第一篇：便利店商品的采購管理

連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

便利店商品的采購管理

第一節(jié) 采購原則

一、廉潔原則；

二、性價比最優(yōu)原則；

三、同品牌最低價原則；

四、公開公平原則。

第二節(jié) 商品采購流程

一、收集市場信息

包括商品信息、價格信息及廠家或供應商資料信息等。

二、采購方式確定

采購課根據(jù)下列因素確定最有利采購方式：

1、商品銷售狀況；

2、商品需求數(shù)量；

3、市場供需狀況；

4、價格。

三、商品價格審核

（一）、向供應商提供商品需求明細，要求在規(guī)定期限內給出相應報價單；

（二）、挑選3家以上供應商詢價、比價、議價；

（三）、采購課主管審核，認為需要再進一步議價時，退回采購人員重新議價，或由主管親自與供應商議價；

（四）、采購主管審核價格，呈部門負責人審核，并呈總經(jīng)理確認批準；

（五）、總經(jīng)理可視情況要求再行議價或要求采購課進一步議價。

四、商品價格調查

（一）、已核定的商品價格，采購課必須經(jīng)常分析或收集資料，作為降低成本的依據(jù)；

（二）、本公司各有關部門，均有義務協(xié)助提供價格信息，以利采購課比價參考；

（三）、已核定的商品采購單價如需上漲或降低，要重新報批，且書連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

面說明原因；

（四）、單價調整審核流程，與新價格審核流程相同；

（五）、采購數(shù)量有明顯增加時，應要求供應商適當降低單價。

五、供應商的選擇

除經(jīng)總經(jīng)理特準外，均需向合格供應商采購；合格供應商一般要求符合下列條件：

1、具備省級總代或一級代理資質，能提供各項合法資質證明和材料；

2、經(jīng)本公司供應商調查，列入合格供應商名列；

3、經(jīng)本公司供應商評鑒，為同業(yè)中的佼佼者。

六、供應商索證及索樣

（一）向供應商索取必須的資質證明材料，如廠家生產(chǎn)許可證、衛(wèi)生許可證、批次檢驗報告以及供應商的營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證等，并存檔備查。

（二）通知供應商帶商品的樣品交商品部進行商品質量鑒定、審核。

七、合同談判與簽訂

商品部鑒定后給出意見，質檢合格的商品資料經(jīng)商品部經(jīng)理、運營總監(jiān)、總經(jīng)理簽名確認后，由采購通知供應商并帶齊相關證件，前來洽談合作，確定最終談判價格，交貨期及相關條件（返利、店慶、節(jié)慶、入場、促銷、陳列、廣告等），按照審批流程，簽訂年度采購戰(zhàn)略合同，備案存檔。

八、建立供應商檔案及商品信息

（一）、將確定合作的供應商的相關資料信息、合同信息及其提供的商品信息編碼錄入系統(tǒng)；

（二）、指定專人妥善保存供應商相關文本資料。

九、下達采購訂單

（一）采購人員根據(jù)門店需求信息和倉庫庫存信息制定采購計劃，報商品部經(jīng)理、物流部經(jīng)理、運營總監(jiān)審核，總經(jīng)理審批后執(zhí)行；

（二）下達采購訂單給供應商，并確定及追蹤供應商的交貨時間和數(shù)量；

（三）將商品到貨時間及到貨明細通知到倉庫部門做收貨準備。

十、到貨、驗收、入庫、退貨

（一）倉管員按采購訂單和《商品驗收標準》進行驗貨、入庫；若有連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

不合格、短缺問題按有關規(guī)定處理。

（二）對于門店滯銷或出現(xiàn)質量缺陷的商品，經(jīng)采購與供應商及時聯(lián)系，由倉庫負責辦理退貨；

十一、單據(jù)處理及供應商結算

（一）商品到貨入庫之后，采購員核實訂單與到貨數(shù)量無誤之后交至財務審計部核實做賬。

（二）采購主管審核采購訂單與倉庫實收入庫單的差異，并及時協(xié)調供應商解決；

（三）做好相關單據(jù)的處理、傳遞、確認和審核工作，配合物流、運營和財務做好供應商的貨款結算。

十二、舉辦供應商年度合作聯(lián)誼活動

通過舉辦供應商年度合作聯(lián)誼活動，加強與供應商的溝通與聯(lián)系，鞏固和強化戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關系。

第三節(jié) 采購管理相關規(guī)定

一、商品品質保證

商品采購應由供應商承負品質保證責任，并在訂購前明確，要求供應商承諾下列品質保證：

1、供應商品質管理體系需符合本公司指定的品質保證系統(tǒng)；

2、供應商商品驗收入庫應逐批作抽樣檢驗；

3、供應商應隨貨送交其出貨品質檢驗合格記錄；

4、接受本公司必要的供應商調查、評鑒。

二、進貨驗收規(guī)定

供應商提供的商品，必須經(jīng)過倉管、品管、采購等人員的驗收程序，主要包括下列幾項：

1、確認訂購單；

2、確認供應商；

3、確認送到日期；

4、確認商品的名稱與規(guī)格；

5、清點數(shù)量；

6、品質檢驗；

7、處理短損；

8、退還不合格品。

對檢驗合格商品，入庫后應予以明確標識，以確保后續(xù)品質的可追溯性（如供應商名稱、商品規(guī)格、數(shù)量、交貨時間、點收人員、檢驗人員等，以便追溯、區(qū)分、使用）。

連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

三、糾紛處理

有關采購商品發(fā)生規(guī)格不符、品質不良、交貨延遲、破損短少、使用不良等情況的處理規(guī)定如下：

（一）、處臵依據(jù)

以雙方事先約定的品質標準作為處臵依據(jù)，并于訂購單上詳細說明，其中涉及交貨時間、檢驗標準、包裝方式等，原則上以本公司的《商品驗收標準》為依據(jù)。

（二）、采購商品退貨與索賠

1、擬退回的采購商品應由倉管員清點整理后，通知采購課；

2、采購課經(jīng)辦人員通知供應商到倉庫領取退貨品；

3、確屬供應商供應能力不足時，可取消訂單，另覓供應商；

4、退貨情形依訂購條款辦理扣款或索賠。

（三）、采購其他索賠規(guī)定

1、由供應商原因造成的交貨延遲，造成本公司的實際損失應向供應商索賠。

2、破損短少情形，由供應商補足合格商品，若由此造成本公司損失，依實際發(fā)生狀況索賠。

3、因供應商原因導致商品在銷售中出現(xiàn)問題，造成本公司損失，依實際發(fā)生狀況索賠。

四、采購內部責任處理規(guī)定

采購人員因自身工作疏忽給公司造成損失的，除列入當月考核外，另視情節(jié)輕重給予50%-100%的損失賠償。

連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

第二篇：便利店實戰(zhàn)經(jīng)驗之總結——商品采購

我在零售企業(yè)工作了12年，曾經(jīng)從事了五年的便利公司商品管理和營運管理，期間有幸接觸了許多7-11Familymart、Lawson等跨國便利公司的經(jīng)營理念和管理方法，雖然也曾經(jīng)試圖將其本土化，期望能夠較快地趕上國外的商品管理營運管理先進水平，但限于國內零售市場和消費者消費水平的發(fā)育程度、企業(yè)信息化的程度，要實現(xiàn)目標還是非常困難，不過這個借鑒的過程，倒使得我對現(xiàn)代零售企業(yè)經(jīng)營管理的領悟深刻了不少?，F(xiàn)借助博客這一交流平臺與大家分享我對零售業(yè)管理的一些感悟，歡迎志同道合的朋友們多提寶貴意見。

嚴格說來便利店的商品采購管理應該包括顧客需求分析、商品開發(fā)、采購談判、談判執(zhí)行、滯銷品淘汰等五個環(huán)環(huán)相扣的環(huán)節(jié)，但由于國內便利店的信息化遠遠不夠，零售商也缺乏對生產(chǎn)商的真正的影響力，故顧客需求分析和商品開發(fā)——零售商對價值鏈最具有掌控力的兩大法寶只有讓位于品類分析與商品選擇了，而且更令人遺憾的是，由于現(xiàn)在零售業(yè)的數(shù)字化和信息化十分欠缺，那些采購員們往往不是先分析再采購，而是先采購談判了，再借助品類分析這一工具來檢驗一下自己的成果，頗有“事后諸葛”之風范。不過這里我還是按照自己對于商品采購的理解和實踐中的感悟，從消費者定位、品類分析、商品選擇、采購談判、談判執(zhí)行、滯銷品淘汰這六個環(huán)節(jié)來總結。

一、消費者定位——確定戰(zhàn)略

A、機遇挑戰(zhàn)、優(yōu)勢劣勢分析

無論是新的便利公司開張前的準備，還是老的便利公司制定新的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展目標，這個問題都是需要首先面對的。

在現(xiàn)在的零售業(yè)市場上，特別是象上海這樣世界罕有的高強度商業(yè)競爭地區(qū)（幾乎國際上已有的先進業(yè)態(tài)上海幾乎都已擁有，而且業(yè)態(tài)的更新速度是其它任何一個地區(qū)都無法匹敵的，上海的人均商業(yè)營業(yè)面積已經(jīng)超過香港，據(jù)統(tǒng)計目前上海人均商業(yè)占有面積已經(jīng)達到1.89平方米，這個數(shù)字已經(jīng)遠遠超過了發(fā)達國家購物的人均占有商業(yè)面積1.2平方米），所以分析零售市場及相關的服務市場能夠提供便利業(yè)態(tài)哪些機遇與挑戰(zhàn)、企業(yè)自身相對于其它便利公司這些近身的直接競爭者和大賣場超市折扣店這些替代競爭者各有哪些優(yōu)勢劣勢，這樣才能找準自己具有相對優(yōu)勢的市場機會區(qū)域，確保相對高的成功率。

在這些分析中，企業(yè)自身的資源限制是需要重點考慮的，比如中倉和冷鏈，這對于企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇影響非常大。中倉的庫容和可以拆零的品項數(shù)對便利店經(jīng)營跨度的影響非常大，如果庫容小、品項相對不足，此時要全覆蓋所有類型的便利店，就會形成四不像和千店一面的困難局面。

B、社區(qū)型便利與年青時尚型便利

目前便利店跨度比較大的就是在寫字樓、商業(yè)區(qū)及附近的主要服務于白領上班族的便利店和在小區(qū)中或小區(qū)附近主要服務于社區(qū)居民的便利店，這兩者的商品結構差異是很大的，而那些兼有這兩種類型客戶的便利店則屬于混合型便利店。一般來說，服務于白領的年青時尚型便利店主要以鮮食和時尚商品為主，門店環(huán)境舒適明亮、色彩跳躍富有活力，而那些服務于社區(qū)居民的社區(qū)型便利店則主要以日常生活用品為主，主要對大賣場和超市起到一個補充的作用，所以它一定是品類相對比較齊全，簡單的生活用品能夠一站式購齊的。

C、直營與加盟的協(xié)調統(tǒng)一

表面來看，直營與加盟的選擇對便利店的消費者定位影響不大，但真正從事過這一行的人都知道，影響是非常大的，有時甚至是致命的。

這首先是受國內的加盟環(huán)境的影響，這幾年由于受房地產(chǎn)暴漲的示范效應及影響，一般手里資本比較厚實的都會去投資房地產(chǎn)了，剩下的資本實力都比較微弱，而且又由于房租對利潤的侵蝕非常大，那些加盟者的心態(tài)其實都不夠穩(wěn)定，大多抱著一只腳進一只腳出的態(tài)度，還有市場的不規(guī)范發(fā)育其實也孕育了許多相對利潤豐厚的產(chǎn)業(yè)，如洗腳房、房產(chǎn)中介等門面現(xiàn)在已經(jīng)大大超過便利店的數(shù)量就是明證。

這樣，能夠進入便利加盟行列的大多是選擇中低端的市場，以社區(qū)、而且是相對落后的區(qū)域為主，而直營大多是打品牌，會選擇大部分中高端的門店，這種門店類型的巨大落差其實就給商品采購帶來了巨大的麻煩，很少有能夠做到全面兼顧的，其中的最大瓶頸就是配送中心倉容和品項數(shù)的限制及單位配送成本的限制。

D、盈利模式的選擇：門店盈利、通道盈利還是加盟盈利

便利店盈利模式的抉擇，基本經(jīng)歷了這樣三個階段：

第一階段——門店盈利階段，2001年以前主要是靠門店盈利階段，那時租金低、單店銷售額大、由于競爭不激烈毛利率也相對較高，所以這時門店的單店利潤非常理想；

第二階段——通道盈利階段，到了2002年，由于21便利和好德的闖入，上海的便利店一年間增加了將近1倍，單店銷售急劇稀釋，而此時各跨國公司供應商在各個零售商那里開始積極推進品類管理，促銷支持的力度日益加大，進場等通道費也是節(jié)節(jié)攀升，新門店虧損嚴重且培養(yǎng)期大大拉長，老門店由于銷售稀釋租金上漲、利潤銳減，此時總部的通道收入漸漸成為利潤的主要來源。

第三階段，加盟盈利階段，到了2006年，由于房屋租金的持續(xù)上漲，上海的便利店新開門店的虧損額已經(jīng)是便利公司所無法承受的了，一般在市口好一些的地段，一個80平米左右的門面，租金要高達25-35萬，而這樣的門面在沒有香煙做支撐的時候，銷售額能夠達到3000-5000元/天，就已經(jīng)是非常理想的了，此時營業(yè)毛利來抵扣租金剛好合適，即便把總部的通道收入按照銷售額來分攤，門店仍然虧損非常嚴重，而且即使足夠充分地估算日后門店的成長速度，在便利店的合約租期內，加上通道收入，大約仍然有80%的門店總算起來仍然是虧損的，而且其中的30—50%的門店的總虧損額會非常嚴重。這種局面基本上就把直營門店擴張給堵死了，而且，經(jīng)過5年的通道費高速增長，各供應商已經(jīng)非常理性，門店數(shù)量在談判中的砝碼越來越輕，零售商的實際銷售能力成為各廠商關注的焦點，此時，零售商便不得不把眼光轉向加盟店，因為加盟有天然的積極性、受勞動成本上漲的影響不大、稅收上可以享受不小的優(yōu)惠，還有國際上成功的便利公司都是靠發(fā)展加盟店做大做強的，所以這時就進入了加盟盈利階段。

進入加盟盈利階段以后，加盟者的聲音將越來越強，總部商品部與加盟者再也不可能是簡單的采購——要貨——配貨的關系，加盟者出于自身利益的考慮，對于采購價和采購品種的適銷對路必然會提出更加苛刻的要求，因此在這個階段，如何研究消費者的需求，尋找門店真正需要和暢銷的商品，成為便利公司商品管理轉型成敗的關鍵。

二、品類分析——尋找機會

“凡事預則立，不預則廢”，從這句樸素的真理中，我們不難感覺到——品類分析其實是非常重要的一環(huán)，但是由于品類分析占用每個品類組的時間太多，如果每次采購前都要進行例行的分析的話，各個品類小組恐怕再增加一倍的人手也是不夠的，其實這就是零售業(yè)的信息化不到位的關鍵所在，象這種關鍵崗位的日常分析，在中國移動可以通過多維數(shù)據(jù)庫OLAP分析很方便地實現(xiàn)，可以這么說，在移動查詢一下類似于品類分析這樣的數(shù)據(jù)也許只需要1分鐘不到，但是在零售企業(yè)從查詢到自己在EXCEL中計算卻有可能要花費半小時以上，有時甚至還遠遠不止。沒有實現(xiàn)結構化的分析是零售業(yè)感覺品類分析很累很專業(yè)的關鍵！其實分析很容易、很平常，日常的分析完全可以做到象在百度和GOOGLE中查詢一樣方便快捷。那么品類分析關鍵需要分析哪些東西呢？

A、特長與短板

“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，在品類分析的第一環(huán)節(jié)也許就是品類的優(yōu)劣勢分析了，通過分析各個品類的品種數(shù)占比、銷售額占比、毛利貢獻占比，我們就可以找到哪些是我們的強勢品類、哪些是我們的弱勢品類，然后再對比市場中的強勢品類與弱勢品類（可以在走貨架和門店調研、與供應商交流、同行間交流中捕捉到相應的信息），我們就可以找出自己下一步品類強化的重點方向。

當然在做這一決斷時，還得結合自己的定位，如果本身就是自己定位中的弱項，是準備放棄的，此時即使別的零售商在這一品類做的很不錯，也只有忍痛割愛了。品類的特長與短板分析一定要結合自己的戰(zhàn)略定位來進行，盡可能實現(xiàn)差異化競爭，如果在宏觀上品類的定位就是同質化的、追隨的，日后的發(fā)展就會比較危險。

其實這一環(huán)節(jié)的分析類似于市場份額的分析，是偏宏觀的。

B、品類的貢獻

在完成了市場份額的分析以后，緊接下來要考慮的應該是品類的貢獻了，如果把品類都當作每一個活的生命體的話，品類的貢獻就相當于品類的生命質量了。品類的貢獻需要從兩方面入手來分析，分別是銷售收入的貢獻和銷售總毛利的貢獻。

銷售收入的貢獻：是指每一個品類的銷售收入，同時還得考慮其在所從屬的更高一級品類中的比重、排位。

銷售總毛利的貢獻：是指每一個品類的銷售毛利再加上該品類的通道收入之和，同時再考慮其在更高一級品類中的比重、排位。一般在零售業(yè)容易僅僅只考慮銷售毛利或者單獨考慮品類的通道收入，其實這都是有偏頗的，對于象可口可樂這樣的公司，它的碳酸飲料的毛利率要低許多，但是他們在促銷費這一類通道收入上卻非常舍得投入，若單獨考慮前者顯然對可口可樂這類公司不公，而若單獨考慮后者，則又對其他的銷售毛利率比較高的公司不公，而我一直認為只有對供應商坦誠相見，促成他們間的公平競爭，才能有利于零售企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展，所以還是綜合計算總毛利比較合理。

C、品類的發(fā)展趨勢

前面的分析還只是限于靜態(tài)的分析，因此還需做動態(tài)分析，即分析品類的銷售動態(tài)變化趨勢，包括：

季節(jié)性發(fā)展趨勢：即在不同季節(jié)之間的環(huán)比和相同季節(jié)的同比，揭示品類與季節(jié)變化的相關性。這一點對于象飲料、冷飲這類季節(jié)性商品的影響非常明顯，把握其季節(jié)性變化趨勢，對于把握采購的時機、節(jié)奏、火候等非常重要。

生命周期變化趨勢：即在商品的引入期、成長期、成熟期、衰退期等階段商品的銷售變化，我們既可以先根據(jù)各品類的一般情況界定一個相對固定的周期參數(shù)，然后依此來計算各品類或單品在不同周期內的銷售份額起伏，以判斷品類的生命力，也可以根據(jù)品類銷售額的變化來推算其所處的生命周期，然后針對性地采取措施。判斷品類和單品的生命周期對于推動商品的及時更新、持續(xù)優(yōu)化非常重要。

市場格局的變化趨勢：揭示同一品類內部不同品牌產(chǎn)品之間的市場份額的變化和銷售趨勢的變化，市場格局變化的分析是對季節(jié)性變化分析和生命周期分析的一個很好的補充。市場格局變化能夠引領我們更深入、更直觀地洞察各商品品類、各品類中的單品的特質，對于這些特質的把握，以往都是憑采購員的直覺和經(jīng)驗來實現(xiàn)的，但是在進行市場格局的品類分析以后，就可以大大提高每一個采購員的直覺水平。零售業(yè)如果能夠像中國移動那樣，把這些品類分析都做成可以直接查詢的OALP報表體系，那么，零售業(yè)的商品管理水平將可以明顯上一個臺階，其實在這一點上，那些專業(yè)的數(shù)據(jù)挖掘公司可以幫零售業(yè)的忙。

三、商品選擇——發(fā)現(xiàn)目標

A、走貨架

進行商品選擇的第一環(huán)節(jié)就是搜集商品信息，還是5年前就看到一份資料統(tǒng)計，在上海，可供大賣場超市便利店出售的商品單品數(shù)（SKU）在40萬以上，估計現(xiàn)在應該是以百萬計了。而一個便利店的SKU充其量只能容納3000左右，一個便利公司，即便考慮其門店的差異性，但考慮到配送中心的容量和效率，它所能夠實現(xiàn)的單品數(shù)（包含香煙、書報雜志、冷鏈配送的商品），一般不會超過6000個SKU。所以要在40萬個單品中挑選到真正適合我們這家便利店經(jīng)營的單品，其難度是非常大的，要達到理想的效果，說它是大海撈針絕不夸張。

我們那時采取的一個比較有效的辦法就是“走貨架”，就是到那些品類比較齊全的賣場超市、還有其它便利公司的門店一個一個貨架地搜索，看看有哪些商品適合于便利店經(jīng)營，同時看看他們的商品組合、商品陳列有哪些值得我們學習借鑒的地方，把那些值得我們關注的商品買來或者把廠商的聯(lián)系電話地址抄下，就構成很不錯的新商品的信息來源了。

B、逛街搜集信息

我們要求商品部的成員要學會把采購意識融入到自己的日常生活中，學會以采購的眼光來看待分析鑒別自己所見到的每一件商品，多在腦子里打個轉：這個商品適合哪些客戶？價格與成本？與同品類的商品相比，它的優(yōu)勢與劣勢各有哪些？它適合在便利店銷售嗎？適合在我們的哪些類型的便利店銷售？這樣日積月累，我們的采購人員就培養(yǎng)出了自己良好的嗅覺，在最初的走貨架時他們也許會很緩慢地瀏覽、從一個貨架到另一個貨架緩慢地移動，而到后來只需掃一眼，就能夠一眼捕捉到所需要的商品了。

C、供應商申報

如果說前兩種采購的方式還有點“行商”的味道的話，由供應商來申報這種方式就有些“坐商”的色彩了，這種方式的操作是最簡單的，對采購員的考驗也就是看采購員的刀磨得快不快，能不能忽悠住供應商，讓他們心甘情愿地掏腰包。雖然這種方式在零售商居明顯優(yōu)勢時確實能夠幫助零售商獲取較高的超額利潤，但同時帶來的弊端是單贏的價值取向使得零售商往往會錯過許多有潛力的新商品的引進銷售機會，門店商品會給人面孔陳舊的感覺，而且日后滯銷品的處理會非常困難。一旦零售商之間的競爭加劇以后，堅持這種做法的零售商會迅速喪失優(yōu)勢。

D、各種廣告信息

及時捕捉各類廣告信息也是非常重要的，包括在廣播、電視、互聯(lián)網(wǎng)、戶外廣告、電梯廣告、報紙雜志、DM等媒體的廣告，從這些媒體的廣告中可以嗅出供應商的市場策略的動向，便于抓住合適的機會向供應商拋出橄欖枝，尋求合作機會。

四、采購談判——獲取獵物

曾經(jīng)聽一位資深的商品總監(jiān)說起過：采購談判的技術是書本上學不來的。此話有一定道理，國內的大學中設置商業(yè)管理的院系就很少，而在這些院系中開設采購談判這門課的，到目前為止我還沒有聽說過，也許采購談判本身就是一門充滿實戰(zhàn)的課程吧，在大學里僅僅通過理論教學來傳授似乎是遠遠不夠的。這里我所要談的還不是談判的藝術和方法，而是采購談判的管理、采購談判的內容、以及這些內容對后續(xù)工作的影響。

A、談判前的準備：知己知彼

兩軍對壘的勝負往往在交戰(zhàn)之前就已經(jīng)決定了。如果把談判比作打仗或比賽的話，談判前的準備充分與否，往往就決定了最終談判的成敗。

在談判前的準備中，針對談判對手的信息收集是非常重要的一環(huán)，我們需要從以下幾個角度去搜索談判對手的信息：

互聯(lián)網(wǎng)：互聯(lián)網(wǎng)應該是最好的搜索對方信息的地方了，我們只需要在GOOGLE或百度中輸入對方公司的名稱，就可以了解到對方公司的發(fā)展歷史、規(guī)模、團隊成員的背景、目前的市場策略、產(chǎn)品功能特點的詳細介紹、促銷活動安排，再輸入價格、或者直接到淘寶網(wǎng)上搜索，我們就可以知道該產(chǎn)品大概的成本和價格底線；

談判對手的同行：往往同行之間是比較知根知底的，因此可以向其他的供應商旁敲側擊該供應商的情況，比如市場策略是粗放的還是精細的、是大刀闊斧的還是謹小慎微的、對內部的授權情況如何等等，這些都是談判時可供利用的重要信息。

逛街或到競爭門店走貨架時搜集：有無新品推出、新品受歡迎程度如何、外觀品質價位等有無吸引人的地方、最近有沒有做什么促銷活動？活動的力度大不大等等，這些都是非常重要的信息。

從廣告媒體獲得：根據(jù)媒體投放的層次和頻度，可以知道該公司對該產(chǎn)品所抱有的希望及信心、所投入的資源的大小、及未來可能會產(chǎn)生的市場影響力，這些促銷信息的掌握可以達到很好的理解對方的效果，在談判中容易形成良好的氛圍。

B、談判目標的設定

搜集了比較充分的廠商信息以后，然后就是擬定目標了。一般來說，對于比較成熟的零售商，這一步都是比較簡單的。因為大多都會早就形成一個談判的底線了，比如進場費該收多少、新品費該收多少，返點該多少、帳期該多長，這些早就有約定，可能我們需要做的就是根據(jù)上面所搜集的信息對這些基準線做個案的修正，分別制定高中低三個目標，而在這一切當中，對進貨價格的談判是談判的核心，那些規(guī)模比較大的廠商往往在這方面是不肯讓步的，而規(guī)模較小的廠商往往會在進場費的談判上卻步不前。

C、有效的談判授權

由于大的零售商所面對的供應商，少的有幾百家，多的有幾千家，如果不能進行科學有效的授權，最后負責把關的商品部經(jīng)理和商品總監(jiān)一定會忙得團團轉，而且還有可能還是勞而無功。我也曾經(jīng)耳聞目睹過一些管理者由于不相信部下、或者自己肚子里有些小九九，所有的談判都自己一身扛，結果從早到晚忙個不停，他自己談可能比部下談的結果要好一些，但由于精力不濟而未顧及的談判卻不知錯失了多少，而他的部下呢，又往往是在那里優(yōu)哉游哉，不僅不感謝他，反而怨聲載道，結果團隊的整體業(yè)績可想而知，實在是吃力不討好。

其實，授權并非簡單地說聲你辦事我放心就OK了，而是需要在嚴格的約束條件下放手讓下面去干一些他們力所能及的事情。比如安排布置他們去完成比較完整的信息收集工作，并對收集上來的信息作出分析和判斷，然后提出自己的建議，再根據(jù)公司的有關規(guī)定設定談判目標，而在這些過程中，高級管理人員只需要象教練那樣給他們以必要的指點，告訴他們哪些判斷你認為是合適的、哪些還存在一些不足、這些不足體現(xiàn)在哪里、需要怎樣的修正比較合適。然后還可以作為旁觀者參與下級主導的一些談判，觀察他們與供應商溝通中所使用的技巧、所存在的障礙，指出改正和提升的方向。只有這樣做了，充分授權才可能實現(xiàn)活而不亂、高效有序的良好局面。

授權是以不失控為前提的，同時，授權也是以嚴密的制度流程設計為前提的，而在這一切當中，領導者的以身作則是一切的關鍵，領導若是總這樣那樣的理由今天來破一下例明天違一下規(guī)，那么再嚴密的制度也只是一張有字的紙，起不到多大的約束作用的。

D、談判信息化管理

這是我們過去限于條件做得很不好，而今天完全有條件做得很好的地方。

過去由于沒有信息化或者只是紙質的信息，要查詢一些資料要么不可能，要么非常不方便，久而久之，與供應商的交流談判就會顯得非常的僵硬、時斷時續(xù)、不流暢。在我看來，缺乏管理上的承接性和沉淀性（是承接和沉淀在系統(tǒng)和體系中，而非僅僅承接和沉淀在個人身上），是區(qū)分一家成熟與不成熟的零售商的分水嶺，是外企與國內企業(yè)零售企業(yè)之間的最大差別，不能延續(xù)地傳遞知識、容易形成一個個信息孤島、缺乏團隊學習氛圍，往往是國內企業(yè)成長緩慢的致命傷。所以，好的采購管理一定是充分信息化的管理，信息在流動交流中沒有人為的或者軟硬件系統(tǒng)方面的障礙。

談判的信息化管理是整個商品管理信息化的一個重要組成部分，它包括談判前信息的搜集、登錄歸集、統(tǒng)計分析、每一次談判過程和結果的簡單記錄、管理者在其中的一些指導性建議、最終結果、效果評估、供應商總結等等，這些都應該是高度自動化的工作，也就是說，只需要手工按照規(guī)定的格式輸入信息（這一點非常重要，否則僅僅在這一環(huán)節(jié)就有可能使得整個信息化的構建落空，因為如果談判半個小時，信息輸入?yún)s需要1個小時甚至更多的話，那么誰也不會去輸入信息的，只有當每次的信息輸入都簡化到5分鐘左右的極限的時候，信息化才有可能從源頭啟動），就可以有相應的管理表格輸出，借助這些管理表格，不論是管理者還是具體的采購員，對于談判進程和談判結果都是一目了然的，然后如何驅動下一步的采購管理優(yōu)化也就很容易達成共識，執(zhí)行起來也就容易得多，即使人員有變故，整個系統(tǒng)仍然不會受到多大的影響，這就是信息化的魅力！

E、談判的數(shù)據(jù)分析支撐

雖然我以前在做數(shù)據(jù)分析方面在所在的企業(yè)還是名列前茅的，但是當我現(xiàn)在站在咨詢師的角度去檢討自己所做的分析時，我仍然是十分汗顏的。主要是那時所做的分析一是結構比較簡單，大多限于淺層的數(shù)據(jù)挖掘和分析，二是受信息化水平的制約，數(shù)據(jù)分析的常態(tài)化遠遠不夠，數(shù)據(jù)分析的成本過高，時效性不強，嚴重阻礙了數(shù)據(jù)分析成果的應用。

優(yōu)秀的采購管理是一定要用數(shù)據(jù)分析來支撐的。我們做任何事情其實都遵循信息輸入——過程處理——信息輸出和反饋這樣一根邏輯線的，只有反饋及時和準確，我們對整個過程的修正才會又快又好地達到自己所期望的結果。其實當我們羨慕外國公司的強大競爭力的時候，我們最羨慕的應該是他們在這方面的能力，他們總能夠通過充分的信息反饋（數(shù)據(jù)分析）來使得自身迅速地做對事情做好事情，而我們則由于缺乏足夠的準確的信息反饋，常常使自己處于茫然的狀態(tài)，雖然熱情有余，但反復的折騰卻白白地耗費了我們大量的寶貴資源，若是多一點精確的反饋該有多好！

談判的數(shù)據(jù)分析有：廠商貢獻度分析、廠商產(chǎn)品成長曲線、談判績效分析、產(chǎn)品鋪貨分析、產(chǎn)品品類分析等等。

五、談判執(zhí)行——鞏固戰(zhàn)果

在談判完成以后，談判的執(zhí)行也是一個很重要的環(huán)節(jié)。有許多談判達成的協(xié)議不錯，但由于在執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)明顯的偏差，最后令雙方不歡而散，這是十分令人扼腕的。

談判后的執(zhí)行，首先是廠商信息的登錄、貨號的開通、銷售價格的確定等等這些在系統(tǒng)中規(guī)定的必選動作。緊接下來的三個環(huán)節(jié)是需要引起高度重視的。

A、定單執(zhí)行

定單執(zhí)行主要是首批定單的量的決定、以后訂貨的頻次、最低訂貨量、最高訂貨量、到貨周期、節(jié)假日及銷售旺季時廠商的定單響應能力、商品在運輸過程中發(fā)生的質量事故和短缺的補損處理等等，這些除了與廠商之間的耐心細致的溝通之外，還得根據(jù)中倉的運作情況，特別是當中倉進出貨的量很大，門店缺品嚴重、但中倉又同時面臨庫容爆滿的風險的時候，定單的執(zhí)行就顯得格外重要了。

所以，看似簡單的定單處理，其實牽涉到廠商、中倉、門店三方利益的平衡，具體執(zhí)行起來其實是一件難度頗大的工作。

B、門店鋪貨

不論是超市還是便利店，在與供應商談判時，往往都會涉及首批貨鋪貨的門店數(shù)和一次鋪貨的數(shù)量問題，這也是供應商最關心的問題。作為零售商來說，如果新品不鋪貨，很多門店由于看不到貨或疏忽，往往會造成大量的新品在門店看不到，而若是鋪貨呢，又擔心不適銷對路而造成商品積壓，這一直是令零售商非常頭疼的一直難以解決的課題。

其實如果信息化能夠跟進的話，這一點是不難解決的，如果把商品拍成多角度的圖片，再配以適當?shù)慕榻B，門店在選品時自然就會準確得多，或者對門店的類型進行細致的分類，在配貨時只配銷售有把握的類型的門店，而對于沒把握的類型的門店，則由門店自己點貨，同時，在系統(tǒng)內及時公布每月的新品分類銷售排名，這樣門店的要貨就不會盲目、遺漏也會大大減少了。

C、門店陳列的執(zhí)行

在采購談判中，往往除了向門店鋪貨之外供應商還會有門店陳列的要求，特別是在品類管理中，這種把不同門店當作標準化店面來處理的管理模式中，往往是由商品部就將門店的陳列方案設計好，同時供應商為這種既定的陳列方案買單、買貨架位置，此時門店的貨架又成為供應商相互比拼的戰(zhàn)場。

客觀地來看這種陳列方案設計，如果商品部確實能夠考慮到每一個門店之間的差異，對每一個門店的陳列能夠盡可能地差異化，如果每一個門店的銷售情況都能夠及時而準確地上傳到總部，如果總部能夠迅速地應對各個門店所發(fā)生的變化的話，那么這種傻瓜式的陳列設計就可以使得門店的經(jīng)營簡單化，比如統(tǒng)一陳列前會有一部分門店原來自己自主經(jīng)營時可以達到90分，但是同樣也有相當一部分門店只能得六七十分，而經(jīng)過統(tǒng)一設計以后，可能可以保證大家都達到80分，總體的經(jīng)營業(yè)績必將提高。乍聽起來似乎有理，如同當初人們信奉計劃經(jīng)濟一定會超越市場經(jīng)濟一樣，都過于相信上面管理者的智慧、忽視了基層的積極性，事實上，當門店被剝奪商品選擇權以后，門店的積極性也就隨之被剝奪了，因為只要依樣畫葫蘆，它就可以不必肩負經(jīng)營不善的責任，而上面做計劃的人也可以以自己忙不過來以及門店執(zhí)行任務走樣為借口，同樣不必擔當責任，加之，信息化的落后，使得下面的信息到達上面會有很大的滯后性，因此，最后不僅沒有每家門店達到80分，甚至會連原來的六七十分都守不住。

我們再來看日本7-11便利公司的做法，商品的選擇權完全是由門店自己來做決定的，因為每一個商圈的細微變化很有可能就決定了這家門店生命力的強弱，若是這里忽略一點、那里放棄一些，門店要達到良好的經(jīng)營狀態(tài)就絕對不可能。

由此可見，貨架陳列的執(zhí)行方案還是應該由門店自己來制定，而且門店在制定這些方案時也不應該只憑經(jīng)驗，而確實是需要至少建立在品類分析的基礎上，最好是能夠建立在客戶購物單分析的基礎上。

六、商品淘汰——承前啟后

在日本和臺灣的便利店經(jīng)營中有一種非常精辟的經(jīng)營思想?yún)s一直被國內的經(jīng)營者所忽視，那就是：引進暢銷品，不如淘汰滯銷品。在中國與之相對應的一句古話就是：舊的不去、新的不來。

其實這也是由社會背景的差異所引起的。在日本和臺灣，便利店是基本不收進場費的，企業(yè)的收入主要靠銷售毛利所得，總部與加盟者是采取毛利分成的方式，是典型的利益共享風險共擔，這完全不同于國內的便利公司，自己先把通道收入揣在口袋里，然后還要收取加盟費、管理費和配送費，是典型的只賺不賠的盈利模式.

第三篇：便利店商品的盤點管理

連鎖便利店運營------編制：韓秀好

便利店商品的盤點管理

一、盤點安排

（一）盤點時間：一般分抽盤、結存盤和交接盤幾種情況來確定。

1、抽盤時間：不定期，一般由財務審計部臨時組織，營運部、商品部配合。

2、結存盤時間：每月25日，對門店庫存商品逐項進行盤點，由營運部組織，其他部門配合。

3、交接盤時間：一般指門店店長更換，離職前應對門店商品和商品資產(chǎn)進行盤點交接，經(jīng)營運部確認后，由雙方店長簽名，方可辦理相關手續(xù)。

（二）、盤點方式：采用牌卡盤點或手工抄單盤點。

1、牌卡盤點：對門店貴重商品，在交接班時應現(xiàn)場盤點。有短缺商品的，由值班人員按零售價負責賠償。

2、手工抄盤盤點方式：100%交叉復盤（書報、凍品盤點同時進行）。

（三）、人員安排

1、盤點門店員工盤點日一律不得調休，監(jiān)盤人員由公司指定，并將名單于20日前傳達到相應門店，確定盤點區(qū)域和交叉復盤區(qū)域，經(jīng)店長確認后執(zhí)行。

2、所有盤點人員必須準時到門店報到，由店長負責點名，凡是無故遲到及缺席的人員一律按曠工處罰。

3、所有監(jiān)盤人員由營運部統(tǒng)一安排，每店至少2人，監(jiān)盤人員必須對門店盤點全過程進行監(jiān)督抽查，保證盤點工作準確及時順利完成。

4、各門店店長負責門店盤點工作的組織與培訓，是盤點第一責任人，也是商品損耗第一責任人。

（四）、盤點準備工作

1、營運部提前三天發(fā)出盤點通知，門店做好盤點培訓工作。

2、盤點前應把所有的退貨及報損商品按公司規(guī)定的流程處理好。

3、做好商品的整理堆放工作，檢查相關的直送商品入庫單、配送單有無全部生成進貨單，電腦退貨單、電腦報損單有無及時審核生連鎖便利店運營------編制：韓秀好

效，手工退貨單、報損單是否準確無誤的全部做好并在數(shù)據(jù)匯總前審核簽名。

4、運營督導負責檢查督促各門店的盤點前準備工作。店長檢查所有庫存商品的相關單據(jù)的電腦生效情況，保證盤點前的數(shù)據(jù)準確無誤。

（五）、盤點前商品整理

1、抄單前對門店統(tǒng)一進行商品歸類，整理貨架上的商品，做到一貨一簽對齊（同條碼商品放在一起）

2、先盡量讓貨架放滿，如貨架上存不下的商品全部放到倉庫

3、整理好倉庫的商品、殘次處理商品（殘次處理商品列入盤點范圍）

4、貨架或堆頭的商品整理歸類后順序不可調動

5、檢查貨架地面或空隙處是否掉有商品

6、堆頭的空箱要用箱頭筆注明是空箱；如果空箱不是本商品原箱要注明里面商品條碼、品名

二、盤點規(guī)定

（一）、盤點方式

門店前臺條碼商品可采用牌卡前臺掃描方式，倉庫、雪糕、無標簽的商品采用手工抄單形式進行。

（二）、盤點注意事項

1、盤點、抄單順序按：“S”型進行，保證不漏盤、漏抄。

2、發(fā)現(xiàn)有損壞的商品，應列入盤點范圍，盤點入賬。

3、實盤數(shù)要保證數(shù)據(jù)的準確性，店長需對盤點結果簽名負責。

4、盤點人員完成自己的責任區(qū)盤點工作后，應服從店長的安排，幫助其他人員完成盤點工作，不準提前下班離崗。

5、盤點資料應保證完整，對管理不善丟失單據(jù)的，每丟失一張單據(jù)對責任人罰款50元。

6、盤點中因不小心打破商品的，按零售價賠償。

三、盤點操作細則

（一）、商品整理（同上）

（二）、牌卡前臺掃描方式

1、盤點當晚，店長要提前1小時檢查后臺當月各類單據(jù)是否全

部做好或審核好，沒做的要及時補做好。

2、前臺POS機到開始盤點時進行交班清帳作業(yè)，后臺也同樣清帳。

3、開始盤點時，店長要組織所有參加盤點人員開短會說明注意事項：（牌卡的收、輸、核、放順序不能亂）

4、盤點數(shù)寫在本次盤點統(tǒng)一規(guī)定的格子里，并隨手涂掉以前的盤點數(shù)字，以免輸入時看錯。

5、盤點順序：面向貨架從頂層右至左呈“S”型逐層按順序往下盤點數(shù)量。并在原位把牌卡豎立（未豎立之牌卡即表示未經(jīng)盤點）。

6、運營督導、店長對營業(yè)員盤點區(qū)域全場巡視、抽盤。抽出錯誤1項罰30元，一組貨架錯3個必須重新再盤。

7、盤點人員每盤完一組貨架后將已盤牌卡按盤點順序依次抽起來按每個貨架捆一扎，交到收銀臺，店助錄入。

8、店助將前臺POS系統(tǒng)用鑰匙調到盤點作業(yè)界面，然后將已盤牌卡依次順序掃描錄入數(shù)量，錄完一扎后按合計打印小票出來，并依次按順序扎好，交店長審核錄入小票與牌卡數(shù)量核對是否有錯輸，如果有錄入錯誤時立即登記好待到盤點完成在后臺修改。小票保留好以便日后核查。

9、店長每對完一扎牌卡，交給負責區(qū)的營業(yè)員按順序對應商品把標簽擺放好。

10、全部錄入完成后，前臺進行交班、清帳作業(yè)，然后到后臺銷售作業(yè)內的未審核盤點單內，點生成盤點表點確定，再到盤點作業(yè)內的盤點資料單據(jù)查詢找到該單據(jù)點編輯再點新增后把登記的錄入錯誤數(shù)據(jù)輸進去（前臺多輸?shù)妮斬摂?shù)，少輸?shù)妮斦龜?shù)）點保存再點審核。

11、差異調整后，后臺審核完，次日財務審計部應將盤盈虧的商品及數(shù)量打出交門店核查查找原因。

（三）、手工抄單盤點操作細則

1、初盤人員需按各自的責任區(qū)進行清點數(shù)量，保證商品數(shù)據(jù)的準確性，對漏盤一種商品的罰30元，盤錯一種商品的罰款30元，條碼抄錯每個10元，漏抄每個罰款30元。

2、手工抄單注意事項：

（1）、抄單格式：商品條碼、品名規(guī)格、數(shù)量行暫時空著，待盤點時

點好數(shù)量再填入。

（2）、抄單順序：面向貨架從最上層右邊至左邊再從第二排左至右呈“S”型依次不漏的按順序抄過去。

（3）、抄單方法：抄單時先抄商品的條碼、品名，抄單字跡要工整清楚便于查找，數(shù)量先空著，等盤點時再將數(shù)量填上去，每抄一項要復核一項，以保證準確無誤。

（4）、抄單時要一式兩聯(lián)供復盤人用，盤點表一式二聯(lián)，白色聯(lián)為初盤聯(lián)，黃色聯(lián)為復盤聯(lián)，盤點表需注明頁碼、抄單人、初盤人、復盤人。

（5）、抄單時抄錯的要涂改清楚或劃掉，抄單時按每個貨架抄，抄完后要把單訂在一起。

（6）、如發(fā)現(xiàn)漏抄的品種只能用購物籃另外裝好，盤完后再另外獨立抄單。

（7）、抄單后商品一律不準再變動位置，如有新品上架必須擺到貨架最后處。

（8）、盤點表領多少交多少，包括作廢的盤點表。

（9）、初盤人員把初盤數(shù)量填寫在白色盤點表上，初盤完成后把盤點表交給盤點負責人。

（10）、復盤人員呈“S”型依次順序把盤點數(shù)據(jù)填寫在黃色的盤點表上，復盤完成后盤點表交給盤點負責人。

（11）、盤點時發(fā)現(xiàn)有漏抄的商品應另外堆放，盤完后再另外獨立抄單。

（12）、盤點負責人把初盤聯(lián)與復盤聯(lián)的數(shù)據(jù)核對，發(fā)現(xiàn)盤點數(shù)據(jù)有差異的，立即安排初盤人員、復盤人員一起重盤確認數(shù)據(jù)。

（13）、初盤數(shù)與復盤數(shù)相符的盤點表交電腦人員輸入電腦，并安排人員復核電腦數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的準確性。

（14）、復盤人員按各自的責任區(qū)進行復盤，漏盤一種商品罰款30元，盤錯一種商品的罰款30元。

3、手工盤點時注意事項：

（1）、盤點前各店長要召集門店全體員工開會，講盤點要求、方法及責任分工。開始盤點時首先對整個門店進行清理一次，把那些因營業(yè)中被顧客拿亂的商品全部歸回原處。

（2）、盤點時要點清數(shù)量，不可錯盤。

（3）、盤點時要按順序依次點數(shù)，不可漏盤。

（4）、盤點時如發(fā)現(xiàn)有漏盤或漏抄現(xiàn)象，要把該商品放到籃子里，盤完后再另外獨立抄單或重盤

（5）、復盤人要100%按手抄單順序重新盤點一次

（6）、當初盤人和復盤人盤完后要相互核對，如發(fā)現(xiàn)盤點數(shù)量對不上的，要一起去重新盤過，并把最后正確數(shù)量在兩聯(lián)手抄單上同時修改好

（7）、初盤人員和復盤人員必須在盤點單上簽名并注明：柜組、抄單人、初盤人、復盤人、頁碼

（8）、本區(qū)盤點完后要服從店長安排幫助其他區(qū)盤點，以便準確、快速的完成盤點工作。

四、盤后工作

（一）商品整理：將貨架上因盤點時弄亂的商品按照原先的陳列方式或陳列原則進行整理。

（二）環(huán)境整理：對環(huán)境進行清潔、清掃工作。

（三）店長及監(jiān)盤人員對門店進行全面巡視后，宣布盤點結束。

五、盤點分析

（一）門店店長負責自查盤盈盤虧數(shù)量的原因，從庫存商品管理的角度分析，書面報告營運部（盤點結束后第一個工作日完成）。

（二）、門店店長對最終產(chǎn)生的盤點差異明細和盤點差異金額進行分析，填寫《盤點損溢明細說明》，并于盤點次日前上報，所有盤溢品項均需做出說明，無合理理由的，不得沖抵損溢。

（三）盤點結果由財務審計部派人審計。對盤點門店盤虧超過全部盤點商品進價額的0.3%部分由盤點門店負責賠償，門店根據(jù)盤點差異超標金額確定補損和賠償措施，一周內上報營運部。

（四）營運部負責跟蹤和監(jiān)督盤點補損情況。

六、補損規(guī)定

對于門店盤虧超標的責任認定，一般由店長、店助、收銀員、營業(yè)員分別按損耗金額的20%、15%、30%、35%進行賠償。

七、常見損溢原因

（一）、盤點中常見問題

1、商品未徹底整理，同類商品未集中擺放（多處都有），忘記死角區(qū)、空箱子及貨架背面、下面等處商品，出現(xiàn)漏盤。

2、排面整理不清晰，標識與商品不對應，出現(xiàn)盤點錯誤。

3、不同日期編碼的商品未區(qū)分清楚，當做一種商品來盤，造成串碼、錯碼。

4、盤點表書寫數(shù)字不工整、不清晰，出現(xiàn)輸入錯誤。

（二）、商品損溢的原因

1、進貨出現(xiàn)的差錯。主要是由于清點數(shù)量、送貨單不及時、調撥出錯等原因造成的。

2、商品從購進到銷售，經(jīng)過儲運、存、整理、銷售等多道環(huán)節(jié)，會發(fā)生各種損耗、報損，未作及時有效處置。

3、銷售過程中出現(xiàn)的差錯和長短款，團購商品未過POS等。

4、盤點過程中出現(xiàn)的差錯。如漏盤、溢盤、串號、盤點數(shù)字不實、計算不準、計量單位折算差錯等。

5、各種盜竊造成的損失。

第四篇：便利店商品的盤點管理

連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

便利店商品的盤點管理

一、盤點安排

（一）盤點時間：一般分抽盤、結存盤和交接盤幾種情況來確定。

1、抽盤時間：不定期，一般由財務審計部臨時組織，營運部、商品部配合。

2、結存盤時間：每月25日，對門店庫存商品逐項進行盤點，由營運部組織，其他部門配合。

3、交接盤時間：一般指門店店長更換，離職前應對門店商品和商品資產(chǎn)進行盤點交接，經(jīng)營運部確認后，由雙方店長簽名，方可辦理相關手續(xù)。

（二）、盤點方式：采用牌卡盤點或手工抄單盤點。

1、牌卡盤點：對門店貴重商品，在交接班時應現(xiàn)場盤點。有短缺商品的，由值班人員按零售價負責賠償。

2、手工抄盤盤點方式：100%交叉復盤（書報、凍品盤點同時進行）。

（三）、人員安排

1、盤點門店員工盤點日一律不得調休，監(jiān)盤人員由公司指定，并將名單于20日前傳達到相應門店，確定盤點區(qū)域和交叉復盤區(qū)域，經(jīng)店長確認后執(zhí)行。

2、所有盤點人員必須準時到門店報到，由店長負責點名，凡是無故遲到及缺席的人員一律按曠工處罰。

3、所有監(jiān)盤人員由營運部統(tǒng)一安排，每店至少2人，監(jiān)盤人員必須對門店盤點全過程進行監(jiān)督抽查，保證盤點工作準確及時順利完成。

4、各門店店長負責門店盤點工作的組織與培訓，是盤點第一責任人，也是商品損耗第一責任人。

（四）、盤點準備工作

1、營運部提前三天發(fā)出盤點通知，門店做好盤點培訓工作。

2、盤點前應把所有的退貨及報損商品按公司規(guī)定的流程處理好。

3、做好商品的整理堆放工作，檢查相關的直送商品入庫單、配送單有無全部生成進貨單，電腦退貨單、電腦報損單有無及時審核生連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

效，手工退貨單、報損單是否準確無誤的全部做好并在數(shù)據(jù)匯總前審核簽名。

4、運營督導負責檢查督促各門店的盤點前準備工作。店長檢查所有庫存商品的相關單據(jù)的電腦生效情況，保證盤點前的數(shù)據(jù)準確無誤。

（五）、盤點前商品整理

1、抄單前對門店統(tǒng)一進行商品歸類，整理貨架上的商品，做到一貨一簽對齊（同條碼商品放在一起）

2、先盡量讓貨架放滿，如貨架上存不下的商品全部放到倉庫

3、整理好倉庫的商品、殘次處理商品（殘次處理商品列入盤點范圍）

4、貨架或堆頭的商品整理歸類后順序不可調動

5、檢查貨架地面或空隙處是否掉有商品

6、堆頭的空箱要用箱頭筆注明是空箱；如果空箱不是本商品原箱要注明里面商品條碼、品名

二、盤點規(guī)定

（一）、盤點方式

門店前臺條碼商品可采用牌卡前臺掃描方式，倉庫、雪糕、無標簽的商品采用手工抄單形式進行。

（二）、盤點注意事項

1、盤點、抄單順序按：“S”型進行，保證不漏盤、漏抄。

2、發(fā)現(xiàn)有損壞的商品，應列入盤點范圍，盤點入賬。

3、實盤數(shù)要保證數(shù)據(jù)的準確性，店長需對盤點結果簽名負責。

4、盤點人員完成自己的責任區(qū)盤點工作后，應服從店長的安排，幫助其他人員完成盤點工作，不準提前下班離崗。

5、盤點資料應保證完整，對管理不善丟失單據(jù)的，每丟失一張單據(jù)對責任人罰款50元。

6、盤點中因不小心打破商品的，按零售價賠償。

三、盤點操作細則

（一）、商品整理（同上）

（二）、牌卡前臺掃描方式

1、盤點當晚，店長要提前1小時檢查后臺當月各類單據(jù)是否全連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

部做好或審核好，沒做的要及時補做好。

2、前臺POS機到開始盤點時進行交班清帳作業(yè)，后臺也同樣清帳。

3、開始盤點時，店長要組織所有參加盤點人員開短會說明注意事項：（牌卡的收、輸、核、放順序不能亂）

4、盤點數(shù)寫在本次盤點統(tǒng)一規(guī)定的格子里，并隨手涂掉以前的盤點數(shù)字，以免輸入時看錯。

5、盤點順序：面向貨架從頂層右至左呈“S”型逐層按順序往下盤點數(shù)量。并在原位把牌卡豎立（未豎立之牌卡即表示未經(jīng)盤點）。

6、運營督導、店長對營業(yè)員盤點區(qū)域全場巡視、抽盤。抽出錯誤1項罰30元，一組貨架錯3個必須重新再盤。

7、盤點人員每盤完一組貨架后將已盤牌卡按盤點順序依次抽起來按每個貨架捆一扎，交到收銀臺，店助錄入。

8、店助將前臺POS系統(tǒng)用鑰匙調到盤點作業(yè)界面，然后將已盤牌卡依次順序掃描錄入數(shù)量，錄完一扎后按合計打印小票出來，并依次按順序扎好，交店長審核錄入小票與牌卡數(shù)量核對是否有錯輸，如果有錄入錯誤時立即登記好待到盤點完成在后臺修改。小票保留好以便日后核查。

9、店長每對完一扎牌卡，交給負責區(qū)的營業(yè)員按順序對應商品把標簽擺放好。

10、全部錄入完成后，前臺進行交班、清帳作業(yè)，然后到后臺銷售作業(yè)內的未審核盤點單內，點生成盤點表點確定，再到盤點作業(yè)內的盤點資料單據(jù)查詢找到該單據(jù)點編輯再點新增后把登記的錄入錯誤數(shù)據(jù)輸進去（前臺多輸?shù)妮斬摂?shù)，少輸?shù)妮斦龜?shù)）點保存再點審核。

11、差異調整后，后臺審核完，次日財務審計部應將盤盈虧的商品及數(shù)量打出交門店核查查找原因。

（三）、手工抄單盤點操作細則

1、初盤人員需按各自的責任區(qū)進行清點數(shù)量，保證商品數(shù)據(jù)的準確性，對漏盤一種商品的罰30元，盤錯一種商品的罰款30元，條碼抄錯每個10元，漏抄每個罰款30元。

2、手工抄單注意事項：（1）、抄單格式：商品條碼、品名規(guī)格、數(shù)量行暫時空著，待盤點時連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

點好數(shù)量再填入。（2）、抄單順序：面向貨架從最上層右邊至左邊再從第二排左至右呈“S”型依次不漏的按順序抄過去。（3）、抄單方法：抄單時先抄商品的條碼、品名，抄單字跡要工整清楚便于查找，數(shù)量先空著，等盤點時再將數(shù)量填上去，每抄一項要復核一項，以保證準確無誤。（4）、抄單時要一式兩聯(lián)供復盤人用，盤點表一式二聯(lián)，白色聯(lián)為初盤聯(lián)，黃色聯(lián)為復盤聯(lián)，盤點表需注明頁碼、抄單人、初盤人、復盤人。（5）、抄單時抄錯的要涂改清楚或劃掉，抄單時按每個貨架抄，抄完后要把單訂在一起。（6）、如發(fā)現(xiàn)漏抄的品種只能用購物籃另外裝好，盤完后再另外獨立抄單。（7）、抄單后商品一律不準再變動位置，如有新品上架必須擺到貨架最后處。（8）、盤點表領多少交多少，包括作廢的盤點表。（9）、初盤人員把初盤數(shù)量填寫在白色盤點表上，初盤完成后把盤點表交給盤點負責人。（10）、復盤人員呈“S”型依次順序把盤點數(shù)據(jù)填寫在黃色的盤點表上，復盤完成后盤點表交給盤點負責人。（11）、盤點時發(fā)現(xiàn)有漏抄的商品應另外堆放，盤完后再另外獨立抄單。（12）、盤點負責人把初盤聯(lián)與復盤聯(lián)的數(shù)據(jù)核對，發(fā)現(xiàn)盤點數(shù)據(jù)有差異的，立即安排初盤人員、復盤人員一起重盤確認數(shù)據(jù)。（13）、初盤數(shù)與復盤數(shù)相符的盤點表交電腦人員輸入電腦，并安排人員復核電腦數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的準確性。（14）、復盤人員按各自的責任區(qū)進行復盤，漏盤一種商品罰款30元，盤錯一種商品的罰款30元。

3、手工盤點時注意事項：（1）、盤點前各店長要召集門店全體員工開會，講盤點要求、方法及責任分工。開始盤點時首先對整個門店進行清理一次，把那些因營業(yè)中被顧客拿亂的商品全部歸回原處。

連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

（2）、盤點時要點清數(shù)量，不可錯盤。（3）、盤點時要按順序依次點數(shù)，不可漏盤。（4）、盤點時如發(fā)現(xiàn)有漏盤或漏抄現(xiàn)象，要把該商品放到籃子里，盤完后再另外獨立抄單或重盤（5）、復盤人要100%按手抄單順序重新盤點一次（6）、當初盤人和復盤人盤完后要相互核對，如發(fā)現(xiàn)盤點數(shù)量對不上的，要一起去重新盤過，并把最后正確數(shù)量在兩聯(lián)手抄單上同時修改好（7）、初盤人員和復盤人員必須在盤點單上簽名并注明：柜組、抄單人、初盤人、復盤人、頁碼（8）、本區(qū)盤點完后要服從店長安排幫助其他區(qū)盤點，以便準確、快速的完成盤點工作。

四、盤后工作

（一）商品整理：將貨架上因盤點時弄亂的商品按照原先的陳列方式或陳列原則進行整理。

（二）環(huán)境整理：對環(huán)境進行清潔、清掃工作。

（三）店長及監(jiān)盤人員對門店進行全面巡視后，宣布盤點結束。

五、盤點分析

（一）門店店長負責自查盤盈盤虧數(shù)量的原因，從庫存商品管理的角度分析，書面報告營運部（盤點結束后第一個工作日完成）。

（二）、門店店長對最終產(chǎn)生的盤點差異明細和盤點差異金額進行分析，填寫《盤點損溢明細說明》，并于盤點次日前上報，所有盤溢品項均需做出說明，無合理理由的，不得沖抵損溢。

（三）盤點結果由財務審計部派人審計。對盤點門店盤虧超過全部盤點商品進價額的0.3%部分由盤點門店負責賠償，門店根據(jù)盤點差異超標金額確定補損和賠償措施，一周內上報營運部。

（四）營運部負責跟蹤和監(jiān)督盤點補損情況。

六、補損規(guī)定

對于門店盤虧超標的責任認定，一般由店長、店助、收銀員、營業(yè)員分別按損耗金額的20%、15%、30%、35%進行賠償。

七、常見損溢原因

（一）、盤點中常見問題

連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

1、商品未徹底整理，同類商品未集中擺放（多處都有），忘記死角區(qū)、空箱子及貨架背面、下面等處商品，出現(xiàn)漏盤。

2、排面整理不清晰，標識與商品不對應，出現(xiàn)盤點錯誤。

3、不同日期編碼的商品未區(qū)分清楚，當做一種商品來盤，造成串碼、錯碼。

4、盤點表書寫數(shù)字不工整、不清晰，出現(xiàn)輸入錯誤。

（二）、商品損溢的原因

1、進貨出現(xiàn)的差錯。主要是由于清點數(shù)量、送貨單不及時、調撥出錯等原因造成的。

2、商品從購進到銷售，經(jīng)過儲運、存、整理、銷售等多道環(huán)節(jié)，會發(fā)生各種損耗、報損，未作及時有效處置。

3、銷售過程中出現(xiàn)的差錯和長短款，團購商品未過POS等。

4、盤點過程中出現(xiàn)的差錯。如漏盤、溢盤、串號、盤點數(shù)字不實、計算不準、計量單位折算差錯等。

5、各種盜竊造成的損失。

連鎖便利店運營------

編制：韓秀好

第五篇：加油站便利店商品陳列的管理

加油站便利店商品陳列的管理

課程目錄

1.標準貨架商品陳列 2.端架商品陳列 3.柜臺商品陳列 4.混合陳列

5.冷藏冷凍商品陳列 6.商品陳列訣竅 7.商品ABC分類

8.加油站便利店運營過程中的注意事項

正文：

1.標準貨架商品陳列

（1）如何安排商品:

? 推廣品/廣告品:并非主力商品，而是為了引起顧客興趣的商品。

? 排列品:市場上大部分店都擺放的商品

? 利潤品:毛利高的商品。? 暢銷品:賣得好的商品。

（2）標準貨架的基本的陳列

（1）同類商品的陳列；

（2）前進式陳列原則。將商品擺在陳列架的最前端；

（3）不與隔壁的陳列面相混合，利用隔離板來隔離；（4）貨架各單品必須有價簽,特價POP要跟上；（5）注意不要損壞陳列商品；(6)商品縱陳列而非橫陳 列。

（3）標準貨架的商品分類

（1）以小分類，關聯(lián)性商品、相同包裝陳列。

（2）以銷售的好壞來排面管理。不是所有商品只有一個排面。（3）貨架的每一件單品均有價簽。

（4）每個不同的陳列面都以透明壓克力板隔開

何種商品才適合貨架陳列呢？

（例）日用品、飲料、糖果餅干、休閑等正常銷售商品。便利店布局的原則

① 空間分隔陳列

根據(jù)功能可將便利店內分為五個區(qū)域：目的區(qū)、零售區(qū)、沖動區(qū)、食品區(qū)、服務區(qū)。分區(qū)示意圖，如圖7-3-1。

圖7-3-1 便利店分區(qū)

② 目的性購買區(qū)域：提供生活必需品，如：米、面條、水、食用油、奶制品、酸奶。

③ 零售購買區(qū)域：提供常規(guī)的產(chǎn)品與服務，如：雜貨、飲料、汽車用品等。

④ 沖動購買區(qū)域：提供快速零食，如：糖果、口香糖、小食品、冰激凌等。

⑤ 食品區(qū)域：提供快捷食品，如：熱飲料、糕點、饅頭、包子、香腸和三明治等。

⑥ 服務區(qū)域：提供常規(guī)便利的產(chǎn)品與服務，如：電話卡、彩票、銀行提款機、收銀臺、煙、酒等。

3．端架和尾架陳列

產(chǎn)品放置在端架和尾架會增強對產(chǎn)品的宣傳，并有利于促進對沖動式購買。

將特價產(chǎn)品放在頭、尾架的顯眼位置以突出一種低價形象，吸引顧客購買。

將促銷的商品集中展示在促銷架上，可營造促銷氣氛，吸引購物者的注意力。

3．堆頭

堆頭陳列于貨架旁或寬闊的通道旁，不要影響顧客穿行。堆頭高度應保持1.0～1.2米之間，以不超過貨架高度為準，靠近落地玻璃窗位置堆頭高度不宜超過1.2米。

人流量研究指出：堆頭陳列經(jīng)常引起擁擠，并妨礙自由的人流量。尤其是在高峰期可能會減少通道里產(chǎn)品的曝光與銷量。因此，如果使用

堆頭陳列必須考慮通道的寬度以及該堆頭對人流量的影響。

4．充分發(fā)揮店鋪宣傳品的作用：宣傳品是為了讓顧客知道，并能協(xié)助顧客尋找商品，制造氣氛，視覺溝通，了解促銷信息等。

宣傳品的制作與擺放：

公司制作的宣傳品：通常統(tǒng)一制作，分發(fā)到加油站，并有專門的擺放指引。

公司制作的宣傳品的擺放原則：便利店內的所有裝飾品都應整潔完好，懸掛于便利店內的宣傳品數(shù)量、品種不要過多，主題要明確。

2、端架商品陳列 基本陳列

（1）特價品陳列（廣告品、特選品）。（2）關聯(lián)性商品陳列。

（3）商品有促銷價時，實行端架的大量陳列。（4）分成主通道端架與次通道端架。（5）新推出的商品，以端架陳列。

（6）促銷商品如地方特產(chǎn)、換季拍賣、臨近過期商品特價處理的活動，以端架陳列會較有效果。

陳列安排

（1）端架陳列何種商品，由便利店主管來計劃、訂貨。（2）在陳列以前，確定價簽是否已做好。

（3）單價高易損的商品，在端架中央內放置高低箱子形成階梯型作為底襯。少量商品陳列也可以有豐富感覺。（4）室內外布置商品宣傳海報、吊旗等。（5）端架商品要注意即時補貨，保證商品的飽滿度。

3、柜臺商品陳列 基本陳列：

（1）注目率最大的商品。

（2）帶有種類多、豐富感的陳列氣氛。

（3）陳列的商品群（以沖動購買、容易忘記購買的商品或容易被偷小商品、高單價商品）。

（4）商品的中央，張貼價格標簽、宣傳海報、促銷價簽等。

陳列安排：

（1）宣傳海報、促銷價簽等要大、清晰。

（2）柜臺前面特別能接觸到許多眼睛所不能看到的缺點。對高價商品必須填寫便利店商品盤點班報表，準確地做好移交、補貨、商品整理、標示標簽等的管理。

（3）所有顧客都經(jīng)過柜臺，此類商品賣得非常好，必須時常檢查賣掉的數(shù)量，做到即時補貨。

4、混合陳列

混合陳列的基本陳列：

（1）上半層掛鉤商品。（2）下半層棚板商品

陳列安排：

（1）先掛鉤安排2-3層（2）再層板安排2-3層（3）小件商品在上。（4）關聯(lián)性商品。

5、冷藏冷凍品德陳列： 冷藏商品:

●嚴格地實施溫度管理，溫度計放在容易看到的地方?！駜Σ仃惲械臏囟仁?℃~-8 ℃。

●以先入先出法原則，先進來的貨請排在靠最前方的上段?！裆唐繁M早放陳列柜里。

●請不要放在陽光直射的地方?！駲还窭锝?jīng)常保持清潔。

●結霜的露水請注意不要沾濕了商品。

●請勿超過冷氣涵蓋的高度范圍（門邊線）堆積商品。

●請不要沾到垃圾或灰塵。

冰品、冰棒、雪糕、水餃、湯圓、包子、饅頭 冷凍商品:

●冷凍食品若進貨到店里時，檢查是否保有低 溫，迅速送進冷凍陳列柜。●請實行先入先出法原則。

●請在冷凍陳列柜開始運轉5分鐘，柜內溫度安定 后，再做商品陳列→新設陳列柜時。

●嚴格地實施溫度管理，溫度計擺在容易看得見 的地方，儲藏陳列的溫度是－18℃以下?！裾埐灰旁陉柟庵鄙涞牡胤??！駲还窭锩鏁r常保持清潔。

●請勿超過冷氣涵蓋的高度范圍（門的邊線）堆 積商品。

●保持適度空間讓冷氣流通。

6、商品陳列訣竅：

（1）、前進立體陳列法： 即商品往前靠攏的陳列法。

（2）、商品正面陳列法

主貨架（即通道貨架）陳列面和端架陳列面的商品應把所有商 品的正面（即品牌面）面向顧客。（3）、空隙管理；商品與層板高度空隙檢查 二三指原則：

a)為方便顧客取出商品，商品空隙不低于2個手指（約3.5公分）。b)為讓商品排面豐富、飽滿，商品空隙不要超過3個手指（約7公分）。（4）、商品分類整理

a)關聯(lián)性陳列與同類陳列； b)縱陳列不要橫陳列；

c)顧客眼中商品的角度，不會超過∠ 30°； d)包裝、容量相近商品，掛鉤商品與小商品個半

e)商品要站起來；

（5）、縱陳列 對ABC類商品的區(qū)別管理

A類：品種少、銷量大，保證不斷貨為原則 B類：允許偶爾缺貨，降低存貨量 C類：品種多，盡量少或不備貨

淘汰C類，保留B類，擴充A類

（6）其他的陳列原則：

? 便利店內的空位和靠近玻璃的位置，可考慮布置一些或影響力大的、或促銷的、或時令性強的商品堆位；

? 同類貨品盡量放在同一貨架或相鄰貨架上；有關聯(lián)的商品應盡量陳列在互相靠近的貨架上,例如汽水.餅干等；能夠刺激搭配購買； ? 整個貨架上的貨品應考慮顏色搭配的適當；

? 貨架上的所有貨品都不能超過有效期（國產(chǎn)商品距保質期到期應有超過包裝列明保質期的2/3以上時間，進口商品距離保質期1/2以上時間）、包裝完整和整潔、未變質；

? 應保證每一個貨架上都有充足的貨品;如屬剩余貨品或暫時未到貨的,也要擺放在貨架外延并盡量令其顯得充足；

? 每一種商品在貨架上都應有完整、清晰、正確的標簽，上面應標明貨品名稱、編號、規(guī)格、產(chǎn)地和價格；每一件商品上都應有清晰的價格標簽；

? 便利店內的所有裝飾品都應整潔完好；

? 便利店內的空位和靠近玻璃的位置，可考慮布置一些或影響力大的、或促銷的、或時令性強的商品堆位；

? 懸掛于便利店內的宣傳或裝飾品數(shù)量、品種都不要過多，主題要明

確；

? 從顧客的角度出發(fā),考慮如果你是顧客是否會購買便利店的商品或享受便利店的服務；

? 暢銷的產(chǎn)品可以考慮有更多的陳列位置； ? 食品和非食品必須分開陳列；

? 將特價產(chǎn)品放在頭、尾架的顯眼位置以帶出一種低價形象，吸引顧客購買；

? 將促銷的貨品集中展示在促銷架上，可營造促銷氣氛，引導購物者的注意力；

? 堆頭陳列于貨架旁或寬闊的通道旁，不要影響顧客穿行購物；（備注：便利店的任何通道不可小于1.0米，主通道則應保持1.50米以上）? 堆頭的高度應保持1.0-1.2米之間，以不超過貨架高度為準，如果是靠近落地玻璃窗堆頭高度不能超過玻璃上貼示的標志線。

7、商品ABC分類

商品ABC分類

A類商品占銷售額累計比率80﹪以內 B類商品占銷售額累計比率80～95﹪ C類商品占銷售額累計比率95﹪以上 商品的ABC計算

步驟一：將各個商品的銷售額按高低順序排列 步驟二：將銷售額的構成比例計算出來

步驟三：將銷售額的構成比例的累積計算出來 練習：劃分ABC ABC計算模板

8、加油站便利店運營過程中的注意事項

各門店在運營過程中，還必須注意以下幾點：

1.以非油品業(yè)務運作手冊為基礎，結合實際，活學活用； 2.不要盲目追求商品的多而全，要真正抓住顧客的需求；

3.因地制宜，各門店要做到放棄“等、靠、要”的傳統(tǒng)管理觀念，努力創(chuàng)設具有自己特色的服務項目（洗車、噴灑清潔劑、上蠟拋光、更換潤滑油（脂）、充氣換胎、發(fā)動機維修等汽車美容維修服務；開展通信、互聯(lián)網(wǎng)、彩票銷售、空車配貨、農資產(chǎn)品銷售等非油業(yè)務），以特色吸引顧客群。

謝謝！