第一篇：農業(yè)銀行網(wǎng)點轉型的分析思考

農業(yè)銀行網(wǎng)點轉型的分析思考

現(xiàn)階段，營業(yè)網(wǎng)點的數(shù)量及規(guī)模，仍然是衡量銀行實力的基本指標，也是銀行參與市場競爭和擴大市場份額的重要手段。從理論上來講，健全、分布合理的網(wǎng)點網(wǎng)絡，可以保證整個市場上絕大多數(shù)實際和潛在的客戶都能得到銀行的產品和服務，從而實現(xiàn)銀行產品服務的銷售最大化。

——網(wǎng)點轉型中存在的問題

近年來，農行在網(wǎng)點轉型推進上圍繞提升網(wǎng)點綜合投入產出大方向，通過清晰規(guī)劃與分類定位、目標管理與考核驅動、上下聯(lián)動與公司業(yè)務個金業(yè)務聯(lián)動、管理指導與培訓輔導、業(yè)務流程與管理流程同步優(yōu)化等手段，初步激活了網(wǎng)點經營活力。

一是各級管理者對推動網(wǎng)點轉型的重視程度有待進一步提高。包括網(wǎng)點主任在內各級管理者對網(wǎng)點轉型的重視程度有待提高，相應的，對“網(wǎng)點為什么要轉型、怎么轉型、轉型有什么好處，不轉型有什么不利”的分析研究、學習領會有待深入，進而對此項工作重要性、意義和好處的普及宣傳有待加強。

二是推動網(wǎng)點轉型的分支行聯(lián)動機制、分行部門前中后臺管理協(xié)調機制尚未建立到位。網(wǎng)點轉型工作千頭萬緒，牽一發(fā)而動全身，由于種種原因，盡管轉型工作己經開展了，但有關管理協(xié)調機制、管理協(xié)作機制仍然缺位虛位，這使自上而下管理推動網(wǎng)點轉型的力量和資源投入受到很大限制，這就極大制約了網(wǎng)點轉型工作的實際推進速度和實效。

三是有關人員隊伍的知識技能和綜合素質還不能滿足網(wǎng)點轉型的要求。網(wǎng)點轉型的出發(fā)點是人的轉型，最終落腳點也是人的轉型。然而由于現(xiàn)階段農行適應新形勢需要的人力資源管理與績效管理尚未完全跟上，作為從不同角度配合與推動網(wǎng)點轉型的網(wǎng)點一線員工及有關專業(yè)管理人員的知識技能和綜合素質，尚不能適應網(wǎng)點轉型的新形勢和新要求。

四是作為推動網(wǎng)點轉型基礎工程的網(wǎng)點物理建設進度不高。這方面有總分行資源分配架構限制的因素，有網(wǎng)點轉型項目管理協(xié)調努力程度的因素，但也有轄內部分支行網(wǎng)點建設有關管理決斷過于遲緩的因素。

——網(wǎng)點轉型的下一步努力方向

優(yōu)化建立網(wǎng)點轉型的全行性管理協(xié)調溝通機制。為進一步強化對網(wǎng)點轉型的管理推動，促進此項工作早見成效、快見成效，各級行要成立以行長為主任的“網(wǎng)點轉型領導委員會”，并就此建立前中后臺網(wǎng)點管理協(xié)調機制，并積極理清不同部門在網(wǎng)點轉型中的職能定位和職責分工。

摸索推進網(wǎng)點分類管理，為板塊化管理做準備。依托網(wǎng)點KPI考評結果，結合本行實際，推進網(wǎng)點分類工作的細化，包括研究細化不同類別網(wǎng)點的資源配置標準和績效評價標準等，特別是網(wǎng)點人力資源配置的標準化，如近期可從摸索規(guī)范網(wǎng)點人員排班入手，通過優(yōu)化員工勞動組合，提高網(wǎng)點在服務營銷工作上的時間分配等。

進一步抓好網(wǎng)點人員的思想轉型的問題。人的思想轉型是網(wǎng)點轉型的先決條件，進一步抓好網(wǎng)點主任的思想轉型，講清講透網(wǎng)點轉型的利害關系，并要求網(wǎng)點主任言傳身教，將認識的轉變傳導給員工，落實到具體工作。其次是要做好網(wǎng)點員工的思想轉型，要從員工的發(fā)展、員工與農行的命運出發(fā)，指導協(xié)助網(wǎng)點主任做好網(wǎng)點員工思想轉型工作。

第二篇：農業(yè)銀行網(wǎng)點轉型的難點和對策分析

農業(yè)銀行網(wǎng)點轉型的難點和對策分析

蔣雁

1、網(wǎng)點轉型的意義

網(wǎng)點轉型是指網(wǎng)點的業(yè)務功能由核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變。具體來說，就是用統(tǒng)一的標準，規(guī)范網(wǎng)點的服務營銷模式，實現(xiàn)服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。目前各家銀行都在積極推進網(wǎng)點功能的轉變，雖然每家銀行的方法和側重點不太一樣，但其目的是一樣的，就是提高網(wǎng)點的營銷和服務能力。

（1）網(wǎng)點轉型是增強市場競爭力的需要

金融市場開放以后，農行面臨著國際先進銀行和國內股份制銀行的激烈競爭。從目前看，由眾多網(wǎng)點構成的服務網(wǎng)絡是農行的優(yōu)勢之一。但顯而易見的是，農行的網(wǎng)點主要集中于完成客戶交易和業(yè)務核算，營銷和服務能力及經驗都明顯不足。網(wǎng)點轉型主要是改進網(wǎng)點功能，解決服務標準化、規(guī)范化的問題，這也是服務差別化和專業(yè)化的重要前提，是提升商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務競爭力的關鍵。

（2）網(wǎng)點轉型是提高產品銷售能力的需要

銀行的零售業(yè)務與其他領域的零售業(yè)務并無兩樣，道理都是相通的，通過學習消費領域零售商的做法，可以為銀行的零售業(yè)務提供最好的借鑒。零售銀行關鍵是營銷能力，營銷能力體現(xiàn)在什么地方？最重要的就是網(wǎng)點，網(wǎng)點就如同“賣場”和特許連鎖經營店?？蛻艚浝砗碗娮忧酪埠苤匾珡膰庀冗M銀行看，通過銀行網(wǎng)點銷售的零售產品仍然占主導地位。因此，快速提高網(wǎng)點的銷售能力是我們做好零售銀行業(yè)務的關鍵。目前，我們沒有專門的銷售崗位、缺乏規(guī)范的銷售流程和銷售工具、對網(wǎng)點交叉銷售的激勵還不到位，這些都是我們的不足，只有通過轉型才能得到較好的解決。

（3）網(wǎng)點轉型是提升客戶滿意度的需要

目前農行的客戶滿意度還不高，導致客戶不滿意的因素有很多，比如網(wǎng)點環(huán)境、服務效率和服務態(tài)度等?？偟目磥?，可以歸結為兩個大的方面：一是服務的標準化；二是服務的差別化。服務標準不統(tǒng)一，一個網(wǎng)點一個樣，一個柜員一個樣，參差不齊，客戶就會覺得我們不像一家銀行，而像幾百家，甚至幾千家銀行。網(wǎng)點轉型是實現(xiàn)網(wǎng)點崗位合理分工，有效防范網(wǎng)點風險的客觀需要。通過網(wǎng)點轉型，逐步實現(xiàn)高低柜業(yè)務的分離，交易與銷售的分離，根據(jù)客戶流量實施彈性排班，有利于網(wǎng)點進行合理的勞動組合；通過對業(yè)務流程的梳理，簡化操作，按照業(yè)務流程模塊統(tǒng)一設置崗位，有利于建立可測量的業(yè)務風險控制體系。

2、網(wǎng)點轉型存在的困境

（1）排隊現(xiàn)象嚴重

近幾年來，農行在大力拓展中間業(yè)務，不斷開發(fā)新產品，網(wǎng)點業(yè)務量飛速增長。大量的中間業(yè)務雖然為銀行帶來了可觀的經濟效益和社會效益。但也使網(wǎng)點人滿為患，經常出現(xiàn)排長隊現(xiàn)象．網(wǎng)點服務質量普遍下降。據(jù)有關調查顯示，在排隊客戶中，絕大部分是中低端客戶，其占用了大量網(wǎng)點資源，優(yōu)質大客戶被排擠，高端客戶逐步流失、網(wǎng)點效益增長乏力。網(wǎng)點遇到了業(yè)務增長越多，效益增長越慢的發(fā)展瓶頸。

（2）信息溝通受阻

傳統(tǒng)網(wǎng)點基于安全保衛(wèi)等因素考慮，均建立了嚴格的銀行、客戶隔離措施，這種傳統(tǒng)的柜臺模式使員工和客戶產生了隔閡，更隔離了兩者之問面對面的信息溝通。由于信息溝通受阻，造成柜臺員工完全處于被動的服務狀態(tài)，員工只能應付客戶要求，無法對客戶進行業(yè)務分流和主動營銷，不僅喪失了很好的產品營銷機會，同時也無法給客戶提供良好的互動式服務。

（3）網(wǎng)點設施簡陋

日前農行包括絕大多數(shù)國內銀行的網(wǎng)點仍然只能為客戶提供傳統(tǒng)的人工服務和簡單的自助服務，缺少自助服務沒施，無法為客戶提供分流服務，客戶缺乏選擇余地，只能在柜臺辦理業(yè)務。即使在有存款機和取款機的網(wǎng)點，由于缺少引導，客戶通常也不會主動去使用設備，浪費了沒備資源。特別是對咨詢類客戶，由于網(wǎng)點缺少電話查詢和自助查詢終端，造成柜臺查詢業(yè)務大幅增加，而查詢業(yè)務本身并不為銀行創(chuàng)造任何價值。

（4）專業(yè)人才匱乏

傳統(tǒng)的員工培養(yǎng)方式造就了一大批技術操作型員工，員工素質同質化嚴重，無法為不同客戶提供不同服務。目前網(wǎng)點柜員的技能和素質基本處于同一層次，缺少理財、咨詢等方面的專業(yè)人才。技術操作型員工只能滿足中小客戶的要求，無法為高端客戶提供理財、融資、資產規(guī)劃、客戶咨詢等增值或高價值服務，導致操作型人才冗余、專業(yè)型人才匱乏。

3、網(wǎng)點轉型的方向

（1）網(wǎng)點流程再造

國外優(yōu)秀銀行通過簡化與整合網(wǎng)點交易與后臺處理流程，如建立集中的客戶服務中心處理客戶服務、賬戶查詢與簡單交易等，提高網(wǎng)點運營效率并加強風險控制。通過提升迎賓流程，如排隊管理、客戶咨詢、提供相關建議或自助設備使用輔導等流程，增加對潛在銷售機會的挖掘并提升服務質量。通過優(yōu)化銷售流程，如交叉與升級銷售、客戶關系維護、客戶體驗等，增加網(wǎng)點銷售、加強客戶關系。

（2）組織和人員變革

農行多數(shù)網(wǎng)點員工往往缺乏產品營銷和銷售必須具備的主動聆聽、口頭查詢、實況調查、業(yè)務關系培養(yǎng)和解決問題的能力，因而難以確定客戶潛在需要，并就這些需求提出銀行產品和服務建議。針對這些問題，銀行應將網(wǎng)點員工的培訓重點放在培養(yǎng)優(yōu)秀的業(yè)務開發(fā)技巧上，包括各種軟技巧（如充分地聆聽客戶意見)，避免僅僅側重流程和產品知識的培訓，對網(wǎng)點及員工的考核與激勵不再簡單地基于存貸額，而是對盈利、客戶關系、流程、學習與發(fā)展的全面、平衡的考核。

（3）網(wǎng)點內部設計

在網(wǎng)點重新裝修和新網(wǎng)點的設計中．應包括各種自助式服務，以便將低價值的交易從柜臺上遷移出去，增加在大廳中四處走動回答客戶問題的員工，集中設置并開放查詢區(qū)，便于客戶瀏覽各種銀行信息與產品。另外，還應設立觸摸屏式的互聯(lián)網(wǎng)工作站，便于客戶訪問銀行網(wǎng)站，獨立或通過銷售人員查尋各種信息。

（4）IT技術投資

盡管網(wǎng)點是重要的銀行渠道，但隨著渠道越來越豐富，只有在多渠道與架構的支持下，才能真正實現(xiàn)網(wǎng)點網(wǎng)絡的價值。因此，在營銷和銷售流程中，網(wǎng)點必須與其他渠道緊密整合。而為了讓網(wǎng)點員工掌握其他渠道傳來的銷售機會，必須使用支持跨渠道交易的高級客戶信息與客戶關系管理系統(tǒng)，不同渠道收集客戶行為、解析業(yè)務信息，并為客戶提供個性化的體驗。

4、網(wǎng)點轉型的對策和建議

（1）網(wǎng)點轉型要抓服務觀念轉變 按照轉型要求，業(yè)務職能不僅僅是能為客戶辦理傳統(tǒng)單一業(yè)務，而且可以為客戶辦理所有的銀行業(yè)務．網(wǎng)點職能的變化迫切需要柜員轉變服務觀念。服務職能是指為客戶辦理業(yè)務時，柜員需要由被動受理向主動服務轉變，不僅滿足客戶的要求，同時為客戶提供理財、融資、咨詢等相關的銀行知識；營銷職能是指客戶到網(wǎng)點辦理業(yè)務是柜員向客戶營銷產品的最佳時機，也是維護客戶的最佳時機。

（2）網(wǎng)點轉型要抓員工素質轉型

傳統(tǒng)網(wǎng)點的柜員主要根據(jù)客戶要求響應服務，很少與客戶進行信息溝通和交流，造成柜員提供的服務單

一、層次較低、人性化不夠，大客戶滿意度不高。同時柜員也疲于應付機械的存取款業(yè)務，也沒有機會對客戶進行主動服務，這一特點造就了一大批操作技能型員工。網(wǎng)點轉型后，由于服務內容發(fā)生了根本變化，操作技能型員工將逐步減少，而素養(yǎng)全面的理財、營銷型員工將逐步增加。為了適應這一變化．就需要對網(wǎng)點員工進行分層培訓，除了留下適量操作技能型員工外，需要將更多的操作型員工通過培訓和再學習，使其轉變?yōu)闋I銷人員或理財人員，員工在能力轉型的同時也要從思想與理念上轉軌，轉變等客上門觀念，增強服務和營銷意識，從被動轉向主動。

（3）網(wǎng)點轉型要抓電子渠道投入

網(wǎng)點轉型是要在不通過大規(guī)模增加人力資源的前提下，將機械式的人工服務分流到電子渠道，解放柜員勞動力，提高綜合效益。為了發(fā)揮網(wǎng)點的綜合效益，增加網(wǎng)點附加值，就必須有效分流柜面業(yè)務。為了實現(xiàn)業(yè)務分流，必須對現(xiàn)有業(yè)務進行明確劃分，根據(jù)網(wǎng)點業(yè)務類型，在網(wǎng)點內增加相應的電子服務渠道，將原來需要的機械式人工服務進行分流。

（4）網(wǎng)點轉型要強化客戶心理管理

在客戶心理因素中，對于銀行網(wǎng)點渠道的服務來說，以客戶的等待心理對網(wǎng)點服務感知的影響最明顯、最常見(一般地講，客戶等待心理的特點主要是：靜止的、空虛的等待比移動的、充實的等待顯得更長；“服務前”的等待比“服務過程中”的等待顯得要長得多；焦急與渴望使等待時間變得難以忍受；不確知的等待比確知的等待顯得更長；毫無解釋的等待比得到解釋的等待顯得更長；不平等的等待比平等的等待顯得更長；孤獨的等待比集體等待更難受)。因此，在網(wǎng)點渠道的區(qū)域人員、設置和業(yè)務流程設計的細節(jié)上必須充分細致地契合客戶的等候心理(如大堂人員的配備，不同層級的客戶以及不同業(yè)務的及時分流，在服務等候區(qū)域采取縮短客戶等候時間感的格局設計或設施配置，及時準確的服務和產品信息與時間的告知與溝通等等)，盡量減少或避免客戶負面的等候心理的產生，并注意在客戶出現(xiàn)負面的等候心理時，及時地輔以補救服務管理，進行靈活的服務調整或象征性補償?shù)?，扭轉客戶的負面心理，確保客戶的滿意度。

第三篇：網(wǎng)點轉型思考

關注客戶體驗促進網(wǎng)點轉型的思考

一、現(xiàn)狀

銀行作為服務經濟的提供者，身處激烈的市場競爭和信息技術高度發(fā)達的環(huán)境中，產品和服務被復制的難度越來越小，速度越來越快，同質化抹平了產品和服務創(chuàng)新的優(yōu)勢，傳統(tǒng)的創(chuàng)新難以保證銀行競爭的優(yōu)勢。為此，筆者認為，銀行的一切都可以復制，但只有客戶的體驗不可復制。因此，只有關注和提升客戶體驗，才能確保商業(yè)銀行處于競爭的優(yōu)勢地位。銀行的客戶無論是個人客戶還是法人客戶，首先是作為人而存在，他們的行為既包含理性的一面，當然也包含感性的一面。

通常我們會遇到這樣的情景：一個客戶到銀行匯款，雖然前面等候的人很多，但為了達到匯款的目的，這名客戶不得不耐心地等候，這就是客戶的理性思維決定了他的行為。如果與此同時，附近還有一個銀行網(wǎng)點，雖然等候的人也很多，但環(huán)境很好，夏天有空調，營業(yè)員熱情有禮，這名客戶也許就會選擇去那個環(huán)境好的網(wǎng)點辦理匯款，這時就是客戶的理性思維決定了他的行為。其實在這兩個銀行的網(wǎng)點，他們所提供的產品銀行匯款是一樣的，都能滿足客戶最基本的需求，但最終客戶選擇的結果卻是環(huán)境好的網(wǎng)點，這就是因為他們提供的體驗不同而帶來的差別。銀行的產品可以很容易復制，而客戶對銀行產品的體驗卻無法復制。這種客戶體驗的差異也正是銀行差異化競爭的基礎。同時也是

銀行競爭力的直接體現(xiàn)。

二、對策

提升客戶體驗，推進網(wǎng)點轉型，一要關注客戶的感官體驗，強化網(wǎng)點建設。銀行的一線網(wǎng)點，直接面對客戶，每天都要受到客戶的評頭論足。因此留給客戶的第一感官印象十分重要。人們都愿意到窗明幾凈、規(guī)范整潔、規(guī)模大、檔次高的網(wǎng)點辦理業(yè)務。因此一線網(wǎng)點必須加快網(wǎng)點硬轉型，加強網(wǎng)點建設，按照上級行的統(tǒng)一VI設計，規(guī)范網(wǎng)點布局、合理內部分區(qū)、優(yōu)化配置設備、提高標準化建設層次水平。二要關注客戶的思維體驗，強化產品創(chuàng)新。思維重在創(chuàng)意，體驗貴在驚喜。以蘋果為代表的智能手機很快淘汰傳統(tǒng)手機，最主要的原因就是智能手機海量的應用程序不斷帶給使用者驚喜，讓人感覺無所不能，雖然智能手機價格普遍較高，但人們還是毫不猶豫選擇使用。因此銀行必須不斷推出新產品，網(wǎng)點必須不斷推出新服務，讓客戶得到意想不到的驚喜收獲。比如舉行針對貴賓客戶的理財、養(yǎng)生等講座活動，在客戶中征集產品創(chuàng)意等，引導客戶，使客戶感覺到自己與眾不同富有創(chuàng)意，提高網(wǎng)點的營銷層次和品位。三要關注客戶的行為體驗，優(yōu)化服務流程?？蛻舻男袨橹苯訉е裸y行競爭的結果。因此必須認真研究客戶的行為，找出不同層次客戶的行為體驗需求，有的放矢采取不同的營銷方法。要根據(jù)網(wǎng)點類型、客戶、功能定位，確定適合網(wǎng)點的崗位配置，明確崗位職責，優(yōu)化崗位配備，對于大眾客戶，重點要擴大業(yè)務辦理渠道，提高辦理業(yè)務的速度，減少客戶等候的時間，提供標準化服務。對于貴賓客戶，就需要加強專業(yè)化服務，提供私人專屬服務，增強業(yè)務的私密性和個性化。四要關注客戶的情感體驗，提升服務理念。商業(yè)銀行業(yè)務競爭的本質還是客戶競爭。因此銀行一線網(wǎng)點的員工要善于和客戶交流，與客戶交朋友。現(xiàn)代銀行競爭激烈，現(xiàn)代社會充滿浮躁，人與人之間也許滿眼功利，在這種環(huán)境下，情感交流就顯得尤為重要。也許平時的一顰一笑、一唱一和、節(jié)日的一個問候、一個祝福，關鍵時刻的一臂之力或者舉手之勞，都會帶給客戶心靈的愉悅，不斷鞏固強化這一種情感體驗，就能帶來長久的利益。五要關注客戶的相關體驗，樹立品牌形象。商業(yè)銀行要提高品牌意識，一線網(wǎng)點要注重銀行的品牌形象，強化品牌宣傳，引導客戶信任自己的品牌，以自己的品牌為榮。（揚州農行營業(yè)部）

作者：揚州農行營業(yè)部

第四篇：農業(yè)銀行基層網(wǎng)點市場競爭力思考

農業(yè)銀行基層網(wǎng)點市場競爭力思考

摘要

回顧國內商業(yè)銀行的發(fā)展歷程，我國四大國有商業(yè)銀行能具備目前的市場競爭優(yōu)勢，與其它中外資銀行相比，更多依靠的是計劃經濟體制下確立的壟斷地位。1979年我行恢復并定位為負責農村金融業(yè)務的國家專業(yè)銀行，后隨著國內金融改革的不斷深入，才逐漸轉變發(fā)展成為綜合性商業(yè)銀行。

2006年我國金融市場全面對外開放，日趨激烈的市場競爭對四大國有商業(yè)銀行，特別是剛經歷股份制改革，萬事待興的農業(yè)銀行提出了新的要求和挑戰(zhàn)。筆者認為，商業(yè)銀行的核心競爭力最終會表現(xiàn)在兩個方面，一是客戶服務水平；二是風險控制能力。這兩個方面緊密聯(lián)系，相互依存。兩者歸根到底統(tǒng)一于現(xiàn)代商業(yè)銀行“以客戶為中心，以市場為導向”的理念和機制。具體到商業(yè)銀行基層網(wǎng)點，則可體現(xiàn)為網(wǎng)點布局、市場定位、人員結構、客戶服務及風險控制等方面。

關鍵詞：網(wǎng)點布局 市場定位 人員結構 客戶服務

基層網(wǎng)點是目前商業(yè)銀行業(yè)務經營的基礎，基層網(wǎng)點數(shù)量多、覆蓋面廣是農業(yè)銀行在同業(yè)競爭中的顯著優(yōu)勢。但隨著我國金融業(yè)的發(fā)展、客戶需求的轉變和提升，農業(yè)銀行基層網(wǎng)點服務功能單

一、營銷能力弱化等問題日益突出。在金融業(yè)已經全面對外開放、我行順利完成股份制改革并確立“面向三農、商業(yè)運作”市場定位的新形勢下，如何加強網(wǎng)點功能建設，為客戶提供優(yōu)質服務，已成為全行上下迫切需要解決的問題之一。

一、當前農業(yè)銀行基層網(wǎng)點的建設現(xiàn)狀和存在問題

以湖南省懷化市迎豐支行以例，該行系扁平化支行，地處懷化市迎豐中路與紅星南路交匯處，現(xiàn)有在職員工17人。比較同區(qū)域它行網(wǎng)點，該行基礎建設目前存在一些問題，這些問題在農業(yè)銀行基層網(wǎng)點也普遍存在。

1、網(wǎng)點布局和形象有待提升。以湖南省懷化市迎豐支行為例，該行營業(yè)廳始裝修于2000年初，與同區(qū)域他行網(wǎng)點比較裝潢老舊，網(wǎng)點營業(yè)大廳結構為長條形，空間狹窄，平臺形象欠佳。在部分基層網(wǎng)點，類似問題不同程度地存在，與日益增長的客戶群體和日趨復雜化的金融業(yè)務需求相比，與我行經營目標戰(zhàn)略轉型的要求相比，已經和正在影響著全行品牌形象的提升和業(yè)務的發(fā)展。

2、在網(wǎng)點功能建設方面，在向股份制商業(yè)銀行轉變的過程中，基層網(wǎng)點的功能趨于單一，網(wǎng)點市場定位不夠清晰。懷化分行部分網(wǎng)點資產業(yè)務發(fā)展不足，只能履行簡單的存取款、交易結算職能，不能適應全行經營戰(zhàn)略轉型和經營業(yè)務發(fā)展的需要。能夠達到“客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務分流”標準的綜合性網(wǎng)點少之又少。

3、在人員結構方面，部分基層網(wǎng)點人員短缺，人員結構不合理。一方面，基層網(wǎng)點員工總量偏少。懷化分行雖然近幾年提高機關員工準入標準，但并不能因此優(yōu)化人員結構。機關與基層網(wǎng)點人員比例的不協(xié)調、人員流動的僵化，不論在哪個方面考慮，都必定影響全行各項業(yè)務的進一步開展，影響基層網(wǎng)點員工工作的主動能動性，且部分基層網(wǎng)點無專職大堂經理，配備了大堂經理的，綜合素質普遍不高，不能夠為客戶提供良好的咨詢、引導和理財?shù)确?。另一方面，基層網(wǎng)點員工結構亟待調整。由于多年來的撤點減員，加之多年來未引入新人，致使基層員工的年齡結構和知識結構一直沒有得到有效改善，服務能力和對外形象提升較慢。

4、服務客戶群體不盡合理。隨著網(wǎng)絡技術、產品功能和服務水平的不斷提升，基層網(wǎng)點服務的客戶迅速增加。但由于缺乏有效的客戶價值甄別標準，在中高端客戶不斷增加的同時，低效客戶也大量涌入。在個人優(yōu)質客戶管理系統(tǒng)功能不盡完善的情況下，大量低端客戶不僅占用基層網(wǎng)點的服務資源，也對優(yōu)質客戶間接形成了擠壓和驅逐，這也是造成網(wǎng)點排隊嚴重的重要原因?？陀^地說，這樣的客戶結構，除增加大量業(yè)務量以外，并沒有我行帶來任何實質意義上的發(fā)展。

5、部分業(yè)務流程繁冗，管理鏈條長?，F(xiàn)行內部分業(yè)務手續(xù)過于繁瑣，環(huán)節(jié)多、時間長，中高端客戶望而卻步。這制約資產和中間業(yè)務發(fā)展的重要因素。部分網(wǎng)點扁平化后人員較少，除質押貸款業(yè)務以外，其它低風險資產業(yè)務無法辦理?；痉展δ艿膯适?，使得優(yōu)質客戶的需求很難滿足，在一定程度上導致了中高端客戶的流失。

6、收入分配總量不足，基層員工報酬偏低?，F(xiàn)全行上下過分強調計價考核，以此來激勵基層員工開展各項業(yè)務。計價考核是把雙刃劍，過猶不及?；鶎訂T工基本工資收入標準如何確定，應以同地區(qū)同行業(yè)工資收入、本行人均實現(xiàn)利潤為參考。過份壓縮工資收入分配總量，再以計價工資刺激基層員工開展各項業(yè)務，對本已年齡結構斷層的農業(yè)銀行來講，在基層員工人員穩(wěn)定性、工作積極性、社會公信度及人才招聘等多個方面都將會產生不利影響?，F(xiàn)多數(shù)基層員工入行時間較長，經歷過農業(yè)銀行的多次改革，比較得出的不匹配的勞動報酬和不復從前的社會優(yōu)越感，是影響員工個體工作積極性的因素之一。單純依靠基層網(wǎng)點再考核人為平衡員工收入差距，那只是基層領導者的個人魅力，并非整個公司體制改變的結果。勞動報酬結構失衡，必定加劇公司的兩極分化。勞動和報酬的“剪刀化”趨勢，也必將使得基層各項業(yè)務的開展缺乏動力，從而導致全行各項活動推動困難。

二、提升基層網(wǎng)點市場競爭力的對策

基層網(wǎng)點是農業(yè)銀行經營戰(zhàn)略轉型的重要組成部分，加強網(wǎng)點功能建設對于提高農業(yè)銀行的綜合競爭力包括市場競爭力都具有十分重要的意義。在股份制改革的大背景下，應當在明確基層網(wǎng)點功能和定位基礎上，堅持以客戶和業(yè)務結構調整為主線，以改進資源配置、完善激勵政策、優(yōu)化業(yè)務流程為重點，充分借鑒國內外先進銀行經驗，加快基層網(wǎng)點轉型和功能建設步伐。

1、推進基層網(wǎng)點轉型和功能建設

（1）推進基層網(wǎng)點由“交易結算型”向“營銷服務型”轉變?，F(xiàn)基層網(wǎng)點柜員多數(shù)工作服務于繁冗的柜臺支付結算業(yè)務，基層網(wǎng)點轉型，首先需采取有效措施分流低效客戶和低效業(yè)務，節(jié)約人力物力加強高效業(yè)務的引導咨詢和理財產品的咨詢營銷力量，提升基層網(wǎng)點的營銷服務功能。

（2）對基層網(wǎng)點實行差異化功能定位。對基層網(wǎng)點功能的定位忌千篇一律，應當因地制宜、不同網(wǎng)點依各自特點差異化對待。同樣是城區(qū)網(wǎng)點，所處地理位置、發(fā)展?jié)摿?、客流量和業(yè)務量、服務水平和人員素質不同，在網(wǎng)點功能建設上也應有差異化功能定位。對有一定歷史基礎和規(guī)模的網(wǎng)點，應充分利用網(wǎng)點自身業(yè)務發(fā)展優(yōu)勢，發(fā)揮資產或中間業(yè)務產品營銷主力軍的作用，按照“客戶分層、功能分類、網(wǎng)點分區(qū)、業(yè)務分流”的原則，建設成為精品網(wǎng)點、理財服務中心，形成為中高端客戶群體服務的品牌服務網(wǎng)點；對規(guī)模相對較小的網(wǎng)點，應根據(jù)所在區(qū)域人員結構等特點，主辦一種或幾種特色業(yè)務，逐步發(fā)展成為某些產品的特色化服務網(wǎng)點。

（3）推行基層網(wǎng)點功能分區(qū)建設。

通過分區(qū)，改變客戶隨意到柜臺辦理業(yè)務的無序狀態(tài)，通過大堂經理和叫號服務，引導不同客戶群體在不同區(qū)域辦理對應業(yè)務。對業(yè)務量較大但受場地限制不具備全面功能分區(qū)的基層網(wǎng)點，應根據(jù)實際情況進行合理的功能分區(qū)，盡可能分流低效客戶和低效業(yè)務，以滿足高端客戶金融需求。對客流量和業(yè)務量較小但地理位置優(yōu)越的城區(qū)網(wǎng)點可視情況改造成自助銀行。

2、加快客戶和業(yè)務結構調整。在明確基層網(wǎng)點定位的基礎上，對網(wǎng)點實行差異化功能分區(qū)，以調整網(wǎng)點業(yè)務結構及所服務客戶群體。一是加

強基層網(wǎng)點自助服務區(qū)建設，加大自助設備投放力度，對單純查詢、支付結算等低效業(yè)務進行引導，自助服務，有效分流柜面業(yè)務。二是加大對優(yōu)質客戶的營銷力度，轉變傳統(tǒng)服務理念，使網(wǎng)點由簡單低層次的微笑、滿意服務，轉變?yōu)楦邔哟巍⒏吒郊又档脑鲋捣?，全方位滿足中高端客戶需求。

3、加強基層網(wǎng)點人力資源建設。建立一支適合基層網(wǎng)點發(fā)展的員工隊伍。針對目前基層網(wǎng)點員工的年齡結構、知識結構現(xiàn)狀，應按照市場化用工方式，招聘一批適合基層網(wǎng)點工作需要的青年員工，逐步形成穩(wěn)定有序的人力資源梯次結構。同時，也應把培訓作為重要的資本投入，通過建立全方位的培訓體系，激活存量人力資源，提高基層網(wǎng)點員工綜合素質。二是加大資源分配的傾斜力度。一方面應確保基層網(wǎng)點正常運營費用和網(wǎng)點員工工資收入；另一方面，在費用配置方面，也應當進一步向基層網(wǎng)點傾斜，增加基層網(wǎng)點在固定資產、網(wǎng)點改造等方面的投入，盡快改善基層網(wǎng)點的社會形象和服務能力。

4、加大產品創(chuàng)新力度。首先，對不同地區(qū)應提高對當?shù)厥袌龊涂蛻粜枨蟮捻憫俣?，研發(fā)一批適應發(fā)展趨勢、滿足客戶需求的新產品，以提高基層網(wǎng)點以差異化沖擊中高端市場的能力。其次應建立健全新產品推廣后跟蹤服務機制，為新產品的營銷推廣和維護管理提供科學的決策依據(jù)。新的產品推出后，總會有不盡人意的地方需要進一步完善，譬如，潛在產品使用者在對不同商業(yè)銀行同類產品的選擇中，往往優(yōu)先選擇較具公信力商業(yè)銀行的、使用成本較低的、產品使用業(yè)務手續(xù)簡便的產品使用。

結束語

商業(yè)銀行基層網(wǎng)點市場競爭力的提升，最大限度體現(xiàn)于其社會公信力。商業(yè)銀行作為經營管理信用的特殊服務企業(yè)，其市場競爭力的高低不僅僅取決于專業(yè)化技術特質，更取決于大眾對其文化上的認同、價值觀的認同、情感上的認同，包括社會美譽度、公眾認可度、市場影響度。農業(yè)銀行作為國有四大商業(yè)銀行之一，在商業(yè)化大潮中，更應順應潮流，借股份制改革契機，發(fā)揮點多面廣的優(yōu)勢，認識到自身不足，組織引導，加強基層網(wǎng)點建設，完滿完成項俊波董事長提出的3510戰(zhàn)略目標。

第五篇：農業(yè)銀行基層網(wǎng)點市場競爭力思考

農業(yè)銀行基層網(wǎng)點市場競爭力思考

摘 要

回顧國內商業(yè)銀行的發(fā)展歷程，我國四大國有商業(yè)銀行能具備目前的市場競爭優(yōu)勢，與其它中外資銀行相比，更多依靠的是計劃經濟體制下確立的壟斷地位。1979年我行恢復并定位為負責農村金融業(yè)務的國家專業(yè)銀行，后隨著國內金融改革的不斷深入，才逐漸轉變發(fā)展成為綜合性商業(yè)銀行。

2006年我國金融市場全面對外開放，日趨激烈的市場競爭對四大國有商業(yè)銀行，特別是剛經歷股份制改革，萬事待興的農業(yè)銀行提出了新的要求和挑戰(zhàn)。筆者認為，商業(yè)銀行的核心競爭力最終會表現(xiàn)在兩個方面，一是客戶服務水平；二是風險控制能力。這兩個方面緊密聯(lián)系，相互依存。兩者歸根到底統(tǒng)一于現(xiàn)代商業(yè)銀行“以客戶為中心，以市場為導向”的理念和機制。具體到商業(yè)銀行基層網(wǎng)點，則可體現(xiàn)為網(wǎng)點布局、市場定位、人員結構、客戶服務及風險控制等方面。

關鍵詞：網(wǎng)點布局 市場定位 人員結構 客戶服務

基層網(wǎng)點是目前商業(yè)銀行業(yè)務經營的基礎，基層網(wǎng)點數(shù)量多、覆蓋面廣是農業(yè)銀行在同業(yè)競爭中的顯著優(yōu)勢。但隨著我國金融業(yè)的發(fā)展、客戶需求的轉變和提升，農業(yè)銀行基層網(wǎng)點服務功能單

一、營銷能力弱化等問題日益突出。在金融業(yè)已經全面對外開放、我行順利完成股份制改革并確立“面向三農、商業(yè)運作”市場定位的新形勢下，如何加強網(wǎng)點功能建設，為客戶提供優(yōu)質服務，已成為全行上下迫切需要解決的問題之一。

一、當前農業(yè)銀行基層網(wǎng)點的建設現(xiàn)狀和存在問題

以湖南省懷化市迎豐支行以例，該行系扁平化支行，地處懷化市迎豐中路與紅星南路交匯處，現(xiàn)有在職員工17人。比較同區(qū)域它行網(wǎng)點，該行基礎建設目前存在一些問題，這些問題在農業(yè)銀行基層網(wǎng)點也普遍存在。

1、網(wǎng)點布局和形象有待提升。以湖南省懷化市迎豐支行為例，該行營業(yè)廳始裝修于2000年初，與同區(qū)域他行網(wǎng)點比較裝潢老舊，網(wǎng)點營業(yè)大廳結構為長條形，空間狹窄，平臺形象欠佳。在部分基層網(wǎng)點，類似問題不同程度地存在，與日益增長的客戶群體和日趨復雜化的金融業(yè)務需求相比，與我行經營目標戰(zhàn)略轉型的要求相比，已經和正在影響著全行品牌形象的提升和業(yè)務的發(fā)展。

2、在網(wǎng)點功能建設方面，在向股份制商業(yè)銀行轉變的過程中，基層網(wǎng)點的功能趨于單一，網(wǎng)點市場定位不夠清晰。懷化分行部分網(wǎng)點資產業(yè)務發(fā)展不足，只能履行簡單的存取款、交易結算職能，不能適應全行經營戰(zhàn)略轉型和經營業(yè)務發(fā)展的需要。能夠達到“客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務分流”標準的綜合性網(wǎng)點少之又少。

3、在人員結構方面，部分基層網(wǎng)點人員短缺，人員結構不合理。一方面，基層網(wǎng)點員工總量偏少。懷化分行雖然近幾年提高機關員工準入標準，但并不能因此優(yōu)化人員結構。機關與基層網(wǎng)點人員比例的不協(xié)調、人員流動的僵化，不論在哪個方面考慮，都必定影響全行各項業(yè)務的進一步開展，影響基層網(wǎng)點員工工作的主動能動性，且部分基層網(wǎng)點無專職大堂經理，配備了大堂經理的，綜合素質普遍不高，不能夠為客戶提供良好的咨詢、引導和理財?shù)确铡Ａ硪环矫?，基層網(wǎng)點員工結構亟待調整。由于多年來的撤點減員，加之多年來未引入新人，致使基層員工的年齡結構和知識結構一直沒有得到有效改善，服務能力和對外形象提升較慢。

4、服務客戶群體不盡合理。隨著網(wǎng)絡技術、產品功能和服務水平的不斷提升，基層網(wǎng)點服務的客戶迅速增加。但由于缺乏有效的客戶價值甄別標準，在中高端客戶不斷增加的同時，低效客戶也大量涌入。在個人優(yōu)質客戶管理系統(tǒng)功能不盡完善的情況下，大量低端客戶不僅占用基層網(wǎng)點的服務資源，也對優(yōu)質客戶間接形成了擠壓和驅逐，這也是造成網(wǎng)點排隊嚴重的重要原因?？陀^地說，這樣的客戶結構，除增加大量業(yè)務量以外，并沒有我行帶來任何實質意義上的發(fā)展。

5、部分業(yè)務流程繁冗，管理鏈條長?，F(xiàn)行內部分業(yè)務手續(xù)過于繁瑣，環(huán)節(jié)多、時間長，中高端客戶望而卻步。這制約資產和中間業(yè)務發(fā)展的重要因素。部分網(wǎng)點扁平化后人員較少，除質押貸款業(yè)務以外，其它低風險資產業(yè)務無法辦理?；痉展δ艿膯适?，使得優(yōu)質客戶的需求很難滿足，在一定程度上導致了中高端客戶的流失。

6、收入分配總量不足，基層員工報酬偏低?，F(xiàn)全行上下過分強調計價考核，以此來激勵基層員工開展各項業(yè)務。計價考核是把雙刃劍，過猶不及?；鶎訂T工基本工資收入標準如何確定，應以同地區(qū)同行業(yè)工資收入、本行人均實現(xiàn)利潤為參考。過份壓縮工資收入分配總量，再以計價工資刺激基層員工開展各項業(yè)務，對本已年齡結構斷層的農業(yè)銀行來講，在基層員工人員穩(wěn)定性、工作積極性、社會公信度及人才招聘等多個方面都將會產生不利影響?，F(xiàn)多數(shù)基層員工入行時間較長，經歷過農業(yè)銀行的多次改革，比較得出的不匹配的勞動報酬和不復從前的社會優(yōu)越感，是影響員工個體工作積極性的因素之一。單純依靠基層網(wǎng)點再考核人為平衡員工收入差距，那只是基層領導者的個人魅力，并非整個公司體制改變的結果。勞動報酬結構失衡，必定加劇公司的兩極分化。勞動和報酬的“剪刀化”趨勢，也必將使得基層各項業(yè)務的開展缺乏動力，從而導致全行各項活動推動困難。

二、提升基層網(wǎng)點市場競爭力的對策

基層網(wǎng)點是農業(yè)銀行經營戰(zhàn)略轉型的重要組成部分，加強網(wǎng)點功能建設對于提高農業(yè)銀行的綜合競爭力包括市場競爭力都具有十分重要的意義。在股份制改革的大背景下，應當在明確基層網(wǎng)點功能和定位基礎上，堅持以客戶和業(yè)務結構調整為主線，以改進資源配置、完善激勵政策、優(yōu)化業(yè)務流程為重點，充分借鑒國內外先進銀行經驗，加快基層網(wǎng)點轉型和功能建設步伐。

1、推進基層網(wǎng)點轉型和功能建設

（1）推進基層網(wǎng)點由“交易結算型”向“營銷服務型”轉變?，F(xiàn)基層網(wǎng)點柜員多數(shù)工作服務于繁冗的柜臺支付結算業(yè)務，基層網(wǎng)點轉型，首先需采取有效措施分流低效客戶和低效業(yè)務，節(jié)約人力物力加強高效業(yè)務的引導咨詢和理財產品的咨詢營銷力量，提升基層網(wǎng)點的營銷服務功能。

（2）對基層網(wǎng)點實行差異化功能定位。對基層網(wǎng)點功能的定位忌千篇一律，應當因地制宜、不同網(wǎng)點依各自特點差異化對待。同樣是城區(qū)網(wǎng)點，所處地理位置、發(fā)展?jié)摿?、客流量和業(yè)務量、服務水平和人員素質不同，在網(wǎng)點功能建設上也應有差異化功能定位。對有一定歷史基礎和規(guī)模的網(wǎng)點，應充分利用網(wǎng)點自身業(yè)務發(fā)展優(yōu)勢，發(fā)揮資產或中間業(yè)務產品營銷主力軍的作用，按照“客戶分層、功能分類、網(wǎng)點分區(qū)、業(yè)務分流”的原則，建設成為精品網(wǎng)點、理財服務中心，形成為中高端客戶群體服務的品牌服務網(wǎng)點；對規(guī)模相對較小的網(wǎng)點，應根據(jù)所在區(qū)域人員結構等特點，主辦一種或幾種特色業(yè)務，逐步發(fā)展成為某些產品的特色化服務網(wǎng)點。

（3）推行基層網(wǎng)點功能分區(qū)建設。

通過分區(qū)，改變客戶隨意到柜臺辦理業(yè)務的無序狀態(tài)，通過大堂經理和叫號服務，引導不同客戶群體在不同區(qū)域辦理對應業(yè)務。對業(yè)務量較大但受場地限制不具備全面功能分區(qū)的基層網(wǎng)點，應根據(jù)實際情況進行合理的功能分區(qū)，盡可能分流低效客戶和低效業(yè)務，以滿足高端客戶金融需求。對客流量和業(yè)務量較小但地理位置優(yōu)越的城區(qū)網(wǎng)點可視情況改造成自助銀行。

2、加快客戶和業(yè)務結構調整。在明確基層網(wǎng)點定位的基礎上，對網(wǎng)點實行差異化功能分區(qū)，以調整網(wǎng)點業(yè)務結構及所服務客戶群體。一是加 強基層網(wǎng)點自助服務區(qū)建設，加大自助設備投放力度，對單純查詢、支付結算等低效業(yè)務進行引導，自助服務，有效分流柜面業(yè)務。二是加大對優(yōu)質客戶的營銷力度，轉變傳統(tǒng)服務理念，使網(wǎng)點由簡單低層次的微笑、滿意服務，轉變?yōu)楦邔哟?、高附加值的增值服務，全方位滿足中高端客戶需求。

3、加強基層網(wǎng)點人力資源建設。建立一支適合基層網(wǎng)點發(fā)展的員工隊伍。針對目前基層網(wǎng)點員工的年齡結構、知識結構現(xiàn)狀，應按照市場化用工方式，招聘一批適合基層網(wǎng)點工作需要的青年員工，逐步形成穩(wěn)定有序的人力資源梯次結構。同時，也應把培訓作為重要的資本投入，通過建立全方位的培訓體系，激活存量人力資源，提高基層網(wǎng)點員工綜合素質。二是加大資源分配的傾斜力度。一方面應確?；鶎泳W(wǎng)點正常運營費用和網(wǎng)點員工工資收入；另一方面，在費用配置方面，也應當進一步向基層網(wǎng)點傾斜，增加基層網(wǎng)點在固定資產、網(wǎng)點改造等方面的投入，盡快改善基層網(wǎng)點的社會形象和服務能力。

4、加大產品創(chuàng)新力度。首先，對不同地區(qū)應提高對當?shù)厥袌龊涂蛻粜枨蟮捻憫俣?，研發(fā)一批適應發(fā)展趨勢、滿足客戶需求的新產品，以提高基層網(wǎng)點以差異化沖擊中高端市場的能力。其次應建立健全新產品推廣后跟蹤服務機制，為新產品的營銷推廣和維護管理提供科學的決策依據(jù)。新的產品推出后，總會有不盡人意的地方需要進一步完善，譬如，潛在產品使用者在對不同商業(yè)銀行同類產品的選擇中，往往優(yōu)先選擇較具公信力商業(yè)銀行的、使用成本較低的、產品使用業(yè)務手續(xù)簡便的產品使用。

結束語

商業(yè)銀行基層網(wǎng)點市場競爭力的提升，最大限度體現(xiàn)于其社會公信力。商業(yè)銀行作為經營管理信用的特殊服務企業(yè)，其市場競爭力的高低不僅僅取決于專業(yè)化技術特質，更取決于大眾對其文化上的認同、價值觀的認同、情感上的認同，包括社會美譽度、公眾認可度、市場影響度。農業(yè)銀行作為國有四大商業(yè)銀行之一，在商業(yè)化大潮中，更應順應潮流，借股份制改革契機，發(fā)揮點多面廣的優(yōu)勢，認識到自身不足，組織引導，加強基層網(wǎng)點建設，完滿完成項俊波董事長提出的3510戰(zhàn)略目標。