、波導(dǎo)、康佳、夏新、東信、南方高科、西門子、首信、迪比特、聯(lián)想10家手機(jī)廠商與中域簽訂了直供協(xié)議。

中域的第二招就是展開買斷經(jīng)營。據(jù)中域資訊部的曾幼紅介紹，截至目前，中域共買斷了8個(gè)廠家的12款手機(jī)。而此前，在手機(jī)市場，只有運(yùn)營商和國美、蘇寧這樣的零售巨 5 頭才能采用這種戰(zhàn)略。

買斷經(jīng)營指的是經(jīng)銷商買斷某一款機(jī)型的經(jīng)營權(quán)，或者根據(jù)市場消費(fèi)需求直接向廠家訂購一款機(jī)型。無論哪種方式，其共同點(diǎn)是消費(fèi)者要買這種手機(jī)，只此一家。買斷的好處除了具有獨(dú)占性外，更重要的是提高了零售終端的議價(jià)能力。

目前中域電訊的買斷手機(jī)銷售份額不到20％，但利潤貢獻(xiàn)卻達(dá)到40％一60％。今后，中域會(huì)加大

買斷機(jī)型的力度，將使其銷售份額占到40％以上，利潤貢獻(xiàn)占到60％以上。另外，曾幼紅還介紹，買斷一款機(jī)型的最低量為5萬臺(tái)，這是手機(jī)研發(fā)與生產(chǎn)成本的臨界點(diǎn)，超過10萬臺(tái)以后，該款機(jī)型的成本就只剩下原器件的成本了，這是買斷機(jī)型高利潤與不斷降價(jià)的根本原因。

很多人認(rèn)為，渠道變革在國產(chǎn)手機(jī)戰(zhàn)勝洋品牌的過程中居功至偉。由于洋品牌采取的代理制必經(jīng)過冗長的銷售路徑才能到達(dá)銷售者手中，因此在價(jià)格上缺乏競爭優(yōu)勢，而國產(chǎn)手機(jī)則傾向于追求相對(duì)扁平的銷售路徑。

三星手機(jī)首先改變了外資公司的這種缺陷。這家2001年進(jìn)入中國市場而且平均售價(jià)最高的韓國品牌如今穩(wěn)居國內(nèi)銷售量的第五名，原因正在于其中國最大的代理商廣東鷹泰改變了過去的層層代理 銷售的模式。

自建渠道——正在成為國產(chǎn)手機(jī)采用的新銷售模式，這種模式瞄準(zhǔn)了中國手機(jī)的廣大城鄉(xiāng)市場。2003年，無論是康佳斥巨資打造的“千縣千店”工程，還是科健表示要決戰(zhàn)“最后一米”，抑或南方高科的手機(jī)專賣店模式，都是手機(jī)廠商在直控終端模式上的探索，渠道將進(jìn)一步下沉。

這些樂于自建銷售渠道的企業(yè)將核心市場瞄準(zhǔn)了占據(jù)中國人口66％的近2 000個(gè)縣城，從而巧妙地與國外品牌在市場上拉開差距。這種模式是否會(huì)對(duì)中域電訊這樣的“超級(jí)終端”產(chǎn)生威脅? 雖然很多國內(nèi)廠家在擁有自建渠道的同時(shí)也與“超級(jí)終端”簽訂直供協(xié)議，但他們難以接受后者買斷經(jīng)營的要求，畢竟國美、蘇寧或者中域電訊，都難以覆蓋廣大的縣市級(jí)市場。

另外，電信運(yùn)營商以捆綁銷售和手機(jī)定制的形式參與了渠道競爭的混戰(zhàn)之中，他們的優(yōu)勢是不可忽視的。

“五年建萬店”看起來是“超級(jí)終端”滿足國產(chǎn)手機(jī)商的一種誘人的構(gòu)想，但這種構(gòu)想能否真的實(shí)現(xiàn)，依然存在諸多變數(shù)。案例思考題

1．目前國內(nèi)手機(jī)的分銷渠道有哪幾種?這些渠道對(duì)手機(jī)銷售有什么影響? 2．買斷經(jīng)營有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?

案例六：金利來 造就男人的世界

一、背景資料

“金利來領(lǐng)帶，男人的世界!”這一廣告語已在國內(nèi)乃至世界家喻戶曉了，它幾

乎天天在電視廣告節(jié)目中出現(xiàn)，在眾多報(bào)刊中不斷登出。

金利來領(lǐng)帶，是香港金利來集團(tuán)的起家和發(fā)家的產(chǎn)品，是該集團(tuán)有限公司董事

局主席曾憲梓先生一手創(chuàng)立的，經(jīng)過20多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，白手起家，成為一個(gè)年產(chǎn)

銷數(shù)億條領(lǐng)帶的“領(lǐng)帶大王”，他的產(chǎn)品行銷歐、美、澳和亞洲近百個(gè)國家和地區(qū)。

二、基本案情

曾憲梓先生祖籍廣東梅縣，因父輩家境貧困，生活無以為計(jì)，不得不于20世紀(jì)

20年代遠(yuǎn)渡重洋，到泰國謀生。曾憲梓先生是在國內(nèi)長大的，在中山大學(xué)生物系

讀書。60年代初，他到泰國與家人團(tuán)聚，祈求干一番事業(yè)。他到了泰國后，發(fā)覺父

親雖然經(jīng)商幾十年，但生意仍十分平淡，收入一般。如何才能開拓事業(yè)呢?這問題

使?jié)M懷壯志的曾憲梓先生陷入了不斷思索中。

這位畢業(yè)于高等學(xué)府生物系的大學(xué)生，深深懂得地球上人類賴以生存的生物

只有幾公尺厚的土壤，幾公里厚的大氣層，幾公里深的海洋。作為一個(gè)人，就要在這么一個(gè)地球上奮斗，用好大自然賦以生存的條件，求得成長和發(fā)展，開創(chuàng)一個(gè)更

大的生活空間。

60年代的泰國，已推行開放政策，徘徊在曼谷鬧市之中，曾憲梓先生發(fā)現(xiàn)不少

人穿西裝，系領(lǐng)帶。這些西裝革履者，顯得風(fēng)度翩翩，引起人們的注目和羨慕。他

想，領(lǐng)帶雖然是件小東西，但它卻是現(xiàn)代男人不可缺少的裝飾物，它的發(fā)展前景是

廣闊的，想到這里，曾憲梓先生已形成了從領(lǐng)帶起步的決心。

開始時(shí)，他從擺地?cái)傎u領(lǐng)帶入手，從批發(fā)商或廠家那里購入少量貨，自己進(jìn)行擺攤零售。經(jīng)過一段時(shí)間探索后，善于觀察和思考的曾憲梓先生發(fā)覺泰國雖然是個(gè)開放市場，但并不是賣領(lǐng)帶的最理想市場，這有人文的因素。他想，香港是世界著名的自由貿(mào)易區(qū)，游客多，是集世界潮流之地，應(yīng)是領(lǐng)帶的最有潛力的市場。于是，在60年代中期，他只身來到香港，帶著6 000港元，租了一個(gè)小廠房，憑著一把 尺子、一把剪子和一架縫紉機(jī)，自己進(jìn)行設(shè)計(jì)、剪裁和縫制，開始其艱難困苦的創(chuàng)業(yè)。他每天從早晨6時(shí)一直干到深夜2時(shí)，制成領(lǐng)帶后，又自己去推銷，扛著成品擠公共巴士，走街過巷，扯著嗓子叫賣。他給自己確定一個(gè)銷售指標(biāo)，每天不完成就不回家。因?yàn)樗强图胰?，廣州話講不好，在街上叫賣時(shí)，常常鬧笑話，受到恥笑，但他沒有氣餒，而是堅(jiān)持不懈。慢慢地，這位帶著濃厚的客家音的領(lǐng)帶小商入給人們留下了誠實(shí)可親的印象，大家都愿意購買他的領(lǐng)帶。

曾憲梓先生是位有意志和毅力的經(jīng)營者，他十分注重市場調(diào)研，悉心研究消費(fèi)者的心理動(dòng)態(tài)和穿著習(xí)慣。憑著自己的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，探索領(lǐng)帶的用料、款式設(shè)計(jì)的創(chuàng)新，研制出自己產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)格。就這樣，他的小作坊逐步變成有一定規(guī)模的廠房了，他不用再上街?jǐn)[攤賣，而是零售商前來其廠購貨了，這時(shí)，曾憲梓先生到世界各地去考察市場，吸取別國生產(chǎn)和設(shè)計(jì)領(lǐng)帶的經(jīng)驗(yàn)，以及與各地市場的經(jīng)銷商建立關(guān)系。他先后到過法國、意大利、德國、瑞士、奧地利、美國、加拿大和日本等幾十個(gè)國家去了解領(lǐng)帶制作和市場銷售情況，并與那里的一些廠商建立了業(yè)務(wù)關(guān)系。

1970年，他在香港正式創(chuàng)立了“金利來(遠(yuǎn)東)有限公司”，自己生產(chǎn)織染專用布料，開設(shè)專門設(shè)計(jì)和縫制部門。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，曾憲梓先生十分注重創(chuàng)立“金利來”名牌。他認(rèn)為，優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)、穩(wěn)定的質(zhì)量是創(chuàng)立名牌的基本條件。因此，他在領(lǐng)帶制作全過程中，十分 講求質(zhì)量。他特別注重科學(xué)管理、專業(yè)人才的培訓(xùn)、設(shè)備的不斷更新。金利來領(lǐng)帶時(shí)刻保持質(zhì)地優(yōu)良、款式新穎，品種繁多，手工精細(xì)，美觀大方的特點(diǎn)，深受各界人士歡迎。香港幾十家大百貨公司經(jīng)銷其產(chǎn)品，代銷點(diǎn)遍布港九新界各地。

金利來從創(chuàng)立名牌、名牌推廣到企業(yè)擴(kuò)展；從尋求、創(chuàng)造優(yōu)勢到發(fā)展優(yōu)勢；從樹立產(chǎn)品形象到樹立企業(yè)形象，沿著3個(gè)方向?qū)嵤┤髴?zhàn)略，構(gòu)成了金利來的發(fā)展 模式。

曾憲梓認(rèn)為，創(chuàng)立名牌是一個(gè)長期艱苦的過程，需要不懈的努力。這一過程包 括：創(chuàng)立名牌意識(shí)，生產(chǎn)出優(yōu)良產(chǎn)品，廣泛的社會(huì)認(rèn)知和品牌維護(hù)4個(gè)方面的內(nèi)容。

創(chuàng)立名牌意識(shí)，既取決于企業(yè)家本身的價(jià)值觀念、氣質(zhì)精神、抱負(fù)，也取決于其對(duì)環(huán)境和機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)、把握。當(dāng)年，曾憲梓目睹香港領(lǐng)帶市場充斥著歐美過時(shí)產(chǎn)品的情況激發(fā)了創(chuàng)立華人名牌領(lǐng)帶的強(qiáng)烈意識(shí)和信心。

有了優(yōu)良而且穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量，沒有廣泛的社會(huì)認(rèn)知，是不可能成為名牌的。要讓大眾都認(rèn)知自己的產(chǎn)品和企業(yè)，就需要大量的廣告投入，運(yùn)用現(xiàn)代化傳播手

段，樹立產(chǎn)品形象。1970年，金利來公司岡0剛成立，資金有限，曾先生抽出3萬港 元作電視廣告。雖然投入不大，但成果不小，金利來領(lǐng)帶已開始暢銷。此時(shí)，隨著 收入的增多，他再投入了十倍乃至百倍的錢繼續(xù)做廣告，使“金利來領(lǐng)帶”名牌地位 在香港確立起來。1986年，金利來領(lǐng)帶進(jìn)入中國大陸市場，曾先生采取“引而后發(fā)”的策略，提早3年在中國電視臺(tái)推出廣告，培養(yǎng)起大陸公眾對(duì)金利來的名牌認(rèn)知與消費(fèi)意識(shí)。果然又一舉成功，創(chuàng)造了使其領(lǐng)帶銷售量連年翻番的驚人效益。

曾先生體會(huì)到，創(chuàng)立名牌難，維護(hù)名牌更難。所謂更難，主要表現(xiàn)在3個(gè)方面。一是競爭者蜂擁而來，大家都要爭奪市場。每種產(chǎn)品一樣，當(dāng)其有利可圖和有名氣時(shí)，競爭者的同類產(chǎn)品將會(huì)像雨后春筍一般出現(xiàn)。作為名牌的產(chǎn)品，必須要有更優(yōu)于競爭者的產(chǎn)品，才能保持名牌的地位。二是假冒產(chǎn)品的侵襲。俗語講“明槍易擋，暗箭難防”，對(duì)公開的競爭產(chǎn)品尚可以用自己的優(yōu)異產(chǎn)品特性戰(zhàn)勝它們，但對(duì)假冒產(chǎn)品則有些難以發(fā)揮力量了，它不僅是擠占市場問題，更重要的是毀掉市場，有損自己名牌的形象。因?yàn)榧倜爱a(chǎn)品暗中盜用了自己的品牌，而其產(chǎn)品質(zhì)量低劣，消費(fèi)者會(huì)對(duì)金利來牌子產(chǎn)生誤解。當(dāng)然，假冒產(chǎn)品是侵權(quán)犯法行為，可以對(duì)其繩之以法，但要查出假冒產(chǎn)品的不法者需要很大的財(cái)力。三是來自內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)的松懈，隨著生產(chǎn)量的增加，新工人的增多，要確保名牌的穩(wěn)定質(zhì)量，需要做大量的工作，絲毫不能麻痹。以上各方面的對(duì)名牌的挑戰(zhàn)，絕不能聽之任之，隨時(shí)都會(huì)危及名牌的 聲譽(yù)，甚至?xí)蛊D苦創(chuàng)立的名牌毀于一旦。

金利來維護(hù)品牌的市場策略，表現(xiàn)在毫不松懈的優(yōu)良產(chǎn)品的質(zhì)量追求，不做騙人的生意。在各地設(shè)立統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一形象專賣店和專柜。不搞節(jié)日或季節(jié)降價(jià)推銷，以營業(yè)總額5 %的巨大資金強(qiáng)化廣告宣傳。在擁有市場內(nèi)實(shí)施推銷三原則，經(jīng)銷商不準(zhǔn)挑選花色，批發(fā)價(jià)與零售價(jià)由公司規(guī)定，現(xiàn)金交易。

由名牌創(chuàng)立、維護(hù)到推廣，金利來由“男人的世界”延伸到“女人的世界”，借助金利來領(lǐng)帶的名牌效應(yīng)，金利來向著男士服飾、飾品、皮具和女士用品、非制衣業(yè)的百貨行業(yè)擴(kuò)展，經(jīng)營地域由香港擴(kuò)伸到新加坡、馬來西亞、泰國和歐美等幾十個(gè)國家和地區(qū)，也包括到了中國大陸市場，成為雄霸亞洲的世界名牌。同時(shí)，由“金利來”衍生出另一品牌“銀利來”姊妹花，其男士服飾精品、領(lǐng)帶、領(lǐng)結(jié)和襯衣等，也是榜上有名的中國名牌產(chǎn)品，為中國廣大消費(fèi)者所認(rèn)知和接受。

金利來公司的名稱與金利來品牌形成一致，金利來在創(chuàng)立名牌、維護(hù)名牌、推廣名牌的過程中，也是金利來集團(tuán)尋求、創(chuàng)立、發(fā)揮優(yōu)勢的過程。在這一過程中，金利來集團(tuán)公司由產(chǎn)品形象的樹立，而加速了企業(yè)形象的塑造，社會(huì)公眾心目中隨著金利來產(chǎn)品優(yōu)良和質(zhì)量穩(wěn)定，認(rèn)知金利來集團(tuán)公司是一家恪守信譽(yù)、財(cái)力雄厚、生產(chǎn)名牌產(chǎn)品的公司。

三、思考題

1．金利來如何造就男人的世界，請分析金利來成為世界名牌的原因。2．金利來的創(chuàng)立者曾憲梓先生的獨(dú)特的營銷理念說明了什么?你作何評(píng)價(jià)?

第五篇：市場營銷案例

市 場 營 銷 案 例 策 劃

市場營銷案例策劃——破街的飲品店

一、破街的商業(yè)前景

二、營銷策劃背景

三、競爭對(duì)手分析

四、自我的分析

五、產(chǎn)品推廣計(jì)劃

六、策劃活動(dòng)的效果

正文

一． 破街的商業(yè)飲品前景

破街位于河南師范大學(xué)附屬中學(xué)的西面，破街到附中有100,米左右的距離。正對(duì)面就是河南師范大學(xué)的家屬院，斜對(duì)面即是我們學(xué)校河南師范大學(xué)，破街周也有幾個(gè)居民小區(qū)。破街在今年年初進(jìn)行了大規(guī)模的整改，不管是整體形象，破街的衛(wèi)生狀況以及入駐商家的質(zhì)量都得到了很大的改善提高，為周圍的居民以及學(xué)校的學(xué)生提供了更好的購物消費(fèi)環(huán)境。

破街里的商業(yè)店鋪?zhàn)钪饕槍?duì)的消費(fèi)群就是其周圍的學(xué)校里的學(xué)生，年齡大約在16-25歲左右的年輕消費(fèi)群。因此街道商家多為小餐館，小型精品屋，服裝鋪等圍繞著學(xué)生的學(xué)習(xí)和生活的需求的商家，擁有固定的消費(fèi)群，而且消費(fèi)人群大，需求量大，市場穩(wěn)定，市場前景看好。

飲品店作為新消費(fèi)時(shí)尚潮流下產(chǎn)物以便捷快速時(shí)尚的理念吸引著一大批的年輕一族。新穎酷爽的新型飲品滿足年輕人追求時(shí)尚與暢爽的味覺體驗(yàn)，在視覺和味覺帶來不同的感受。在你感到疲憊與煩悶的時(shí)候一杯冰爽的飲品讓你倍感暢快，當(dāng)你感到寒冷孤獨(dú)時(shí)一杯暖暖的奶茶讓你倍感溫馨。

飲品店主營飲品：歐式行動(dòng)奶茶，花式奶茶，天然果蔬汁，中國傳統(tǒng)茶飲，花茶，花式酒精飲品，各式冰飲，奶制飲品。

飲品店副營產(chǎn)品：韓式壽司，日本紫菜包飯，烤翅，章魚小丸子，冰激凌球。

二、營銷策劃背景

（一）消費(fèi)者分析

購買行為分析：產(chǎn)品針對(duì)的就是來破街消費(fèi)的學(xué)生，尤其是姐妹淘和情侶搭伴消費(fèi)的，為其提供便捷快速的飲品與簡單的小吃，滿足其所需。

購買周期分析：周六日以及每天的下課放學(xué)時(shí)間是破街人流的高峰期，吃飯的時(shí)間會(huì)是產(chǎn)品出售的高潮時(shí)間段，大多數(shù)的學(xué)生會(huì)在吃飯的時(shí)候搭配一款飲品。破街不僅有許多餐廳還有許多百貨店服裝店，在購物中快捷的飲品，提供便捷的服務(wù)。在炎熱的夏天隨著溫度的升高產(chǎn)品銷量尤其是冰凍的涼飲和冰淇淋會(huì)增加銷量。寒冷冬季溫度降低冷飲銷量會(huì)大幅度下降消費(fèi)者相反會(huì)選購熱飲來搭配食

物。作為破街學(xué)生是最大的消費(fèi)群，當(dāng)寒暑假時(shí)期學(xué)生放假破街的商家將會(huì)迎來淡季，同時(shí)作為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的小長假也會(huì)是破街淡季。

消費(fèi)者喜好分析：作為飲品，大多消費(fèi)者將其作為食物大陪尤其是口味比較中的食物。還有些將其作為加餐下午餐搭配零食使用。夏季選冷飲冬季選折加熱的飲品。破街不僅有許多餐廳還有許多百貨店服裝店，在購物中快捷的飲品，提供便捷的服務(wù)。消費(fèi)者尤其是年輕學(xué)生有好奇心，對(duì)于新奇的食物例如韓國日本人料理臺(tái)灣的食物都愛勇于嘗試。

飲品店市場背景分析:

飲品店作為新消費(fèi)時(shí)尚潮流下產(chǎn)物以便捷快速時(shí)尚的理念吸引著一大批的年輕一族。尤其在學(xué)校附近學(xué)生聚集的破街這些飲品店大受學(xué)生歡迎，購買量大，購買人群固定，前景看好。

三、競爭對(duì)手分析

類似飲品店分析：破街現(xiàn)已有飲品店6家左右。經(jīng)營模式為兩家街景式快捷飲品店，還有四家飲品店提供休息娛樂為一體的。它們在破街沿邊兩邊，經(jīng)營的產(chǎn)品有很大的重復(fù)性大都為奶茶和果汁之類的產(chǎn)品也提供刨冰等冷飲每一家的店都有自己忠實(shí)的顧客。他們幾乎都是屬于加盟店，經(jīng)營模式都如出一轍。

競爭對(duì)手的策略分析：銷售的模式比較老套，在建店初期進(jìn)行降價(jià)銷售或是買一送一這一類的傳統(tǒng)營銷方法，會(huì)在初期有明顯效果吸引一大部分的購買人群但在活動(dòng)結(jié)束后銷量又會(huì)迅速下降。如果該飲品店的口味良好會(huì)在初期的營銷中建立自己的小型的顧客群。同時(shí)店里都會(huì)采用會(huì)員制發(fā)放會(huì)員卡驚行積分優(yōu)惠。也會(huì)在大學(xué)校園發(fā)放傳單或懸掛橫幅，效果不盡理想。

競爭對(duì)手：因?yàn)殇N售接近的產(chǎn)品所以競爭壓力比較大，而且大多數(shù)的學(xué)生購買飲品只是就近選折只是少數(shù)的學(xué)生口味偏好會(huì)專門的選擇，有固定消費(fèi)的店鋪。競爭對(duì)手優(yōu)勢與劣勢:破街有多家類似飲品店每一家都有自己啊獨(dú)到的特色的產(chǎn)品和吸引消費(fèi)人群的兩點(diǎn)他們優(yōu)勢各不同主要有兩點(diǎn)優(yōu)勢：第一相比較新的飲品店他們在破街入駐有很長一段時(shí)間有大量的忠實(shí)消費(fèi)人群，而且對(duì)周圍環(huán)境比較了解熟悉也對(duì)顧客的消費(fèi)喜好比較了解，擁有比新開店鋪更多的經(jīng)驗(yàn)。第二地理位子的優(yōu)勢相比新開的飲品店位置靠后，那在破街口的飲品店就有先天優(yōu)勢。劣勢：破街的所有飲品店都是加盟進(jìn)行營銷，也就是說店里的所有產(chǎn)品包括產(chǎn)品包裝，店內(nèi)裝修營銷方法都是主公司進(jìn)行包裝策劃這是他們一大優(yōu)勢也是他們劣勢所在。每個(gè)地區(qū)的消費(fèi)人群喜好不通同，口味不同在一個(gè)地區(qū)受歡迎的產(chǎn)品不一定在其他地區(qū)賣的好，說以這些商家進(jìn)貨會(huì)進(jìn)各種不通的貨源容易造成資金浪費(fèi)。另外就是他們采取的營銷宣傳方法過于老套對(duì)于年輕的顧客新引力不大宣傳效果不夠好。飲品店銷售的飲品大都比較單一沒有太多新意也只是滿足簡單的需求對(duì)于更高的消費(fèi)無法滿足。許多店鋪長時(shí)間經(jīng)營設(shè)備和裝修老化滿足不了追求新意時(shí)尚的年輕一族，長時(shí)間經(jīng)營產(chǎn)品優(yōu)缺點(diǎn)暴漏明顯。

四、自我分析

自我的基本介紹：我們是一家中小型的飲品店，擁有獨(dú)立的休閑地方為顧客提供享受飲品的地方，與休閑娛樂的地方。店內(nèi)有冷暖空調(diào)擁有舒適的環(huán)境，有吧臺(tái)有高腳凳，有創(chuàng)意的裝修，有最為新穎時(shí)尚的飲品，有好玩的游戲，有豐富的創(chuàng)意，有你意想不到的驚喜。

Swot分析

優(yōu)勢：作為一家新型飲品店有區(qū)別其他的飲品店，自主創(chuàng)牌店內(nèi)豐富獨(dú)特的產(chǎn)

品將會(huì)是小店最大的優(yōu)勢同時(shí)小店推陳出新的產(chǎn)品滿足那些追求新潮的年輕人。創(chuàng)意的營銷策略是小店的的法寶可以吸引更多的人，做到與他家絕不雷同。新的設(shè)備新的儀器干凈的優(yōu)雅環(huán)境，特色的異國小吃，會(huì)吸引愛嘗鮮的美食主義者。劣勢：其一因?yàn)槭且患倚碌娘嬈返?，知名度較小沒有基礎(chǔ)的客源，消費(fèi)群不夠競爭壓力大。其二就是一家新的飲品店要在破街站下角需要很長一段時(shí)間適應(yīng)與巨大的前期投入，不管是適應(yīng)能力還是對(duì)破街的了解層度以及對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩推枚疾涣私?。所處的地理位子靠后是一大劣勢，有許多的同學(xué)喜歡逛街前買一杯飲品的習(xí)慣。

機(jī)會(huì)：因?yàn)轱嬈返赇N售的是新奇創(chuàng)意的新潮飲品很容易得到同學(xué)的喜歡吸引同學(xué)的目光，使飲品店獨(dú)樹一幟。

風(fēng)險(xiǎn)：飲品店所銷售的飲品不與其他家的雷同但是新奇的飲品與異國的小吃不知道是否符合當(dāng)?shù)氐目谖读?xí)慣得到廣大顧客的接受是一項(xiàng)挑戰(zhàn)

五、產(chǎn)品推廣計(jì)劃

年齡范圍：15-25歲年輕學(xué)生教師。尤其針對(duì)愛時(shí)尚愛購物追求刺激新意的年輕男女。群體:初高中生，大學(xué)生（情侶），教師，周圍的居民。

產(chǎn)品定位:

飲品店主營飲品：歐式行動(dòng)奶茶，花式奶茶，天然果蔬汁，中國傳統(tǒng)茶飲，花茶，花式酒精飲品，各式冰飲，奶制飲品。

飲品店副營產(chǎn)品：韓式壽司，日本紫菜包飯，烤翅，章魚小丸子，冰激凌球，圣代。

特色飲品小吃：隨著時(shí)間店內(nèi)會(huì)不時(shí)的推出自創(chuàng)飲品和引進(jìn)最新潮的飲品，也會(huì)根據(jù)消費(fèi)者喜好自作專屬飲品特色小餐點(diǎn)。

因?yàn)樗诘貫槠平炙槍?duì)人群為學(xué)生老師低消費(fèi)人群因此產(chǎn)品定位偏中下。店鋪經(jīng)營模式：店鋪分上下兩層一樓飲品調(diào)配銷售以及小吃制作，二樓小型休閑產(chǎn)地，提供休息的地方不只是單一經(jīng)營飲品。不采取加盟已有的成功店鋪?zhàn)约洪_創(chuàng)自己品牌更有利飲品店發(fā)展，除了傳統(tǒng)飲品，還有自己設(shè)計(jì)調(diào)配的創(chuàng)意飲品和最新流行飲品產(chǎn)品更新?lián)Q代的快速。自己設(shè)計(jì)裝修風(fēng)格。

店內(nèi)裝修：店鋪是自主經(jīng)營，因此店鋪裝修有自己設(shè)計(jì)，但根據(jù)所處的環(huán)境和針對(duì)消費(fèi)人群設(shè)計(jì)自己裝修。一樓設(shè)有大吧臺(tái)，高腳凳可以現(xiàn)場品嘗飲品，一樓裝修將會(huì)采取大膽的混搭裝修風(fēng)格突出的就是另類新潮個(gè)性將會(huì)滿足年輕一族的需求，同時(shí)裝修后后有很大余地也就是會(huì)隨時(shí)更改裝修變換更加富有新意。還有游戲區(qū)和心情便簽去。二樓的的專門休閑區(qū)采用暖色裝修，地中海風(fēng)格和美國鄉(xiāng)村田園風(fēng)格會(huì)是店鋪裝修的選擇，打造一個(gè)溫馨舒適的享受的環(huán)境，另來這里消費(fèi)的顧客得到一份安靜與溫馨。

店鋪經(jīng)營理念：每個(gè)公司企業(yè)都有自己的經(jīng)營理念同時(shí)作為小小的飲品店也有那就是提供最時(shí)尚最創(chuàng)意最新奇的飲品是我們追求的目標(biāo)，服務(wù)顧客，用最另類的觀念去經(jīng)營去銷售。

推廣營銷策劃:

1.傳統(tǒng)的營銷策劃方法：開店初期也會(huì)采取商品降價(jià)銷售。和買一送一的方法促銷來吸引顧客到店里來了解產(chǎn)品，了解店鋪。

2.會(huì)員卡：店鋪會(huì)在初期來店里消費(fèi)的顧客發(fā)放專屬個(gè)性的會(huì)員卡，會(huì)員卡除了可以在店鋪享受購物打折和購物累計(jì)積分換飲品的常規(guī)活動(dòng)外還可以憑借會(huì)

員卡享受店鋪里新品免費(fèi)品嘗活動(dòng)，品嘗最新產(chǎn)品說出建議。對(duì)于會(huì)員還可以參加店內(nèi)舉行的小游戲，贏取獎(jiǎng)品，針對(duì)會(huì)員還有小型聯(lián)誼會(huì)，使得會(huì)員和店鋪關(guān)系更加緊密。

3.前期的營銷宣傳：盡量少的減少發(fā)放傳單這類的守舊的宣傳，可以再店前擺放新奇的裝飾吸引來破街購物游玩的群眾。在大學(xué)校園利用周末時(shí)間進(jìn)行小游戲進(jìn)行現(xiàn)場產(chǎn)品的推銷宣傳。設(shè)置小型現(xiàn)場花式飲品調(diào)配，現(xiàn)場教授以及免費(fèi)的品嘗都不失為很好的宣傳，不發(fā)放廣告，而是將宣傳的字語與宣傳店鋪的字句印在特色的品嘗杯子里，杯子是一件小的藝術(shù)品不會(huì)被輕易丟棄，同學(xué)拿回寢室會(huì)起到廣告但的作用節(jié)能又環(huán)保一舉多得。

4.長期的營銷活動(dòng):

（1）飲品店會(huì)固定時(shí)間推出新的飲品，舉行新品品嘗會(huì)得到建議，同時(shí)會(huì)為新品進(jìn)行一小段時(shí)間的降價(jià)促銷，新品的推出會(huì)吸引喜愛最求新鮮事物的年輕人，他們也會(huì)人為品嘗店里的新品是一種時(shí)尚，新潮的體驗(yàn)，我想不會(huì)有哪個(gè)年輕人會(huì)拒絕這樣的體驗(yàn)。

（2）情侶系列產(chǎn)品，和姐妹淘產(chǎn)品的組合營銷。購買花式飲品大多是少女，情侶也會(huì)選折富有浪漫氣質(zhì)的飲品針對(duì)這一特點(diǎn)將店內(nèi)飲品進(jìn)行組合銷售、推出情侶系列例如紅茶，綠茶天生一對(duì)組合天使，撒旦組合這樣新奇的名字組合銷售會(huì)吸引熱戀中的男女，同時(shí)二樓的休閑場地也為年輕男女提供交流的地方，配上一組情侶飲品別有一番滋味。姐妹淘，針對(duì)是在一起玩的好幾個(gè)女生，女生喜歡喝一些飲品找個(gè)小地方談?wù)撔┰掝}，店鋪會(huì)針對(duì)他們推出幾組自由組合飲品，便宜而且有美好寓意，二樓是她們談心休閑好地方。

（3）節(jié)日推出的特色產(chǎn)品和優(yōu)惠系列：每當(dāng)過節(jié)進(jìn)行優(yōu)惠促銷是大型購物商場必用的營銷手段，但是飲品店幾乎不會(huì)再節(jié)假日搞活動(dòng)。而我們會(huì)在幾個(gè)特別的節(jié)日推出特別飲品來吸引消費(fèi)者。例如情人節(jié)推出情人節(jié)飲品，圣誕節(jié)的圣誕飲品。夏至?xí)瞥霰幌牡南募咎刭u活動(dòng)，七夕傳統(tǒng)中國飲品加上美好愛情寓意進(jìn)行銷售，兒童節(jié)也都會(huì)推出童趣等相應(yīng)的特價(jià)產(chǎn)品。

（4）特色活動(dòng)：節(jié)日一方面會(huì)推出各種特色優(yōu)惠單品還會(huì)有特色的活動(dòng)。例如圣誕節(jié)，店里會(huì)安放巨大圣誕樹來店里顧客都可以從樹上選取禮物，而禮物就是不同的優(yōu)惠劵。光棍節(jié)情人節(jié)會(huì)有高級(jí)會(huì)員的小型聯(lián)誼會(huì)不用你出錢你找你在店里是會(huì)員就可以參加。也會(huì)在大學(xué)校園內(nèi)舉行一些小的游戲吸引同學(xué)免費(fèi)參加，獎(jiǎng)品就是免費(fèi)或是優(yōu)惠的獎(jiǎng)券。店慶也會(huì)舉行各中活動(dòng)，例如抽獎(jiǎng)，玩游戲

（5）網(wǎng)絡(luò)的推廣：微博，貼吧，論壇等新媒體平臺(tái)，大學(xué)校園里玩微博上貼吧的同學(xué)不在少數(shù)如果利用好這一塊的話會(huì)起到事半功倍的效果。而這些地方發(fā)帖還是微博都是免費(fèi)的，費(fèi)用可免店家完全可以利用空閑時(shí)間和校園里的博友吧友們進(jìn)行親密互動(dòng)。

（6）團(tuán)購（group purchase）就是團(tuán)體購物，指認(rèn)識(shí)或不認(rèn)識(shí)的顧客聯(lián)合起來，加大與商家的談判能力，以求得最優(yōu)價(jià)格的一種購物方式。根據(jù)薄利多銷的原理，商家可以給出低于零售價(jià)格的團(tuán)購折扣和單獨(dú)購買得不到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。可以和窩窩團(tuán)進(jìn)行合作把一些飲品以低廉實(shí)惠的價(jià)格放在網(wǎng)上吸引消費(fèi)者。

4.粉絲營銷：將顧客變成不僅僅只是顧客那么簡單，與顧客的關(guān)系變得更加親密。使得顧客成為店鋪的粉絲擁護(hù)店鋪的存在，只有這樣顧客才會(huì)增加他們對(duì)店鋪的影響力帶來更多潛在客戶。只要一想到要喝飲品就會(huì)想到這里講自己朋友也帶到這里這就是我們要的效果。只要用心經(jīng)營把握好消費(fèi)者的消費(fèi)心理是可以達(dá)到的這也叫做顧客關(guān)系營銷，增加就是顧客的滿意度與忠誠度。

5.口碑營銷:幾乎每個(gè)商家都知道好的產(chǎn)品好的質(zhì)量會(huì)帶來好的口碑，擁有好的口碑與形象就會(huì)有客源，就會(huì)喲顧客上門，因此飲品店也一樣，樹立好的形象好的口碑是飲品店的基礎(chǔ)。飲品店有好的口碑就會(huì)在同學(xué)老師之間一傳十十傳百。做到這一點(diǎn)并不難只要用心經(jīng)營，大膽創(chuàng)新，提供良好優(yōu)質(zhì)的服務(wù)就可以擁有好的口碑。

六、策劃活動(dòng)的效果

作為一家新開的飲品店需要一步一個(gè)腳印踏踏實(shí)實(shí)的進(jìn)行摸索，這一系列的營銷方案也是在這個(gè)過程逐漸展開實(shí)施，有人覺得不現(xiàn)實(shí)或覺得花費(fèi)巨大，這些活動(dòng)都不要需要太大的財(cái)力，所謂的營銷不光只靠金錢，進(jìn)行堆積的宣傳，有時(shí)候新奇的想法特色的點(diǎn)子都可能會(huì)是成功的關(guān)鍵。只要用心去經(jīng)營，只要敢于去創(chuàng)新敢于嘗試其他人不敢嘗試的手段你極有可能成功。飲品店一系列的營銷策劃都只在于更好的吸引顧客增強(qiáng)顧客的滿意度。使我們飲品店成為破街第一家休閑娛樂為一體的場所，能夠成為學(xué)生休閑聊天的首選。營銷的效果就是商家和產(chǎn)品得到最廣大消費(fèi)群眾的認(rèn)知，使得更多的消費(fèi)者了解產(chǎn)品喜愛產(chǎn)品從而拉動(dòng)產(chǎn)品的銷量與商家的收入。