第一章

供應(yīng)鏈管理緒論

1.1

何謂供應(yīng)鏈管理？

今日全球市場(chǎng)猛烈之競(jìng)爭(zhēng)、導(dǎo)入壽命週期短之產(chǎn)品以及強(qiáng)調(diào)顧客期望等因素迫使企業(yè)界大量投入並專注於供應(yīng)鏈。這種情況，伴隨著通訊與運(yùn)輸科技〔如：行動(dòng)科技與隔日配送〕之持續(xù)進(jìn)展，已經(jīng)促使供應(yīng)鏈的演變及應(yīng)用科技來管理。

在典型的供應(yīng)鏈中，原物料採購、成品在一個(gè)或多個(gè)工廠生產(chǎn)、運(yùn)送到倉儲(chǔ)做短暫儲(chǔ)存、再配送到零售點(diǎn)或顧客手中。因而，為減低本錢及改善服務(wù)水準(zhǔn)，有效的供應(yīng)鏈策略必須考慮到在供應(yīng)鏈中不同層級(jí)之間的互動(dòng)關(guān)係。這種供應(yīng)鏈，特別稱為物流網(wǎng)路，包含供應(yīng)商、製造中心、倉儲(chǔ)、物流中心及零售點(diǎn)，同時(shí)又涵蓋上述設(shè)施之間流動(dòng)的原物料、在製品存貨及終端產(chǎn)品。

在本書中，吾人將呈現(xiàn)並闡釋各種觀念、深入見解、實(shí)務(wù)工具及決策支援系統(tǒng)，這些對(duì)於如何有效管理供應(yīng)鏈?zhǔn)窍喈?dāng)重要。但是，何謂真正的供應(yīng)鏈管理？吾人將定義如下：

供應(yīng)鏈管理是一套探討方法，用來有效的整合供應(yīng)商、製造廠商、倉儲(chǔ)及零售店，因此商品可以在適時(shí)、適地、適量下生產(chǎn)配送，達(dá)到最小化整體系統(tǒng)本錢，同時(shí)滿足服務(wù)水準(zhǔn)之需求。

這種定義延伸出幾個(gè)觀察事實(shí)。首先，供應(yīng)鏈管理考慮到所有影響本錢的設(shè)施及在促使產(chǎn)品迎合顧客需求中扮演重要角色，整個(gè)流程是從供應(yīng)商、製造設(shè)施，經(jīng)由倉儲(chǔ)和物流中心到零售店或批發(fā)商。事實(shí)上，在某些供應(yīng)鏈分析中，必須要考慮到供應(yīng)商的供應(yīng)商和顧客的顧客，因?yàn)樗鼈儗?duì)於供應(yīng)鏈的績效有相當(dāng)之影響。

其次是，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是要整個(gè)系統(tǒng)有效率且本錢有效益的，達(dá)到整體系統(tǒng)本錢最小化，包括原物料、在製品及成品的運(yùn)輸、配送到存貨。所以，其強(qiáng)調(diào)的不只是簡單的最小化運(yùn)輸本錢或減低存貨，而且是採取系統(tǒng)化探討方式來管理供應(yīng)鏈。

最後，因?yàn)楣?yīng)鏈管理圍繞著如何有效整合供應(yīng)商、製造商、倉儲(chǔ)及零售店，當(dāng)然涵括公司內(nèi)許多階層的活動(dòng)，從策略層面經(jīng)技術(shù)層面到作業(yè)層面。

當(dāng)然，一個(gè)自然的問題是供應(yīng)鏈管理和物流管理之間的不同點(diǎn)是什麼？很驚訝的是，雖然這個(gè)答案是看誰在處理這種議題而不同，吾人實(shí)在無法區(qū)分出物流管理和供應(yīng)鏈管理之不同。事實(shí)上，吾人對(duì)於供應(yīng)鏈管理之定義相當(dāng)類似於美國物流管理委員會(huì)對(duì)於物流管理之定義：

物流管理即為一種過程，包括規(guī)劃、實(shí)施和管制原物料、半成品、成品及相關(guān)資訊從上游原點(diǎn)到下游消費(fèi)點(diǎn)之有效率、本錢有效益的流動(dòng)和儲(chǔ)存，其目的是迎合顧客需求。

這兩種定義都強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中不同組合的整合。事實(shí)上，只有透過供應(yīng)鏈的整合，該公司才能顯著的減低本錢並改善服務(wù)水準(zhǔn)。不幸的是，供應(yīng)鏈整合相當(dāng)困難，有兩個(gè)主要原因：

1.供應(yīng)鏈中不同的設(shè)施可能有不同的相互衝突的目標(biāo)。例如，供應(yīng)鏈通常希望製造廠商本身能承諾採購大量穩(wěn)定的貨品且有彈性的交貨日期。不幸的是，縱使大局部的製造廠商願(yuàn)意規(guī)劃持久的生產(chǎn)方式，它們也需要有彈性的面對(duì)處理顧客之需求和不斷變動(dòng)之需求量。所以，供應(yīng)商的目標(biāo)和製造廠商的彈性期望是直接衝突的。其實(shí)，因?yàn)樯a(chǎn)決策的制定通常是在沒有精確顧客需求的資訊下進(jìn)行，製造廠商對(duì)於調(diào)整供應(yīng)和需求的能力大局部取決於一旦需求資訊傳進(jìn)來時(shí)能改變供應(yīng)數(shù)量的能力。同樣的，製造廠商大量批貨生產(chǎn)的目標(biāo)通常和倉儲(chǔ)及物流中心減低存貨之目標(biāo)相衝突。更糟的是，後者關(guān)於減低存貨本錢的目標(biāo)通常會(huì)引起運(yùn)輸本錢之增加。

2.供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N隨時(shí)間運(yùn)作的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。實(shí)際上，不只是顧客需求和供應(yīng)商能力隨時(shí)間在改變，而且供應(yīng)鏈關(guān)係也隨時(shí)間在轉(zhuǎn)變。例如，當(dāng)顧客力量增強(qiáng)時(shí)，就會(huì)有增強(qiáng)的壓力指向製造廠商和供應(yīng)商來生產(chǎn)許多高品質(zhì)多樣化的產(chǎn)品，最後導(dǎo)致生產(chǎn)客製化產(chǎn)品。而且，縱使在顧客對(duì)於某特定產(chǎn)品的需求沒有很大變動(dòng)，其存貨和欠貨量水準(zhǔn)也會(huì)在供應(yīng)鏈之間起伏不定。為展現(xiàn)此項(xiàng)議題，可以從圖1.2中看出，在典型的供應(yīng)鏈中，通路商對(duì)於工廠的訂單量遠(yuǎn)超過其下游零售店的需求。

韓國一家電子產(chǎn)品製造商正面臨其只有70％服務(wù)水準(zhǔn)的問題，換言之，只有70％的訂單能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。另一方面，其存貨持續(xù)堆積，大局部產(chǎn)品都不是市場(chǎng)需要的，該製造廠商的存貨周轉(zhuǎn)率，即製造廠商主要倉儲(chǔ)中出貨量對(duì)平均存貨量之比值，大約是4次。然而，在電子產(chǎn)業(yè)中，領(lǐng)先公司的存貨周轉(zhuǎn)率都超過每年9次。如果這家韓國製造廠商能將其存貨周轉(zhuǎn)率提升到這種水準(zhǔn)，必能有效的減少其存貨水準(zhǔn)。該製造廠商因設(shè)法尋找新的策略，期能使其服務(wù)水準(zhǔn)在未來3年達(dá)到99％，同時(shí)能夠顯著的降低存貨水準(zhǔn)及本錢。

就在幾年前，大多數(shù)分析家都會(huì)說這兩種目標(biāo)，即改善服務(wù)和存貨水準(zhǔn)，不可能同時(shí)達(dá)成。事實(shí)上，傳統(tǒng)的存貨理論告訴我們，要增加服務(wù)水準(zhǔn)的話，公司必須增加其存貨及本錢。很驚訝的是，最近在資訊和通訊科技之發(fā)展，再加上供應(yīng)鏈策略之深入瞭解，已經(jīng)導(dǎo)致創(chuàng)新的探討方法，允許公司可以同時(shí)改善這兩種目標(biāo)。

1.2

為何要供應(yīng)鏈管理？

在1980年代中，許多公司已發(fā)現(xiàn)新的製造科技與策略，可以使公司減低本錢，並且在不同市場(chǎng)中提升競(jìng)爭(zhēng)能力。如及時(shí)製造、豐田式生產(chǎn)管理、精緻製造生產(chǎn)、全面品質(zhì)管理及其他生產(chǎn)策略等，已經(jīng)成為相當(dāng)普遍，而且有大量資源投入來實(shí)施這些生產(chǎn)策略。然而，在過去幾年中，非常明顯的是有不少公司已經(jīng)可以確實(shí)將製造本錢壓低，而這些公司中，有很多正發(fā)覺有效的供應(yīng)鏈管理，是下一步必須用來採取的策略，以增加利潤及市場(chǎng)佔(zhàn)有率。

事實(shí)上，根據(jù)1997年之統(tǒng)計(jì)資料，美國公司計(jì)花費(fèi)8620億美元，約美國生產(chǎn)總額〔GNP〕之10％，用於供應(yīng)相關(guān)之活動(dòng)。這些數(shù)據(jù)包含產(chǎn)品在整個(gè)供應(yīng)鏈中製造工廠及倉儲(chǔ)內(nèi)之搬運(yùn)、儲(chǔ)存、管制本錢以及產(chǎn)品在製造工廠和倉儲(chǔ)之間之運(yùn)輸本錢。不幸的是，這種鉅額投資一般都含有不必要的本錢項(xiàng)目，其原因是來自於多餘的存貨，沒有效率的運(yùn)輸策略，及其他供應(yīng)鏈之無謂的措施及作法。例如，專家們認(rèn)為如果能夠採取更有效的供應(yīng)鏈策略，則零售商可以節(jié)省將近300億美元，或每年作業(yè)本錢之10％。

為展現(xiàn)這議題，考慮以下兩個(gè)例子：

1.將麥片產(chǎn)品從工廠送到超級(jí)市場(chǎng)，需要至少3個(gè)月時(shí)間。

2.平均一輛新車由工廠運(yùn)到經(jīng)銷商之時(shí)間約15天。這種前置時(shí)間，如果比較實(shí)際行駛時(shí)間，應(yīng)該不會(huì)超過4到5天。

因此，在供應(yīng)鏈中應(yīng)有許多空間及機(jī)會(huì)來削減本錢。無庸置疑，已有許多公司能夠?qū)嵸|(zhì)的透過有效供應(yīng)鏈管理來增加收益與減低本錢。

寶鹼公司推估該公司在過去18個(gè)月已經(jīng)為零售客戶節(jié)省6千5百萬美元。根據(jù)寶鹼公司的說法，該項(xiàng)措施之重點(diǎn)在於製造廠商及供應(yīng)商能夠共同努力推動(dòng)，產(chǎn)生企業(yè)經(jīng)營模式來消除整個(gè)供應(yīng)鏈中浪費(fèi)活動(dòng)的來源。

這個(gè)例子，顯示供應(yīng)商與製造廠商之間的策略伙伴關(guān)係在整個(gè)供應(yīng)鏈績效上，具有顯著的影響力。那些經(jīng)營模式和伙伴關(guān)係型態(tài)最能減低本錢及改善服務(wù)水準(zhǔn)？哪一種類型最適合某特定的組織？哪些激勵(lì)措施和績效衡量可以促使伙伴關(guān)係成功？最後，如何由策略伙伴關(guān)係產(chǎn)生效益出來？這些所省下來的本錢應(yīng)如何轉(zhuǎn)到顧客手中，或分?jǐn)偟讲煌幕锇橹?，或由最?qiáng)的對(duì)手擁有？

在兩年內(nèi)美國國家半導(dǎo)體減少配送本錢達(dá)2.5％，減少配送時(shí)間達(dá)47％，及增加銷售金額達(dá)34％，其主要方式是關(guān)閉全球6座倉儲(chǔ)，同時(shí)在新加坡成立一個(gè)集中式物流中心，以空運(yùn)方式將微晶片配送到顧客手中。

理所當(dāng)然，美國國家半導(dǎo)體藉由空運(yùn)方式，會(huì)明顯的增加運(yùn)輸本錢，唯這種運(yùn)輸本錢之增加可以由存貨本錢之減少所抵銷掉。因?yàn)橛烧麄€(gè)倉儲(chǔ)之分散式配送系統(tǒng)變成到一個(gè)物流中心之集中式配送系統(tǒng)，將可節(jié)省大量存貨本錢。這個(gè)例子導(dǎo)致以下的問題：何為正確的存貨本錢和運(yùn)輸本錢之間的折衷取捨方式？

例

在1979年，Kmart是美國零售業(yè)最大的公司之一，擁有1891家超級(jí)市場(chǎng)，平均每家營業(yè)額為72億5千萬美元。當(dāng)時(shí)，Wal-Mart只是南方的小公司，才有229家百貨店，平均每家年?duì)I業(yè)額約Kmart的一半。之後的十年間，Wal-Mart已經(jīng)完全轉(zhuǎn)型

;在1992年，在任何一家折扣零售業(yè)中，擁有最大的單位坪數(shù)銷售金額，最大之存貨周轉(zhuǎn)率及銷售利潤。今天，Wal-Mart是全球最大的零售商，獲利能力也最大。Wal-Mart是如何做到？最根本之出發(fā)點(diǎn)是不斷的專注於滿足顧客需求。Wal-Mart的目標(biāo)是單純的提供顧客想要的東西，無論是在何時(shí)何地一旦顧客有需求產(chǎn)生，同時(shí)建立本錢結(jié)構(gòu)來達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。達(dá)成這項(xiàng)目標(biāo)的關(guān)鍵在於公司補(bǔ)貨方式的策略。其作法是採用一種物流技術(shù)，稱為轉(zhuǎn)運(yùn)貨倉〔cross-docking〕。在這項(xiàng)策略之下，貨品不斷的由供應(yīng)商配送至Wal-Mart倉儲(chǔ)，再立即轉(zhuǎn)運(yùn)至零售店而不停留成為存貨。這種策略明顯減少Wal-Mart之銷售本錢，促成提供顧客每日之最低價(jià)格。

如果這種轉(zhuǎn)運(yùn)貨倉之策略在Wal-Mart成功的話，是否所又公司也可以採用此項(xiàng)策略？顯然，不同零售鏈?zhǔn)菕裼闷渌煌呐渌筒呗?。這些策略有：

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傳統(tǒng)配送策略，讓存貨保存在倉儲(chǔ)。

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直接出貨策略，貨品由供應(yīng)商直接配送到零售店。

在本書中，吾人將專注於闡釋每項(xiàng)課題。吾人不但要展現(xiàn)為何某種策略被採用及不同策略間之取捨折衷方式，同時(shí)也要解釋在實(shí)務(wù)上某種策略如何被採用。

1.3複雜性

在前一節(jié)中有敘述一些供應(yīng)鏈管理成功的故事。假設(shè)這些公司因?qū)Ｗ㈧恫呗曰锇椋瑨裼眉惺絺}儲(chǔ)系統(tǒng)，或引進(jìn)轉(zhuǎn)運(yùn)倉儲(chǔ)策略時(shí)而能改善其供應(yīng)鏈績效，則是哪些因素阻止其他公司採行同樣的技術(shù)來改善其供應(yīng)鏈績效？

答案似乎是涉及以下幾個(gè)課題：

.供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N含有各種設(shè)施及組織的複雜網(wǎng)路，而有各種不同且衝突目標(biāo)。這種事實(shí)意指對(duì)某一公司欲找出其最正確供應(yīng)鏈策略是相當(dāng)具有挑戰(zhàn)性。下面的例子陳述出今日全球性公司之相當(dāng)?shù)湫途W(wǎng)路。

美國國家半導(dǎo)體公司，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括Motorrola

及Intel，是全世界最大晶片製造商之一，其產(chǎn)品被運(yùn)用在傳真機(jī)、手機(jī)、電腦、及汽車。目前，這家公司擁有4座晶圓廠，其中3座在美國和1座在英國，另有測(cè)試及封裝廠在馬來西亞及新加坡。在封裝之後，產(chǎn)品就出貨到全世界數(shù)百家製造廠，如Compaq、Ford、IBM、Siemens

。由於半導(dǎo)體工業(yè)是相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的，具備短的前置時(shí)間和具備在交期內(nèi)出貨的能力是相當(dāng)重要的。在1994年，美國國家半導(dǎo)體的顧客中，有95％可以在下訂單之後45天內(nèi)，收到訂單產(chǎn)品，剩下的5％則在90天之內(nèi)收到。這些相當(dāng)緊湊的前置時(shí)間需要該公司使用12架貨機(jī)在20,000條路線下完成。當(dāng)然，其困難點(diǎn)在於顧客無從預(yù)先知道到底誰是在這95％之內(nèi)，可以在45天內(nèi)收到貨品，或另外之5％的一類，在90天內(nèi)收到。

2.供給與需求的穩(wěn)合是主要的挑戰(zhàn)項(xiàng)目：

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波音公司在1997年10月宣布有26億美元的業(yè)績下滑，其原因是原物料短缺、內(nèi)部和供應(yīng)商零件短缺及生產(chǎn)力沒有效率。

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美國Surgical公司在第二季銷售量衰退25％，造成2千2百萬美元之損失。這種獲利和銷售量缺乏的因素歸因於在醫(yī)院藥架上的存貨大於所預(yù)期的量。

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IBM大賣新Aptive

PC

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其缺貨情形造成數(shù)百萬潛在收益之損失。

顯然地，這些困境來自於一個(gè)事實(shí)，即在真正需求產(chǎn)生之前數(shù)個(gè)月，製造廠商必須承諾投入某種程度之生產(chǎn)水準(zhǔn)。這種提前投入生產(chǎn)之承諾意謂著財(cái)務(wù)和供給之風(fēng)險(xiǎn)。

3.系統(tǒng)隨時(shí)間而變異也是一個(gè)重要考慮因素。

縱使需要可以準(zhǔn)確的得知〔如依合約而行〕，整個(gè)規(guī)劃過程需要考慮到需求及本錢之參數(shù)是會(huì)隨時(shí)間變動(dòng)，因?yàn)榧竟?jié)性起伏、趨勢(shì)、廣告和促銷、競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格策略等等所引起。這些隨時(shí)間變動(dòng)之需求和本錢參數(shù)加重困難度，很難來決定最有效益的供應(yīng)鏈管理策略

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也就是說，能夠最小化系統(tǒng)性本錢，同時(shí)迎合顧客需求之策略。

4.許多供應(yīng)鏈問題是新穎的，很難清楚瞭解到底是哪些問題涉及其內(nèi)。譬如，在高科技產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品壽命週期變的愈來愈短。特別是，許多電腦及列表機(jī)之模型幾乎只有數(shù)個(gè)月的壽命週期，因此其製造廠商極可能只有一次訂單或生產(chǎn)之機(jī)會(huì)。不幸的是，由於這些是新產(chǎn)品，沒有歷史銷售資料可供製造商來準(zhǔn)確預(yù)測(cè)其需求量。在這同時(shí)，由於這些產(chǎn)業(yè)的各種錯(cuò)綜複雜的組合，更使廠商難於預(yù)估某種產(chǎn)品模型之需求量。最後，在這些產(chǎn)業(yè)中明顯的價(jià)格下滑是相當(dāng)普遍的現(xiàn)象，因此，在產(chǎn)業(yè)壽命週期中促使其產(chǎn)品價(jià)值大為縮水。

上述的例子也顯示，在某些企業(yè)中，供應(yīng)鏈管理或許是唯一最重要的因素決定公司的成敗。事實(shí)上，在電腦和列表機(jī)產(chǎn)業(yè)中，絕大多數(shù)的製造廠商使用相同之供應(yīng)商和相同之製造技術(shù)，公司只能在本錢和服務(wù)水準(zhǔn)上來競(jìng)爭(zhēng)，而這兩種關(guān)鍵性元素正是供應(yīng)鏈管理之內(nèi)涵。

1.4供應(yīng)鏈管理之關(guān)鍵性議題

在本節(jié)中，吾人將介紹一些供應(yīng)鏈管理的議題，這些議題將在本書中會(huì)再做深入的討論。這些議題涵蓋一個(gè)公司管理活動(dòng)的範(fàn)圍，從策略性到技術(shù)性到作業(yè)性水準(zhǔn)：

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策略性水準(zhǔn)處理具有長期效應(yīng)的決策，包括倉儲(chǔ)數(shù)目、位置及容量大小、製造廠房數(shù)目、位置及產(chǎn)能大小、以及原物料產(chǎn)品在物流網(wǎng)路流動(dòng)方式。

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技術(shù)性水準(zhǔn)包括每一季或每一年必須修正的決策，包括採購和生產(chǎn)決策、存貨政策、運(yùn)輸策略如哪些顧客必須受訪之頻次。

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作業(yè)性水準(zhǔn)是指每日經(jīng)常性決策，如排程、前置時(shí)間餘額、途程及貨運(yùn)裝載等。

吾人將介紹並討論一些關(guān)鍵性議題、問題及妥協(xié)方式，與以下各種決策有密切關(guān)係。

配送網(wǎng)路型態(tài)

茲考慮幾個(gè)工廠正生產(chǎn)貨品以供一群分散各地的零售商銷售。目前的倉儲(chǔ)群組被指為不合適，管理階層希望重新組織或重新設(shè)計(jì)其配送網(wǎng)路，或許是因?yàn)樾枨笮蛻B(tài)正在改變，或是一些現(xiàn)有之租用倉儲(chǔ)合約已經(jīng)屆滿。此外，需求型態(tài)之改變也許需要改變工廠生產(chǎn)水準(zhǔn)、挑選新的供應(yīng)商、以及產(chǎn)品再配送網(wǎng)路之新的流動(dòng)型態(tài)。管理階層應(yīng)如何挑選一組倉儲(chǔ)位置及容量，決定每一產(chǎn)品在各工廠之生產(chǎn)水準(zhǔn)，以及設(shè)立設(shè)施之間的運(yùn)輸流量，從工廠到倉儲(chǔ)或倉儲(chǔ)到零售商，如此可以最小化總生產(chǎn)、存貨及運(yùn)輸本錢、同時(shí)滿足服務(wù)水準(zhǔn)需求？

存貨管制

茲考慮一家零售商，保存某一產(chǎn)品一定數(shù)量之存貨。由於顧客需求隨時(shí)間在改變，該零售商只能使用過去銷售資料來預(yù)估需求。該零售商之目標(biāo)是如何來決定新產(chǎn)品之採購點(diǎn)及採購數(shù)量多寡，如何可以最小化存貨訂購及儲(chǔ)存本錢。更根本的問題是，為何該零售商需要保存存貨？是否因?yàn)轭櫩托枨笾淮_定性，供應(yīng)過程之不確定性，或其他原因？如果是由於顧客需求之不確定性，有沒有任何方法來減低其不確定性？用於預(yù)估顧客需求之預(yù)測(cè)工具之影響？該零售商訂購量是超過，缺乏或剛好等於預(yù)估之需求？最後是應(yīng)採取哪一種存貨周轉(zhuǎn)率？是否存貨周轉(zhuǎn)率在不同產(chǎn)業(yè)有不同標(biāo)準(zhǔn)？

配送策略

Wal-Mart最近成功故事凸顯一種特別配送策略之重要性，即轉(zhuǎn)運(yùn)倉儲(chǔ)。如前述之觀察，這種配送策略是零售店由集中式倉儲(chǔ)負(fù)責(zé)配送，該集中式倉儲(chǔ)扮演供應(yīng)過程中協(xié)調(diào)角色以及從上游供應(yīng)商到下游訂購點(diǎn)之轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)，卻做到本身不保存貨品之境界。吾人稱這種倉儲(chǔ)為轉(zhuǎn)運(yùn)倉儲(chǔ)點(diǎn)。茲考慮以下問題：需要多少轉(zhuǎn)運(yùn)倉儲(chǔ)點(diǎn)才足夠？採用此種轉(zhuǎn)運(yùn)倉儲(chǔ)策略可以有效節(jié)省空間？在實(shí)務(wù)上應(yīng)如何推動(dòng)這種轉(zhuǎn)運(yùn)倉儲(chǔ)策略？是否這種轉(zhuǎn)運(yùn)倉儲(chǔ)策略優(yōu)於傳統(tǒng)倉儲(chǔ)策略？哪一種策略該為某公司來採行：轉(zhuǎn)運(yùn)倉儲(chǔ)策略，傳統(tǒng)配送策略使貨品保存在倉儲(chǔ)

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或直接出貨，由供應(yīng)商直接送貨到零售店？

供應(yīng)鏈整合和策略性伙伴

如同前述之觀察，整合供應(yīng)鏈?zhǔn)窍喈?dāng)困難之工作，因?yàn)槠鋭?dòng)態(tài)特性及不同設(shè)施和伙伴之間的衝突目標(biāo)。雖然如此，美國國家半導(dǎo)體、Wal-Mart、寶鹼公司等成功的故事指出，不但有可能整合供應(yīng)鏈，而且供應(yīng)鏈的整合對(duì)於公司的績效表現(xiàn)和市場(chǎng)佔(zhàn)有率產(chǎn)生巨大衝擊。當(dāng)然，有人會(huì)質(zhì)疑上述三個(gè)例子所描述的公司都是在其產(chǎn)業(yè)執(zhí)牛耳最大的公司，這三個(gè)公司所能採行的科技和策略，則非其他多數(shù)公司所能承擔(dān)的起。然而，在今日的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，大局部的公司沒有其他的選擇，它們勢(shì)必被迫去整合其他供應(yīng)鏈，參與其中的策略伙伴中。這種壓力是來自於它們的顧客及它們的供應(yīng)鏈伙伴。如何使整合工作成功之達(dá)成？顯然的，資訊分享和作業(yè)規(guī)劃是成功整合供應(yīng)鏈過程中之不二法門。但是，哪些資訊需要來分享？這些資訊需如何使用？這些資訊如何影響供應(yīng)鏈之設(shè)計(jì)和操作？在組織內(nèi)部中和與外部伙伴中，需要何種程度的整合？最後，哪些伙伴關(guān)係型態(tài)可以用來採行，以及在某種特定情況下應(yīng)採行哪一種伙伴關(guān)係？

產(chǎn)品設(shè)計(jì)

有效的設(shè)計(jì)在供應(yīng)鏈中扮演數(shù)種關(guān)鍵性角色。最明顯的是，某種產(chǎn)品設(shè)計(jì)可能會(huì)比其他的設(shè)計(jì)增加庫存量或運(yùn)輸本錢，而另一種設(shè)計(jì)可能會(huì)加速縮短製造前置時(shí)間。很不幸的，產(chǎn)品之重新設(shè)計(jì)通常相當(dāng)昂貴。何種時(shí)機(jī)才是值得去重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品而能減低物流本錢或供應(yīng)鏈前置時(shí)間？是否可能運(yùn)用產(chǎn)品設(shè)計(jì)之槓桿原理來補(bǔ)償顧客需求之不確定性？是否能用這種策略性來量化出節(jié)省的金額？在供應(yīng)鏈中應(yīng)做何種改變，始能掌握新產(chǎn)品設(shè)計(jì)之利基？最後，一些新的觀念，如大量客製化，已大大的普遍的流行起來。那麼供應(yīng)鏈管理在有效的推行這些新觀念中，扮演何種角色？

資訊科技和決策支援系統(tǒng)

資訊科技是有效供應(yīng)鏈管理中具關(guān)鍵性的促成者。實(shí)際上，許多目前對(duì)供應(yīng)鏈管理有興趣者都是被許多機(jī)會(huì)和節(jié)省所造成的，這些機(jī)會(huì)似乎是來自於大量充滿的資料文件，而節(jié)省則是藉由複雜分析這些資料文件所產(chǎn)生的。在供應(yīng)鏈管理中主要議題不是這種資料能否取得，而是何種資料應(yīng)否傳遞出去，換言之，哪些資料對(duì)於供應(yīng)鏈管理是有意義的，哪些資料可以完全予以忽略掉？這些資料如何被分析和使用？網(wǎng)際網(wǎng)路之衝擊為何？電子商務(wù)之角色為何？何種根本設(shè)施需要在內(nèi)部建構(gòu)及在供應(yīng)鏈伙伴間建構(gòu)？最後，由於資訊科技和決策支援系統(tǒng)皆可取得，那麼這些科技是否可以被視為在市場(chǎng)中達(dá)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需要的主要利器？如果是可以，則阻止其他公司運(yùn)用相同科技的因素是什麼？

顧客價(jià)值

顧客價(jià)值是用來衡量公司對(duì)於其顧客貢獻(xiàn)之程度大小，基於該公司所能提供之整體產(chǎn)品、服務(wù)、及無形貢獻(xiàn)。最近數(shù)年來，這種衡量指標(biāo)已經(jīng)凌駕一些傳統(tǒng)的指標(biāo)，如品質(zhì)及顧客滿意度。顯然的，有效的供應(yīng)鏈管理是相當(dāng)重要的，假設(shè)一家公司願(yuàn)意來完成顧客的需求並提供價(jià)值。但是在不同的產(chǎn)業(yè)中，是何者來決定顧客價(jià)值？顧客的價(jià)值如何來衡量？資訊科技如何被用來在供應(yīng)鏈中加強(qiáng)顧客價(jià)值？供應(yīng)鏈管理如何貢獻(xiàn)出顧客價(jià)值？在顧客價(jià)值中冒出的趨勢(shì)，如發(fā)展關(guān)係和經(jīng)驗(yàn)，如何影響供應(yīng)鏈管理？

1.5

本書目標(biāo)及輪廓

衝著許多原因，對(duì)於物流管理和供應(yīng)鏈管理引起注意與興趣者，在最近數(shù)年來，突然大增。這種興趣已經(jīng)引起許多公司去分析供應(yīng)鏈。在許多個(gè)案中，但也只是依據(jù)經(jīng)驗(yàn)和直覺來進(jìn)行，很少分析模式或設(shè)計(jì)工具被用來在這種程序上。另一方面，在最近20年來，在學(xué)術(shù)界已經(jīng)建立了不同的模式和工具來協(xié)助管理供應(yīng)鏈。很不幸的是，這種科技的第一代並非很強(qiáng)勢(shì)有力或有彈性，足夠使產(chǎn)業(yè)界有效的使用。然而，這種現(xiàn)象近年來已經(jīng)改變了。分析和見解已經(jīng)改善，有效模式和決策支援系統(tǒng)已經(jīng)建立了，但是仍不為產(chǎn)業(yè)界熟悉。

本書旨在填補(bǔ)這項(xiàng)缺口，仍提出最新的模式和求解的分法，在供應(yīng)鏈管理、設(shè)計(jì)、管制、作業(yè)等是相當(dāng)重要的。吾人期望本書同時(shí)可以作為MBA水準(zhǔn)的物流管理、供應(yīng)鏈管理課程教科書、和教師、顧客、經(jīng)理的參考書。

每一章節(jié)都含有個(gè)案研究和數(shù)個(gè)例子。此外，每一章節(jié)都相當(dāng)完整的，對(duì)於哪些數(shù)學(xué)和技術(shù)性的局部都可以跳過而不影響其連續(xù)性。所以，吾人相信這本書對(duì)於任何人，只要對(duì)供應(yīng)鏈之任何範(fàn)圍有興趣者，都是合適的。譬如，運(yùn)輸經(jīng)理欲決定採用何種運(yùn)輸模式，存貨管制經(jīng)理希望保證平穩(wěn)生產(chǎn)而使存貨愈少愈好，採購供應(yīng)經(jīng)理和其他公司之供應(yīng)商和客戶簽訂合約，以及物流經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的供應(yīng)鏈等都可以從本書中獲益的。

本書包含的章節(jié)涵蓋以下主題：

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網(wǎng)路型態(tài)和位置。

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存貨管理。

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資訊價(jià)值。

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配送策略。

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策略聯(lián)盟。

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國際供應(yīng)鏈管理。

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供應(yīng)鏈管理和產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

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顧客價(jià)值。

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資訊科技。

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決策支援系統(tǒng)。