第一篇：加快農(nóng)業(yè)銀行農(nóng)村網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的對策建議

加快農(nóng)業(yè)銀行農(nóng)村網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的對策建議

農(nóng)業(yè)銀行的農(nóng)村網(wǎng)點, 處于“支農(nóng)”最前沿, 長期以 來, 為農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展和全行業(yè)務(wù)經(jīng)營作出了巨大貢獻。但由于受區(qū)域經(jīng)濟、設(shè)備投入、人員素質(zhì)等因素制約, 普 遍存在服務(wù)功能單

一、營銷能力弱化、客戶層次較低、風(fēng) 險隱患較多等突出問題。前幾年, 農(nóng)業(yè)銀行從集約化經(jīng) 營的角度考慮曾撤并了許多低效的農(nóng)村網(wǎng)點。近來年, 農(nóng)村金融體系改革不斷深入, 特別是農(nóng)行“面向三農(nóng)”股 改定位的確立后, 農(nóng)村網(wǎng)點的重要性日益凸顯, 因此, 迅 速提升農(nóng)村網(wǎng)點經(jīng)營能力迫在眉睫。隨著金融監(jiān)管的不 斷加強、銀行電子化進程不斷提高、金融競爭日趨激烈, 如果仍停留在傳統(tǒng)的經(jīng)營理念、經(jīng)營方式、產(chǎn)品模式上 力圖發(fā)展, 定難有大的起色, 應(yīng)加快轉(zhuǎn)型發(fā)展步伐。

一、農(nóng)業(yè)銀行農(nóng)村網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的必要性

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目的在于打造先進的網(wǎng)點運作模式, 提 高網(wǎng)點的差異化服務(wù)水平和主動沖擊零售業(yè)務(wù)市場的 能力, 是經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要組成部分, 是建立持續(xù)競

爭優(yōu)勢的基本手段和關(guān)鍵所在。

1.加快農(nóng)村網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展是農(nóng)行服務(wù)“三農(nóng)”的必然 要求。2006 年初中央確定農(nóng)業(yè)銀行面向“三農(nóng)”的市場定 位, 為農(nóng)行確立獨具特色的市場定位戰(zhàn)略指明了方向。在我國工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場化、國際化步伐加快的大背 景下, “三農(nóng)”建設(shè)已突破了傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、農(nóng)民范疇, 有著更為廣闊的外延和深厚的內(nèi)涵, 全面涵蓋縣域內(nèi)各 種經(jīng)濟成分和越來越多的產(chǎn)業(yè), 農(nóng)村金融需求正在呈現(xiàn)

出綜合化、多樣性的特征。

[1]

農(nóng)村網(wǎng)點如不能盡快適應(yīng)

“三農(nóng)”發(fā)展的形勢要求, 迅速調(diào)整經(jīng)營思路, 創(chuàng)新服務(wù)品 種, 加快轉(zhuǎn)型發(fā)展, 其支持“三農(nóng)”發(fā)展、服務(wù)經(jīng)濟建設(shè)的 作用就會大打折扣, 和中央改革政策的初衷有一定差距。2.加快農(nóng)村網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展是農(nóng)行迎接股改的必然要 求。在工、中、建三家國有商業(yè)銀行相繼完成股改走上發(fā) 展快車道的時候, 當前農(nóng)行的股改也進入了倒計時階段。對農(nóng)行來講, 面向“三農(nóng)”的股改要求, 農(nóng)村營業(yè)網(wǎng)點占其 網(wǎng)點總數(shù)的近半現(xiàn)實, 對整個農(nóng)行股改質(zhì)量具有較大的 影響。因此, 必須對現(xiàn)有的農(nóng)村網(wǎng)點資源進行整合、提升, 重新定位網(wǎng)點作為零售業(yè)務(wù)主渠道的職能, 合理界定崗 位職責(zé), 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程, 提高服務(wù)效率, 增強營銷能力, 使 每個網(wǎng)點成為強有力的金融觸角, 每個員工成為服務(wù)客 戶、營銷產(chǎn)品的終端, 進一步提升客戶滿意度, 提高市場 競爭能力, 從而提高農(nóng)行整體經(jīng)營能力, 為即將到來的股

改打下堅實的基礎(chǔ)。

[2]

3.加快農(nóng)村網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展是網(wǎng)點自身生存和發(fā)展的 需要。隨著國家有關(guān)發(fā)展“三農(nóng)”政策的出臺, 農(nóng)村金融體 系發(fā)生了深刻的變化。農(nóng)村金融參與主體增多, 除傳統(tǒng) 的農(nóng)行、信用社外, 郵儲銀行已掛牌成立, 農(nóng)發(fā)行介入力 度增加, 一些中小商業(yè)銀行開始試水, 農(nóng)村金融市場競爭 也日趨激烈, 農(nóng)行網(wǎng)點的經(jīng)營壓力不斷加大。傳統(tǒng)的經(jīng) 營理念、經(jīng)營方式和產(chǎn)品模式又進一步制約著發(fā)展步伐, 不少網(wǎng)點市場份額越來越低、客戶越來越少, 生存和發(fā)展

吳曙東

(中國農(nóng)業(yè)銀行江蘇省東臺市支行, 江蘇東臺224200)面臨考驗。因此, 農(nóng)村網(wǎng)點唯有充分利用農(nóng)行遍布全國 的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、功能全面的產(chǎn)品優(yōu)勢、連結(jié)城鄉(xiāng)的地域優(yōu) 勢、嚴謹細密的管理優(yōu)勢, 迅速加快轉(zhuǎn)型發(fā)展的步伐, 才

能在競爭中立于不敗之地。

二、農(nóng)業(yè)銀行農(nóng)村網(wǎng)點轉(zhuǎn)型存在的難點

1.經(jīng)營理念制約。許多農(nóng)村網(wǎng)點缺乏“以客戶為中 心”的經(jīng)營理念, 沒有充分發(fā)揮出網(wǎng)點的客戶服務(wù)和產(chǎn)品 營銷功能, 缺乏綜合性的戰(zhàn)略定位。目前上級行對農(nóng)村 網(wǎng)點都制訂了明確的發(fā)展目標, 但往往是以存款增長為 主, 把網(wǎng)點更多作為爭取客戶存款的延伸觸角, 無論在經(jīng) 營方式、任務(wù)目標, 還是在考核激勵等方面, 都引導(dǎo)和要 求網(wǎng)點將重點放在主要經(jīng)營指標, 特別是負債業(yè)務(wù)絕對 額的增加上, 滿足于完成下達的任務(wù), 著力追求規(guī)模的擴 大。這種外延式擴張的業(yè)務(wù)增長方式, 很少考慮成本、效

益和吸引培養(yǎng)客戶。

2.業(yè)務(wù)流程制約。農(nóng)村網(wǎng)點雖然也能辦理多種金融 業(yè)務(wù), 但金融業(yè)務(wù)品種單一, 收入水平較低。目前多數(shù)網(wǎng) 點還主要停留在傳統(tǒng)的存款業(yè)務(wù)上, 沒有把中間業(yè)務(wù)、資 產(chǎn)業(yè)務(wù)放在應(yīng)有的位置, 更多地把中間業(yè)務(wù)作為吸收存 款和占領(lǐng)市場份額的手段。雖然隨著理財業(yè)務(wù)的開展, 網(wǎng)點的中間業(yè)務(wù)有了較大的提升, 但大都是被動應(yīng)付客 戶需要, 缺乏有組織的主動營銷客戶行為, 業(yè)務(wù)發(fā)展仍 很緩慢;其他中間業(yè)務(wù)也僅局限于結(jié)算、代發(fā)工資、代收 電話費、水電費等, 資源投入較多但效益很小, 有的甚至 是為爭取存款的賠本買賣。委托業(yè)務(wù)、證券買賣等科技 含量高、收益性好的新興中間業(yè)務(wù)基本未涉足;資產(chǎn)業(yè)務(wù) 更是進展緩慢, 許多網(wǎng)點甚至取消了放貸權(quán)。在業(yè)務(wù)處 理流程上, 也多以“我”為主, 來進行人力配置、設(shè)置業(yè)務(wù) 流程, 過多地強調(diào)銀行的內(nèi)控制約、風(fēng)險防范等要求, 很 少能夠進行換位思考, 很少考慮客戶辦理業(yè)務(wù)或接受服 務(wù)的感受與期待, 造成某些業(yè)務(wù)辦理環(huán)節(jié)太多, 讓客戶

等待時間過長, 從而把客戶推給他行。

3.人員素質(zhì)制約。近年來由于減員增效政策的實施, 農(nóng)村網(wǎng)點員工老齡化現(xiàn)象嚴重, 40 歲以上員工占比較

大。大多數(shù)員工由于長期從事同一工種, 知識結(jié)構(gòu)單

一、風(fēng)險意識不強、工作創(chuàng)新能力低下、缺乏電腦操作技能和 市場營銷能力, 造成基層網(wǎng)點缺少經(jīng)營活力。加之城鄉(xiāng) 差別的客觀存在, 不少員工不能安心基層工作, 有的想盡 辦法調(diào)入城市, 有的存在等待網(wǎng)點撤并以后回城的想法。還有一些員工看不到發(fā)展希望, 從而安于現(xiàn)狀、不思進 取, 得過且過。員工隊伍素質(zhì)嚴重影響了網(wǎng)點經(jīng)營管理

和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

4.技術(shù)手段制約。囿于財力限制, 目前對農(nóng)村網(wǎng)點的 資源投入有限, 許多在城市中廣泛使用的自助設(shè)備如 ATM 機、CDM 機、POS 機等, 在多數(shù)農(nóng)村市場還沒有投入 使用, 致使離柜業(yè)務(wù)占比很低。同時, 電話銀行、金穗支付 通、網(wǎng)銀等電子銀行產(chǎn)品營銷不到位, 使得銀行卡強大的 自助功能和理財功能還沒有被廣大農(nóng)村客戶所接受, 沒 有能夠有效分流柜面業(yè)務(wù), 低效業(yè)務(wù)占用大量服務(wù)資源, 讓柜員疲于應(yīng)付簡單的業(yè)務(wù)處理, 削弱了柜員主動服務(wù) 客戶的能力。而且許多網(wǎng)點由于沒有進行分區(qū)改造, 網(wǎng)點 的經(jīng)營形象落后, 服務(wù)設(shè)施陳舊, 在同業(yè)競爭中處于下

風(fēng), 致使客戶流失。

三、加快農(nóng)村網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的對策建議

網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型發(fā)展, 其實質(zhì)就是: 網(wǎng)點經(jīng)營向個人業(yè)務(wù) 轉(zhuǎn)型, 網(wǎng)點功能向產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)型, 客戶服務(wù)向理財差異化 轉(zhuǎn)型, 服務(wù)手段向電子渠道轉(zhuǎn)型, 網(wǎng)點文化向以員工為中 心轉(zhuǎn)型, 網(wǎng)點環(huán)境向標準化管理轉(zhuǎn)型。基于這些, 筆者以 為當前必須高起點策劃、系統(tǒng)性推出、梯次化推進營業(yè)網(wǎng)

點的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

1.思想理念轉(zhuǎn)型。觀念決定思路, 思路決定出路, 思 想理念轉(zhuǎn)型是營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和前提。基層網(wǎng)點一 定要跳出傳統(tǒng)的柜面僅僅靠“文明用語”、“微笑服務(wù)”等 被動模式的經(jīng)營理念束縛, 充分認識在愈演愈烈的市場 競爭中, 要想求得速度、質(zhì)量、效益的三者和諧統(tǒng)一發(fā)展, 首先必須更新經(jīng)營理念, 真正樹立以客戶為中心, 以市場 為導(dǎo)向、以效益為目標的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營理念。以客戶 為中心, 突出網(wǎng)點對客戶的服務(wù)功能, 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展必須 從做“產(chǎn)品”向“做客戶”轉(zhuǎn)變;以市場為導(dǎo)向, 突出加強網(wǎng) 點的營銷功能, 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展必須從等客上門向主動走 進市場、營銷產(chǎn)品吸引客戶轉(zhuǎn)變;以效益為目標, 突出了 效益是銀行經(jīng)營的最終體現(xiàn), 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展及考核引導(dǎo)

必須從追求規(guī)模擴張向追求效益增長轉(zhuǎn)變。2.科學(xué)合理定位。農(nóng)村網(wǎng)點要把握金融發(fā)展趨勢, 對 營業(yè)網(wǎng)點功能重新進行科學(xué)定位, 從追求大而全的經(jīng)營 規(guī)模擴張, 轉(zhuǎn)變?yōu)橹铝τ谝詡€人業(yè)務(wù)為主, 將主要資源用 于個人銀行業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的拓展上, 為客戶提供全方 位的金融服務(wù)。一是全力抓好存款業(yè)務(wù), 網(wǎng)點要緊緊圍繞

做強存款業(yè)務(wù)這一主線, 既要追求規(guī)模的擴大, 更要追求 結(jié)構(gòu)的優(yōu)化, 為此要轉(zhuǎn)變營銷思路, 創(chuàng)新營銷方式, 以提 升員工柜面服務(wù)質(zhì)量為基礎(chǔ), 以實施走出去營銷客戶為 重點, 廣集信息, 廣挖儲源。二是認真做好信貸業(yè)務(wù)。農(nóng)村 網(wǎng)點信貸業(yè)務(wù)對吸引客戶、支持經(jīng)濟發(fā)展、增加銀行效益 至關(guān)重要, 要通過走進農(nóng)村、走進市場切實了解客戶生產(chǎn) 經(jīng)營的資金需求, 在把好信貸風(fēng)險的同時, 簡便放貸手 續(xù), 積極支持農(nóng)村客戶發(fā)展生產(chǎn)。當前, 可在農(nóng)村地區(qū)推 廣集代發(fā)工資、務(wù)工匯兌、小額信貸、儲蓄與消費等功能 于一體的的金穗“惠農(nóng)卡”, 根據(jù)客戶信用狀況及保證方

2008 年第6 期 經(jīng)營管理

式, 設(shè)置一定的透支取現(xiàn)額度, 從而提供更為方便的融

資, 以適應(yīng)農(nóng)村客戶的金融需求。

[3]

三是大力拓展中間業(yè)

務(wù)。充分利用農(nóng)行點多面廣、網(wǎng)絡(luò)順暢、客戶廣泛的優(yōu)勢, 主動營銷, 拓展以銀行卡為載體的代發(fā)工資、代收公用費 用等業(yè)務(wù), 以有效的吸引客戶, 擴大服務(wù)的輻射面。四是 著力做好理財服務(wù), 實行主動營銷客戶, 通過提供專業(yè)的 理財服務(wù), 為客戶提供量身定做的金融產(chǎn)品, 進行產(chǎn)品組 合營銷, 讓農(nóng)村廣大客戶也能享受專業(yè)的金融服務(wù), 成為

農(nóng)行忠實的客戶。

3.業(yè)務(wù)流程再造。一是必須按照“以客戶為中心”的 經(jīng)營理念對網(wǎng)點業(yè)務(wù)進行梳理, 優(yōu)化客戶服務(wù)、交易處理 和營銷維護流程, 實現(xiàn)分客戶、分區(qū)域的分層服務(wù), 滿足 客戶需要。二是設(shè)立與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)、熟悉銀行產(chǎn)品、具有營銷技巧的客戶經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理, 提供專業(yè)的咨詢 服務(wù)。三是調(diào)整會計制度, 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程, 通過調(diào)整會計 授權(quán)、簡化流程, 對阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展的相關(guān)制度大膽改革, 確保轉(zhuǎn)型網(wǎng)點業(yè)務(wù)運行順暢。四是在營業(yè)大廳內(nèi)設(shè)置現(xiàn) 金高柜服務(wù)區(qū)和非現(xiàn)金的低柜業(yè)務(wù)區(qū), 將非現(xiàn)金業(yè)務(wù)從 高柜區(qū)分流出來, 同時也允許部分低柜區(qū)柜員保留少量 現(xiàn)金和部分重要空白憑證, 實現(xiàn)復(fù)雜交易專業(yè)化處理, 以 提高服務(wù)效率的質(zhì)量。五是通過有效的業(yè)務(wù)分區(qū)、分流, 網(wǎng)點員工將工作的重心由單純處理業(yè)務(wù)向拓展優(yōu)質(zhì)客 戶、為客戶提供更多價值轉(zhuǎn)變, 由粗放型經(jīng)營向集約化經(jīng) 營轉(zhuǎn)變, 由傳統(tǒng)的單一柜面“微笑服務(wù)”向多元化、人性化

服務(wù)方式轉(zhuǎn)變。

4.改進服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)是體現(xiàn)銀行品牌價值的重要 載體, 服務(wù)轉(zhuǎn)型是銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要組成部分。當前, 優(yōu)質(zhì)服務(wù)的觀念已深入每一員工心中。但與新形勢下的 要求相比, 仍存在諸多不盡人意之處。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展要 始終把客戶滿意度作為服務(wù)的出發(fā)點和落腳點, 大力推

行“人性化、差別化、多元化”服務(wù), 精心打造具有自身特 色的服務(wù)品牌, 全面提高服務(wù)客戶能力。服務(wù)的基本要 求是服務(wù)規(guī)范, 如柜員在為客戶辦理業(yè)務(wù)過程中, 做到 來有迎聲、問有答聲、走有送聲。但僅此是不夠的, 還要 升華服務(wù)內(nèi)涵, 實行“以客戶滿意”為標準的“需求服務(wù)” 和“增值服務(wù)”, 追求讓客戶盡可能享受到超出預(yù)期的服 務(wù)結(jié)果。如通過為客戶提供綜合理財服務(wù), 為客戶提供 存款、代理保險、代理基金、股票行情等“一攬子”服務(wù), 最 大限度地滿足客戶的融資、理財?shù)冉鹑诜?wù)需求, 實現(xiàn)資

本、資產(chǎn)的增值。

5.提高員工素質(zhì)。網(wǎng)點員工是實現(xiàn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的最主 要因素, 是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。經(jīng)過多年的發(fā)展積累, 農(nóng)行農(nóng)村網(wǎng)點中有一支操作熟練、甘于奉獻、吃苦耐勞的 員工隊伍。但與現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營要求相比, 員工隊 伍老化嚴重、缺乏活力, 結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化, 層次還需提高。因 此, 要引進年輕的適用型人才, 同時對現(xiàn)有勞動組合進行 優(yōu)化, 推行前后臺業(yè)務(wù)分離, 簡化前臺工作內(nèi)容, 集中后 臺運營, 提高工作效率。在員工隊伍建設(shè)上, 要加大對員 工的培訓(xùn)力度, 以專業(yè)知識和業(yè)務(wù)技能為重點, 抓好新業(yè) 務(wù)、新知識的培訓(xùn), 提高在職人員的素質(zhì), 大力開展崗位 技術(shù)練兵活動, 全面提高員工業(yè)務(wù)技能;要鼓勵員工樹立 終身學(xué)習(xí)的觀念, 要求年輕員工多參加CFP、AFP 等理財 規(guī)劃師的社會性考試, 努力創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織;要針對性地 做好員工崗位輪換工作, 構(gòu)造一個員工系統(tǒng)掌握各類業(yè) 務(wù)知識層面的平臺, 培養(yǎng)復(fù)合型人才, 在同業(yè)競爭中取得

優(yōu)勢、贏得主動。

6.強化風(fēng)險管理。銀行是一個高風(fēng)險行業(yè), 每一項業(yè) 務(wù)、每一個操作環(huán)節(jié)都要與資金打交道, 市場風(fēng)險、信用 風(fēng)險、操作風(fēng)險無處不在, 稍有懈怠就會造成資金損失甚 至人身傷害。網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型發(fā)展, 必須實現(xiàn)管理的轉(zhuǎn)型。對 網(wǎng)點而言, 要建立全面風(fēng)險管理模式, 完善各項規(guī)章制 度, 推行包含事前防范、事中控制、事后檢查的全過程監(jiān) 控管理體系。員工也要樹立如履薄冰的風(fēng)險意識和規(guī)則 意識, 不斷學(xué)習(xí)法律法規(guī)和規(guī)章制度以及各項業(yè)務(wù)操作 流程, 準確掌握規(guī)則要點, 提高風(fēng)險識別能力、提高執(zhí)行 能力。要將執(zhí)行制度貫穿于業(yè)務(wù)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié), 從

我做起, 從小做起。

7.塑造服務(wù)文化。加強網(wǎng)點的企業(yè)文化建設(shè), 塑造新 型的服務(wù)文化。通過實現(xiàn)政策傾斜、加大經(jīng)濟補償、給予 更多發(fā)展機會等切實舉措, 讓廣大員工能夠清晰地看到 自己職業(yè)生涯規(guī)劃目標, 讓農(nóng)村網(wǎng)點成為能夠盡情施展 才華的舞臺, 甚至要讓農(nóng)村網(wǎng)點成為員工向往的事業(yè)平臺。通過這樣的正面激勵, 激發(fā)員工潛能, 增加員工工作 的主動性和創(chuàng)造性, 增強員工歸屬感, 使得員工更加關(guān)心

集體、熱愛工作, 充分尊重客戶, 從而讓客戶能夠充分體 會到農(nóng)行網(wǎng)點真誠的、別具一格的服務(wù)品位、服務(wù)文化, 以這樣的服務(wù)文化, 形成農(nóng)行良好的社會聲譽, 更好地促

進網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

總之, 農(nóng)村網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型發(fā)展, 是一次脫胎換骨的變 革, 是一次戰(zhàn)略發(fā)展的調(diào)整, 也是謀求長遠有效發(fā)展的一 項重要舉措, 需要各方面重視和大量的資源投入, 更需要

所有員工的不懈努力。

第二篇：農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的難點和對策分析

農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的難點和對策分析

蔣雁

1、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的意義

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是指網(wǎng)點的業(yè)務(wù)功能由核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變。具體來說，就是用統(tǒng)一的標準，規(guī)范網(wǎng)點的服務(wù)營銷模式，實現(xiàn)服務(wù)標準化和客戶體驗的一致性，以提高產(chǎn)品銷售能力，提升客戶滿意度。目前各家銀行都在積極推進網(wǎng)點功能的轉(zhuǎn)變，雖然每家銀行的方法和側(cè)重點不太一樣，但其目的是一樣的，就是提高網(wǎng)點的營銷和服務(wù)能力。

（1）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是增強市場競爭力的需要

金融市場開放以后，農(nóng)行面臨著國際先進銀行和國內(nèi)股份制銀行的激烈競爭。從目前看，由眾多網(wǎng)點構(gòu)成的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是農(nóng)行的優(yōu)勢之一。但顯而易見的是，農(nóng)行的網(wǎng)點主要集中于完成客戶交易和業(yè)務(wù)核算，營銷和服務(wù)能力及經(jīng)驗都明顯不足。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型主要是改進網(wǎng)點功能，解決服務(wù)標準化、規(guī)范化的問題，這也是服務(wù)差別化和專業(yè)化的重要前提，是提升商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)競爭力的關(guān)鍵。

（2）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是提高產(chǎn)品銷售能力的需要

銀行的零售業(yè)務(wù)與其他領(lǐng)域的零售業(yè)務(wù)并無兩樣，道理都是相通的，通過學(xué)習(xí)消費領(lǐng)域零售商的做法，可以為銀行的零售業(yè)務(wù)提供最好的借鑒。零售銀行關(guān)鍵是營銷能力，營銷能力體現(xiàn)在什么地方？最重要的就是網(wǎng)點，網(wǎng)點就如同“賣場”和特許連鎖經(jīng)營店?？蛻艚?jīng)理和電子渠道也很重要，但從國外先進銀行看，通過銀行網(wǎng)點銷售的零售產(chǎn)品仍然占主導(dǎo)地位。因此，快速提高網(wǎng)點的銷售能力是我們做好零售銀行業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。目前，我們沒有專門的銷售崗位、缺乏規(guī)范的銷售流程和銷售工具、對網(wǎng)點交叉銷售的激勵還不到位，這些都是我們的不足，只有通過轉(zhuǎn)型才能得到較好的解決。

（3）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是提升客戶滿意度的需要

目前農(nóng)行的客戶滿意度還不高，導(dǎo)致客戶不滿意的因素有很多，比如網(wǎng)點環(huán)境、服務(wù)效率和服務(wù)態(tài)度等?？偟目磥?，可以歸結(jié)為兩個大的方面：一是服務(wù)的標準化；二是服務(wù)的差別化。服務(wù)標準不統(tǒng)一，一個網(wǎng)點一個樣，一個柜員一個樣，參差不齊，客戶就會覺得我們不像一家銀行，而像幾百家，甚至幾千家銀行。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)網(wǎng)點崗位合理分工，有效防范網(wǎng)點風(fēng)險的客觀需要。通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，逐步實現(xiàn)高低柜業(yè)務(wù)的分離，交易與銷售的分離，根據(jù)客戶流量實施彈性排班，有利于網(wǎng)點進行合理的勞動組合；通過對業(yè)務(wù)流程的梳理，簡化操作，按照業(yè)務(wù)流程模塊統(tǒng)一設(shè)置崗位，有利于建立可測量的業(yè)務(wù)風(fēng)險控制體系。

2、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型存在的困境

（1）排隊現(xiàn)象嚴重

近幾年來，農(nóng)行在大力拓展中間業(yè)務(wù)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，網(wǎng)點業(yè)務(wù)量飛速增長。大量的中間業(yè)務(wù)雖然為銀行帶來了可觀的經(jīng)濟效益和社會效益。但也使網(wǎng)點人滿為患，經(jīng)常出現(xiàn)排長隊現(xiàn)象．網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量普遍下降。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，在排隊客戶中，絕大部分是中低端客戶，其占用了大量網(wǎng)點資源，優(yōu)質(zhì)大客戶被排擠，高端客戶逐步流失、網(wǎng)點效益增長乏力。網(wǎng)點遇到了業(yè)務(wù)增長越多，效益增長越慢的發(fā)展瓶頸。

（2）信息溝通受阻

傳統(tǒng)網(wǎng)點基于安全保衛(wèi)等因素考慮，均建立了嚴格的銀行、客戶隔離措施，這種傳統(tǒng)的柜臺模式使員工和客戶產(chǎn)生了隔閡，更隔離了兩者之問面對面的信息溝通。由于信息溝通受阻，造成柜臺員工完全處于被動的服務(wù)狀態(tài)，員工只能應(yīng)付客戶要求，無法對客戶進行業(yè)務(wù)分流和主動營銷，不僅喪失了很好的產(chǎn)品營銷機會，同時也無法給客戶提供良好的互動式服務(wù)。

（3）網(wǎng)點設(shè)施簡陋

日前農(nóng)行包括絕大多數(shù)國內(nèi)銀行的網(wǎng)點仍然只能為客戶提供傳統(tǒng)的人工服務(wù)和簡單的自助服務(wù)，缺少自助服務(wù)沒施，無法為客戶提供分流服務(wù)，客戶缺乏選擇余地，只能在柜臺辦理業(yè)務(wù)。即使在有存款機和取款機的網(wǎng)點，由于缺少引導(dǎo)，客戶通常也不會主動去使用設(shè)備，浪費了沒備資源。特別是對咨詢類客戶，由于網(wǎng)點缺少電話查詢和自助查詢終端，造成柜臺查詢業(yè)務(wù)大幅增加，而查詢業(yè)務(wù)本身并不為銀行創(chuàng)造任何價值。

（4）專業(yè)人才匱乏

傳統(tǒng)的員工培養(yǎng)方式造就了一大批技術(shù)操作型員工，員工素質(zhì)同質(zhì)化嚴重，無法為不同客戶提供不同服務(wù)。目前網(wǎng)點柜員的技能和素質(zhì)基本處于同一層次，缺少理財、咨詢等方面的專業(yè)人才。技術(shù)操作型員工只能滿足中小客戶的要求，無法為高端客戶提供理財、融資、資產(chǎn)規(guī)劃、客戶咨詢等增值或高價值服務(wù)，導(dǎo)致操作型人才冗余、專業(yè)型人才匱乏。

3、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的方向

（1）網(wǎng)點流程再造

國外優(yōu)秀銀行通過簡化與整合網(wǎng)點交易與后臺處理流程，如建立集中的客戶服務(wù)中心處理客戶服務(wù)、賬戶查詢與簡單交易等，提高網(wǎng)點運營效率并加強風(fēng)險控制。通過提升迎賓流程，如排隊管理、客戶咨詢、提供相關(guān)建議或自助設(shè)備使用輔導(dǎo)等流程，增加對潛在銷售機會的挖掘并提升服務(wù)質(zhì)量。通過優(yōu)化銷售流程，如交叉與升級銷售、客戶關(guān)系維護、客戶體驗等，增加網(wǎng)點銷售、加強客戶關(guān)系。

（2）組織和人員變革

農(nóng)行多數(shù)網(wǎng)點員工往往缺乏產(chǎn)品營銷和銷售必須具備的主動聆聽、口頭查詢、實況調(diào)查、業(yè)務(wù)關(guān)系培養(yǎng)和解決問題的能力，因而難以確定客戶潛在需要，并就這些需求提出銀行產(chǎn)品和服務(wù)建議。針對這些問題，銀行應(yīng)將網(wǎng)點員工的培訓(xùn)重點放在培養(yǎng)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)開發(fā)技巧上，包括各種軟技巧（如充分地聆聽客戶意見)，避免僅僅側(cè)重流程和產(chǎn)品知識的培訓(xùn)，對網(wǎng)點及員工的考核與激勵不再簡單地基于存貸額，而是對盈利、客戶關(guān)系、流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展的全面、平衡的考核。

（3）網(wǎng)點內(nèi)部設(shè)計

在網(wǎng)點重新裝修和新網(wǎng)點的設(shè)計中．應(yīng)包括各種自助式服務(wù)，以便將低價值的交易從柜臺上遷移出去，增加在大廳中四處走動回答客戶問題的員工，集中設(shè)置并開放查詢區(qū)，便于客戶瀏覽各種銀行信息與產(chǎn)品。另外，還應(yīng)設(shè)立觸摸屏式的互聯(lián)網(wǎng)工作站，便于客戶訪問銀行網(wǎng)站，獨立或通過銷售人員查尋各種信息。

（4）IT技術(shù)投資

盡管網(wǎng)點是重要的銀行渠道，但隨著渠道越來越豐富，只有在多渠道與架構(gòu)的支持下，才能真正實現(xiàn)網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)的價值。因此，在營銷和銷售流程中，網(wǎng)點必須與其他渠道緊密整合。而為了讓網(wǎng)點員工掌握其他渠道傳來的銷售機會，必須使用支持跨渠道交易的高級客戶信息與客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，不同渠道收集客戶行為、解析業(yè)務(wù)信息，并為客戶提供個性化的體驗。

4、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的對策和建議

（1）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要抓服務(wù)觀念轉(zhuǎn)變 按照轉(zhuǎn)型要求，業(yè)務(wù)職能不僅僅是能為客戶辦理傳統(tǒng)單一業(yè)務(wù)，而且可以為客戶辦理所有的銀行業(yè)務(wù)．網(wǎng)點職能的變化迫切需要柜員轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念。服務(wù)職能是指為客戶辦理業(yè)務(wù)時，柜員需要由被動受理向主動服務(wù)轉(zhuǎn)變，不僅滿足客戶的要求，同時為客戶提供理財、融資、咨詢等相關(guān)的銀行知識；營銷職能是指客戶到網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)是柜員向客戶營銷產(chǎn)品的最佳時機，也是維護客戶的最佳時機。

（2）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要抓員工素質(zhì)轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)網(wǎng)點的柜員主要根據(jù)客戶要求響應(yīng)服務(wù)，很少與客戶進行信息溝通和交流，造成柜員提供的服務(wù)單

一、層次較低、人性化不夠，大客戶滿意度不高。同時柜員也疲于應(yīng)付機械的存取款業(yè)務(wù)，也沒有機會對客戶進行主動服務(wù)，這一特點造就了一大批操作技能型員工。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后，由于服務(wù)內(nèi)容發(fā)生了根本變化，操作技能型員工將逐步減少，而素養(yǎng)全面的理財、營銷型員工將逐步增加。為了適應(yīng)這一變化．就需要對網(wǎng)點員工進行分層培訓(xùn)，除了留下適量操作技能型員工外，需要將更多的操作型員工通過培訓(xùn)和再學(xué)習(xí)，使其轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷人員或理財人員，員工在能力轉(zhuǎn)型的同時也要從思想與理念上轉(zhuǎn)軌，轉(zhuǎn)變等客上門觀念，增強服務(wù)和營銷意識，從被動轉(zhuǎn)向主動。

（3）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要抓電子渠道投入

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是要在不通過大規(guī)模增加人力資源的前提下，將機械式的人工服務(wù)分流到電子渠道，解放柜員勞動力，提高綜合效益。為了發(fā)揮網(wǎng)點的綜合效益，增加網(wǎng)點附加值，就必須有效分流柜面業(yè)務(wù)。為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)分流，必須對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行明確劃分，根據(jù)網(wǎng)點業(yè)務(wù)類型，在網(wǎng)點內(nèi)增加相應(yīng)的電子服務(wù)渠道，將原來需要的機械式人工服務(wù)進行分流。

（4）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要強化客戶心理管理

在客戶心理因素中，對于銀行網(wǎng)點渠道的服務(wù)來說，以客戶的等待心理對網(wǎng)點服務(wù)感知的影響最明顯、最常見(一般地講，客戶等待心理的特點主要是：靜止的、空虛的等待比移動的、充實的等待顯得更長；“服務(wù)前”的等待比“服務(wù)過程中”的等待顯得要長得多；焦急與渴望使等待時間變得難以忍受；不確知的等待比確知的等待顯得更長；毫無解釋的等待比得到解釋的等待顯得更長；不平等的等待比平等的等待顯得更長；孤獨的等待比集體等待更難受)。因此，在網(wǎng)點渠道的區(qū)域人員、設(shè)置和業(yè)務(wù)流程設(shè)計的細節(jié)上必須充分細致地契合客戶的等候心理(如大堂人員的配備，不同層級的客戶以及不同業(yè)務(wù)的及時分流，在服務(wù)等候區(qū)域采取縮短客戶等候時間感的格局設(shè)計或設(shè)施配置，及時準確的服務(wù)和產(chǎn)品信息與時間的告知與溝通等等)，盡量減少或避免客戶負面的等候心理的產(chǎn)生，并注意在客戶出現(xiàn)負面的等候心理時，及時地輔以補救服務(wù)管理，進行靈活的服務(wù)調(diào)整或象征性補償?shù)?，扭轉(zhuǎn)客戶的負面心理，確保客戶的滿意度。

第三篇：xx分理處網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建議

xx分理處網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建議

一、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的必要性。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型就是用統(tǒng)一的標準，規(guī)范網(wǎng)點的服務(wù)營銷模式，實現(xiàn)服務(wù)標準化和客戶體驗的一致性，以提高產(chǎn)品銷售能力，提升客戶滿意度。由于傳統(tǒng)網(wǎng)點存在著諸多難以解決的弊端，使得農(nóng)行傳統(tǒng)網(wǎng)點對業(yè)務(wù)發(fā)展的促進作用日漸減弱，有時甚至還會產(chǎn)生一定制約。目前我行網(wǎng)點中用于創(chuàng)造價值的營銷活動時間占比很低，網(wǎng)點人員的絕大部分時間都用于后臺處理與行政管理等，柜臺業(yè)務(wù)也大多是現(xiàn)金存取款，賬戶查詢、存折補登以及還款、掛失等低價值業(yè)務(wù)，加上業(yè)務(wù)在后臺處理和復(fù)核方面耗時較多，不僅大量耗費了網(wǎng)點資源，造成網(wǎng)點效率低下、盈利能力不強，而且也使網(wǎng)點沒有時間和精力去開發(fā)價值更高的客戶和業(yè)務(wù)。

在網(wǎng)點的空間布局、服務(wù)體系等方面是更多的從銀行操作角度考慮，網(wǎng)點的功能設(shè)臵大多以便于操作為出發(fā)點，缺乏對自身工作空間與客戶活動空間比例的合理設(shè)定，也沒有進行明顯的區(qū)域功能分割，更沒有設(shè)臵專門服務(wù)高端客戶的理財室，難以滿足分層服務(wù)的要求。業(yè)務(wù)流程和要求大多十分繁瑣復(fù)雜，且基本沒有網(wǎng)點現(xiàn)場管理和客戶服務(wù)流程，這與客戶簡便快捷辦理業(yè)務(wù)的要求產(chǎn)生了較大矛盾，也一定程度上引發(fā)并加劇了網(wǎng)點排隊現(xiàn)象，甚至造成網(wǎng)點經(jīng)營秩序的混亂。同時，柜員的服務(wù)和營銷意識不高，執(zhí)行服務(wù)規(guī)范和禮儀的主動性不強，大

多是為做業(yè)務(wù)而做業(yè)務(wù)，導(dǎo)致其在服務(wù)客戶、識別客戶、挖掘客戶上存在較大缺陷。

二，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型思路

在當前的經(jīng)濟環(huán)境下，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是銀行業(yè)競爭的重要依托，推進我行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型已時不我待。縣域網(wǎng)點在轉(zhuǎn)型上相對于市區(qū)的轉(zhuǎn)型落后更多，難度更大?，F(xiàn)在根據(jù)平XX分理處的具體情況提出以下建議：

（一）實施裝修改造。對營業(yè)網(wǎng)點進行了統(tǒng)一的裝修和環(huán)境布臵，設(shè)臵高低柜臺以及貴賓窗口的動態(tài)叫號，配備舒適的休息座椅和飲水機等服務(wù)設(shè)施，盡可能滿足客戶的各種需要。堅持不斷更新自助設(shè)備，增加ATM的投放，解決“發(fā)展”和“排隊”的 矛盾，為客戶提供了更人性化、更貼心的服務(wù)。

（二）優(yōu)化勞動組合，充實前臺?？茖W(xué)合理調(diào)度人力資源，實現(xiàn)柜面業(yè)務(wù)分柜辦理和高低柜業(yè)務(wù)分離。目前xx分理處只有兩個對外營業(yè)的現(xiàn)金窗口。受縣域經(jīng)濟環(huán)境的影響，顧客辦理的業(yè)務(wù)絕大多數(shù)都屬于低價值業(yè)務(wù)，并且大額存取現(xiàn)金的居多。同時有相當多的小額存取款轉(zhuǎn)賬的顧客也因為不懂得使用自助設(shè)備而選擇排隊等待辦理，造成柜臺擁堵的局面，貴賓客戶往往因得不到及時而舒適的服務(wù)而改投它行懷抱。XX分理處在地理位臵上靠近農(nóng)貿(mào)市場，小商戶存入零錢較多，根據(jù)規(guī)定，網(wǎng)點是不能拒絕受理零散存取，因此按照統(tǒng)一的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的筆數(shù)標準來配備人力資源，顯然是不合理的。在增加了ATM的投放

后，網(wǎng)點在維護自助機具上需要投入更多的人力和精力。因此，在對北大街分理處的改造上，應(yīng)該從網(wǎng)點實際出發(fā)，保留兩個現(xiàn)金窗口的同時，增加“零距離”非現(xiàn)金專柜工作人員，可以靈活受理非現(xiàn)金業(yè)務(wù)，特別是價值比較高的中間業(yè)務(wù)的客戶可以不用等待即可享受服務(wù)，也可以在第一時間做好自助機具的維護工作，緩解柜臺壓力。同時配備舒適的貴賓室，增加獨立的貴賓窗口，使高端客戶尊享賓至如歸的榮譽感。

（三）豐富柜員服務(wù)技能。加大網(wǎng)點員工聆聽能力、營銷技巧、溝通技巧、服務(wù)禮儀等的培訓(xùn)，強化規(guī)范禮儀培訓(xùn)，加強業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)，提高服務(wù)效率，要求員工能夠熟練、準確、合規(guī)地操作各種業(yè)務(wù)。

（四）優(yōu)化勞動組合，完善考核機制。著眼挖掘網(wǎng)點潛力，調(diào)整柜員職能分工。打破傳統(tǒng)的前臺和后臺、對公和對私崗位的分工限制。摒棄把與客戶接觸的一線員工臵于組織結(jié)構(gòu)底層的傳統(tǒng)做法，將一線員工視為“二階客戶”，形成一線員工直接為客戶服務(wù)，其他員工為一線員工提供服務(wù)和支持的組織結(jié)構(gòu)，使得客戶與員工交流的信息以最低的失真程度傳遞給管理決策層，提高決策支持效果。在網(wǎng)點員工中真正樹立收入憑貢獻、增資憑效益的思想，最大限度地發(fā)揮工資分配對員工的激勵作用。突出權(quán)責(zé)利統(tǒng)一的原則，明晰崗位和責(zé)任。改變傳統(tǒng)的以員工年齡、工作年限、用工方式等為參照系的員工考評模式，建立以員工崗位類型為基礎(chǔ)、以崗位職責(zé)任務(wù)為標準的績效考

核體系，實現(xiàn)對網(wǎng)點各崗位員工的有效激勵。突出價值導(dǎo)向的原則，激發(fā)員工營銷行為。考核應(yīng)以價值最大化為核心，明確效益指標包括網(wǎng)點綜合效益、產(chǎn)品計價收益、業(yè)務(wù)計件收益等與員工崗位和工資系數(shù)的掛鉤關(guān)系，實現(xiàn)直接到人。

（五）加強專職大堂經(jīng)理隊伍的配臵和管理。實行大堂經(jīng)理輪班制，確保大堂經(jīng)理在崗率100%，對大堂經(jīng)理的的職責(zé)進行了明確，并進一步加大對大堂經(jīng)理的培訓(xùn)力度，提高大堂經(jīng)理對VIP客戶識別和疏導(dǎo)能力，盡量多渠道、多手段去解決客戶等候時間長等服務(wù)管理工作中存在的突出問題。

第四篇：網(wǎng)點轉(zhuǎn)型材料

自助填單終端系統(tǒng)

自助填單系統(tǒng)是利用客戶在等待臨期間，在自動填單機上通過簡單的操作，預(yù)先進行單據(jù)填寫，生成有效的電子填單數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)傳輸至銀行柜面系統(tǒng)實現(xiàn)自動填充，優(yōu)化企業(yè)流程，免去手工錄入，從而縮短了臨柜時間，全面提升柜面工作效率。

1.優(yōu)化填單業(yè)務(wù)流程，提高柜面效率； 2.縮短客戶臨柜時間，提升客戶滿意度； 3.引導(dǎo)客戶自助規(guī)范填寫，無需柜員干預(yù)； 4.節(jié)約耗材，釋放柜員壓力； 5.提升業(yè)務(wù)量。

使用流程：

功能介紹：

第五篇：網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

1隨著經(jīng)濟新常態(tài)的出現(xiàn)，整個金融行業(yè)進入“冷冬”時節(jié)，同時互聯(lián)網(wǎng)金融給傳統(tǒng)金融行業(yè)帶來的沖擊越來越大，同業(yè)之間的競爭也愈加激烈，加快新形勢下零售網(wǎng)點的經(jīng)營轉(zhuǎn)型成了扭轉(zhuǎn)銀行經(jīng)營局面的重要措施。農(nóng)行河口支行積極響應(yīng)上級行政策，搶抓轉(zhuǎn)型發(fā)展的機遇，各網(wǎng)點出現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展的新氣象。

積極研判新形勢，把握轉(zhuǎn)型新方向。在新的歷史條件下，銀行業(yè)面臨著錯綜復(fù)雜的新形勢。外部經(jīng)營環(huán)境和以前大不一樣，新模式、新常態(tài)、新變化帶來新沖擊和新考驗;內(nèi)部經(jīng)營條件隨著外部經(jīng)營環(huán)境的變化而變化，對銀行提出了新條件、新標準、新要求。農(nóng)行河口支行在研判經(jīng)濟形勢的基礎(chǔ)上，確定了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向。

一是員工思想由傳統(tǒng)型調(diào)整為服務(wù)型。俗話說“泰山易移，本性難改”，員工觀念的轉(zhuǎn)化是銀行加強零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后續(xù)管理的第一要務(wù)。只有銀行各個層面的員工從思想觀念上接受了轉(zhuǎn)型、認識到了轉(zhuǎn)型的重要性和必要性，才有可能在轉(zhuǎn)型中主動學(xué)習(xí)、自覺按照轉(zhuǎn)型流程進行操作，真正將轉(zhuǎn)型做到從“形似”到“神似”。加強銀行領(lǐng)導(dǎo)班子以及轉(zhuǎn)型工作相關(guān)部門的溝通，為轉(zhuǎn)型推廣營造良好的生存環(huán)境;不斷強化與轉(zhuǎn)型網(wǎng)點的員工的溝通，特別是關(guān)鍵崗位員工，如網(wǎng)點經(jīng)理、柜員主管、個人客戶經(jīng)理、個人業(yè)務(wù)顧問，他們的觀念轉(zhuǎn)變是確保流程持續(xù)、穩(wěn)定執(zhí)行的重要一環(huán);在后續(xù)管理的溝通中要采取多種方法，一對多的“輔導(dǎo)會”，一對一的指導(dǎo)談話會等。

二是由人工網(wǎng)點調(diào)整為智能化網(wǎng)點。為進一步改善客戶體驗，提高服務(wù)效率，減少排隊時間，該行積極向上級行申請自助設(shè)備，大力推廣智能設(shè)備的廣泛應(yīng)用，降低柜臺服務(wù)壓力的同時為客戶提供更為現(xiàn)代化的便捷金融服務(wù)。目前，親自到網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)的客戶較之前已大為減少，更多的客戶選擇采用網(wǎng)上銀行或智能設(shè)備辦理業(yè)務(wù)。

三是由業(yè)務(wù)型網(wǎng)點調(diào)整為體驗網(wǎng)點。對于大多數(shù)的銀行而言，在較長時期內(nèi)網(wǎng)點仍將發(fā)揮重要的前沿陣地，網(wǎng)點仍然是銀行開展經(jīng)營、強化客戶體驗的重要平臺。隨著人們物質(zhì)水平的提高，手中客戶用資金越來越多，金融結(jié)算方式也更加便捷和網(wǎng)絡(luò)化，越來越多的客戶不再滿足于傳統(tǒng)服務(wù)，而是追求高品質(zhì)的個性化服務(wù)，這要求銀行競爭從拼數(shù)量向拼便捷、拼體驗等方面轉(zhuǎn)變。該行敏銳的把握住客戶的這一需求，將網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的關(guān)注點更多的放在如何提升客戶體驗和給客戶提供更便捷的服務(wù)上。目前，中青年客戶到網(wǎng)點單純?yōu)檗k理業(yè)務(wù)的越來越少了，他們的需求更多的是面向理財、基金、理財咨詢等更多的體驗式服務(wù)，在柜臺排隊等候的大多是年齡較大的老年客戶，他們的需求仍以結(jié)算為主。

四是由廣布局型調(diào)整為社區(qū)型。很多銀行都在大力發(fā)展社區(qū)銀行，該行也順應(yīng)這一趨勢，選取地區(qū)大型社區(qū)，把一個網(wǎng)點布置成“理財+自助”型的智能網(wǎng)點，給社區(qū)客戶提供了很大的便利，獲得了更多客戶的忠誠。

五是將競爭焦點由價格調(diào)整為服務(wù)。在目前存款理財化、利率市場化的大趨勢下，該行迅速轉(zhuǎn)變盈利理念，深入研究負債業(yè)務(wù)碎片化、客戶投資多元化的新形勢。一是著力提升在產(chǎn)品營銷過程中的服務(wù)質(zhì)量，提升現(xiàn)有產(chǎn)品對老客戶的粘性。利用售后管理營銷活動等方式吸收現(xiàn)有客戶對產(chǎn)品的反饋，加強產(chǎn)品的升級管理，穩(wěn)定客戶群體。二是強化創(chuàng)新產(chǎn)品對新客戶的吸引。通過調(diào)查問卷、跟蹤走訪、客戶普查等方式，利用互聯(lián)網(wǎng)思維研發(fā)符合客戶需求的創(chuàng)新產(chǎn)品。

2農(nóng)業(yè)銀行天津分行以人本管理為核心，深化培養(yǎng)全員主觀能動性，建立進步機制，激發(fā)員工潛能，打造內(nèi)生動力，促進網(wǎng)點向持續(xù)成長型轉(zhuǎn)變，網(wǎng)點經(jīng)營業(yè)績和客戶服務(wù)能力穩(wěn)步提升。截至9月末，該行已轉(zhuǎn)型網(wǎng)點日均存款點均增加7292萬元，個人貴賓客戶點均增加152戶，轉(zhuǎn)型網(wǎng)點客戶平均等候時間由24分鐘減少到8.7分鐘。

面對內(nèi)外部形勢變化，在前期網(wǎng)點文明標準化服務(wù)轉(zhuǎn)型和客戶關(guān)系管理轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，天津分行積極創(chuàng)新，進一步深化實施網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。該行堅持以人為本，注重發(fā)揮人的巨大作用，深挖員工潛能，實現(xiàn)了員工快速成長、業(yè)務(wù)快速發(fā)展、服務(wù)能力快速提升。該行推行“每天進步1%”理念，以員工自我提升為目標，通過夢想板、進步展示欄等方式，鼓勵員工及時反思，明確進步方向，創(chuàng)建“一網(wǎng)點一特色”的良好轉(zhuǎn)型文化。該行強化網(wǎng)點負責(zé)人現(xiàn)場管理職責(zé)，實施走動式和可追溯管理方式，提高網(wǎng)點負責(zé)人思考、管理、經(jīng)營三大能力，切實增強現(xiàn)場管控能力。同時，建立主動溝通機制，關(guān)心員工的成長，員工綜合素質(zhì)快速提升。

為進一步提升網(wǎng)點服務(wù)效率，天津分行運用標準化管理思想實施臨柜業(yè)務(wù)標準化改造，去繁就簡，實施集業(yè)務(wù)操作、營銷推薦、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、風(fēng)險防范為(博客,微博)一體的標準化作業(yè)，強化柜員服務(wù)意識、營銷意識與合規(guī)意識，提升服務(wù)效率。同時，該行以環(huán)境塑造為先導(dǎo)，通過實施網(wǎng)點6S管理，優(yōu)化網(wǎng)點整體工作環(huán)境和服務(wù)氛圍，提高員工團隊協(xié)作能力，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，提高網(wǎng)點標準化和精細化管理水平，進而提升員工的精神狀態(tài)，實現(xiàn)“人造物、物化人”的相互促進。

此外，天津分行通過強化科技支撐，增加自助發(fā)卡機、自助預(yù)處理機、自助回單機等機具，有效提高業(yè)務(wù)處理自助化水平，減輕柜員工作量，形成大堂人員、高低柜人員與自助機具間有機聯(lián)動的高效服務(wù)模式。結(jié)合業(yè)務(wù)流程及管理需要，該行應(yīng)用推廣網(wǎng)點標準化管理系統(tǒng)、多媒體POS機、移動營銷平臺、營銷響應(yīng)支持中心等信息系統(tǒng)，建立統(tǒng)一化、標準化的經(jīng)營管理模式，加強網(wǎng)點客戶識別能力，提升網(wǎng)點的客戶服務(wù)水平和管理水平。

3近年來，農(nóng)行江西新余分行以“布局合理化、業(yè)務(wù)綜合化、服務(wù)延伸化、隊伍優(yōu)秀化”為目標，積極推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，將網(wǎng)點逐步建設(shè)成為“功能完善、環(huán)境優(yōu)美、服務(wù)優(yōu)良、客戶滿意、團隊優(yōu)秀”業(yè)務(wù)營銷及客戶服務(wù)前沿陣地，取得了良好的工作成效。

為給客戶提供良好的服務(wù)環(huán)境和服務(wù)體驗，該行加快實施網(wǎng)點改造，全面建設(shè)精品網(wǎng)點、樣板網(wǎng)點，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、貴賓室”等多層次服務(wù)平臺。大堂區(qū)域為客戶進行叫號和分流，減少客戶等待時間；自助區(qū)域為客戶提供各種自助設(shè)備，引導(dǎo)和方便客戶自行操作；高柜區(qū)域主要辦理現(xiàn)金業(yè)務(wù)；低柜區(qū)域為客戶提供各種理財咨詢、辦理對公業(yè)務(wù)和非現(xiàn)金業(yè)務(wù)；貴賓室專門為貴賓客戶提供優(yōu)質(zhì)、便捷、快速的理財服務(wù)。

為緩解業(yè)務(wù)高峰期排隊現(xiàn)象，該行根據(jù)業(yè)務(wù)量變化情況，建立了與客戶流量變化相適應(yīng)的向彈性排班制度，合理設(shè)置彈性柜臺和服務(wù)窗口，最大限度地滿足客戶對柜臺辦理業(yè)務(wù)的需求，切實提高了柜面客戶服務(wù)效率和水平。

該行積極從提高網(wǎng)點隊伍綜合素質(zhì)入手，加大規(guī)范化服務(wù)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度。通過定期組織集中培訓(xùn)學(xué)習(xí)、自身觀摩模塊化演練、內(nèi)訓(xùn)師“傳、幫、帶”等多種方式，對網(wǎng)點各崗位人員進行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型培訓(xùn)，切實提高業(yè)務(wù)技能和服務(wù)水平。同時，在每日晨會中，安排情景演練和微笑服務(wù)環(huán)節(jié)，進一步強化了網(wǎng)點員工對規(guī)范化、標準化服務(wù)流程的掌握。

為鞏固網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成果，新余分行建立了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型提升考核機制。通過制定網(wǎng)點文明標準服務(wù)考核辦法，從網(wǎng)點環(huán)境、服務(wù)禮儀、柜臺員工、大堂經(jīng)理、內(nèi)外部檢查等方面，實行百分制量化考核?？己私Y(jié)果與崗位履職評價、績效考核、評先評優(yōu)掛鉤，并定期評選“最佳標桿網(wǎng)點”、“最美服務(wù)明星”、“最美微笑大使”，促進營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平持續(xù)提升。

為響應(yīng)上級行對網(wǎng)點深化經(jīng)營轉(zhuǎn)型的號召，農(nóng)行德州德城支行商貿(mào)區(qū)分理處按照上級行的工作部署認真展開行動，積極轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整人員配置，加強軟硬件學(xué)習(xí)應(yīng)用，落實管理責(zé)任，網(wǎng)點深化轉(zhuǎn)型工作開展的扎實有效。

加強學(xué)習(xí)，提高全員認識

在開始階段，該網(wǎng)點每天利用晨會時間向大家傳達有關(guān)會議的內(nèi)容，組織學(xué)習(xí)相關(guān)文件，學(xué)習(xí)省行營業(yè)部的先進經(jīng)驗，使員工在思想上認識到轉(zhuǎn)型的必要性和重要性，初步了解轉(zhuǎn)型的核心和內(nèi)容所在，進而實現(xiàn)思想上的轉(zhuǎn)型，為以后轉(zhuǎn)型工作的順利開展打下了堅實的基礎(chǔ)。

壓高增低，調(diào)整崗位配置

在支行下發(fā)深化轉(zhuǎn)型的具體工作部署后，該網(wǎng)點充分認識到壓高增低的重要性，加班加點高效完成了崗位調(diào)配。11月24日晚，利用夕會時間對崗位進行了調(diào)配，按照明確職責(zé)、模糊崗位的原則，由原來的1名大堂經(jīng)理、1名理財經(jīng)理兼低柜柜員、4名高柜柜員、調(diào)整為1名大堂主任兼理財經(jīng)理、1名大堂副理，1名低柜柜員，3名高柜柜員，并細化明確了各崗位的崗位職責(zé)。

熟戶認領(lǐng)，落實分戶到人

進入分戶階段時，由于網(wǎng)點共管戶3000余戶，工作量較大，為保證切實做到分戶到人、有效管戶，11月27、28和29日連續(xù)三天下班后網(wǎng)點全員進行了熟戶認領(lǐng)和對客戶的逐戶分解落實，明確了各管戶責(zé)任人的管戶范圍和數(shù)量。按照“熟戶認領(lǐng)，價值優(yōu)先”相結(jié)合的方式初步完成貴賓客戶指派管理，經(jīng)過指派后，確保了客戶“戶戶有人管”。并按照管戶責(zé)任在前期客戶建檔的基礎(chǔ)上，完成了對前100戶高端客戶的檔案整理，著重對各崗位人員的客戶管戶流程、要求及頻次進行了固化。在CCRM系統(tǒng)中，按照對公客戶管戶要求，結(jié)合實際，落實分解到人。

加強對系統(tǒng)、超級柜臺的學(xué)習(xí)與應(yīng)用

12月2日和3日網(wǎng)點員工在空閑時間觀摩學(xué)習(xí)了超級柜臺的業(yè)務(wù)操作，利用下班時間集中學(xué)習(xí)了客戶系統(tǒng)應(yīng)用，尤其是應(yīng)用性較強的CFE系統(tǒng)和信用卡營銷系統(tǒng)?？蛻粝到y(tǒng)應(yīng)用和超級柜臺是支撐網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型的硬件基礎(chǔ)，是員工必須掌握的技術(shù)技能?，F(xiàn)已初步了解和掌握了各系統(tǒng)應(yīng)用的基礎(chǔ)操作，為深化轉(zhuǎn)型后工作的順利進行打好了基礎(chǔ)。

扎實的工作取得了明顯效果，12月4日，分管行長及個金部人員到商貿(mào)區(qū)分理處進行深化網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型調(diào)研，并測試了網(wǎng)點員工對相關(guān)營銷系統(tǒng)的使用情況，該網(wǎng)點全體員工都順利通過了測試。支行分管領(lǐng)導(dǎo)肯定了該網(wǎng)點在深化轉(zhuǎn)型中做出的努力，并提出了褒獎和鼓勵。

5農(nóng)行墾利縣支行把深化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型試點工作當作全行的戰(zhàn)略工程來抓，高度重視，精心組織，周密安排，全行試點轉(zhuǎn)型工作緊鑼密鼓地展開，推動轉(zhuǎn)型試點工作向前邁出了堅實的一步。

為確保轉(zhuǎn)型工作的順利開展，農(nóng)行墾利縣支行成立了深化網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型試點工作領(lǐng)導(dǎo)小組，研究制定周密的實施方案，出臺轉(zhuǎn)型工作配檔表，把轉(zhuǎn)型任務(wù)分解落實到每個單位、細化到每個環(huán)節(jié)；做好網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的思想發(fā)動工作，該行連續(xù)兩次召開動員推進會，傳達上級行深化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型試點推廣會議精神，對深化網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型工作進行安排；加大對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的宣傳力度，通過經(jīng)管網(wǎng)、《墾利農(nóng)行信息》、《網(wǎng)點轉(zhuǎn)型動態(tài)》等載體編發(fā)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型信息，營造深化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的濃厚氛圍。

按照網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實施方案，該行分步實施，部分工作齊頭并進。一是向市行申請增加自助設(shè)備并鋪設(shè)線路，計劃在轄內(nèi)10個網(wǎng)點增設(shè)超級柜臺22臺，并于近期對已到貨的設(shè)備著手進行安裝。二是完善網(wǎng)點硬件設(shè)施配備，向市行申請定制黃金展示柜、文化墻等，在網(wǎng)點進行集中擺放，對產(chǎn)品進行全景展示；為較大的網(wǎng)點配備了6S便民服務(wù)臺，更好的體現(xiàn)網(wǎng)點的人文關(guān)懷；對網(wǎng)點的公告欄、宣傳欄及小型物品標件進行了統(tǒng)一更換；對低柜區(qū)叫號功能進行重點改造。三是開展人員定崗定責(zé)及缺職競聘工作，根據(jù)“壓高增低”勞動組合優(yōu)化標準，對各網(wǎng)點逐一進行分類，對網(wǎng)點人員進行定崗定責(zé)。按照《關(guān)于進一步優(yōu)化網(wǎng)點人力資源配置的方案》要求，全面整合擺布網(wǎng)點的人力資源，力爭達到滿負荷、高效率、低風(fēng)險的工作模式。通過競聘選拔的方式，把部分優(yōu)秀人員充實到大堂主任、客戶經(jīng)理的隊伍中，增強營業(yè)網(wǎng)點的客戶服務(wù)和產(chǎn)品銷售能力。轉(zhuǎn)型是當前工作中的重中之重。為了集全行之力，該行提出了“一切為轉(zhuǎn)型工作讓路”的理念，并賦予網(wǎng)點轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室可調(diào)度全行的所有資源的職責(zé)權(quán)利。全行群策群力，圍繞網(wǎng)點轉(zhuǎn)型做工作、下工夫。綜合管理部參與人力資源的配置、做好網(wǎng)點轉(zhuǎn)型設(shè)施改造工作；財會運營部實施運營流程改造，安裝調(diào)試電子設(shè)備；其他部室參與掛包網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型試點工作。組織開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)，通過員工大會、行長授課等形式，組織員工集中學(xué)習(xí)《轉(zhuǎn)型文件匯編》，使全行員工充分認識到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重大意義，熟悉網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的流程和要求，為深化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型試點工作順利開展奠定了堅實的基礎(chǔ)。