第一篇：公司企業(yè)愿景_公司愿景規(guī)劃范本

公司愿景即對未來的展望以及使命達(dá)成時的景象，這是一個企業(yè)人員的共同目標(biāo)。下面是小編給大家整理的公司企業(yè)愿景范文的相關(guān)資料，希望對您有所幫助。

公司企業(yè)愿景范文篇一

北京占宇文化傳媒有限公司旗下?lián)碛薪袢砧b藏網(wǎng)、《今日鑒藏》雜志、今日鑒藏美術(shù)館等多個平臺，開展國際國內(nèi)文化藝術(shù)交流、營銷平臺的搭建，國際國內(nèi)高端文化藝術(shù)活動的策劃、推廣，藝術(shù)家的簽約、推廣及其藝術(shù)品的營銷代理、銷售經(jīng)紀(jì)，并積極開發(fā)藝術(shù)衍生品，擁有“瑞軒唯品”等多個品牌。

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愿景：致力于打造書畫收藏專業(yè)導(dǎo)航，佳作典藏推廣的最佳平臺。

公司企業(yè)愿景范文篇二

建設(shè)與我國國際地位相適應(yīng)的兵器工業(yè)，打造有抱負(fù)、負(fù)責(zé)任、受尊重國家戰(zhàn)略團(tuán)隊，把集團(tuán)公司建設(shè)成為國際一流防務(wù)集團(tuán)和國家重型裝備、特種化工、光電信息重要產(chǎn)業(yè)基地。

釋義：

有抱負(fù)，有夢才有未來。夢有多遠(yuǎn)我們才能走多遠(yuǎn)。兵器人心中應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)有著遠(yuǎn)大的理想和抱負(fù)，應(yīng)當(dāng)時刻銘記戰(zhàn)略性團(tuán)隊的責(zé)任和使命，既腳踏實地，又仰望星空，以全球視野、立足國家戰(zhàn)略、瞄準(zhǔn)行業(yè)高端謀劃兵器事業(yè)發(fā)展。

負(fù)責(zé)任，態(tài)度決定一切。有了負(fù)責(zé)任的態(tài)度才能有敬畏之心，才能見微知著、把好事做好。兵器人要以誠信贏得市場，以負(fù)責(zé)任的態(tài)度做好每一件事情、處理好每一個細(xì)節(jié)，履行好戰(zhàn)略性團(tuán)隊承擔(dān)的使命。

受尊重。有抱負(fù)、負(fù)責(zé)任才能受尊重。我們要以出色完成黨和國家賦予的歷史使命而受尊重，要以被市場和用戶需要和信任而受尊重，要以集團(tuán)公司的發(fā)展壯大、員工的生活更加體面而受尊重。

公司企業(yè)愿景范文篇三

·騰訊：稱為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

·索尼公司：成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象

·畢博公司：為顧客創(chuàng)造真實持久的價值，為員工創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會、為我們的投資者創(chuàng)造長期的價值，成為全球最具影響力、最

受尊敬的商業(yè)咨詢和系統(tǒng)集成公司

·AT&T公司：建立全球電話服務(wù)網(wǎng)

·華為公司：豐富人們的溝通和生活

·迪斯尼公司：成為全球的超級娛樂公司

·戴爾計算機(jī)公司：在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領(lǐng)先的基于開放標(biāo)準(zhǔn)的計算機(jī)公司

·聯(lián)想公司：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想

第二篇：公司愿景規(guī)劃范本

XXX公司遠(yuǎn)景規(guī)劃書范本

一、開篇語

1.實施戰(zhàn)略管理是實現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的保證

隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)越來越注重運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析和研究，并確立遠(yuǎn)景規(guī)劃及目標(biāo)。其實，這就是企業(yè)的戰(zhàn)略管理。所謂戰(zhàn)略管理，就是對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境作出科學(xué)分析，并根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，提出企業(yè)未來所采取的行動，然后付諸實施，并對實施過程進(jìn)行監(jiān)控、對實施結(jié)果進(jìn)行評估。所以說，戰(zhàn)略管理滿足了企業(yè)關(guān)注競爭環(huán)境、把握企業(yè)未來的需求。

2.市場化企業(yè)的根本出路是導(dǎo)入科學(xué)的管理體系、建立強(qiáng)勢的企業(yè)文化

當(dāng)今越來越多的企業(yè)意識到，要想搶占先機(jī)，未雨綢繆，必須運(yùn)用現(xiàn)代化的管理思想和現(xiàn)代化的管理方法來改變現(xiàn)行的企業(yè)管理模式。在這一發(fā)展趨勢下，運(yùn)用科學(xué)的管理方法來提高企業(yè)的競爭力已成共識。那么，如何提高企業(yè)的形象力、產(chǎn)品力和銷售力（企業(yè)三要素），以及企業(yè)事務(wù)的科學(xué)處理呢？其根本出路就是導(dǎo)入科學(xué)的管理方法、建立強(qiáng)勢的企業(yè)文化。什么是企業(yè)文化？它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、遠(yuǎn)景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的的總和。顯而易見，導(dǎo)入現(xiàn)代化的管理模式就是導(dǎo)入強(qiáng)勢的企業(yè)文化。

3.XXX公司實施項目的主導(dǎo)思想及特點(diǎn)

通過對衡水XXX高科技有限公司的初步了解，我公司營銷策劃、管理制度導(dǎo)入以及CI設(shè)計三個方面的工作人員以審慎嚴(yán)肅的工作態(tài)度經(jīng)過數(shù)天的分析與研究，以XXX公司的實際資源情況為基礎(chǔ)，運(yùn)用IMC整合策略、VSP差異化經(jīng)營戰(zhàn)略、PDCA可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略的為主導(dǎo)思想，突出實施方法的先進(jìn)性、成熟性和易操作性為實施原則，并確保設(shè)計思想的前瞻性，為企業(yè)未來發(fā)展預(yù)留充分空間。在以上原則中，實用性與易操作性最為重要，這是我們實施本項目的目的所在。

二、項目概述

1.XXX公司遠(yuǎn)景規(guī)劃項目的背景

項目名稱：XXX高科技有限公司遠(yuǎn)景規(guī)劃。

項目設(shè)立：以XXX公司的實際情況為基礎(chǔ)，通過企業(yè)理念規(guī)劃、企業(yè)形象規(guī)劃、企業(yè)制度規(guī)劃三個主要方面的精心設(shè)計，來確立XXX公司博大的核心價值觀、先進(jìn)的經(jīng)營理念、卓越的企業(yè)形象和規(guī)范化的管理制度，形成以“XXX炭粉”品牌為核心的企業(yè)、產(chǎn)品、形象組合。

2.項目邊界

地理和職能體系邊界。理念規(guī)劃的地理邊界是公司總經(jīng)理辦公室，職能體系邊界是總經(jīng)理助理辦公室；形象規(guī)劃的地理邊界是總經(jīng)理助理辦公室，職能邊界是公司綜合管理部。制度規(guī)

劃的地理邊界是公司綜合管理部，職能體系邊界是公司生產(chǎn)管理部。

3.XXX公司遠(yuǎn)景規(guī)劃項目的目標(biāo)與期望

企業(yè)理念規(guī)劃：確立衡水XXX公司獨(dú)特的經(jīng)營思想和企業(yè)文化，對內(nèi)以增強(qiáng)員工的凝聚力和責(zé)任心，對外展現(xiàn)XXX公司博大的企業(yè)精神和崇高的商業(yè)追求。

企業(yè)形象規(guī)劃： 確立XXX公司卓越的視覺識別系統(tǒng)，包括VI的三大基本要素（標(biāo)志，標(biāo)準(zhǔn)色，標(biāo)準(zhǔn)字），VI應(yīng)用部分（員工服裝設(shè)計、辦公用品設(shè)計、網(wǎng)頁設(shè)計、包裝設(shè)計、名片設(shè)計、廣告設(shè)計、環(huán)境設(shè)計、宣傳冊設(shè)計）等。

企業(yè)制度規(guī)劃：確立XXX公司的科學(xué)行為體系，包括融資規(guī)劃、經(jīng)營決策規(guī)劃、作業(yè)制度、物料管理、人才調(diào)配、員工培訓(xùn)、公關(guān)活動、發(fā)展戰(zhàn)略等，對內(nèi)規(guī)范員工行為，對外展現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)的行為風(fēng)采。

三、企業(yè)理念規(guī)劃

1.遠(yuǎn)景規(guī)劃的三個要素：理念——目標(biāo)——行為

1.一個構(gòu)思良好的遠(yuǎn)景規(guī)劃應(yīng)包括三個主要部分：

1、核心經(jīng)營理念；

2、明確的經(jīng)營目標(biāo)；

3、科學(xué)的行為體系。先說核心經(jīng)營理念，它是企業(yè)經(jīng)營的靈魂，界定了我們的主張是什么，以及我們?yōu)槭裁创嬖?。核心?jīng)營理念是一個組織永恒的信條，而我們的經(jīng)營目標(biāo)和行為體系是隨著企業(yè)的發(fā)展和市場環(huán)境的變化而不斷改進(jìn)并與之相適應(yīng)的。我們可以看到，一些能夠持續(xù)成功的公司，都保持著穩(wěn)定不變的核心價值觀，盡管他們的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營活動和企業(yè)規(guī)范總是不斷變化以適應(yīng)外部世界。這種在不斷發(fā)展的過程中又能保持文化核心不變的動力正是這些公司獲得持續(xù)性發(fā)展的主要原因。

2.經(jīng)營目標(biāo)與行為體系是核心經(jīng)營理念的從屬

核心經(jīng)營理念界定了一個組織的經(jīng)久不衰的特征,這種特征是任何一個組織的穩(wěn)定標(biāo)志，它超越了產(chǎn)品或市場的生命周期、技術(shù)突破、管理時尚和個人領(lǐng)袖。核心經(jīng)營理念是一種在企業(yè)成長、分權(quán)、擴(kuò)張、實行產(chǎn)品多元化、開發(fā)工作場所多元化的過程中把組織聚合起來的粘合劑,在任何有效的遠(yuǎn)景規(guī)劃中，必須體現(xiàn)核心經(jīng)營理念，同時，經(jīng)營目標(biāo)與行為體系也必須圍繞經(jīng)營理念而展開。

3.經(jīng)營理念規(guī)劃所包含的內(nèi)容

（1）精神信條：企業(yè)的宗旨、觀念、核心目標(biāo)和行為體系的總和。

（2）價值觀：價值觀是企業(yè)文化的核心,企業(yè)信奉什么樣的價值觀就會產(chǎn)生什么樣的經(jīng)營作風(fēng)和企業(yè)形象。

（3）經(jīng)營方針：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的基本哲理和觀念。

（4）企業(yè)目標(biāo)：確定企業(yè)的發(fā)展方向，也決定企業(yè)成員成長和發(fā)展的目標(biāo)。

（5）領(lǐng)袖風(fēng)格：企業(yè)的代表人物的個人風(fēng)格，如董事長、總經(jīng)理等。

（6）團(tuán)隊意識 ：包括理想、信念、道德行為規(guī)范和工作態(tài)度等。

（7）社會形象：社會公眾和內(nèi)部職工對企業(yè)行為和歷史的整體印象。

（8）企業(yè)環(huán)境：企業(yè)環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。

（9）輔助文案：企業(yè)簡介、企業(yè)創(chuàng)史、企業(yè)文化詮釋。

（10）理念規(guī)范培訓(xùn)。

四、企業(yè)形象規(guī)劃

1.企業(yè)形象戰(zhàn)略是時代發(fā)展的必然趨勢

企業(yè)形象戰(zhàn)略本質(zhì)上來講是一種審美戰(zhàn)略，是用審美的眼光和美的規(guī)律定位企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，使其在企業(yè)中人的形象、物的形象、產(chǎn)品形象、道德形象中得以滲透，從而達(dá)到對企業(yè)整體形象的塑造和把握，因此也可以將這種審美戰(zhàn)略稱為美學(xué)管理（Aesthetics Management）。

以XXX公司目前而言，客戶的第一選擇也許是價格、質(zhì)量，再其次就是企業(yè)形象，即產(chǎn)品的有形形象與無形形象。有形形象可以定義為看得到、摸得著的部分，如企業(yè)的標(biāo)識、產(chǎn)品包裝、宣傳品、員工行為、生產(chǎn)現(xiàn)場、以及售后服務(wù)等；無形形象，即企業(yè)的價值理念、精神坐標(biāo)、目標(biāo)方向、口碑信譽(yù)等等。所有這些，所構(gòu)成的企業(yè)形象，是企業(yè)對公眾的一種約定和承諾，同時，也可以稱作是一種最直觀的企業(yè)誠信。

2.企業(yè)形象是衡量未來企業(yè)發(fā)展的坐標(biāo)與尺度

企業(yè)形象塑造決不僅限于是企業(yè)的視覺的傳達(dá)，更重要的是企業(yè)內(nèi)在文化和精神的凝聚。企業(yè)形象戰(zhàn)略一改企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)單位帶給社會惟利是圖的負(fù)面影響，傳達(dá)出更多的精神文化的特征。企業(yè)形象戰(zhàn)略正是將美學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)完美地結(jié)合在一起，從而達(dá)到企業(yè)與社會的同步發(fā)展。能否在生產(chǎn)中正確地塑造企業(yè)形象，能否將美學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)結(jié)合起來，是衡量未來企業(yè)發(fā)展的坐標(biāo)與尺度。

3.企業(yè)形象規(guī)劃所包含的內(nèi)容

1、VI三要素：企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色。

2、辦公用品：信箋、名片、傳真、公文袋、辦公環(huán)境。

3、宣傳品：宣傳冊、報紙廣告、雜志廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告、展位、招商活動。

4、作業(yè)：員工制服、銘牌、作業(yè)環(huán)境。

5、形象規(guī)范培訓(xùn)。

五、企業(yè)制度規(guī)劃

1.規(guī)范化管理制度的制定

企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中需共同遵守的規(guī)定和準(zhǔn)則的總稱，包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)計、部門劃分及職能分工、崗位描述、專業(yè)的管理制度、工作流程、管理表單等管理制度文件，是管理的依據(jù)。管理制度文件的制定是一項復(fù)雜的工作。首先，制定的制度必須科學(xué)、合理、系統(tǒng)、規(guī)范、可操作。其次，制度要符合企業(yè)實際，不僅要與公司內(nèi)部體系相吻合，還要考慮與外部環(huán)境如市場、客戶決策鏈等的匹配性，具有復(fù)雜狀態(tài)下的應(yīng)變能力和靈活性。三是制度的制定過程是長期的不斷完善的過程，一項制度經(jīng)起草、研討、評審、試行到發(fā)布執(zhí)行后，并不代表制度的制定工作已經(jīng)完成，制度的制定并不是一勞永逸的，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和不斷出現(xiàn)的問題做出不斷的調(diào)整，進(jìn)行修訂和完善。

2.制度的貫徹執(zhí)行

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模必須走向“法治”化，把大量的重復(fù)出現(xiàn)的事項，許多優(yōu)秀的管理方法、經(jīng)驗以制度的形式定下來，變個人的智慧為集體的智慧，服務(wù)于各部門與廣大員工。所以首先要解決的還是認(rèn)識問題，公司自上而下要達(dá)成共識，執(zhí)行各項制度不僅不會降低效率增加勞動，反而可以使員工尤其是經(jīng)理們在同樣條件下大大提高效率，使之從原有瑣碎的事物中解脫出來，降低其勞動強(qiáng)度與復(fù)雜度。

3.制度執(zhí)行的監(jiān)督

要使各項制度在全公司范圍得以貫徹實施，有效的監(jiān)督機(jī)制是必不可少的。否則，同樣會導(dǎo)致制度形同虛設(shè)和隨意性的人治管理問題。制度執(zhí)行的監(jiān)督檢查，其目的是通過外在壓力的約束和控制，使管理的執(zhí)行行為符合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、任務(wù)和計劃的實現(xiàn)要求。所以，首要的還是解決認(rèn)識問題，要使各部門、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到監(jiān)督檢查并不是目的，并不是監(jiān)督或干涉員工的具體工作，是就完善企業(yè)的管理而言的。正如ISO9000質(zhì)量體系的執(zhí)行有賴于內(nèi)審和外審制度一樣。

4.企業(yè)制度規(guī)劃所包含的內(nèi)容

A、規(guī)范管理文件，包括：1.基本制度；2.作業(yè)程序；3.圖表報表；

B、對上述規(guī)范管理文件付諸實施并定期修改完善。

基本制度：是指在公司章程的規(guī)定范圍內(nèi)，對公司的基本組織規(guī)程和各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理制度所作的基本規(guī)定，如各機(jī)構(gòu)分工規(guī)定、責(zé)權(quán)劃分、人事管理制度、行政管理制度財務(wù)管理制度、業(yè)務(wù)管理制度、信息統(tǒng)計制度等等。

作業(yè)程序：是指在公司各類動態(tài)管理事務(wù)的工作流程所作的基本描述和規(guī)定，例如：公司投資、融資、吸收合伙人的立項程序、報關(guān)程序、新進(jìn)人員試用程序等等。

圖表報表：是指對公司各類圖表、有的格式、內(nèi)容、編號、流向、存檔、審核等進(jìn)行規(guī)范化處理和運(yùn)作。

各項管理制度具體包括：員工守則、人事管理、行政管理、合同管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、物料管理、現(xiàn)場管理、審計、監(jiān)察、考勤、崗位職責(zé)、獎懲等12個基本制度。

六、項目實施

1.項目合作與成員

根據(jù)本項目的工作內(nèi)容和范圍，我們將成立一個4人左右的項目工作組來負(fù)責(zé)本項目的開發(fā)。具體職責(zé)如下：

☆項目主管1 人，負(fù)責(zé)項目管理、組織、協(xié)調(diào)，對項目資源進(jìn)行控制，是項目能夠按照計劃實施，滿足項目規(guī)定的業(yè)務(wù)需求。項目主管對項目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本負(fù)責(zé)。項目主管負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的管理，也是客戶方主要對口協(xié)調(diào)人。

☆管理導(dǎo)入1人，負(fù)責(zé)制定各類標(biāo)準(zhǔn)化制度。

☆CI設(shè)計1人，負(fù)責(zé)形象規(guī)劃及形象設(shè)計。

☆培訓(xùn)講課1 人（管理導(dǎo)入兼職），負(fù)責(zé)各類規(guī)劃的講解與培訓(xùn)。

監(jiān)督執(zhí)行1 人，駐廠一段時間，負(fù)責(zé)對項目規(guī)劃設(shè)計的質(zhì)量實施控制、指導(dǎo)與監(jiān)督。

2.項目實施方法

項目管理的成效直接關(guān)系到整個項目的成敗。尤其是實施與企業(yè)管理 有關(guān)的應(yīng)用項目，無論在國內(nèi)和國外都是有一定難度的，更需要成功的項目主管。我們充分認(rèn)識到了這一點(diǎn)，并且已做好了準(zhǔn)備。我們在項目管理方面具有豐富的經(jīng)驗，并且擁有一套實際運(yùn)用和不斷完善的實施方法和富有經(jīng)驗的項目管理人才。

3.我們項目管理緊跟世界項目管理協(xié)會（Project Management Institute）的原則，結(jié)合企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃項目，我們的這套方法適用于帶有大量、復(fù)雜工作的項目，已經(jīng)在我們越來越多的成功項目中得以體現(xiàn)和印證。

項目的實施方法是保證我們每個項目能夠得以順利完成，有效協(xié)同各種專業(yè)人員共同參與，有組織有計劃的進(jìn)行資源管理和分配，并能夠在最大程度上保證我們的項目按時，按質(zhì)完成的前提。作為我們多年積累摸索的結(jié)果，在這里我們將它作一個介紹。

我們項目實施方法中的五個基本階段是：

→規(guī)劃定義。作為項目的啟動，規(guī)劃定義階段的目的是為了能夠準(zhǔn)確地把握客戶的商業(yè)目的，確立項目范圍、整體性和操作實施性。這包括對客戶商業(yè)策略的回顧；確認(rèn)、記錄并按優(yōu)先次序排列出需求清單，提出系統(tǒng)構(gòu)架草案。根據(jù)該項目的特點(diǎn)，我們將選擇項目成員、整合項目組并安排項目計劃。

→分析設(shè)計。在得到了項目目標(biāo), 范圍和高級別需求清單等結(jié)果后, 我們將針各個方面進(jìn)行更詳細(xì)的分析設(shè)計。我們將它們一一記錄下來并與您一起探討,改進(jìn).如有必要, 我們將制作一個原型或演示系統(tǒng)來測試我們的概念。之后, 我們將根據(jù)這個設(shè)計有針對性地來完成內(nèi)容開發(fā)。

→設(shè)計編寫。我們開始實施這個項目。開發(fā)整合階段的工作是將所有設(shè)計的結(jié)果予以開發(fā)出來。

→實施驗收。實施工作包括內(nèi)容檢驗和可操作性測試兩部分，然后將已完成的項目從開發(fā)環(huán)境遷移至實施環(huán)境。我們將記錄并轉(zhuǎn)移一切客戶必須掌握和了解的各方面的規(guī)范知識，保證客戶懂得如何運(yùn)作。用戶和我們將在一定的范圍內(nèi)對項目進(jìn)行操作，試行一段時間后，項目將投入正式運(yùn)行。

→后續(xù)服務(wù)。項目實施以后，我們將提供免費(fèi)的后續(xù)咨詢服務(wù)并對項目細(xì)節(jié)進(jìn)行后續(xù)改進(jìn)。

七、設(shè)計周期及費(fèi)用匡算

投入人員：4人

其中，項目主管1人（規(guī)劃項目1周，全程監(jiān)督項目設(shè)計、編寫2個月、項目實施1個月）；管理導(dǎo)入1人（規(guī)劃項目1周，編寫規(guī)章制度1個月、監(jiān)督項目實施1個月，培訓(xùn)講課3個工作日）；CI設(shè)計1人（規(guī)劃項目1周，設(shè)計形象樣本1個月）；項目現(xiàn)場監(jiān)督實施導(dǎo)入1人（駐廠3周）。

建設(shè)周期

共三個月。其中，規(guī)劃項目1周，分析研究2周，設(shè)定計劃1周，編寫、設(shè)計1個月，測試、改進(jìn)、實施、監(jiān)督、導(dǎo)入1個月。

費(fèi)用匡算

企業(yè)理念規(guī)劃：

企業(yè)形象規(guī)劃：

企業(yè)制度規(guī)劃：

共計：

八、結(jié)束語

本規(guī)劃書簡單介紹了XXX公司遠(yuǎn)景規(guī)劃的基本框架，但由于時間倉促，疏漏之處在所難免，可以在實際操作階段予以修正。

XXX公司是以企業(yè)管理咨詢和互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)為經(jīng)營核心的專業(yè)化公司。公司致力于為企業(yè)提供管理咨詢、制度導(dǎo)入、營銷策劃、市場調(diào)查、專業(yè)設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)等多方位的服務(wù)，并強(qiáng)調(diào)實施方案的專業(yè)性和科學(xué)性，有著豐富的開發(fā)經(jīng)驗及優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)。

我們愿借助企業(yè)管理這條紐帶，使我們的客戶在新世紀(jì)的市場營銷中劈波斬浪，在千變?nèi)f化的市場浪潮中揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。

第三篇：愿景規(guī)劃書

愿景規(guī)劃書

我是2006年從事工作的，其實從事現(xiàn)在的工作也算是半路出家，接觸的知識，接觸的實踐都是從零開始的，所以，在這四年間，我一直在不斷的努力學(xué)習(xí)，所以，現(xiàn)在我覺得自己完全有能力在班組（土石方一部）擔(dān)任技術(shù)員一職，不管是現(xiàn)場施工還是資料整理乃至預(yù)算審理等方面，我已經(jīng)輕車就熟了，可是人無遠(yuǎn)慮必有近憂，所以，不管在這四年間取得了何種成績，那都已成云煙，新的一年要有新的追求，新的時期也需要新的變化，所以結(jié)合這四年的工作得失，現(xiàn)將以后的人生規(guī)劃從以下幾個方面做一個展望：

1、能力的提升

能力有很多種，當(dāng)然我也不可能做到面面俱到，首先是工作能力，在接下來甚至更長的時間里，我還必須虛心學(xué)習(xí)提高工作能力，首當(dāng)其沖的是現(xiàn)場施工的能力，必須學(xué)會認(rèn)真仔細(xì)的研究施工圖紙，細(xì)致入微的把施工的每個細(xì)節(jié)都考慮到，例如：在基礎(chǔ)開挖時的基礎(chǔ)放線，準(zhǔn)備好開挖前的施工方案及安全方案做好各項分享工程的報驗準(zhǔn)備，認(rèn)真研究施工現(xiàn)場的巖石類別或者圖紙類別，遇到阻礙施工進(jìn)程的做好與困難作斗爭的準(zhǔn)備，尤其是在施工過程中，做好施工記錄，及時與建設(shè)單位，設(shè)計單位溝通，做好結(jié)算前的準(zhǔn)備工作，一心一意的把公司的利益放在第一位。

其次，就是溝通能力，從一個剛到工作單位青澀的大學(xué)生到現(xiàn)在的我，我覺得自己在溝通方面還是有很多不足的地方，體現(xiàn)最明顯的還是和同事之間的溝通太少了，至于和領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通就不用說了，所以，現(xiàn)在在班組中，想要表達(dá)自己的意愿或者改善咱們的工作方式方法，不知從何說起也不知跟誰講，所以，我覺得自己在接下來的一年中，要努力的提高自己的溝通能力，不僅要從班組內(nèi)部做起，而且還得包括建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位甚至其他的施工單位都得建立良好的關(guān)系，對身邊的同事要經(jīng)常的探討工作中不足，作為技術(shù)人員，我也有責(zé)任和義務(wù)把班組成員的意見向上級領(lǐng)導(dǎo)部門反應(yīng)，對外部人員要做到八面玲瓏，努力和建設(shè)單位、監(jiān)理單位溝通，爭取從他們那里為單位爭取更大的利益。

最后就是學(xué)習(xí)能力，俗話說“活到老學(xué)到老”，結(jié)合我本身的情況，我的體會更深，首先從什么都不懂，到慢慢熟練這是一個很漫長的過程，知道現(xiàn)在工作上還是有一些問題我不能很好的解決的，所以，在接下來的一段時間我必須的抓緊時間學(xué)習(xí)，現(xiàn)在我已經(jīng)主動報考了舞鋼電大本科土木工程專業(yè)，爭取在最短的時間內(nèi)充實自己的專業(yè)知識，然后就是在三年之內(nèi)考取全國注冊二級建造師資格，或者直接考取一級，同時，我還準(zhǔn)備在明年繼續(xù)報考職稱英語考試，這次爭取一次考試過關(guān)，當(dāng)然說這么多，就是使自己在專業(yè)知識方面盡可能的滿足工作需要。

2、生活品質(zhì)的提升

通過四年的工作努力，目前我已經(jīng)成家，并在舞鋼“安營扎寨”，但是，目前總感覺自己的生活質(zhì)量太低，想買的東西不舍得買，想花的錢還得省，我想這和自己目前的工作職務(wù)有關(guān)，所以，我覺得在接下來的時間，我自己必須制定一個詳細(xì)的理財計劃，通過工資的保證努力提高自己的生活品質(zhì)。

3、事業(yè)規(guī)劃

目前我仍然是土石方一部的技術(shù)員，可是我覺得自己不可能一直從事這個工作，在前面的提到的那些能力具備的時候，我想我還是會找商機(jī)領(lǐng)導(dǎo)要求給我升職，爭取在兩年之內(nèi)擔(dān)任項目部副經(jīng)理之職，從事班組內(nèi)的管理工作，用自己所學(xué)到的知識去帶領(lǐng)班組成員去爭取更多的利益。

第四篇：公司安全愿景

集團(tuán)公司安全愿景、安全目標(biāo)、安全理念釋義

安全文化是安全工作的靈魂。集團(tuán)公司始終堅持以安全理念為引領(lǐng)，以塑造本質(zhì)安全人為目標(biāo)，大力開展安全文化建設(shè)。安全愿景、安全目標(biāo)、安全理念經(jīng)過堅持不懈的宣灌，已經(jīng)使員工入腦入心，為安全生產(chǎn)的持續(xù)健康發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。本期培訓(xùn)將釋義重新下發(fā)，可進(jìn)一步加深廣大員工對安全愿景、安全目標(biāo)、安全理念的理解。

1.安全愿景：平安鐵煤，幸福家園。

“平安鐵煤,幸福家園”，作為鐵煤人共同的安全愿景,充分體現(xiàn)了鐵煤人的平安需求和幸福愿望。平安，為富裕鐵煤的廣廈奠基，為和諧鐵煤的巨輪揚(yáng)帆，為綠色鐵煤的宏圖添彩，為長久鐵煤的偉業(yè)增輝。幸福，則以平安為前提、作保障，只有平安，幸福才能與我們天天相伴。

鐵煤人追求的平安幸福，是持久平安，永遠(yuǎn)幸福，鐵煤人有恒心、有毅力、有能力，撐起平安的天，鋪出幸福的路，使鐵煤成為生命健康的綠洲、平安幸福的家園。

2.安全目標(biāo) ：打造本質(zhì)安全型企業(yè)，保障員工安全與健康。

鐵煤安全目標(biāo)的核心是打造本質(zhì)安全型企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是保障員工安全與健康。人的生命只有一次，生命和健康具有至高無上的價值。打造本質(zhì)安全型企業(yè)，是員工安全與健康的根本保障。“本質(zhì)安全”，就是要通過技術(shù)裝備現(xiàn)代化、人員培訓(xùn)制度化、基礎(chǔ)管理精細(xì)化等手段，建立預(yù)防為主、持續(xù)發(fā)展的安全長效機(jī)制，實現(xiàn)人、機(jī)、物、法、環(huán)、管的高度和諧統(tǒng)一、長期安全穩(wěn)定，全面提升安全生產(chǎn)能力和員工健康水平。3.安全理念 ：

（1）安全主導(dǎo)理念：安全第一，生產(chǎn)第二；凡事安全先，萬事安全大。

安全第一的方針延伸為企業(yè)的安全理念，就是要把安全作為頭等大事、放在首要位置。安全是生產(chǎn)的前提，不安全就不能生產(chǎn)。企業(yè)的所有工作，都要為安全服務(wù)，都要為安全讓路。這是人本管理思想的體現(xiàn)，是科學(xué)發(fā)展觀的落實，是廣大員工的共同愿望?！坝朴迫f事，唯此為大”。落實安全主導(dǎo)理念，就要始終堅持安全高于一切，安全重于一切，安全先于一切，安全大于一切。

（2）全員安全理念：人人都是安全員，人人都是安全管理者。

“人人都是安全員，人人都是安全管理者”的全員安全理念，是主人翁責(zé)任的落實，是安全使命感的升華，是“我們都要抓安全”的莊重承諾。體現(xiàn)了以人為本的思想，突出了人在安全生產(chǎn)中的主體作用。

安全生產(chǎn)是每名員工的第一責(zé)任。只有成為合格的安全員，才能履行好各自的安全責(zé)任。人人都是安全員，就要對自己的安全負(fù)責(zé)，對他人的安全負(fù)責(zé)。管安全，誰也不是局外人，誰管也不越位。安全責(zé)任，人人有份。只有全員管安全，形成齊抓共管的安全管理大格局，才能筑起牢固的安全生產(chǎn)防線。

（3）安全價值理念：安全是企業(yè)最大的效益，安全是員工最大的福利。

安全是企業(yè)健康發(fā)展的前提，是員工家庭幸福的保障。沒有持續(xù)穩(wěn)定的安全，就會阻礙企業(yè)的發(fā)展，就不能實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。對于每一名員工來說，生命最基本的需求是平安；對于每一個家庭來說，最大的幸福也是平安。只有為員工創(chuàng)造了安全、穩(wěn)定、和諧的環(huán)境，員工才能家庭團(tuán)圓幸福，才能安居樂業(yè)，才能為企業(yè)、為社會創(chuàng)造更大的財富。

（4）安全管理理念：高標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)流程，嚴(yán)考核，重閉環(huán)。標(biāo)準(zhǔn)、流程、考核、閉環(huán)是安全管理的系統(tǒng)工程。標(biāo)準(zhǔn)是安全的生命線，只有高標(biāo)準(zhǔn)，才有本質(zhì)安全；流程是管理的路徑圖，只有細(xì)流程，才能使安全管理科學(xué)、嚴(yán)密、順暢；考核是落實的動力源，只有嚴(yán)考核，才能激活真抓實干的執(zhí)行力；閉環(huán)是效能的鏈接圈，只有重閉環(huán)，才能使安全工作嚴(yán)實精細(xì)。堅持高標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)流程、嚴(yán)考核、重閉環(huán)，就能確保管理無失誤、無缺陷、無漏洞，從而推進(jìn)本質(zhì)安全型企業(yè)建設(shè)。

（5）安全預(yù)防理念：防范在先，一切事故都可以避免。

“防范在先，一切事故都可以避免”，既體現(xiàn)了鐵煤人對安全管理工作的態(tài)度，又體現(xiàn)了鐵煤人打造本質(zhì)安全型企業(yè)的信念。未雨綢繆，防范在先，實現(xiàn)生產(chǎn)流程中人、物、系統(tǒng)、制度等諸要素的安全可靠、和諧統(tǒng)一，各種危險因素才能始終處于受控狀態(tài)。只要增強(qiáng)全員安全意識，認(rèn)真落實安全生產(chǎn)的責(zé)任、制度、措施，所有事故都可以預(yù)防，任何隱患都能得到控制。這樣，企業(yè)才能走向本質(zhì)安全、持久安全。

（6）安全作業(yè)理念：確認(rèn)安全，按章操作。

安全作業(yè)，確認(rèn)是前提，按章是保證。不確認(rèn)安全，隱患險情威脅操作；不按章操作，再好的作業(yè)條件也會由于違章而釀成事故。安全確認(rèn)，是作業(yè)前經(jīng)過“隱患辨識、危險預(yù)知、結(jié)果預(yù)測”以后，所做出的“可以開始安全作業(yè)”的判斷認(rèn)定。確認(rèn)安全，要周全、要細(xì)密、要嚴(yán)謹(jǐn)、要審慎。按章操作，是嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)的崗位作業(yè)，是對安全規(guī)章的忠實執(zhí)行，是對作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的精確實現(xiàn)。

（7）安全教育理念：安全意識靠培育，安全行為靠養(yǎng)成。

安全意識是本質(zhì)安全的內(nèi)在動力，安全行為是本質(zhì)安全的外在表現(xiàn)。安全意識決定安全行為，安全行為反映安全意識。人的安全意識不是與生俱來的，只有通過長期的、系統(tǒng)的安全教育和培訓(xùn)，才能改善心智模式，筑牢思想上的安全防線；安全行為的養(yǎng)成也并非一朝一夕就能做到，它需要每個員工從自身做起，堅持不懈地用安全規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格地規(guī)范自己的作業(yè)行為，把自己真正培養(yǎng)成為想安全、會安全、能安全的本質(zhì)型安全員工。

第五篇：創(chuàng)建公司的愿景規(guī)劃

創(chuàng)建公司的愿景規(guī)劃

作者：尚云霄

那些能夠持續(xù)成功的公司，都保持著穩(wěn)定不變的核心價值觀和核心目的，盡管他們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界。這種在不斷發(fā)展的過程中又能保持核心不變的動力正是使一些公司成為精英企業(yè)的原因，諸如惠普公司、3M公司、強(qiáng)生公司、寶潔公司、默克公司、索尼公司、摩托羅拉公司和諾德斯特龍公司。他們能夠不斷改造自己，一直保持著優(yōu)異的長期效益?；萜展镜膯T工早就知道，經(jīng)營活動、文化規(guī)范和企業(yè)戰(zhàn)略方面的巨大變化，并不意味著失去了惠普之道（公司的核心原則）的精神。強(qiáng)生公司不斷地對自己的組織結(jié)構(gòu)提出質(zhì)疑，并改進(jìn)和修補(bǔ)其他生產(chǎn)程序，但同時又維護(hù)著自己體現(xiàn)的經(jīng)營信條中的理想。1996年，3M公司廉價賣掉了自己的一些大型成熟產(chǎn)業(yè)（這一大舉措震驚了商業(yè)新聞界），為的是重新把重點(diǎn)集中在其永恒的核心目的上：創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的難題。我們曾經(jīng)在《締造永恒：具有遠(yuǎn)見卓識的公司的成功習(xí)慣》一書中考察了這類公司，發(fā)現(xiàn)他們自1925年以來，超出一般股票市場價格的12個百分點(diǎn)。真正優(yōu)秀的公司知道哪些東西永遠(yuǎn)不應(yīng)該改變，哪些東西應(yīng)該自由地改變；知道哪些東西可以慷慨地犧牲，哪些東西需要永遠(yuǎn)珍愛。這種能夠在“保持”和“改變”之間進(jìn)行協(xié)調(diào)的不可多得的能力（它需要一種有意識的實踐訓(xùn)練），是與構(gòu)建愿景規(guī)劃的能力密切相關(guān)的。愿景規(guī)劃在應(yīng)該保留什么樣的核心內(nèi)容、應(yīng)該發(fā)展什么樣的未來前景方面，給人們提供了指南。但是遠(yuǎn)景規(guī)劃又是一個人們用得最多而理解最少的概念。不同的人對它有著不同的理解：根深蒂固的價值觀，出類拔萃的成就，令人振奮的目標(biāo)，社會契約，激勵力量，存在的理由，等等。我們在這里介紹一個概念框架來界定“愿景規(guī)劃”，給這個時髦但又模棱兩可的概念補(bǔ)充明確性和嚴(yán)謹(jǐn)性，并且為清楚闡述組織中的具有凝聚力的愿景規(guī)劃提供實用指南。這一規(guī)范性框架是在我們6年來的研究基礎(chǔ)上形成的，而且，我們和世界各地的眾多高級經(jīng)營人員一起，對其進(jìn)行了提煉和檢驗。一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括兩個主要部分：核心經(jīng)營理念和生動的未來前景。核心經(jīng)營理念，也就是我們結(jié)構(gòu)中的陰，界定了我們的主張是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?。陰是不變化的，并且是陽的互補(bǔ)物。陽指的是生動的未來前景，它是我們渴望變成、渴望實現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西--是那些需要經(jīng)過明顯的改變和發(fā)展才能達(dá)到的東西。核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念界定了一個組織的經(jīng)久不衰的特征---這種特征是組織的穩(wěn)定標(biāo)志，它超越了產(chǎn)品或市場的生命周期、技術(shù)突破、管理時尚和個人領(lǐng)袖。事實上，對于構(gòu)建遠(yuǎn)見卓識的公司具有的哪些因素中，核心經(jīng)營理念是最持久、最顯著的因素。比爾·休利特在大為·帕卡德去世后不久，對他的這位老朋友和事業(yè)伙伴這樣評價：“對于公司，他留給我們的最大財富是道德標(biāo)準(zhǔn)，即眾所周知的惠普之道”。自從50年前企業(yè)剛起步時，惠普之道的核心經(jīng)營理念就起著指導(dǎo)作用，它包括這樣的內(nèi)容：對個人的充分尊重、對質(zhì)量和信譽(yù)的追求、對社區(qū)責(zé)任的承諾（帕卡德自己給慈善機(jī)構(gòu)遺贈了4.3億美元的惠普股票），以及一種認(rèn)為公司存在是為了人類的發(fā)展和幸福作出技術(shù)貢獻(xiàn)的觀念。公司的締造者們，如惠普公司的大衛(wèi)·帕卡德（David Packard)、索尼公司的井深大（Masaru Ibuka)、默克公司的喬治·默克（George Merck)、3M公司的威廉·麥克奈特（William Mcknight)、摩托羅拉的保羅·加爾文（Paul Galvin),他們都懂得，更重要的是知道你是誰，而不是你要去何方。因為隨著我們周圍世界的變化，你將要去的地方也會改變。領(lǐng)袖會去世，產(chǎn)品會過時，市場會變化，新技術(shù)會不斷涌現(xiàn)，管理時尚也在瞬息萬變，但是，在優(yōu)秀的公司中，核心經(jīng)營理念卻會作為指導(dǎo)和激勵的源泉而永恒不變。核心經(jīng)營理念是一種在企業(yè)成長、分權(quán)、全球擴(kuò)張、實行產(chǎn)品多元化、開發(fā)工作場所多元化的過程中把組織聚合起來的粘合劑。我們可以把它類比為猶太教義，若干個世紀(jì)以來，他把那些分散在世界各地的猶太人居住區(qū)里、沒有自己祖國的猶太人凝聚在一起；也可以把它視為獨(dú)立宣言中不證自明的真理，或者是科學(xué)學(xué)會中永恒的理想和法則，正是他，為了拓展人類知識的共同目的，把世界各國的科學(xué)家集合在一起。在任何有效的愿景規(guī)劃中，必須體現(xiàn)核心經(jīng)營理念，而他又包括兩個明顯的組成成分：核心價值觀，即指導(dǎo)原則和宗旨體系；核心目的，即企業(yè)存在的根本理由。核心價值觀是一個組織的重要和永恒的信條，它是一小部分不隨時間而改變的指導(dǎo)原則。核心價值觀無需外界的評判，它對于企業(yè)內(nèi)部成員有著內(nèi)在的價值和重要性。迪斯尼公司的“豐富想象和有益健康”的核心價值觀，并非來自于市場要求，而是來自于創(chuàng)建者的內(nèi)在信念。威廉姆.普羅科特和詹姆斯.甘姆保在寶潔公司的文化中注入“對卓越產(chǎn)品的關(guān)注”，并不是僅僅作為獲取成功的戰(zhàn)略，而是近乎一種宗教信條。這一價值觀在寶潔人中傳遞了150年之久。為顧客服務(wù)（甚至達(dá)到俯首貼耳的地步）這種諾德斯特龍的生存之道，可以追溯到1901年，它比如今的顧客服務(wù)時尚要早80年。比爾·休利特和大衛(wèi)·帕卡德巴對個人的尊重放在最首要的位置上，這一點(diǎn)他們并不是從哪本書中學(xué)到的，也不是從哪個管理大師那里聽到的。強(qiáng)生公司的首席執(zhí)行官拉爾夫·拉森（Ralph S Larsen）這樣說道：“體現(xiàn)在我們經(jīng)營宗旨中的核心價值觀可能是競爭優(yōu)勢，但這并不是我們擁有它的原因。我們之所以擁有它，是因為它界定了我們的支持和主張，即便當(dāng)他成為競爭劣勢時，我們也會堅守它?！标P(guān)鍵的一點(diǎn)是，優(yōu)秀的公司自己決定把什么樣的價值觀作為核心，在很大程度上不依賴于當(dāng)前的環(huán)境、競爭的要求或管理的時尚這些因素。顯然，沒有一種放之四海而皆準(zhǔn)的核心價值觀體系。一個公司也不一定非要把下面這些觀念作為核心價值觀：顧客服務(wù)（索尼公司就不是）；對個人的尊重（迪斯尼公司就不是）；質(zhì)量（沃爾瑪公司就不是）；市場關(guān)注（惠普公司就不是）；團(tuán)隊工作（諾德斯特龍公司就不是）。公司的經(jīng)營活動和企業(yè)戰(zhàn)略，可能都圍繞著這些方面，但不一定非要把它作為企業(yè)存在的本質(zhì)。另外，優(yōu)秀的公司也不一定非要有討人喜愛的或“以人為本”的核心價值觀（盡管很多公司確實有這樣的價值觀）。關(guān)鍵不在于組織應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的價值觀，而在于組織是否擁有核心價值觀。企業(yè)一般只有幾條核心價值觀，常常是三到五條。事實上，我們在研究中發(fā)現(xiàn)，對于那些具有遠(yuǎn)見卓識的公司，沒有一個公司的價值觀超過五條---大多數(shù)只有三條或四條（見后文中“核心價值觀是企業(yè)的重要信條”）。實際上，我們應(yīng)該能預(yù)料到這一點(diǎn)。只有為數(shù)不多的幾條價值觀，才能稱得上是真正的核心----也就是說，這些價值觀是如此基本、如此深入，即使有所改變，變化也極小。遙想確認(rèn)自己組織的核心價值觀，在界定什么樣的價值觀是真正的核心時必須直言不諱。如果你的描述超過了五條，你可能是把核心價值觀（不變化的東西）與經(jīng)營活動、企業(yè)戰(zhàn)略或文化規(guī)范（應(yīng)該充分變化的東西）緷為一談了。記住，價值觀必須經(jīng)得起時間的考驗。當(dāng)你初步擬定了一個核心價值觀的清單后，可以針對每一個項目進(jìn)行提問：如果環(huán)境改變了，我們因為櫥有這伀核心價值觀而受到懲罰時，我們還會保?它嗎？如果你不能坦然地回答“是”，那它就不是核心價值觀，應(yīng)該排除在考慮之外。一家高科技公司帍知鄆是否應(yīng)該把?質(zhì)量“放在其核心價值觀的清單上。于是首席執(zhí)行官問到：”假定10年后在我們的市場中質(zhì)量并不會造成任何差異，假定唯一能引起差異的因素是純粹的速度和馬力，而不是質(zhì)量，我們還打算把質(zhì)量放在核心價值觀的清單上嗎？“管理層成員們面面相覷，最終回答”否“。質(zhì)量是公司戰(zhàn)略中的組成部分，質(zhì)量改進(jìn)方案一直是促進(jìn)發(fā)展的一種機(jī)制，但它不在核心價值觀的清單中。這群高層管理者接下來又對手否應(yīng)該把”領(lǐng)導(dǎo)潮流和創(chuàng)新“作為核心價值觀而爭論不休。首席執(zhí)行官問到：”是否不論我們周圍的世界如何變化，我們都要把創(chuàng)新列在核心價值觀的清單上？“這一次，管理層給出了響亮的肯定回答。這下管理者的觀點(diǎn)可以概括如下：”我們要不斷地創(chuàng)新，這才是我們的本色。無論是現(xiàn)在還是將來，他對我們真得很重要。如果我們當(dāng)前的市場不看重這一點(diǎn)，我們將會尋找看重它的新市場“?！鳖I(lǐng)導(dǎo)潮流的創(chuàng)新“列上了清單，而且將一直保留在清單上。公司不應(yīng)該為了迎合市場的變化而改變自己的核心價值觀；相反，如果有必要的話，應(yīng)該改變市場以保持核心價值觀。哪些人應(yīng)該負(fù)責(zé)闡述核心價值觀？這因公司的規(guī)模、年齡、地理分散性的不同而有所不同。我們通常建議利用所謂的”火星小組“倆進(jìn)行這項工作。他是這樣操作的：假設(shè)邀請你去另一個星球再建一個你組織的最佳形象，但你的太空飛船上只有5人-7人的座位，你應(yīng)該派誰去？你選擇的可能是那些最理解你的核心價值觀、在同伴中享有最高信譽(yù)并且最有能力的人。我們通常把這5-7個致力于核心價值觀的人組合起來，命名為”火星小組“。當(dāng)然，他們最終選擇了最值得信賴的代表，這些人能相當(dāng)出色地完成闡述核心價值觀的工作，因為他們自己就是這些價值觀的范本，使公司遺傳密碼的代表成分。即使是那些有來自于不同文化背景的人員構(gòu)成的全球性組織，也可以確定一系列共同的核心價值觀。負(fù)責(zé)闡述核心價值觀的人需要回答下面的幾個問題：你自己把什么樣的核心價值觀帶到工作當(dāng)中（這些價值觀應(yīng)但是基本的，無論是否受到獎勵，你都會堅守它們）？你告訴自己的孩子們你在工作中持有什么樣的價值觀？你希望孩子們長大成人后在工作中持有什么樣的核心價值觀？如果明天早上一覺醒來你有了足夠多的錢，可以后半生不必工作，你會繼續(xù)堅持這些價值觀嗎？你能想象得到100年后這些價值觀還會像今天這樣有意義嗎？如果這些價值觀中的一部分內(nèi)容成為你的競爭劣勢，你是否依然打算堅持它們？如果明天你將在另一個行業(yè)中開創(chuàng)一個新企業(yè)，你會在新企業(yè)中構(gòu)建什么樣的核心價值觀（無論這個企業(yè)處于什么行業(yè)中）？最后三個問題尤為重要，因為它們是區(qū)分應(yīng)該永恒不變的核心價值觀與應(yīng)該隨時改變的經(jīng)營活動和經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵。核心目的是組織存在的理由而不是具體目標(biāo)或企業(yè)戰(zhàn)略核心經(jīng)營理念的第二個成分，核心目的，是組織存在的理由。有效的目的反映了人們在組織中從事工作的理想動力。他并不是僅僅描述組織的產(chǎn)量或目標(biāo)客戶，他抓住的是組織的靈魂（見后文中”核心目的是公司存在的理由“）。大衛(wèi).帕卡德1960年在給惠普的員工所作的演講中指出：企業(yè)目的觸及到的是一種出了賺錢之外的，公司存在的更深層次理由。帕卡德說：”我想討論一下公司為什么存在的根本原由。換句話說，我們在這里是為了什么？我想很多人都以為，公司的存在僅僅是為了賺錢，這是錯誤的。盡管這確實是公司存在的一個重要結(jié)果，但我們要深入下去，去發(fā)現(xiàn)我們存在的真實理由。通過調(diào)查，我們最終得出這樣的結(jié)論：那就是，一群人聯(lián)合起來，并以一種機(jī)構(gòu)的形式存在，我們稱之為公司，從而完成一些單獨(dú)一個人完成不了的事情（為社會做出貢獻(xiàn)。這種說法雖然聽起來顯得陳腐過時，但他卻是根本……你可以環(huán)顧周圍（整個經(jīng)營世界），并發(fā)現(xiàn)人們好像都對賺錢感興趣，而沒有其他興趣，但其深層的驅(qū)動力在很大程度上來自于要做一些事情的渴望：創(chuàng)造一種產(chǎn)品，提供一種服務(wù)。概括而言，是要做一些有價值的事情“。目的（它至少應(yīng)該維持100年）不應(yīng)該和具體目標(biāo)或企業(yè)戰(zhàn)略（在100年里應(yīng)該多次變化）混為一談。你可以達(dá)到目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略，但不可能徹底實現(xiàn)目的；他就好像是地平線上的啟明星---是一種永遠(yuǎn)的追求，但永遠(yuǎn)也達(dá)不到。不過，雖然目的本身不變化，他卻激勵著變化?！蹦康挠肋h(yuǎn)不可能實現(xiàn)“這一事實，恰恰意味著組織不可能停止變革和發(fā)展。在確認(rèn)企業(yè)目的時，有些公司僅僅描述了當(dāng)前的產(chǎn)品或顧客細(xì)分，這是錯誤的。我們認(rèn)為，下面這種陳述并不反映有效的目的：”我們的存在得到了政府的許可，我們通過把抵押活動和投資安全合為一體而加入次級抵押市場“。這種陳述僅僅是一種客觀描述。美國聯(lián)邦抵押協(xié)會FNMA（Federal National Mortgage Association）對此的闡述要有效的多：”通過不斷使房屋所有權(quán)大眾化來鞏固社會結(jié)構(gòu)“。我們知道，次級抵押市場的存在歷史還不足百年，但”通過不斷使房屋所有權(quán)大眾化來鞏固社會結(jié)構(gòu)“，卻可以成為經(jīng)久不衰的目的，無論世界如何變化，在這一目的的指導(dǎo)和鼓舞下，F(xiàn)NMA于90年代初提出了一系列大膽的創(chuàng)造性思想，其中包括：在5年里減少抵押承包成本的40%，用于開發(fā)新系統(tǒng)的方案，再租用過程中消除歧視的方案（承包試驗中有5億美元支持），并提出了一個大膽的目標(biāo)：到2000年，從1000萬個過去排除在房屋所有權(quán)門外的家庭（少數(shù)民族、移民和低收入人群體）中獲得一萬億美元。同樣，3M公司在界定自己的目的時，也沒有用精心修飾的措辭來表達(dá)，而是把創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的難題作為永遠(yuǎn)的追求（這個目的常常把3M公司帶進(jìn)新的領(lǐng)域。麥肯錫公司的目的不是進(jìn)行管理咨詢，而是幫助企業(yè)和政府更為成功）。100年后，她可能還會包括除咨詢之外的其他方法。惠普公司并不是因為只在電子計量儀器而存在，而是要通過技術(shù)來改善人民的生活---這個目的是他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了最初的制造電子儀器的思路。你可以想象一下，如果沃爾特.迪斯尼公司把公司的目的確定為制作動畫片，而不是讓人們快樂幸福，我們可能就不會有米老鼠、迪斯尼樂園、EPCOT中心以及阿納海姆巨鴨曲棍球隊了。要想了解企業(yè)的目的，一個有效的辦法是”五個為什么“。這種辦法是：一開始先對”我們生產(chǎn)的產(chǎn)品X或我們提供的服務(wù)X“進(jìn)行描述性的說明，然后問：它為什么重要？問五遍。在回答了幾個為什么之后，你會發(fā)現(xiàn)，自己開始越來越深入地探索組織的基本目的了。在與一家市場調(diào)研公司合作時，我們利用這種方法對該企業(yè)的目的進(jìn)行了更深入、更廣泛的討論。高層管理團(tuán)隊首先進(jìn)行了幾個小時的討論，并形成了對企業(yè)目的的如下陳述：盡我們所能，提供最好的市場調(diào)研數(shù)據(jù)。然后我們問：為什么盡自己所能提供最好的市場調(diào)研數(shù)據(jù)是重要的？經(jīng)過討論，高層管理者的回答在一定程度上反映了對企業(yè)目的的更深刻認(rèn)識：”盡我們所能提供最好的是市場調(diào)研數(shù)據(jù)，可以使我們的顧客更好地了解自己的市場“。進(jìn)一步的討論使這些團(tuán)隊成員認(rèn)識到，他們的自我價值感不僅來自于顧客更好地了解自己的市場，而且來自于對顧客的成功作出貢獻(xiàn)。這種反省最終使該公司明確了自己的目的：幫助顧客了解自己的市場，從而為顧客的成功作出貢獻(xiàn)。頭腦中有了這種目的，這家公司下在進(jìn)行產(chǎn)品決策時就不是基于”它能賣得出去嗎？“這種問題上了，而是基于”它能對顧客的成功有幫助嗎？“無論公司處于什么產(chǎn)業(yè)中，”五個為什么“都能幫助他們以一種更有意義的方式設(shè)計他們的工作。一家生產(chǎn)瀝青和礫石的公司，可能已開始會這樣說：我們生產(chǎn)瀝青和礫石產(chǎn)品。經(jīng)過幾個”為什么“后，他們的結(jié)論是：生產(chǎn)瀝青和礫石非常重要，因為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的質(zhì)量在人們的生活和安全中擔(dān)負(fù)著關(guān)鍵的角色；因為在坑坑洼洼的路面上開車不禁令人煩惱，而且很不安全；因為在劣質(zhì)混凝土修建的跑道上，747飛機(jī)難以安全著陸；因為用不合標(biāo)準(zhǔn)的材料修建的建筑物會很快破敗不堪，而且在地震中極易倒塌。經(jīng)過這些反思，該公司的目的便浮現(xiàn)出來：通過改進(jìn)人工結(jié)構(gòu)的質(zhì)量而使人們生活的更好。正是由于這種強(qiáng)有力的目的意識，使得加利福尼亞州的花崗巖石公司獲得了馬爾科姆.鮑得理奇國家質(zhì)量獎。這對于一家以巖石開采和瀝青生產(chǎn)為業(yè)的小型企業(yè)來說，決不是輕而易舉的事。而且，該公司現(xiàn)在已經(jīng)成為我們所見到的發(fā)展最迅猛、最令人振奮的公司之一。值得注意的是，沒有一家企業(yè)的核心目的會落在”使股東財富最大化“這一范疇中。核心目的的主要作用是指導(dǎo)和激勵，”使股東財富最大化“并不能激勵組織中各個層級的人員，而且它也實在不具備指導(dǎo)作用。對于那些尚未認(rèn)清真是核心目的的組織來說，”最大化股東財富“是一種現(xiàn)成的、標(biāo)準(zhǔn)的目的，打它實際上是一個無效的替代品。優(yōu)秀的公司中員工在談到他們的成就時，很少提到他們每股的盈利是多少。摩托羅拉人談?wù)摰氖羌尤诵牡馁|(zhì)量改進(jìn)，以及他們創(chuàng)造的產(chǎn)品對世界的影響；惠普人談?wù)摰氖撬麄儗κ袌龅募夹g(shù)貢獻(xiàn)；諾德斯特龍人談?wù)摰氖且宰院赖念櫩头?wù)及明星銷售員令人矚目的個人業(yè)績；當(dāng)波音公司的工程師在談到一架令人興奮的、具有重大突破的新飛機(jī)試航時，她肯定不會說：”我把全身心都投入到這項工作中，因為它將肯定使我們的股票每股增長37美分“。要想了解隱藏在”使股東財富最大化“背后的真正的目的，可以采用一種名為”隨機(jī)企業(yè)序列殺手“游戲的辦法。它是這樣進(jìn)行的：假設(shè)你要把企業(yè)賣給一個公司內(nèi)外人士均認(rèn)為出價非常公道的人（甚至對公司的未來現(xiàn)金流動也做出了十分樂觀的假設(shè)）；進(jìn)一步假設(shè)，這位買主保證，在購買之后保持穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，所有雇員的工資水平保持不變，但不保證從事同樣的產(chǎn)業(yè)活動；最后假設(shè)，買主計劃在購買之后使企業(yè)消失---即不再繼續(xù)它的產(chǎn)品和服務(wù)，停止它的運(yùn)作，把它的品牌擱置在一旁等等，也就是說，公司將徹頭徹尾地不復(fù)存在。你是否接受他的報價？為什么接受，或者為什么不接受？如果公司不復(fù)存在的話，那么失去的是什么？為什么公司繼續(xù)存在非常重要？我們發(fā)現(xiàn)，這項聯(lián)系對于那些固執(zhí)地只關(guān)注于財政狀況的經(jīng)營人員非常有效，可以幫助他們更深刻地反思企業(yè)存在的深層理由。另一種辦法是詢問”火星小組“中的每一位成員：我們構(gòu)建什么樣的企業(yè)目的，才能使你如果明天早上一覺醒來發(fā)現(xiàn)自己在銀行里有了足夠多的錢，完全可以不再上班的話，依然會留在這里工作？哪些更深層次的目的會激勵你繼續(xù)把自己的創(chuàng)造力奉獻(xiàn)給公司？在步入21世紀(jì)之際，公司需要鼓勵他們的員工發(fā)揮全部的創(chuàng)造力和聰明才干。但為什么員工要奉獻(xiàn)所有的一切？杜拉克曾指出，最好的和最具奉獻(xiàn)精神的員工，是徹底的志愿者，因為他們有機(jī)會做一些除了謀生之外的事情。面對社會的流動新日益增加、對公司生活的悲觀和懷疑、經(jīng)濟(jì)上日益擴(kuò)大的創(chuàng)業(yè)成分，企業(yè)比過去更需要明確地了解自己的目的，以使工作更有意義，從而吸引、激勵和留住出色的人員。你不是要創(chuàng)立或者制定核心經(jīng)營理念，而是要發(fā)現(xiàn)核心經(jīng)營理念；你不是通過觀察外部環(huán)境來推斷它，而是通過觀察內(nèi)部環(huán)境來理解它。經(jīng)營理念必須是真實的，你不能偽造它。發(fā)現(xiàn)經(jīng)營理念不是一項智力活動，不要問”我們應(yīng)該持有什么樣的經(jīng)營理念？“而要問”我們真正充滿熱情地吃有什么樣的經(jīng)營理念？“不要把你認(rèn)為組織應(yīng)該擁有（而實際上卻沒有擁有）的核心價值觀與真實存在的核心價值觀混為一談。這樣做指揮室組織中出現(xiàn)懷疑與不滿情緒（”他們向哄騙誰？誰不知道這東西不是這里的核心價值觀？“）。抱負(fù)，作為生動的未來前景或經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分或許更為恰當(dāng)，卻絕不應(yīng)該做為核心價值觀的一部分。還有一點(diǎn)需要說明，即核心經(jīng)營理念的作用在于指導(dǎo)和激勵，而不是為了區(qū)分。兩個公司可以有同樣的核心價值觀或目的。實際上，很多公司都有著為大眾作出技術(shù)貢獻(xiàn)的目的，但能像惠普公司懷有強(qiáng)烈激情的不多；很多公司都有著保護(hù)和改善人類生活的目的，但能像默克公司那樣深入的不多；很多公司都有神圣的為顧客服務(wù)的核心價值觀，但很少有哪個公司像諾德斯特龍那樣圍繞著這一核心價值觀形成了如此強(qiáng)烈的企業(yè)文化；很多公司都擁有創(chuàng)新的核心價值觀，但很少有公司能像3M公司那樣形成了一整套激發(fā)創(chuàng)新的有力機(jī)制。把具有遠(yuǎn)見卓識的公司與其他公司區(qū)分開來的，不是經(jīng)營理念本身的內(nèi)容，而是與經(jīng)營理念一起并存的東西---真實性、約束性和持久性。核心經(jīng)營理念只需要對組織內(nèi)部的人員有意義和有激勵作用，而不必令外部人員激動不已。為什么？因為是內(nèi)部人員對組織的經(jīng)營理念進(jìn)行長期的承諾。核心經(jīng)營理念還可以在確定誰是河水不是內(nèi)部人員方面發(fā)揮作用。對核心經(jīng)營理念的明確闡述，吸引了那些個人價值觀與公司的核心價值觀一致的人，排斥了那些不一致的人。你不能把新的核心價值觀和目的強(qiáng)加于人，核心價值觀和目的也不是花錢就能買到的東西。高層管理者們經(jīng)常問道：我們?nèi)绾文茏屓粋兎窒砦覀兊暮诵膬r值觀？你不能這樣做，也不可能這樣做：相反，應(yīng)該去發(fā)現(xiàn)那些內(nèi)在的核心價值觀和目的與你相同的人，吸引并留住他們，而讓那些核心價值觀和目的與你不同的人另尋他處。的確，明確闡述核心經(jīng)營理念這一過程本身，會使一些人離你而去，因為他們意識到自己的價值觀與公司的核心價值觀不相適應(yīng)。我們歡迎這種結(jié)果，不過，在共同的核心經(jīng)營理念范圍中，有著同樣核心價值觀和目的的人，并不一定想事情、看問題的角度都一樣。千萬不要把核心經(jīng)營理念本身和對核心經(jīng)營理念的闡述混為一談。一個公司可以有非常強(qiáng)的核心經(jīng)營理念，卻沒有對它的正式表述。例如，耐克公司（據(jù)我們所知）就沒有關(guān)于其核心目的的正式陳述。但是，根據(jù)我們的觀察，耐克有一個強(qiáng)大的核心目的遍布在整個組織當(dāng)中：體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺。內(nèi)科學(xué)院更像是一個洋溢著競爭精神的圣壇，而不是一個企業(yè)的辦公中心。在這里，耐克英雄的巨幅照片鐵的滿墻都是；耐克運(yùn)動員的同質(zhì)獎?wù)聮鞚M了榮譽(yù)走廊；耐克運(yùn)動員的塑像站在環(huán)繞學(xué)院的跑道兩旁；耐克建筑物以賽場冠軍的名字命名，如奧運(yùn)會馬拉松選手瓊.本內(nèi)特、籃球巨星麥克爾.喬丹、網(wǎng)壇宿將約翰.麥肯羅。感覺不到競爭精神的激勵和推動的耐克人，是不可能在這種環(huán)境下長期呆下去的。事實上，公司名字也反映了他們的競爭意識：耐克是古希臘的勝利女神。因此，盡管耐克沒有正式闡述其核心目的，但很明顯，她又一個強(qiáng)有力的核心目的。可見，確認(rèn)核心價值觀和目的并不是一項遣詞造句的練習(xí)。實際上，一個公司在不同的時間里，對其核心經(jīng)營理念可以有不同的描述。從惠普公司的檔案中我們可以清楚地看到，大衛(wèi).帕卡德在1956-1972年間對”惠普之道“的描述超過六個版本，所有的版本都說的是同樣的道理，只是由于時代和環(huán)境不同而使用了不同的詞匯。同樣，在索尼公司的經(jīng)營歷史上，也用了很多不同的方式描述其核心經(jīng)營理念。在其創(chuàng)立初期，井深大闡述了索尼公司經(jīng)營理念中的兩個關(guān)鍵成分：”我們將迎接技術(shù)難題的挑戰(zhàn)，并關(guān)注那些對社會有重大價值的高精尖技術(shù)產(chǎn)品，不管投入多少；我們應(yīng)該重視能力、工作績效和個人品質(zhì)，使每個個體都能發(fā)揮出最大的能力和技術(shù)水平?！?0年后，同樣的思想出現(xiàn)在被稱為”索尼先鋒精神“的核心經(jīng)營理念的闡述中：”索尼是時代的先鋒，永遠(yuǎn)不追隨別人。通過不斷發(fā)展，索尼要為整個世界服務(wù)。索尼應(yīng)該一直是未知世界的探索者……索尼的原則是尊重和鼓勵個體的能力……不斷發(fā)揮人的最大潛能。這是索尼的關(guān)鍵力量?！?---同樣的核心價值觀，不同的表達(dá)方式。因此，你應(yīng)該抓住核心價值觀和目的的實質(zhì)。其關(guān)鍵不在于多么精彩的表達(dá)，而在于對組織的核心價值觀和目的的深入理解，然后，能以多種不同的方式對它進(jìn)行表述。事實上，我們經(jīng)常建議，確定了企業(yè)核心后，管理者們應(yīng)當(dāng)對核心價值觀和目的形成自己的表述，并且和群體中的其他人共同分享。最后，不要把核心經(jīng)營理念與核心能力兩個概念搞混。核心能力是一個戰(zhàn)略上的概念，用于界定你的組織的潛能---你最擅長的是什么；而核心經(jīng)營理念把握的是你的支持和主張，以及你存在的理由。核心能力應(yīng)該與核心經(jīng)營理念一致，并且常常根植于其基礎(chǔ)上；但二者不是一回事。例如，索尼公司有著微型化的核心能力（從戰(zhàn)略角度上看，這種優(yōu)勢可以應(yīng)用于廣泛的產(chǎn)品和市場中，但索尼公司的核心經(jīng)營理念并不是微型化。索尼公司也許在100年以后也不把微型化作為其戰(zhàn)略的一部分。但是，要想繼續(xù)成為優(yōu)秀的公司，它依然需要持有”索尼先鋒精神“中描述的核心價值觀，以及與現(xiàn)在供養(yǎng)的公司存在的基本理由）發(fā)展技術(shù)，造福大眾。像索尼這樣具有遠(yuǎn)見卓識的公司，核心能力幾十年一變，但其核心經(jīng)營理念卻永不改變。當(dāng)你明確了解了核心經(jīng)營理念后，就應(yīng)該對那些肯定不屬于其中的內(nèi)容進(jìn)行大膽的修改，從此以后，如果再聽到有人說某事不應(yīng)該變革，因為”這不是我們文化的一部分“，或”我們一直是按這種方式來做的“等諸如此類的借口時，記住下面這條簡單原則：”如果它不是核心，就應(yīng)該有所改變。“這一原則的增強(qiáng)版是：”如果它不是核心，就一定要變！“不過，明確闡述核心經(jīng)營理念還僅僅是起點(diǎn)，你還要確定你打算進(jìn)行何種類型的發(fā)展。生動的未來前景愿景規(guī)劃框架中的第二個主要成分，是生動的未來前景。它包括兩個部分：一個是10年-30年實現(xiàn)的大膽的目標(biāo)，一個是對實現(xiàn)目標(biāo)后將會是什么樣子的生動描述。我們知道，”生動的未來前景“這種表達(dá)有一點(diǎn)兒自相矛盾的感覺。一方面，它傳遞了具體有形的信息：一些可見的、生動地、真實的東西；另一方面，它又包括了還沒有來到的時間，諸如孟祥、希望和渴求。遠(yuǎn)景基礎(chǔ)上的BHAG我們在研究中發(fā)現(xiàn)，具有遠(yuǎn)見卓識的公司常常利用大膽的使命---我們稱之為BHAG(是宏偉-Big、驚險-Hairy、大膽-Audacious的目標(biāo)-Goal的縮寫)---作為促進(jìn)發(fā)展的有力手段。所有的公司都有目標(biāo)，但在擁有什么樣的目標(biāo)上存在差異：有的公司僅僅是有一個目標(biāo)而已；有的公司則愿意面對重大、令人膽怯的挑戰(zhàn)---就像是攀登珠穆朗瑪峰。真正的BHAG應(yīng)該是清楚明確而且引人入勝的，它是一個共同努力的目標(biāo)，是團(tuán)隊精神的催化劑。它有著明確的終點(diǎn)線，因此，組織能夠知道什么時候自己達(dá)到了目標(biāo)。人們都喜歡瞄準(zhǔn)終點(diǎn)線沖刺。BHAG引起了人們的極大興趣---它打動并吸引著他們。它是有形的、激動人心的、相當(dāng)有針對性的。人們很容易理解它，無需任何解釋。例如，美國國家航空航天局（NASA）1960年的登月使命，并不需要一個語言大師委員會，耗費(fèi)無休無盡的時間，把這一目標(biāo)轉(zhuǎn)換成冗長而不可能記得住的使命宣言。目標(biāo)本身有著極強(qiáng)的吸引力，無論你對它怎么闡述，每個人都很容易理解它。我們發(fā)現(xiàn)，很多公司的使命宣言缺乏激勵作用，原因在于其中沒有包括BHAG的有效結(jié)構(gòu)。盡管在同一時間里，組織的不同層級上有很多BHAG，但愿景規(guī)劃需要的是一種特殊類型的BHAG-即遠(yuǎn)景基礎(chǔ)上的BHAG。它可以應(yīng)用于整個組織中，并3經(jīng)過10-30年的努力才能實現(xiàn)。在為企業(yè)的長遠(yuǎn)未來而設(shè)置BHAG時，不應(yīng)該只停留在現(xiàn)有經(jīng)營能力和現(xiàn)有環(huán)境層面上，而要深入下去進(jìn)行思考。的確，制定這種目標(biāo)需要高層管理團(tuán)隊具有遠(yuǎn)見卓識，而不僅僅是在戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)上考慮。BHAG不應(yīng)該是一種賭博（它可能只有50%--70%的成功可能性），但組織必須堅信自己一定能實現(xiàn)目標(biāo)。實現(xiàn)BHAG需要付出極大的努力，可能還要有一點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)氣。我們在幫助企業(yè)設(shè)置愿景水平上的BHAG時，建議他們從四個大方面來思考：目標(biāo)BHAG，共同敵人BHAG,角色榜樣BHAG，內(nèi)部轉(zhuǎn)型BHAG（見”宏偉、驚險、大膽的目標(biāo)有利于長期的愿景規(guī)劃）。生動形象的描述除了愿景基礎(chǔ)上的BHAG之外，生動的未來前景中還需要“生動形象的描述”，也就是說，用一種形象鮮明、引人入勝和具體明確地描述，來說明實現(xiàn)BHAG后會是什么樣子。你可以把它視為對愿景規(guī)劃從文字到圖畫的翻譯，它形成了一種人們可以裝載自己頭腦中隨處攜帶的形象。問題在于你要用自己的話來描繪這幅圖畫。描繪這幅圖畫非常重要，它能讓一個需要10年-30年才能實現(xiàn)的BHAG成為人們頭腦中有形的東西。例如，亨利.福特用生動形象的描述給“使用汽車大眾化”這一目標(biāo)賦予了生命：“我要為大眾生產(chǎn)一種汽車……他的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光中……當(dāng)我實現(xiàn)它時，每個人都能買得起它，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車?yán)硭?dāng)然地取代了它……(我將會)給眾多的人提供就業(yè)的機(jī)會，而且報酬不薄?！痹谝患译娔X產(chǎn)品公司的零部件支持分部中，分部經(jīng)理對“要成為全公司最受歡迎的分部之一”的目標(biāo)進(jìn)行了生動形象地描述：“我們將受到同班的尊重和欽佩……我們能成功地解決最終產(chǎn)品分部遇到的問題。他們生產(chǎn)的產(chǎn)品之所以嫩該市場上一炮打響，在很大程度上依賴于我們的技術(shù)貢獻(xiàn)……我們將為自己而驕傲……公司中最有發(fā)展前途的會主動要求到我們這里來工作……這里的人會熱愛自己所作的事情……這里的人會主動從事自己的工作……無論是員工還是顧客，都會感到我們分部對他們的生活做出了積極貢獻(xiàn)?！?0年代，默克公司利用BHAG把自己從一家化工產(chǎn)品制造商改造成世界上杰出的藥品公司之一，其科研能力可以與任何一家著名大學(xué)相抗衡。喬治.默克1933年在默克公司研究機(jī)構(gòu)的開幕式上所說的一席話，描述了這一生動的未來前景：“我們相信研究工作必需的耐心和恒心會為這個產(chǎn)業(yè)和企業(yè)帶來新的生命；我們相信在這個新的實驗室中，利用我們所提供的工具，科學(xué)將會發(fā)展，只是將會增長，人類生活將會因遠(yuǎn)離痛苦和疾病而更加美好……我們發(fā)誓，在這家企業(yè)中，我們的每一份努力都要為實現(xiàn)我們的信念做出貢獻(xiàn)。讓那些為了使這個世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人，那些在社會和經(jīng)濟(jì)的黑暗時期高舉科學(xué)和知識火炬的人，迸發(fā)出新的勇氣，并感受到我們的支持?！痹谏鷦有蜗蟮孛枋鲋?，激情、感染力和令人信服是重要的組成部分。一些管理者不太習(xí)慣于用感情來表達(dá)他們的夢想，但這確實是能夠激勵別人的東西。丘吉爾很了解這一點(diǎn)。1940年，當(dāng)他面對大英帝國的民眾描述其BHAG時，它不僅僅說：“大到希特勒”，而是說：“希特勒知道他不得不在英倫島上攻擊我們，否則就會在這成戰(zhàn)爭中失敗。如果我們能頑強(qiáng)地抵抗他的話，整個歐洲將會自由，全世界人民的生活將會邁向陽光普照的遼闊高地。但如果我們輸了，整個世界，包括美國，包括我們知道和關(guān)心的每一個地方，都將陷入新的”中世紀(jì)“黑暗深淵中。由于真理受到曲解，可能會制造更多的災(zāi)難，而且這種不幸的時間會更長。因此，讓我們勇敢地承擔(dān)我們的職責(zé)，經(jīng)受嚴(yán)峻的考驗。如果大英帝國和他的聯(lián)邦能存在一千年，人們還是會說：”這是最光輝的時刻?！耙恍╆P(guān)鍵要點(diǎn)不要把核心經(jīng)營理念和生動的未來前景混為一談，尤其是不要把核心目的與BHAG搞混。管理者們常常交叉使用這些概念：或者把二者混為一談，或者沒能準(zhǔn)確地區(qū)分他們。核心目的（不是一些具體的目標(biāo)）是組織為什么存在的理由；BHAG則是一種清楚描述的目標(biāo)。核心目的永遠(yuǎn)不可能徹底實現(xiàn)；BHAG卻可以經(jīng)過10-30年的努力而實現(xiàn)。我們可以把核心目的視為地平線上的啟明星，它是一種永遠(yuǎn)的追求；而把BHAG視為一座要攀登的高山，一旦你登上了他的頂峰，又會向另一座山峰進(jìn)軍。確認(rèn)核心經(jīng)營理念，是一種發(fā)現(xiàn)的過程；而設(shè)計生動的未來前景，則是一種創(chuàng)造的過程。高層管理者們常常很難提出激動人心的BHAG，他們更多地勢分析進(jìn)軍未來的具體辦法。我們發(fā)現(xiàn)，如果讓他們首先形成一種對未來的生動形象描述，然后再回過頭來提出BHAG，一些人會做得更有成效。這種做法一開始先提出下面這些問題：假設(shè)20年后我們坐在這里，我們希望看到什么？這家公司將會是什么樣子？員工對公司的感覺如何？它應(yīng)該實現(xiàn)了什么目標(biāo)？如果20年后，有人要為一家主要的企業(yè)雜志撰稿描述這家公司，它將會寫些什么？我們合作過的一家生物工程公司在展望其未來前景時遇到了一定困難，高層管理團(tuán)隊中的一名成員說：”每次我們對整個公司提出的未來前景都太普通，毫無激動人心的感覺----都是一些陳腐過時的東西，諸如“發(fā)展全球生物工程”。當(dāng)我們讓這些高層管理者們描述一副公司20年后的藍(lán)圖時，他們提出了這樣一些事情：“作為成功的企業(yè)典范在《商業(yè)周刊》的封面出現(xiàn)……在《財富》雜志排名榜上躋身前十位……高校最好的畢業(yè)生都希望到我們這里工作……坐飛機(jī)時乘客會向鄰座夸獎我們的某種產(chǎn)品……連續(xù)二十年來實現(xiàn)利潤增長……管理大師們把我們作為優(yōu)異管理和發(fā)展的典范”等等。根據(jù)這些內(nèi)容，他們設(shè)置了自己的目標(biāo)：“向默克公司或強(qiáng)生公司那樣成為生物工程方面受人尊敬的企業(yè)”。對于一個生動的未來前景來說，分析其是否正確是沒有意義的。創(chuàng)造性的工作（這項任務(wù)是對未來的創(chuàng)造而不是預(yù)測）其答案并無正確與否之分。貝多芬是創(chuàng)作了正確的第九交響曲嗎？莎士比亞是創(chuàng)作了正確的《哈姆雷特》嗎？我們無法回答這些問題，它們毫無意義。生動的未來前景要回答下面這些問題：它是否令我們激情澎湃？它能夠激勵他人嗎？它能否鼓勵人們勇往直前？它能調(diào)動人們的積極性嗎？生動的未來前景本身應(yīng)該非常激動人心，它能持續(xù)不斷地激勵著組織，即使設(shè)立目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人不在時也能起到這種作用?；ㄆ煦y行的BHAG是“成為迄今為止世界上最強(qiáng)大的、最具服務(wù)意識的、最廣泛的金融機(jī)構(gòu)”，這一目標(biāo)激勵著幾代人的熱情，直到它最終實現(xiàn)。同樣，NASA的登月使命即使在肯尼迪總統(tǒng)（與設(shè)立該目標(biāo)有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)人）去世后，仍然激勵著人們，直到幾年后他最終實現(xiàn)。建構(gòu)有效的未來前景，要求有一點(diǎn)兒不切實際的信心和承諾。要記住，BHAG并不僅僅是一個目標(biāo)，它是一個宏偉、驚險和大膽的目標(biāo)。對于一家地區(qū)性的小型銀行來說，確定要成為“迄今為止世界上最強(qiáng)大、最具服務(wù)意識、最廣泛的金融機(jī)構(gòu)”的目標(biāo)（如花旗銀行1915年所作的那樣）顯然不合常理。亨利.福特說“我們要使汽車大眾化”時，也不是吞吞吐吐的聲明。菲利浦.默里斯公司過去的目標(biāo)更近乎可笑---作為排名第六位、50年代時市場占有率僅為9%的公司，確立的目標(biāo)是打敗RJR煙草公司，成為世界排名第一。索尼公司當(dāng)時僅僅是一個很小的而且資金嚴(yán)重缺乏的企業(yè)，卻宣稱他的目標(biāo)是改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象，真是不夠謙遜。當(dāng)然，在設(shè)立目標(biāo)時不僅要大膽，還要有對目標(biāo)的承諾。波音公司不僅僅是展望了其民用噴氣機(jī)所統(tǒng)領(lǐng)的未來，它還在707飛機(jī)上進(jìn)行了一番拼搏，后來才有了747飛機(jī)。耐克人不僅僅討論擊敗阿迪達(dá)斯的想法，他們還把實現(xiàn)這個們像作為一種事業(yè)而為之奮斗。的確，生動的未來前景中應(yīng)該有一點(diǎn)“氣吞山河”的因素，以使人們明白實現(xiàn)目標(biāo)后將會帶來什么效益。更有遠(yuǎn)見的公司的基本動力是保持核心和不斷發(fā)展。而遠(yuǎn)景規(guī)劃提供了周邊環(huán)境。但是，如果未能實現(xiàn)這一生動的未來前景呢？在研究中我們發(fā)現(xiàn)，具有遠(yuǎn)見卓識的公司都表現(xiàn)出一種能夠?qū)崿F(xiàn)最大膽的目標(biāo)的強(qiáng)大能力。福特確實使汽車大眾化了；花旗公司確實成為世界上影響最為深遠(yuǎn)的銀行；菲利浦.默里斯公司卻是從排名第六升至第一，并在整個世界范圍內(nèi)擊敗了RJR公司；波音公司確實成為最主要的民用飛機(jī)公司；沃爾瑪公司即使沒有山姆.沃爾頓，也將實現(xiàn)其1250億美元的目標(biāo)。相反，研究中的對照公司卻常常實現(xiàn)不了他們的BHAG。其差別并不在于制定的目標(biāo)是否容易；具有遠(yuǎn)見卓識的公司傾向于表現(xiàn)出更為大膽的雄心壯志。其差別也不在于是否有領(lǐng)袖魅力和目光遠(yuǎn)大的領(lǐng)導(dǎo)人；具有遠(yuǎn)見卓識的公司常常并不是在一個終身領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營下實現(xiàn)BHAG的。其差別也不在于是否有更好的戰(zhàn)略；具有遠(yuǎn)見卓識的公司常常是通過“讓大家去嘗試，然后把有用的保留下來”這種有機(jī)過程來明確他們的目標(biāo)的，而絕不是那些構(gòu)造完好的戰(zhàn)略計劃。事實上，它們的成功取決于建構(gòu)了組織的實力，并把它們作為建構(gòu)未來的主要途徑。為什么默克公司會成為全球杰出的藥品制造商？因為默克的建筑師們建構(gòu)了世界上最好的藥品研究和開發(fā)組織。為什么波音公司會成為世界上舉足輕重的民用飛機(jī)公司？因為其出色的工程和營銷隊伍使企業(yè)能夠把747這樣的項目變成現(xiàn)實。當(dāng)有人請大衛(wèi).帕卡德指出對惠普公司的成長和成功最有貢獻(xiàn)的重要決策時，他回答說，所有的決策建構(gòu)了組織和員工的實力。最后，在生動的未來前景方面，要警惕“我們已經(jīng)成功了”綜合癥，這是一種自滿的、缺乏生氣的狀態(tài)，當(dāng)組織達(dá)到了一個BHAG而未能及時轉(zhuǎn)向另一個時，常常會發(fā)生這種情況。NASA在登月成功后便出現(xiàn)了這種癥狀。登上月球之后，下一步要做什么呢？福特公司也在成功地實現(xiàn)了汽車大眾化之后，出現(xiàn)了這種癥狀。由于未能設(shè)置同樣出色的新目標(biāo)，因而給了通用汽車公司一個機(jī)會，使其在30年代一躍而成為世界第一。蘋果公司也在實現(xiàn)了“創(chuàng)造非技術(shù)領(lǐng)域中使用的計算機(jī)”這一目標(biāo)后，出現(xiàn)了這種癥狀。新成立的公司通常在有了一定知名度后，或當(dāng)生存已不成為問題后，出現(xiàn)“我們已經(jīng)成功了”綜合癥。生動的未來前景只有在未實現(xiàn)時才對組織有所幫助。我們在公司中經(jīng)常聽到經(jīng)理們這樣說：“現(xiàn)在這里再也不像過去那樣激動人心了；我們似乎已經(jīng)失去了前進(jìn)的動力”。這種陳述通常標(biāo)志著組織已經(jīng)登上了一座山峰，但還沒有挑選出新的高峰去攀登。大多數(shù)高層經(jīng)營人員會對使命宣言和愿景陳述進(jìn)行反復(fù)推敲和研究。遺憾的事，不少這種陳述卻把價值觀、目標(biāo)、目的、理念、信念、抱負(fù)、規(guī)范、戰(zhàn)略、實踐和描述混為一談。他們常常成為一種枯燥乏味、模棱兩可、結(jié)構(gòu)不清的語詞序列，引起人們這樣的反映：“真的，但誰會管它呢？”更嚴(yán)重的事，這些陳述中很少能與激勵公司衡有遠(yuǎn)見的基本動力直接聯(lián)系起來：保持核心和不斷發(fā)展。這種動力（而不是愿景陳述或使命宣言）是使公司持久成功的主要動力。遠(yuǎn)景規(guī)劃僅僅提供了把這種動力帶進(jìn)企業(yè)生活的周邊環(huán)境。建構(gòu)一個具有遠(yuǎn)見卓識的公司，需要1%的遠(yuǎn)景規(guī)劃和99%的調(diào)整。如果你能很好地調(diào)整企業(yè)的活動，那么，即使是一個來自外星的訪問者，也可以從公司的經(jīng)營活動中推斷出你的愿景規(guī)劃，而不需要閱讀書面材料或與高級管理層見面。進(jìn)行調(diào)整可能是你最為重要的工作。但第一部通常是重新塑造你的愿景規(guī)劃或企業(yè)宗旨，使之成為構(gòu)建具有遠(yuǎn)見卓識公司的有效環(huán)境。如果你做的正確，至少在10年之內(nèi)你不應(yīng)該在做這件事。以下是一些有影響的公司對核心價值觀和核心目的及其他重要理念的表述：

1、核心價值觀使企業(yè)的重要信條默克公司：·公司的社會責(zé)任；·公司在所有方面都絕對優(yōu)異；·創(chuàng)新以科學(xué)為基礎(chǔ)；·誠實和正直·利潤，但利潤應(yīng)來自于對人類的貢獻(xiàn)諾德斯特龍公司：·為顧客服務(wù)至高無上；·勤奮工作和個人效率；·永不滿足；·德高望重；成為與眾不同的一部分。菲利浦.莫里斯公司·自由選擇的權(quán)利；·擊敗對手，做優(yōu)勝者；·鼓勵個人創(chuàng)新；·機(jī)會建立在個人功績的基礎(chǔ)上，人人平等，任何人都沒有特權(quán)；·勤奮工作，不斷自我改進(jìn)。索尼公司：·弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位；·成為時代先鋒-不追隨別人；做不可能的事；·鼓勵個體的能力和創(chuàng)新沃爾特.迪斯尼公司：·不冷嘲熱諷；·培養(yǎng)和傳播“充滿生氣的美國價值觀”；·創(chuàng)造、夢想和想象；·執(zhí)著地追求持久永恒和細(xì)致入微；·對迪斯尼神話的保護(hù)和控制。

2、核心目的是公司存在的理由·3M公司：創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的問題；·卡吉爾公司：改善全人類的生活標(biāo)準(zhǔn)；·惠普公司：為人類的幸福和發(fā)展作出技術(shù)貢獻(xiàn)；·羅斯特.埃羅公司：成為社會變革的榜樣和工具；·太平洋劇院：為人們的盛大集會提供場所，為增加公眾活動提供場所；·瑪麗.凱化妝品公司：給女性無限的機(jī)會；·麥肯希公司：幫助杰出的公司和政府更為成功；·默克公司：保護(hù)和改善人類生活；·耐克公司：體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺；·索尼公司：體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂；·遠(yuǎn)程關(guān)懷公司：幫助那些心理障礙者認(rèn)識自己的全部潛能；·沃爾瑪公司：給普通百姓提供機(jī)會，使他們能買到與富人一樣的東西；·沃爾特.迪斯尼公司：讓人們快樂?！ず陚ァⅢ@險而膽大的目標(biāo)（BHAG）有利于長期的愿景規(guī)劃·目標(biāo)BHAG可以是定量的也可以是定性的。＊在2000年時成為成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）；＊使汽車大眾化（福特汽車公司，本世紀(jì)初）；＊成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，50年代初）；＊成為迄今為止世界上最強(qiáng)大、最具服務(wù)意識、最廣泛的金融機(jī)構(gòu)（花旗銀行，1915年）；＊在民用飛機(jī)領(lǐng)域中成為舉足輕重的人物，并把世界帶入噴氣式時代（波音公司，1950年）；·共同敵人BHAG中包括了大衛(wèi)-對-歌利亞的思考＊擊敗RJR，成為全球煙草公司排名第一（菲利浦.莫里斯公司，50年代）；＊擊敗阿迪達(dá)斯公司（耐克公司，60年代）；＊我們將打敗雅馬哈（本田公司，70年代）；·角色榜樣BHAG適合于蒸蒸日上的公司。＊成為循環(huán)企業(yè)中的耐克（吉諾運(yùn)動設(shè)計公司，1986年）＊20年后成為受人尊敬的程度與當(dāng)今惠普公司想通（韋特金斯-強(qiáng)生公司，1996年）＊作西部的哈佛（斯坦福大學(xué)，40年代）·內(nèi)部轉(zhuǎn)型BHAG適合于已創(chuàng)立的大型組織。＊在我們所服務(wù)的每一個市場中數(shù)一數(shù)二。通過企業(yè)改革，使我們不但擁有大型公司的實力，還具有小型公司的廋身和靈活。（GE公司，80年代初）＊使公司從一個國防合同商轉(zhuǎn)型成為全球最好的多元化高技術(shù)企業(yè)（Rokwell,1995）＊使我們的分部從一個不受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成為最受人尊敬、最激動人心和最受歡迎的分部（一家計算機(jī)產(chǎn)品公司的零部件支持部，1989）·綜合內(nèi)容：索尼公司在50年代·核心經(jīng)營理念：·核心價值觀：·日本文化和國家地位的提升；·成為時代先鋒-部追隨別人；做不可能的事；·鼓勵個體的能力和創(chuàng)造力·目的：·體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。·生動的未來前景：·BHAG：·成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象·生動形象的描述：·我們生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布世界各地……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品……美國公司失敗的技術(shù)創(chuàng)新項目-如半導(dǎo)體收音機(jī)，我們將會獲得成功……50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造。