《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》也是因?yàn)閼?zhàn)隼公號(hào)里推薦的文章才注意到這本書(shū)，激起我閱讀欲望是因?yàn)橐痪湓挘翰皇穷I(lǐng)導(dǎo)怎樣與他人合作完成任務(wù)，更具體一點(diǎn)來(lái)說(shuō)意味著：當(dāng)你跟同事、其他部門(mén)進(jìn)行溝通時(shí)，不用擁有高于同事的權(quán)利，也能與同事實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的合作，達(dá)成目標(biāo)。

買(mǎi)了紙質(zhì)書(shū)，拿到書(shū)后，封面上寫(xiě)著：哈佛大學(xué)最受歡迎的職場(chǎng)溝通教程，小心臟沸騰了，我想我可能撿到了一個(gè)寶貝。這本書(shū)原定計(jì)劃讀二周，實(shí)際一周就完成了。

整本書(shū)讀下來(lái)，我覺(jué)得這本書(shū)，對(duì)于一個(gè)職場(chǎng)新人、條理邏輯性不足的人，幫助更大。對(duì)于我這樣一個(gè)工作了20多年，且常年做協(xié)作性項(xiàng)目的人來(lái)說(shuō)，在確定目標(biāo)、圍繞目標(biāo)制定計(jì)劃、適時(shí)反饋、調(diào)整計(jì)劃方面作者提出的一些技巧，指導(dǎo)意義不足。當(dāng)然，這僅僅限于書(shū)中提到的技術(shù)。

這本書(shū)對(duì)我的啟發(fā)有：

1、任何人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)。在所有人都袖手旁觀、工作沒(méi)有任何進(jìn)展時(shí)要敢于站出來(lái)，就能變成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。這讓我想到，工作這么多年，太習(xí)慣了體制內(nèi)的思維，覺(jué)得我在自己的職權(quán)范圍內(nèi)盡力就好，不要去想著影響上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)際上這是缺乏了責(zé)任和擔(dān)當(dāng)?shù)囊庾R(shí)，盡力其實(shí)是未盡全力。

2、總結(jié)。書(shū)中提出了一個(gè)觀點(diǎn)，總結(jié)除了要立足于使用的方法、需要改進(jìn)的地方兩個(gè)方面，更要對(duì)合作方式提出總結(jié)。這個(gè)讓我猛然驚醒，我在總結(jié)的時(shí)候確認(rèn)只關(guān)注了好的方法和需要改進(jìn)的地方，對(duì)于合作沒(méi)有很深入的分析過(guò)。現(xiàn)在的新項(xiàng)目，我要立足這點(diǎn)，看是否能產(chǎn)生有趣的結(jié)果。

在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中，作者建議用系統(tǒng)思維餅圖框架讓所有參與者在一個(gè)大框架內(nèi)思考，這樣團(tuán)隊(duì)比較容易在認(rèn)識(shí)方面達(dá)到一致。

對(duì)分析結(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn)，作者建議用推演階梯的方法去檢驗(yàn)，只有檢驗(yàn)通過(guò)了，才能?chē)@分析結(jié)果制定下一步動(dòng)作。

以上這兩種方法，作者都強(qiáng)調(diào)要再“數(shù)據(jù)”的基礎(chǔ)上開(kāi)展，我想，這就是“務(wù)實(shí)”。

向同事提出建設(shè)性的建議為什么不理想？

作者認(rèn)為原因是因?yàn)橹苯痈嬖V同事你的想法，給人感覺(jué)在“發(fā)布命令”，建議聽(tīng)起來(lái)就變成了指責(zé)。好的做法是，描述現(xiàn)狀對(duì)你造成的影響，提出想法，征求對(duì)方的意見(jiàn)。你向別人提供方向時(shí)，一定要說(shuō)清楚，你并不是在向他們發(fā)布命令。你只是從旁觀察向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內(nèi)閣官員提出建議供總統(tǒng)選擇一樣。看到這，我樂(lè)了起來(lái)，這條也非常適合用在家庭生活中。

橫向領(lǐng)導(dǎo)力

這本書(shū)向我們闡述了一個(gè)非常重要的事實(shí)即一個(gè)人分配任務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)他人并不需要他身居高位，即使是平級(jí)你也可以主導(dǎo)一場(chǎng)高質(zhì)量的合作，而做的這些的第一點(diǎn)就是“站出來(lái)”，在他人冷眼旁觀時(shí)站出來(lái)，這是十分重要的，站出來(lái)就意味著承擔(dān)責(zé)任。我曾經(jīng)看到過(guò)一個(gè)公式叫做責(zé)任心=角色+標(biāo)準(zhǔn)+行動(dòng)，我認(rèn)為站出來(lái)這樣的行動(dòng)可以激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心，從而團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。再團(tuán)結(jié)隊(duì)伍之后，我們需要給團(tuán)隊(duì)設(shè)立目標(biāo)。

目標(biāo)本身可以分成三種，一些可以立即著手實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，本身具有價(jià)值的中期目標(biāo)，鼓舞人心的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。我認(rèn)為這三個(gè)目標(biāo)中，最重要的是路標(biāo)式的中期目標(biāo)。我們需要短期小目標(biāo)，這是大量員工的工作理由---人民往往認(rèn)為自己目前所做的工作是很重要的，所以我們必須有一個(gè)短期目標(biāo)，讓員工感受到自己的價(jià)值，給他們繼續(xù)努力的理由。最重要的是中期目標(biāo)，他是衡量我們工作效果的絕佳路標(biāo)，通過(guò)與中期目標(biāo)的比對(duì)，我們可以在追求長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)中清晰的認(rèn)識(shí)到我們所處的位置，但中期目標(biāo)同樣需要具有價(jià)值，這是為了避免時(shí)間的浪費(fèi)，如果我們需要轉(zhuǎn)換目標(biāo)或放棄目標(biāo)時(shí)，中期目標(biāo)的價(jià)值就顯得尤為重要了。長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)讓員工心中具有一個(gè)崇高的使命感和鼓舞意義。我認(rèn)為最典型的應(yīng)該為軍人或醫(yī)生這一類(lèi)職業(yè)所賦予他們的天生使命感。

在制定目標(biāo)后，我們需要解決問(wèn)題，在思考的過(guò)程中，往往框架邏輯或調(diào)理的思考效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于隨心所欲的思考。在面對(duì)一個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們首先要了解原因，明白為什么。之后再思考解決方案，在這一步中，我認(rèn)為最重要的點(diǎn)有兩個(gè)其一是數(shù)據(jù)，由于信息不足或信息不對(duì)稱(chēng)導(dǎo)致失敗的例子數(shù)不勝數(shù)，尤其是在現(xiàn)在這個(gè)信息高度開(kāi)放且信息量極大的時(shí)代數(shù)據(jù)愈發(fā)的重要。其二是果斷，當(dāng)我們一直猶豫不決，徘徊在幾種方案之間時(shí)，就一會(huì)有問(wèn)題，我曾經(jīng)讀過(guò)很多關(guān)于二戰(zhàn)的書(shū)，其中中途島我認(rèn)為就是很典型的因?yàn)楠q豫而敗北戰(zhàn)役。所以我認(rèn)為當(dāng)我們定出方案后，應(yīng)該立即執(zhí)行，而不是猶豫使用哪個(gè)方案。但這并不意味著我們不需要制定一個(gè)良好的方案。在開(kāi)始工作之前我們應(yīng)該用各種方法完善方案，使得方案趨于完美。但是一單開(kāi)始工作，我們就應(yīng)該全力以赴的完成工作而不是對(duì)計(jì)劃指指點(diǎn)點(diǎn)。

在執(zhí)行方案的過(guò)程中，我們要做的就是反饋，及時(shí)反饋可以很好地激勵(lì)或者糾正團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體，但往往矛盾也容易在這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生，你的要求往往會(huì)被看成是指責(zé)，在你告訴他們要做什么之后，他們往往會(huì)覺(jué)得自己低人一等。這時(shí)通過(guò)橫向領(lǐng)導(dǎo)力可以有效的避免這些問(wèn)題，包括對(duì)事不對(duì)人承擔(dān)責(zé)任，提高團(tuán)隊(duì)各個(gè)角色的吸引力等等。緩解團(tuán)隊(duì)矛盾，并通力合作達(dá)到目標(biāo)。

這本書(shū)對(duì)我最重要的是他闡明了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者該做的事，即使我沒(méi)有身居高位，可我依然能領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)體達(dá)到目標(biāo)。我會(huì)反復(fù)讀第二章，學(xué)習(xí)這些與他人相處的小技巧。